第一篇：三大措施提升招聘績效

三大措施提升招聘績效

字號: 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 2011-9-28 13:32 作者: 胡剛 來源: 《經(jīng)理人》 查看: 16次

招聘是企業(yè)人力資源管理活動的一個重要的組成部分，是滿足企業(yè)人力資源需求、幫助企業(yè)提升績效的重要手段。在招聘工作中，我們常常被一系列問題所困擾，其中三個最核心的困擾是：缺乏崗位體系、缺乏識人手段、人崗發(fā)生錯位。那么采取什么措施破解這些困擾，真正實現(xiàn)人崗匹配呢？讓我們從NTT公司的招聘案例講起。

一、NTT的招聘案例：令人擔(dān)憂的人才招聘績效

NTT化學(xué)公司是一家跨國企業(yè)的中國的分公司，主要生產(chǎn)、銷售化學(xué)制劑，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大，準備在公司生產(chǎn)部設(shè)立一個人事經(jīng)理，主要負責(zé)生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作，總經(jīng)理希望通過外部招聘的方式尋找人才。公司在大眾媒體上發(fā)布了招聘廣告，崗位：公司生產(chǎn)部人事經(jīng)理，職責(zé)：負責(zé)生產(chǎn)部和人力資源部協(xié)調(diào)性工作。

在一周內(nèi)的時間里，收到了600多封簡歷，人力資源部篩出60封有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下6人。與生產(chǎn)部經(jīng)理溝通后，進行了共同面試，經(jīng)過篩選后認為可從兩人中做選擇:李楚雷和王勇志。他們將所了解的兩人資料對比如下：

李楚雷，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，此前兩份工作表現(xiàn)良好。

王勇志，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料。

從以上的資料可以看出，兩人條件基本相當。但值得注意的是王勇志缺乏上一個公司主管的評價。公司通知倆人一周后等待通知。在此期間，李楚雷靜待佳音；而王勇志給人力資源部經(jīng)理多次打電話，一方面表示感謝，另一方面表示非常想得到這份工作。

生產(chǎn)部經(jīng)理反復(fù)考慮后，與人力資源部經(jīng)理商量，人事部經(jīng)理說：“我們對王勇志的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理說“既然他將與你共事，當然由你做出最后的決定?！庇谑?，最后決定錄用王勇志。

王勇志到公司工作了六個月，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)工作不如期望得那么好，指定的工作他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。

然而，王勇志也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣，工作性質(zhì)和面試時所描述的有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書，談好的薪酬待遇又有所減少。

那么，到底是誰的問題呢？

二、三大困擾影響招聘績效

招聘是企業(yè)人力資源的一個重要的組成部分，是全部人力資源管理流程的起點。招聘的首要任務(wù)是解決企業(yè)人力資源短缺問題，為企業(yè)空缺的崗位尋找合適的人才，幫助企業(yè)提升績效。正如案例描述的那樣，截至目前為止，招聘的有效性仍然很難得到快速提升。德魯克先生在管理經(jīng)典《管理的實踐》一書中曾經(jīng)指出，企業(yè)在選拔管理者的時候，大約有1/3個是準確的。半個多世紀過去了，最新的研究表明，這個數(shù)據(jù)用在今天的企業(yè)上依然有效，企業(yè)招聘的有效性仍然困擾著許許多多的企業(yè)管理者和決策者。

企業(yè)招聘的基本法則應(yīng)該是“人崗匹配”。企業(yè)所招聘的員工是“企業(yè)人”而非“自然人”，沒有好壞之分，只有匹配不匹配，適合不適合。崗位是企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的基本單位，崗位的生產(chǎn)力直接決定企業(yè)的經(jīng)營效益。因此在招聘的過程中，嚴格把握“人崗匹配”的基本法則，找到與崗位最匹配的候選者，（即我們所招聘的人要有能夠勝任該崗位的能力，而且崗位所要求的能力素質(zhì)我們所錄用的人才又恰好具備），真正做到人得其崗，崗得其人，是衡量企業(yè)招聘工作成果與成效的重要指標。但縱觀企業(yè)招聘管理的現(xiàn)狀，我們在“人崗匹配”上存在著種種難題與困惑，阻礙著我們有效開展人力資源招聘工作。

