第一篇：豐田汽車公關(guān)案例

案例一：豐田汽車召回門

事件主角：豐田汽車

發(fā)生時(shí)間：2010年2月-3月

危機(jī)根源：產(chǎn)品質(zhì)量故障

危機(jī)類型：產(chǎn)品危機(jī)

關(guān)注指數(shù)：★★★★★

事件過(guò)程：

由于油門踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開始在全球大規(guī)模召回車輛，總裁全球“巡回道歉”。

在“召回門”愈演愈烈之時(shí)，中國(guó)國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局就豐田車加速踏板等缺陷發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)警示通告，希望消費(fèi)者謹(jǐn)慎使用部分車型，同時(shí)在全國(guó)范圍內(nèi)搜集缺陷信息。

2010年3月1日，豐田汽車公司總裁豐田章男在北京舉行記者會(huì)，就大規(guī)模召回事件進(jìn)行說(shuō)明，并向中國(guó)消費(fèi)者道歉，并宣布召回豐田在中國(guó)銷售的多款品牌汽車。過(guò)去十年一直高速發(fā)展豐田公司，遇到了重大的危機(jī)打擊，公司發(fā)展速度將大受影響。

危機(jī)案例評(píng)點(diǎn)與分析：

2008年豐田全球銷售額超過(guò)美國(guó)三大汽車廠商的總和，令業(yè)界驚呼：世界汽車業(yè)迎來(lái)豐田時(shí)代!誰(shuí)能預(yù)料，高速發(fā)展的豐田模式竟然隱藏著巨大的缺陷——快速的擴(kuò)張、對(duì)于市場(chǎng)份額過(guò)度追求使得豐田忽視了地企業(yè)質(zhì)量生命線的嚴(yán)謹(jǐn)把控，數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的豐田車存在嚴(yán)重的質(zhì)量隱患。2009年突然爆發(fā)的豐田“踏板門”危機(jī)事件其實(shí)就是企業(yè)過(guò)往細(xì)微質(zhì)量瑕疵的集中性顯現(xiàn)后果。

面對(duì)洶涌而來(lái)的危機(jī)，豐田的危機(jī)公關(guān)策略曾經(jīng)出現(xiàn)重大失誤，遲滯、傲慢、抓不住重點(diǎn)，這反映了一家全球性的制造公司危機(jī)意識(shí)的不足。豐田公司的危機(jī)公關(guān)經(jīng)歷了一個(gè)從早期的“不作為”、“動(dòng)作遲緩”，到后來(lái)的不得不“正面出擊”、“全力布局”的過(guò)程。隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對(duì)措施，甚至公司總裁在美國(guó)國(guó)會(huì)的聽(tīng)證會(huì)上掉著眼淚表示對(duì)此事件負(fù)責(zé)，并及時(shí)跑到中國(guó)向中國(guó)消費(fèi)者道歉。然而，多數(shù)媒體并沒(méi)有因此而改變對(duì)豐田的指責(zé)，“道歉來(lái)得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負(fù)面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。然而，豐田公司的處理，仍然兩次錯(cuò)失解決危機(jī)的主導(dǎo)權(quán)。

但幸好豐田認(rèn)識(shí)到自身的錯(cuò)誤，重新制定危機(jī)策略，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行召回，并積極與消費(fèi)者溝通，總裁親身現(xiàn)身致歉，上書政府承認(rèn)錯(cuò)誤，豐田危機(jī)方始沒(méi)有越演越烈。

“態(tài)度決定命運(yùn)”，對(duì)危機(jī)事件來(lái)說(shuō)，這句話再也貼切不過(guò)了。在危機(jī)事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過(guò)關(guān)，方法就算有所欠缺也會(huì)挽回?fù)p失;而態(tài)度不好，再好的方法也會(huì)無(wú)濟(jì)于事。這也是對(duì)于豐田在此次“召回門”事件中的一大啟示。

第二篇：豐田汽車案例學(xué)習(xí)心得

《豐田汽車案例》學(xué)習(xí)心得

1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車工業(yè)公司。但在整個(gè)數(shù)30年代和40年代該公司發(fā)展緩慢，只是到了二戰(zhàn)之后，豐田汽車公司才加快了發(fā)展步伐。它們通過(guò)引進(jìn)歐美技術(shù)，在美國(guó)的汽車技術(shù)專家和管理專家的指導(dǎo)下，很快掌握了先進(jìn)的汽車生產(chǎn)和管理技術(shù)，并根據(jù)日本民族的特點(diǎn)，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，并不斷加以完善提高，大大提高了工廠生產(chǎn)效率和產(chǎn)品汽車在本世紀(jì)60年代末即大量涌入北美市場(chǎng)。1972年，該公司累計(jì)生產(chǎn)汽車1000萬(wàn)輛。

70年代是豐田汽車公司飛速發(fā)展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時(shí)間，該公司就生產(chǎn)了1000萬(wàn)輛汽車，年產(chǎn)汽車達(dá)到200多萬(wàn)輛。進(jìn)入80年代，豐田汽車公司的產(chǎn)銷量仍然直線上升，到90年代初，它年產(chǎn)汽車已經(jīng)超過(guò)了400萬(wàn)輛接近500萬(wàn)輛，擊敗福特汽車公司，汽車產(chǎn)量名列世界第二。豐田汽車公司60、70年代是日本國(guó)內(nèi)自我成長(zhǎng)期，80年代之后，開始了它全面走向世界的國(guó)際戰(zhàn)略。它先后在，美國(guó)、英國(guó)以及東南亞建立獨(dú)資或合資企業(yè)，并將汽車研究發(fā)展中心合建在當(dāng)?shù)?，?shí)施當(dāng)?shù)匮芯块_發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)的國(guó)際化戰(zhàn)略。