困擾之一：企業(yè)缺乏完整、規(guī)范、有效的崗位體系。

崗位是企業(yè)一切人力資源管理活動的“基點”，企業(yè)人力資源工作中重要任務(wù)是建立一整套完整有效的企業(yè)【崗位體系】?！緧徫惑w系】包含的不僅僅是一個企業(yè)依據(jù)組織架構(gòu)，設(shè)立什么樣的崗位，而且還應(yīng)包括崗位的具體工作內(nèi)容、工作職責(zé)以及崗位人員的能力及素質(zhì)要求。企業(yè)只有建立了規(guī)范、高效的崗位體系，才能是為企業(yè)需要什么樣的人才給出了明確的定義與要求。

但是令人遺憾的是，相當一部分企業(yè)還沒有建立崗位體系，還沒有對組織、崗位開展過完整有效的梳理。大多數(shù)崗位是在發(fā)展過程中自然形成的，時過境遷，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展與變化，有的既缺乏完整的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)，也沒有完整的人員素質(zhì)要求，甚至崗位信息是陳舊和過時的。

沒有明確崗位體系、崗位人員素質(zhì)能力要求的招聘，無異于“盲人騎瞎馬，夜半臨深淵”，只能跟著感覺走，其有效性可想而知。因此，要做好招聘工作，其前提條件就是建立完善的企業(yè)崗位體系。

困擾之二：對人才缺乏有效評估，識人不明。

人才是企業(yè)存在的前提，人才素質(zhì)是關(guān)系到每一個企業(yè)能否興旺發(fā)達的核心問題，在招聘過程中，選擇匹配的、高素質(zhì)的人才是我們的工作重點。在人員招聘過程中，如何獲得合適的高素質(zhì)的人才呢？人才評估就顯得十分重要而迫切。一個人才究竟能否適應(yīng)崗位需求，能否為企業(yè)創(chuàng)造價值，需要我們認真加以評估和鑒別。

過去傳統(tǒng)的人才招聘過程中，我們更多著眼于顯性特征、硬件條件的篩選，而對個人的性格特征、勝任力傾向、責(zé)權(quán)等級、第一反應(yīng)（品德、性格、興趣愛好）等隱性特征、潛在技能等難以有效識別和評估。很多時候，招聘者往往會被被招聘人的高學(xué)歷的光環(huán)、眾多證書的光環(huán)所迷惑，而對真正影響個人績效的深層次的隱形特征和技能卻視而不見。

缺乏有效評估、主觀武斷的招聘方式，只能是“繁花漸欲迷人眼”，在一疊疊的天花亂墜的應(yīng)聘材料中迷失了方向，花費了大量精力而無所得。

困擾之三：人才素質(zhì)與崗位需求發(fā)生錯位，用人不善。

正如唐太宗所言，“人的才能，各有所長，君子用人，就如同用器皿一樣，大才大用，小才小用，各取所長?！笨梢姡藷o完人，各有所長，各有所短。世界上絕無真正的垃圾，所謂的垃圾，只是放錯位置的資源。

我們經(jīng)常會從不同的渠道聽到抱怨聲，老板抱怨員工能力差，素質(zhì)不高；員工抱怨崗位不好，不適合自己；人力資源管理人員抱怨人才難尋。眾多抱怨其實只有一個原因，就是沒有將合適的人放到適合的崗位上去。我們企業(yè)比較喜歡干的事情是，將一個績效非常不錯的技術(shù)研發(fā)人員提拔到部門經(jīng)理的崗位上，本人在專業(yè)技術(shù)崗位游刃有余，但從事管理就未必那么在行，于是乎企業(yè)“多了一個管理庸人，少了一個技術(shù)專家”。一方面，企業(yè)會犯錯，將人才放到不適合的崗位上；另一方面有時人才自己未必也能保持清醒的頭腦，為“功名利祿”所誘惑，走向并不適合自己的人生與事業(yè)的道路。