豐田生產(chǎn)方式已被世界公認(rèn)為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，并將其思想、理念和技術(shù)體系概括為精益生產(chǎn)，豐田生產(chǎn)的本質(zhì)就是美國(guó)的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應(yīng)用。豐田方式最重要的是它的經(jīng)營(yíng)理念。豐田模式可以總結(jié)出兩大支柱：持續(xù)改進(jìn)和尊重員工。持續(xù)改進(jìn)是豐田企業(yè)經(jīng)營(yíng)最基本的方法，它挑戰(zhàn)所有事情，其精髓含義是個(gè)人貢獻(xiàn)的實(shí)際改善，更重要的是創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，接收并保持變革的環(huán)境。要?jiǎng)?chuàng)造這種環(huán)境，就必須尊重員工，此為豐田模式的第二個(gè)支柱，豐田汽車公司為員工提供就業(yè)保障，通過(guò)促使員工積極參與工作的改進(jìn)

而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作。

通過(guò)對(duì)豐田生產(chǎn)方式和管理模式的研究，我們可以學(xué)習(xí)很多比較使用的管理工具及品質(zhì)改善方法，包括準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、持續(xù)改進(jìn)、一個(gè)流、自動(dòng)化和生產(chǎn)均衡化等，這些生產(chǎn)技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具與技巧并不是豐田管理模式的最重要的貢獻(xiàn)。換句話說(shuō)，豐田的成功根源在于它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)與文化，而且它能制定有效策略，建立堅(jiān)實(shí)的供貨商關(guān)系，以及打造并維持一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)。

豐田管理中最重要的一項(xiàng)工作就是杜絕浪費(fèi)，這個(gè)浪費(fèi)包括八種，即生產(chǎn)過(guò)剩、在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間、不必要的運(yùn)輸、過(guò)度處理或不正確的處理、存貨過(guò)剩、不必要的移動(dòng)搬運(yùn)、瑕疵和未被使用的員工創(chuàng)造力，尤其是“未被使用的員工創(chuàng)造力”在豐田被作為浪費(fèi)中最大的浪費(fèi)。從這里我們可以看出在豐田員工的創(chuàng)造力是多么的重要，豐田將員工作為公司的最大財(cái)富，支持員工不斷創(chuàng)新、開拓思維，在工作中求得發(fā)展，這是我們最值得學(xué)習(xí)的。豐田目前使用的很多管理方法和管理思路都是公司員工在實(shí)際工作中不斷完善和工作改善創(chuàng)造的，是公司精益生產(chǎn)不斷改進(jìn)的過(guò)程。

學(xué)習(xí)《豐田汽車案例》這本書后，我們可以總結(jié)出豐田模式的四大類和十四項(xiàng)管理原則：

第一類：長(zhǎng)期理念。

原則1：管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。第二類：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果。

原則2：建立無(wú)間斷的操作流程以使問(wèn)題浮現(xiàn)。

原則3：實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過(guò)剩。

原則4：使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜

一樣。

原則5：建立立即暫停以解決問(wèn)題，從一開始就重視品質(zhì)管理的文化。原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。

原則7：運(yùn)用視覺(jué)管理使問(wèn)題無(wú)處隱藏。

原則8：使用可靠的、已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。第三類：發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值。

原則9：把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。

原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的借出人才與團(tuán)隊(duì)。

原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)。

第四類：持續(xù)解決根本問(wèn)題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力。

原則12：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。

原則13：不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。

原則14：通過(guò)不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

通過(guò)上述14個(gè)原則，我們很清晰的了解整個(gè)豐田汽車的管理模式，也可以了解豐田模式的核心是什么，豐田的精神所在?？梢哉f(shuō)，這14個(gè)原則概括了整個(gè)豐田汽車的管理精髓。

第一類原則主要闡述了豐田的長(zhǎng)期策略即著眼于長(zhǎng)期的思維，即使短期內(nèi)出現(xiàn)財(cái)務(wù)問(wèn)題也在所不惜。在豐田公司有一個(gè)強(qiáng)烈的使命感，以及對(duì)顧客、員工、社會(huì)的承諾，正是豐田模式所有其他原則的基礎(chǔ)，也是絕大多數(shù)試圖效仿豐田的公司未能領(lǐng)略與掌握的要素。

第二類原則主要闡述了豐田管理中的“流程”問(wèn)題，包括生產(chǎn)流程、管理流程

和工作流程等等。流程優(yōu)化的關(guān)鍵就是杜絕浪費(fèi)，如何減少浪費(fèi)是豐田管理中最重要的工作。

第三類原則主要是針對(duì)豐田的員工和事業(yè)伙伴，闡述的是尊重他們、激勵(lì)他們并使他們成長(zhǎng)的工作原則。豐田的原則性是不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)變化而變化，不會(huì)因?yàn)楣疚C(jī)而變化。即使當(dāng)豐田公司為避免陷入危機(jī)而破例地從公司提拔某人時(shí)，也從未發(fā)生突然改變公司經(jīng)營(yíng)方向的情形。或許，這就是避免使高級(jí)主管“負(fù)荷過(guò)重”的觀念。在豐田的整個(gè)歷史中，重要領(lǐng)導(dǎo)者都是在適當(dāng)時(shí)機(jī)自公司內(nèi)部發(fā)掘提拔，以領(lǐng)導(dǎo)豐田的下一階段進(jìn)展。他們來(lái)自公司各部門領(lǐng)域—銷售、產(chǎn)品發(fā)展、制造、設(shè)計(jì)等。