人才素質(zhì)與崗位需求發(fā)生錯位如同拉郎配，本不適合的偏要結(jié)合在一起，其適應(yīng)、磨合的成本將會非常高，不但會消耗企業(yè)大量的培養(yǎng)、培訓(xùn)成本，對人才本身，也是生命資源的極大浪費。三、三大措施提升招聘績效

針對三大困擾，我們有必要采取相應(yīng)的措施，幫助企業(yè)解決招聘過程中遇到的種種迷惑，幫助企業(yè)有計劃的逐步提升招聘績效，進而提升企業(yè)人才績效，提升企業(yè)經(jīng)營績效。

措施之一：著力構(gòu)建完善的企業(yè)崗位體系，提升崗位管理能力

崗位也就是一個員工所要完成的一系列任務(wù)的組合，構(gòu)成企業(yè)一個工作位置。崗位是人力資源管理中的一個關(guān)鍵性概念，其定義包括三個方面：崗位內(nèi)容，需要明確責(zé)任、任務(wù)、功能和義務(wù)等；崗位任職資格，需要明確任職者的技能、能力、經(jīng)歷和教育需求；崗位報酬和獎勵，需要明確工資、晉升措施及相關(guān)激勵頒發(fā)。

一切企業(yè)都是由一系列特定的崗位所組成，經(jīng)過科學(xué)設(shè)計和規(guī)范的所有崗位的總和，就構(gòu)成了企業(yè)的崗位體系。構(gòu)建企業(yè)崗位體系的基本方法是全面開展崗位分析，崗位分析是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。

崗位分析有著比較成熟的方法，企業(yè)可以根據(jù)自身特點，選擇合適的方法開展崗位分析，逐步建立崗位體系。主要方法有：工作實踐法、訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法、日志法、關(guān)鍵事件法等。各企業(yè)可根據(jù)實際，選擇使用，至于具體選擇什么樣的方法，可選擇有經(jīng)驗的咨詢公司協(xié)助解決。

措施之二：開展人才測評，有效掌握人才素質(zhì)能力

人才測評是指通過一系列科學(xué)的手段和方法對人的基本素質(zhì)及其績效進行測量和評定的活動。人才測評的具體對象不是抽象的人，而是作為個體存在的人其內(nèi)在素質(zhì)及其表現(xiàn)出的績效。

人才測評技術(shù)在許多場合廣泛使用，也經(jīng)常見諸報紙，雜志，可以說在人事工作領(lǐng)域到了言必稱“測評”的程度。而當前的人事工作在很多管理環(huán)節(jié)都不同程度地借鑒、引用人才測評技術(shù)，小到小型公司錄用新員工，大到機關(guān)錄用干部、公務(wù)員競爭上崗，人員招聘考核等方面都在利用測評技術(shù)。

人才測評的方法包含人才測量和人才評價兩類，人才測評的主要工作是通過各種方法對被試者加以了解，從而為企業(yè)組織的人力資源管理決策提供參考和依據(jù)。人才測評就是以現(xiàn)代心理學(xué)和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，通過心理測驗、面試、情景模擬等技術(shù)手段對人員的素質(zhì)狀況、發(fā)展?jié)摿蛡€性特點等特征進行客觀地測量和科學(xué)地評價。