第四類原則就是針對(duì)管理過(guò)程中存在的問(wèn)題持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí)，從而使問(wèn)題得到解決。在管理過(guò)程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)豐田在管理中還存在很多問(wèn)題和需要改進(jìn)的地方，而這些問(wèn)題和改進(jìn)則需要員工在工作中不斷的學(xué)習(xí)、不斷的創(chuàng)造，使流程優(yōu)化、使問(wèn)題解決。豐田倡導(dǎo)并期望創(chuàng)意思維與創(chuàng)新，但這些必須以徹底了解實(shí)際情況的所有層面為基礎(chǔ)，這是真正確定某個(gè)人是否接受過(guò)豐田模式訓(xùn)練的行為之

一。受過(guò)地道豐田模式訓(xùn)練的人不會(huì)有“理所當(dāng)然”的心態(tài)，他們知道自己在說(shuō)什么，因?yàn)樗麄兯远际莵?lái)自第一手、親自查看所獲得的知識(shí)。

通過(guò)豐田公司的案例，我們可以學(xué)習(xí)到很多特色的管理知識(shí)，比如一個(gè)流的生產(chǎn)線規(guī)劃、員工培養(yǎng)計(jì)劃、八種浪費(fèi)的控制等等。尤其是人性化的員工培養(yǎng)計(jì)劃更是重中之重。豐田公司把員工看做是公司最重要的資源，把員工看做是公司的寶貴財(cái)富。該公司將培養(yǎng)員工作為一種長(zhǎng)期的工作來(lái)做，并為員工提供長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，并為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展儲(chǔ)存大批的優(yōu)秀人才。豐田的領(lǐng)導(dǎo)者一般都是自下而上的，他們一般具備一下幾個(gè)相同的特質(zhì)：

? 著重豐田公司的長(zhǎng)期目標(biāo)，即為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)者。

? 絕對(duì)不偏離豐田模式DNA中的觀念與原則，并且以身作則地奉行這些原則，作為其他員工的表率。

? 親自動(dòng)手做細(xì)節(jié)工作以深入了解，經(jīng)常到創(chuàng)造價(jià)值工作的實(shí)際作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)去查看。

? 把問(wèn)題視為訓(xùn)練與教導(dǎo)員工的機(jī)會(huì)。

在豐田公司，領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是栽培與發(fā)展員工，使他們成為能思考，并在所有層級(jí)遵循豐田模式的優(yōu)秀貢獻(xiàn)者。豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)者真正的挑戰(zhàn)是有遠(yuǎn)見(jiàn)，指導(dǎo)該做什么及如何做，有能力栽培與發(fā)展人員，使他們了解并卓越地做好工作。這樣的努力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，比起那些只著重解決當(dāng)下財(cái)務(wù)問(wèn)題，對(duì)特定狀況做出正確決策，或提出短期對(duì)策以使公司擺脫逆境的領(lǐng)導(dǎo)者，更能對(duì)公司產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，更能維持公司的競(jìng)爭(zhēng)力，更能使公司基業(yè)長(zhǎng)青。一個(gè)能自行栽培與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的，并確定領(lǐng)導(dǎo)者的最終較色為建立學(xué)習(xí)型企業(yè)的公司，自然能為其長(zhǎng)期成功奠定良好的基礎(chǔ)。

上述所述是我們?cè)谧詫W(xué)《豐田汽車案例》后的學(xué)習(xí)所得，但是通過(guò)學(xué)習(xí)使我們充分了解豐田的管理內(nèi)幕，我們可以歸納為一條即“堅(jiān)持原則，尊重員工”。

銷售公司

劉木慶

2009年12月2日

第三篇：豐田公關(guān)危機(jī)

危機(jī)公關(guān)“負(fù)責(zé)任”“敢擔(dān)當(dāng)”

——豐田召回門事件啟示 去年，豐田汽車由于油門踏板和腳墊原因，爆發(fā)了全球信譽(yù)危機(jī)。在全球召回800萬(wàn)輛汽車，成為汽車史上最大規(guī)模的召回事件。其利潤(rùn)損失數(shù)以千億，更為嚴(yán)重的，是經(jīng)營(yíng)十幾年的品牌形象幾乎毀于一旦。

危機(jī)無(wú)處不在，大到國(guó)家政府，小到企業(yè)組織。對(duì)于危機(jī)的預(yù)測(cè)預(yù)防是極為重要的，一個(gè)真正成功優(yōu)秀的公關(guān)管理，是能在預(yù)測(cè)危機(jī)的同時(shí)，把危機(jī)扼殺于萌芽的狀態(tài)中。豐田汽車一直以高質(zhì)量高技術(shù)位居汽車銷售量榜單，但近年質(zhì)量問(wèn)題頻繁，質(zhì)疑聲不斷，豐田在攫取全球市場(chǎng)份額的同時(shí)是不是把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)降低了。此次汽車腳墊問(wèn)題徹底引發(fā)了信譽(yù)問(wèn)題，豐田汽車面臨著一次重大的危機(jī)挑戰(zhàn)。顯然，豐田沒(méi)有預(yù)測(cè)到危機(jī)的發(fā)生，而讓危機(jī)從萌芽中越演越烈，最終危及到整個(gè)企業(yè)的生死存亡。但此次的危機(jī)并不是不可預(yù)測(cè)的，在此次的召回事件之前，在眾多的質(zhì)疑聲下，豐田如果能加快消費(fèi)者的反饋，增強(qiáng)監(jiān)管制度，重視起質(zhì)量和消費(fèi)者的安全，此次的危機(jī)就不會(huì)發(fā)生。

危機(jī)的的前期處理也極其重要，正確的危機(jī)前期處理，能讓企業(yè)得到意想不到的發(fā)展機(jī)會(huì)。豐田在事件發(fā)生以后，完全沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，沒(méi)有采取任何有效的舉措，也沒(méi)有任何表態(tài)，反應(yīng)很滯后。直到美國(guó)國(guó)會(huì)對(duì)召回事件調(diào)查，豐田總裁才現(xiàn)身致歉，其致歉態(tài)度還被評(píng)論為不夠誠(chéng)懇。在滯后的這幾天里，負(fù)面社會(huì)影響不斷加強(qiáng)，媒體，政府，消費(fèi)者不斷夾擊，豐田的滯后造成了其很被動(dòng)的地位。產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，廠商應(yīng)該第一時(shí)間發(fā)布相關(guān)信息，而不應(yīng)該等到政府部門去告知公眾，這樣，企業(yè)才能樹立起公信力。豐田公關(guān)在這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上是一個(gè)敗筆。

豐田在中國(guó)市場(chǎng)的危機(jī)公關(guān)也做的不盡人意，抱怨聲不斷。在美國(guó)實(shí)行了召回免費(fèi)維修相關(guān)問(wèn)題汽車，在中國(guó)，對(duì)相同的問(wèn)題卻不給于召回和賠償。對(duì)豐田來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)一直是其汽車產(chǎn)品的消費(fèi)大國(guó)，此做法，不僅讓中國(guó)消費(fèi)者對(duì)其喪失了信任，對(duì)豐田背后所代表的整個(gè)日本汽車集團(tuán)也會(huì)持懷疑態(tài)度。

在豐田腳踏板事件發(fā)生滯后的幾天后，豐田總裁才現(xiàn)身對(duì)公眾道歉，并表明態(tài)度立場(chǎng)。在美國(guó)致歉后第二站就來(lái)到中國(guó)，承諾給予召回，力求挽回人心。但那時(shí)造成的經(jīng)濟(jì)損失和品牌損失已不可估量了，不僅受到各方面的詬病，還面對(duì)著起訴賠償。在汽車產(chǎn)業(yè)上風(fēng)光無(wú)限的豐田在危機(jī)中跌落谷底。

豐田在召回事件中公關(guān)工作做的很不好，危機(jī)前期反應(yīng)遲緩，導(dǎo)致危機(jī)越來(lái)越嚴(yán)重，在面對(duì)問(wèn)題時(shí)不敢于承擔(dān)責(zé)任，企圖隱瞞事實(shí)，推卸責(zé)任。在危機(jī)發(fā)生之時(shí)也沒(méi)有積極地尋求解決問(wèn)題的辦法，而是一味逃避，直到迫于壓力才站出來(lái)向公眾說(shuō)明，沒(méi)有讓公眾感受到足夠的誠(chéng)意。

豐田召回門給予我們的啟示是，在危機(jī)發(fā)生之時(shí)，要及時(shí)地站出來(lái)表明企業(yè)的姿態(tài)，樹立一個(gè)負(fù)責(zé)任，敢擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)形象，并積極地配合調(diào)查，向公眾跟進(jìn)公布調(diào)查結(jié)果，這樣才能在消費(fèi)者持懷疑態(tài)度之時(shí)，挽回消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信心。才不會(huì)讓產(chǎn)品問(wèn)題演變到品牌問(wèn)題上。沉默以對(duì)只會(huì)增加消費(fèi)者的疑慮和輿論環(huán)境的惡化。在危機(jī)發(fā)生之時(shí)，反利用媒體來(lái)給公眾解答疑惑，時(shí)刻與公眾保持信息交流，從消費(fèi)者的反饋中，改善自身的不足之處，完善監(jiān)管制度，高層負(fù)責(zé)人出面發(fā)表聲明，讓公眾感受到企業(yè)的真誠(chéng)態(tài)度。

可見(jiàn)，危機(jī)處理對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展來(lái)說(shuō)是多么重要，不論是根基多厚公信力多好的企業(yè)，在危機(jī)中沒(méi)有把握好處理的手段，都會(huì)在危機(jī)中萬(wàn)劫不復(fù)。危機(jī)并不可怕，因?yàn)槲C(jī)是可以被管理的，可怕的是企業(yè)知錯(cuò)不改，不敢直面錯(cuò)誤，不敢承擔(dān)責(zé)任。

有危機(jī)感，負(fù)責(zé)任，敢承擔(dān)，是一個(gè)企業(yè)在危機(jī)中該有的正確態(tài)度，也是企業(yè)挽回人心，挽回企業(yè)形象的必要態(tài)度。

張幸

0908010075

傳2

第四篇：豐田危機(jī)公關(guān)公關(guān)

豐田汽車制動(dòng)事故召回事件

摘 要

自年初，豐田汽車就就由于汽車的制動(dòng)系統(tǒng)故障處于全球市場(chǎng)的“召回門”**之中。迫于外面壓力，自2月下旬開始，豐田方面開始了全球范圍內(nèi)的危機(jī)公關(guān)救火行動(dòng)，公司總裁豐田章男在最大市場(chǎng)——美國(guó)的國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上，被指隱瞞旗下汽車的各種安全隱患，受到了長(zhǎng)時(shí)間的質(zhì)詢與指責(zé)?；谥袊?guó)市場(chǎng)的重要性，豐田負(fù)責(zé)人章男來(lái)到了北京，就召回事件在舉行了“說(shuō)明會(huì)”。他就豐田產(chǎn)品召回的原因以及處理方式做出說(shuō)明，并堅(jiān)持2010年豐田在華計(jì)劃銷量80萬(wàn)輛目標(biāo)不下調(diào)。次日，豐田章男與中國(guó)國(guó)家質(zhì)檢總局的官員會(huì)面，就豐田汽車召回問(wèn)題進(jìn)行直接政府公關(guān)，以圖早日化解在華的召回**。