當今流行的人才測評方法很多，主要包括履歷分析、紙筆考試、心理測驗、筆跡分析法、迷宮游戲法、面試、情景模擬、評價中心技術(shù)。

措施之三：做好人崗匹配

招聘管理的職責(zé)就是選擇合適的人才，放到合適的崗位上去，簡言之，也就是真正做到人崗匹配，崗得其人，人適其崗。人崗匹配是做好人才招聘的最后也是最重要的一步，就是將員工的個人素質(zhì)能力與崗位需求相對照，盡可能把合適的人才放在合適的崗位上去，充分發(fā)揮人才的工作潛能，實現(xiàn)人才的有效利用。

人崗匹配方法很多，比較常用的是“雷達圖”，下面是一幅人才素質(zhì)能力與崗位需求之間的模擬“雷達圖”。

圖中給出了10項關(guān)于人才素質(zhì)能力及崗位需求模擬分析指標的雷達圖，從圖中我們可以清晰的看出，10項崗位需求指標中，被分析人有“頭腦靈活、激勵下屬”兩項指標低于崗位的需求。此時，招聘管理者需要判斷，“頭腦靈活、激勵下屬”在招聘崗位中是否是最重要的，是否可以通過培訓(xùn)加以提升。如果在可以接受的范圍內(nèi)，則此人可以成為崗位人選。同樣，我們可以在一張雷達圖上現(xiàn)實多個人才的素質(zhì)能力，進行更加直觀的對比分析，在此基礎(chǔ)上，進行定性的判斷，已決定崗位的最終人選。

當然，在工作中我們要既要避免“人才浪費”，又要避免“無法勝任”，要依據(jù)企業(yè)實際，做綜合考慮和評判，力爭人才投入產(chǎn)出更加優(yōu)化、合理。當今，一部分人才吸引力較強的單位存在著大量“人才高消費”誤區(qū)，而人才吸引力弱的單位又出現(xiàn)人才緊缺的矛盾，這些都需要我們在具體招聘工作加以避免。

總之，隨著管理理論與管理技術(shù)的進步，崗位分析、人才測評、人崗匹配等工作越來越向?qū)I(yè)方向發(fā)展，國內(nèi)出現(xiàn)了越來越多的專業(yè)公司、專業(yè)人才，專門從事以人崗匹配為核心的人才招聘服務(wù)，以華點通科技公司為代表的優(yōu)秀的專業(yè)軟件及服務(wù)提供商，正逐步走向主流人才招聘市場，在人力資源服務(wù)領(lǐng)域扮演者越來越重要的角色。

第二篇：三大措施提升招聘績效

三大措施提升招聘績效

招聘, 績效, 分公司, 生產(chǎn)部, 中國 招聘是企業(yè)人力資源管理活動的一個重要的組成部分，是滿足企業(yè)人力資源需求、幫助企業(yè)提升績效的重要手段。在招聘工作中，我們常常被一系列問題所困擾，其中三個最核心的困擾是：缺乏崗位體系、缺乏識人手段、人崗發(fā)生錯位。那么采取什么措施破解這些困擾，真正實現(xiàn)人崗匹配呢？讓我們從NTT公司的招聘案例講起。

一、NTT的招聘案例：令人擔(dān)憂的人才招聘績效

NTT化學(xué)公司是一家跨國企業(yè)的中國的分公司，主要生產(chǎn)、銷售化學(xué)制劑，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大，準備在公司生產(chǎn)部設(shè)立一個人事經(jīng)理，主要負責(zé)生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作，總經(jīng)理希望通過外部招聘的方式尋找人才。公司在大眾媒體上發(fā)布了招聘廣告，崗位：公司生產(chǎn)部人事經(jīng)理，職責(zé)：負責(zé)生產(chǎn)部和人力資源部協(xié)調(diào)性工作。

在一周內(nèi)的時間里，收到了600多封簡歷，人力資源部篩出60封有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下6人。與生產(chǎn)部經(jīng)理溝通后，進行了共同面試，經(jīng)過篩選后認為可從兩人中做選擇：李楚雷和王勇志。他們將所了解的兩人資料對比如下：