一波未平一波又起，近日仍處于**之中的豐田汽車表示，將更換美國(guó)市場(chǎng)近百萬(wàn)輛汽車的問(wèn)題輸油管，再次陷于“油管門”**之中。

關(guān)鍵詞：豐田汽車 制動(dòng)事故 召回事件 危機(jī)公關(guān)

事件點(diǎn)評(píng)：就豐田“召回門”的應(yīng)對(duì)策略來(lái)看，主要表于：在主動(dòng)道歉，承擔(dān)責(zé)任，接受批評(píng)的同時(shí)，承諾改善車輛安全性能，以挽回消費(fèi)者信心，借此化解外界的不滿情緒和敵意。雖然應(yīng)對(duì)策略可謂恰當(dāng)，但這并沒(méi)有換來(lái)廣大消費(fèi)者的支持與信心，這一點(diǎn)通過(guò)豐田汽車2月份在美國(guó)市場(chǎng)銷量的大幅下滑以及在中國(guó)市場(chǎng)其新車型跌出前十的表現(xiàn)足以看出。豐田汽車最終能否邁過(guò)本次“召回門”這道坎，還有待后續(xù)觀察。

危機(jī)公關(guān)：豐田召回事件的啟示

基于豐田汽車“召回”這一危機(jī)事件的緣起和發(fā)展，我們可以得

到三個(gè)方面的認(rèn)識(shí)和啟示。

首先，在危機(jī)預(yù)防方面，我們必須認(rèn)識(shí)到危機(jī)離每一個(gè)人、每一個(gè)組織都很近很近。危機(jī)面前人人平等，某些組織之所以受到更大的傷害是因?yàn)閷?duì)危機(jī)的認(rèn)識(shí)不足。危機(jī)本身并不是最可怕的，可怕的是沒(méi)有危機(jī)感。因此，在危機(jī)爆發(fā)而形成災(zāi)難性局面之前把危機(jī)消滅于萌芽狀態(tài)才是最成功的危機(jī)管理。例如就產(chǎn)品投訴問(wèn)題而言，包括豐田汽車在內(nèi)的許多公司都有一整套看似非常完善的處理流程，但這種流程如果停留在機(jī)制層面而不能讓每一個(gè)員工用心投入，或者頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳而不能調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等相關(guān)部門的共同參與，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤均有可能導(dǎo)致危機(jī)擴(kuò)散和集中爆發(fā)以至于陷整個(gè)組織于垂危之境。

其次，在危機(jī)管理方面，必須認(rèn)識(shí)到：危機(jī)的發(fā)生并不可怕，危機(jī)是可以被管理的。平庸的企業(yè)會(huì)在危機(jī)中消亡，優(yōu)秀的企業(yè)可以通過(guò)沉著的危機(jī)應(yīng)對(duì)安度危難時(shí)刻，而偉大的企業(yè)甚至可以在危機(jī)管理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機(jī)遇。自1970年代以來(lái)，日本汽車業(yè)一向以高技術(shù)含量和高品質(zhì)在全世界享有聲譽(yù)，其品牌號(hào)召力這一最大財(cái)富目前正在因豐田“召回門”而遭受重創(chuàng)，如果處理不當(dāng)，豐田甚至是整個(gè)日本汽車業(yè)有可能會(huì)就此失去優(yōu)勢(shì)。就這次豐田所面對(duì)的“召回”危機(jī)而言，其危機(jī)應(yīng)對(duì)措施違背了危機(jī)管理中的六大基本原則：①事先預(yù)測(cè)(forecast)原則。因?yàn)樨S田公司事前對(duì)此次“召回”危機(jī)的演變和發(fā)展預(yù)料不足，導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生的時(shí)候事態(tài)迅速惡化；②迅速反應(yīng)(fast)原則。即產(chǎn)品

質(zhì)量問(wèn)題浮出水平之后反應(yīng)遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對(duì)而坐失危機(jī)之初的應(yīng)對(duì)良機(jī)；③尊重事實(shí)(fact)原則。在普銳斯出現(xiàn)剎車失靈問(wèn)題時(shí)，豐田的解釋與現(xiàn)實(shí)距離很大，無(wú)法令人信服，犯錯(cuò)并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯(cuò)了卻不敢承認(rèn)；④承擔(dān)責(zé)任(face)原則。危機(jī)之初的豐田公司漠視消費(fèi)者的安全考慮而一味推卸責(zé)任，在美國(guó)聽(tīng)證會(huì)和豐田章男來(lái)華道歉之前，消費(fèi)者沒(méi)有感受到豐田方面的誠(chéng)意，使其歷經(jīng)數(shù)十年積累的信譽(yù)度一落千丈，幾乎毀于一旦；⑤坦誠(chéng)溝通(frank)原則。豐田公司在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后企圖隱瞞事實(shí)，態(tài)度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過(guò)狡辯以推卸責(zé)任，其表現(xiàn)出的社會(huì)責(zé)任感和倫理的缺失嚴(yán)重毒化了危機(jī)處理的氛圍和環(huán)境，使得危機(jī)處理過(guò)程失控；⑥靈活變通(flexible)原則。正是由于豐田公司對(duì)這次危機(jī)處理的不當(dāng)，而導(dǎo)致危機(jī)本身的升級(jí)和轉(zhuǎn)化：從產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放莆C(jī)，從豐田公司的危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)檠昙叭毡酒嚇I(yè)甚至整個(gè)日本制造業(yè)的信譽(yù)危機(jī)。

最后，在危中找機(jī)方面，我們必須認(rèn)識(shí)到昨天成功的基礎(chǔ)可能就是今天失敗的原因。三十年前，美國(guó)汽車業(yè)的盛衰均源自于其對(duì)汽車款式的重視與偏執(zhí)，如今日本汽車業(yè)的盛衰也將源自于其對(duì)經(jīng)濟(jì)性的考慮和過(guò)度關(guān)注。就汽車產(chǎn)品而言，不論是對(duì)款式的偏愛(ài)，還是對(duì)經(jīng)濟(jì)性的專注，消費(fèi)者都從來(lái)沒(méi)有放棄對(duì)安全性能的基本訴求。作為一個(gè)汽車制造企業(yè)，因產(chǎn)品缺陷而對(duì)產(chǎn)品實(shí)施召回，應(yīng)該是一個(gè)極為尋常的產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)事件，但如何才能夠在復(fù)雜的危機(jī)情境中找到新的發(fā)展機(jī)遇呢？這就需要組織以及組織中的每一個(gè)成員積極轉(zhuǎn)變心智模式，視危機(jī)的發(fā)生為必然，即危機(jī)不再是有無(wú)與否，而是何時(shí)、以何種形式、在何種背景下發(fā)生；需要基于危機(jī)管理思維，視過(guò)去的失誤和教訓(xùn)為組織的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)寶藏，尋找并測(cè)試危機(jī)指標(biāo)，建立與危機(jī)指標(biāo)體系相配套的激勵(lì)機(jī)制；需要以人性化的方法直面危機(jī)，識(shí)大體，顧大局，遵循組織的核心價(jià)值觀，做符合社會(huì)與組織的根本原則的判斷與反應(yīng)；需要把危機(jī)管理上升到戰(zhàn)略管理的高度，把危機(jī)意識(shí)和危機(jī)管理能力視為企業(yè)中的每一個(gè)員工，特別是每一個(gè)高層管理人員的必備的基本資質(zhì)要求。

以世界制造業(yè)所公認(rèn)的精益生產(chǎn)管理和對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求享譽(yù)全球的日本豐田汽車深陷“召回門”，再次給世人敲響了危機(jī)管理的警鐘：危機(jī)是無(wú)法完全避免的，沒(méi)有危機(jī)發(fā)生的世界是不存在的。如今，隨著知識(shí)要素地位的不斷提升、信息技術(shù)與電子商務(wù)的快速發(fā)展以及組織形態(tài)的多樣化變革，企業(yè)所

面臨的全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則均在不斷改變，組織學(xué)習(xí)能力正日益成為逐鹿全球成敗的決定性因素。面對(duì)各種類型的危機(jī)，唯有不斷提升組織學(xué)習(xí)能力，改善組織學(xué)習(xí)氛圍，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，才是危機(jī)管理的正確應(yīng)對(duì)之道。對(duì)于每一個(gè)人、每一個(gè)企業(yè)組織、每一個(gè)國(guó)家和社會(huì)，均是如此。就豐田公司目前的“召回”危機(jī)而言，唯有進(jìn)行組織的“根本性變革”，提升產(chǎn)品的質(zhì)量，加快對(duì)消費(fèi)者反饋的速度，從顧客角度來(lái)思考企業(yè)的未來(lái)，增強(qiáng)和監(jiān)管者溝通的透明度，才有可能走出危機(jī)，回歸發(fā)展之路。

第五篇：論文：豐田危機(jī)公關(guān)路線(案例分析)

豐田危機(jī)公關(guān)路線分析

1月21日：宣布在美召回230萬(wàn)輛汽車。豐田在全球的大規(guī)模召回正式展開。在這連續(xù)幾天里，盡管發(fā)生了如此多的召回，豐田汽車并沒(méi)有發(fā)表任何的公開聲明，僅僅在報(bào)紙上刊登了公開的召回消息。

1月29日：出席瑞士達(dá)沃斯世界論壇會(huì)議，首次非正式公開道歉。豐田章男面對(duì)日本廣播協(xié)會(huì)的訪問(wèn)說(shuō)“對(duì)于令消費(fèi)者不安一事，我深感抱歉”，聲稱事件仍在調(diào)查中，不方便發(fā)表評(píng)論，便匆匆離去。

2月5日：豐田章男的鞠躬道歉，鞠躬被日本本國(guó)媒體戲稱為像是在打招呼。

2月25日：美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)，1.豐田章男對(duì)各種尖酸刻薄的指責(zé)、批評(píng)一概接受，并一再對(duì)車輛安全以及由此造成的車毀人亡的悲劇進(jìn)行道歉，道歉，再道歉。

2.并且承諾改善車輛安全性能，以挽回消費(fèi)者信心，化解外界的不滿情緒和敵意。但是，這兩場(chǎng)聽(tīng)證會(huì)并沒(méi)有解決豐田召回“什么原因”、“怎么解決”這兩個(gè)根本問(wèn)題。有一點(diǎn)他堅(jiān)持不松口，那就是車輛突然加速的原因一是腳墊問(wèn)題，另一是油門踏板問(wèn)題。問(wèn)題并不是豐田的電子控制系統(tǒng)問(wèn)題，并表示委托第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行疑似缺陷的檢測(cè)。月：田在美國(guó)各電視臺(tái)投放廣告，強(qiáng)調(diào)豐田公司重視質(zhì)量安全和消費(fèi)者權(quán)益。

廣告語(yǔ)：1.“我們不分晝夜工作，確保制造出最安全的汽車，恢復(fù)您對(duì)我們公司的信心。

2.“一個(gè)暫時(shí)的停頓，只為將您放在第一位”

3月1日：主動(dòng)要求在北京舉行記者會(huì)。豐田章男對(duì)豐田汽車給中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)了影響和擔(dān)心表示真誠(chéng)道歉（表達(dá)歉意）;就腳墊、油門踏板、制動(dòng)系統(tǒng)三方面進(jìn)行了說(shuō)明（澄清事實(shí)）;并發(fā)布了3項(xiàng)改進(jìn)措施,如豐田將成立由社長(zhǎng)本人直屬的全球質(zhì)量特別委員會(huì)（改善行動(dòng)）。同時(shí)承諾會(huì)避免類似事件再次發(fā)生。“以此向中國(guó)消費(fèi)者重申豐田對(duì)質(zhì)量和安全的承諾” 對(duì)于這樣的事件發(fā)生，組織的行為應(yīng)該是首先以負(fù)責(zé)的態(tài)度向公眾表示道歉，對(duì)此事件的改正決心，并采取行動(dòng)解決引起負(fù)面報(bào)道的有關(guān)信息。并對(duì)此類事件而受到傷害的目標(biāo)公眾給予補(bǔ)償。并進(jìn)一步告訴公眾組織本身將以此為鑒。

但是從豐田的公關(guān)路線來(lái)看：

一．豐田關(guān)于危機(jī)公關(guān)的速度特別慢

危機(jī)公關(guān)追求幾個(gè)原則，速度是關(guān)鍵、誠(chéng)意是根本、行動(dòng)是核心。一遇到危機(jī),組織既要提供事實(shí)又表達(dá)態(tài)度,如果出現(xiàn)錯(cuò)位是事實(shí),首先應(yīng)采取的措施包括澄清事實(shí)、表達(dá)歉意和改善行動(dòng)。并爭(zhēng)取公眾的了解和認(rèn)可。組織要以不回避問(wèn)題的積極態(tài)度主動(dòng)“參與”到調(diào)查與披露的進(jìn)程中來(lái)，才能在公眾中塑造出“有信譽(yù)”和“敢擔(dān)當(dāng)”的良好形象，盡量降低不良影響。并在一定程度上減輕消費(fèi)者的疑慮和來(lái)自媒體的壓力。

但是從豐田章男的行動(dòng)來(lái)看，一直給人一種僥幸的心理，感覺(jué)他在逃避。在沒(méi)有引起太大爭(zhēng)論的時(shí)候就不做任何解釋，以為可以蒙混過(guò)關(guān)。到29日，似乎都以逃避的態(tài)度進(jìn)行，只是應(yīng)付媒體，所以導(dǎo)致了進(jìn)一步的惡化：美國(guó)媒體認(rèn)為，豐田在危機(jī)過(guò)程中，存有故意隱瞞事實(shí)的情況。媒體指出，在一系列質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生后，面對(duì)美國(guó)車主接連不斷的投訴，豐田采取了“令人震驚的遮蓋”計(jì)劃，誤導(dǎo)政府監(jiān)管者和消費(fèi)者，這更犯了危機(jī)公關(guān)的大忌，導(dǎo)致事件愈演愈烈。

以至于2月底的聽(tīng)證會(huì)，都會(huì)讓人感覺(jué)豐田章男并不是因?yàn)檎嬲庾R(shí)到“錯(cuò)誤“而道歉。并不是應(yīng)為重視消費(fèi)者生命而自責(zé)。而是應(yīng)為美國(guó)政府和媒體的壓力，不得不這樣做。在豐田的危機(jī)公關(guān)中，之所以一直處于被動(dòng)的狀態(tài)，就是因?yàn)樗C(jī)公關(guān)的速度特別慢。

二.豐田危機(jī)公關(guān)不太合理

媒體在二月議論最多的，就是豐田章男輕描淡寫的鞠躬。連日本本國(guó)媒體戲稱為像是在打招呼。按日本傳統(tǒng)，一旦出現(xiàn)類似產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，即便生產(chǎn)企業(yè)本身并沒(méi)有過(guò)錯(cuò)，企業(yè)高級(jí)管理人員也需要在公開場(chǎng)合深深鞠躬，表示道歉，而且要保持90度鞠躬姿勢(shì)至少5秒鐘。但豐田章男鞠躬似乎只是形式，顯得特別不真誠(chéng)。也有媒體指出，豐田的高層們都高昂著頭，一副趾高氣昂的架勢(shì)。讓人們覺(jué)得他們的危機(jī)公關(guān)只是作秀。并不是真正意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。道歉的很不真誠(chéng)，不徹底。

同樣，從內(nèi)容上來(lái)看豐田認(rèn)錯(cuò)的時(shí)候有保留，他認(rèn)為產(chǎn)品品質(zhì)沒(méi)有問(wèn)題，這會(huì)讓人覺(jué)得他是在逃避“賠償“。他只是從法律風(fēng)險(xiǎn)的角度去考慮，反而激怒了消費(fèi)者。并且他找了很多理由：“豐田汽車公司發(fā)生這些問(wèn)題是應(yīng)為告訴發(fā)展，技術(shù)沒(méi)有跟上導(dǎo)致的”。這不僅沒(méi)有消除人們的疑慮，反而覺(jué)得他是在掩飾。他并沒(méi)有意識(shí)到這導(dǎo)致了信譽(yù)危機(jī)和形象危機(jī)的。美國(guó)媒體反復(fù)播出一段雷克薩斯車主制動(dòng)失靈前報(bào)警電話錄音,消費(fèi)者已經(jīng)極大的恐懼與擔(dān)憂,但是豐田卻把它看作是一個(gè)偶然的“個(gè)案”。這使得質(zhì)量問(wèn)題上升到了 “豐田不尊重生命”的影響。

開記者會(huì)、做宣傳、搞促銷、做善事，在這一整套“約定俗成”的組合動(dòng)作中，豐田對(duì)于負(fù)面的信息一開始只是沉默，一個(gè)個(gè)道歉的機(jī)會(huì)也只是反復(fù)解釋，證明自己。內(nèi)容也是面對(duì)媒體，政府。雖然是提出了解決方案，但這比重不太，他太重視為自己開脫，所以并沒(méi)有解決問(wèn)題，讓消費(fèi)者反感。

三.忽略了與消費(fèi)者的聯(lián)系，沒(méi)有解決根本問(wèn)題

（1）新聞發(fā)布會(huì)的主角應(yīng)該是媒體，但是新聞發(fā)布會(huì)的內(nèi)容最終應(yīng)該是消費(fèi)者。豐田的發(fā)布會(huì)并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。他完全把中心放在“證明自己質(zhì)量沒(méi)問(wèn)題”上面。危機(jī)公關(guān)中，政府和媒體方面固然重要，但最終還是要回歸到消費(fèi)者身上。是否重視消費(fèi)者，體現(xiàn)著一個(gè)企業(yè)是否負(fù)責(zé)的態(tài)度。公關(guān)的主要職能是與公眾的信息溝通、情感交流和形象構(gòu)建。豐田發(fā)布會(huì)的內(nèi)容只是暫時(shí)緩解了來(lái)自媒體與政府的壓力，忽略了消費(fèi)者的感受。根本問(wèn)題還是沒(méi)有解決。

（2）沒(méi)有很好的利用媒體與消費(fèi)者溝通： 媒體被譽(yù)為與立法，司法和行政并列的“第四種權(quán)威”但是豐田只是寄希望于政客，而沒(méi)有理由媒體給消費(fèi)者貼心的答復(fù)。豐田美國(guó)公司的主頁(yè)，消費(fèi)者每天都在留言和討論。但是豐田公司在主頁(yè)上的回復(fù)寥寥無(wú)幾，更沒(méi)有為消費(fèi)者開辟一個(gè)單獨(dú)的官方召回網(wǎng)頁(yè)。也沒(méi)有及時(shí)發(fā)布信息。

網(wǎng)絡(luò)是與消費(fèi)者直接交流的最好方式，但是這樣一個(gè)絕佳的危機(jī)公關(guān)渠道就如此被忽視了。前在美國(guó)市場(chǎng)的危機(jī)公關(guān)滯后，最終導(dǎo)致豐田陷于被動(dòng)；忽視利用網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的新型危機(jī)公關(guān)手段，也就等于豐田自動(dòng)放棄了支持他的民眾，放棄了和消費(fèi)者溝通的機(jī)會(huì)。

四.主動(dòng)來(lái)華

豐田章男離開美國(guó)僅在日本停留一天，就將到達(dá)北京。在大規(guī)模召回事件中，豐田一直應(yīng)對(duì)遲緩，導(dǎo)致問(wèn)題越發(fā)嚴(yán)重。所以這里這次豐田章男采取積極行動(dòng)。說(shuō)明豐田開始注意及時(shí)汲取教訓(xùn)，及早著手應(yīng)對(duì)危機(jī)，努力占據(jù)事件中主要的位置。當(dāng)然也是因?yàn)閷?duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視。中國(guó)是除北美外第二大市場(chǎng)，豐田章男是想保住中國(guó)的市場(chǎng)，盡快挽回顧客的信賴，扭轉(zhuǎn)銷量下滑的局面。他研究了中國(guó)的文化，中國(guó)和美國(guó)不同，所以他把感情放在了第一位。首先是已很真誠(chéng)的態(tài)度去道歉。中國(guó)更講究情理，所以豐田就更重視汽車安全問(wèn)題與賠償問(wèn)題進(jìn)行討論，彌補(bǔ)過(guò)失。中國(guó)消費(fèi)者更容易接受這樣的道歉。

豐田此次事件對(duì)于其他廠商來(lái)說(shuō)并不是幸災(zāi)樂(lè)禍的時(shí)候。即使不雪中送炭，但也不能落井下石。因?yàn)檫@種危機(jī)會(huì)影響消費(fèi)者對(duì)整個(gè)行業(yè)的懷疑。而且豐田公司的技術(shù)仍然走在前列。

同時(shí)豐田公司為消費(fèi)者提供了很多優(yōu)惠。包括中國(guó)，車的讓利幅度已經(jīng)達(dá)到了6千到2萬(wàn)左右。并開展了很多優(yōu)惠活動(dòng)，例如貸款買車優(yōu)惠，試駕贈(zèng)送油卡。以此提高銷量。但關(guān)鍵也是如何消去消費(fèi)者的疑慮與不信任。所以豐田在美國(guó)各媒體投放廣告強(qiáng)調(diào)豐田公司重視質(zhì)量安全和消費(fèi)者權(quán)益以安撫消費(fèi)者。這也是豐田在這次危機(jī)公關(guān)中優(yōu)秀的方面。