李楚雷，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，此前兩份工作表現(xiàn)良好。

王勇志，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料。

從以上的資料可以看出，兩人條件基本相當。但值得注意的是王勇志缺乏上一個公司主管的評價。公司通知倆人一周后等待通知。在此期間，李楚雷靜待佳音；而王勇志給人力資源部經(jīng)理多次打電話，一方面表示感謝，另一方面表示非常想得到這份工作。

生產(chǎn)部經(jīng)理反復(fù)考慮后，與人力資源部經(jīng)理商量，人事部經(jīng)理說：“我們對王勇志的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理說“既然他將與你共事，當然由你做出最后的決定?！庇谑牵詈鬀Q定錄用王勇志。

王勇志到公司工作了六個月，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)工作不如期望得那么好，指定的工作他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。

然而，王勇志也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣，工作性質(zhì)和面試時所描述的有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書，談好的薪酬待遇又有所減少。

那么，到底是誰的問題呢？ 二、三大困擾影響招聘績效

招聘是企業(yè)人力資源的一個重要的組成部分，是全部人力資源管理流程的起點。招聘的首要任務(wù)是解決企業(yè)人力資源短缺問題，為企業(yè)空缺的崗位尋找合適的人才，幫助企業(yè)提升績效。正如案例描述的那樣，截至目前為止，招聘的有效性仍然很難得到快速提升。德魯克先生在管理經(jīng)典《管理的實踐》一書中曾經(jīng)指出，企業(yè)在選拔管理者的時候，大約有1/3個是準確的。半個多世紀過去了，最新的研究表明，這個數(shù)據(jù)用在今天的企業(yè)上依然有效，企業(yè)招聘的有效性仍然困擾著許許多多的企業(yè)管理者和決策者。

企業(yè)招聘的基本法則應(yīng)該是“人崗匹配”。企業(yè)所招聘的員工是“企業(yè)人”而非“自然人”，沒有好壞之分，只有匹配不匹配，適合不適合。崗位是企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的基本單位，崗位的生產(chǎn)力直接決定企業(yè)的經(jīng)營效益。因此在招聘的過程中，嚴格把握“人崗匹配”的基本法則，找到與崗位最匹配的候選者，（即我們所招聘的人要有能夠勝任該崗位的能力，而且崗位所要求的能力素質(zhì)我們所錄用的人才又恰好具備），真正做到人得其崗，崗得其人，是衡量企業(yè)招聘工作成果與成效的重要指標。但縱觀企業(yè)招聘管理的現(xiàn)狀，我們在“人崗匹配”上存在著種種難題與困惑，阻礙著我們有效開展人力資源招聘工作。

困擾之一：企業(yè)缺乏完整、規(guī)范、有效的崗位體系。

崗位是企業(yè)一切人力資源管理活動的“基點”，企業(yè)人力資源工作中重要任務(wù)是建立一整套完整有效的企業(yè)「崗位體系」?！笉徫惑w系」包含的不僅僅是一個企業(yè)依據(jù)組織架構(gòu)，設(shè)立什么樣的崗位，而且還應(yīng)包括崗位的具體工作內(nèi)容、工作職責(zé)以及崗位人員的能力及素質(zhì)要求。企業(yè)只有建立了規(guī)范、高效的崗位體系，才能是為企業(yè)需要什么樣的人才給出了明確的定義與要求。

但是令人遺憾的是，相當一部分企業(yè)還沒有建立崗位體系，還沒有對組織、崗位開展過完整有效的梳理。大多數(shù)崗位是在發(fā)展過程中自然形成的，時過境遷，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展與變化，有的既缺乏完整的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)，也沒有完整的人員素質(zhì)要求，甚至崗位信息是陳舊和過時的。

沒有明確崗位體系、崗位人員素質(zhì)能力要求的招聘，無異于“盲人騎瞎馬，夜半臨深淵”，只能跟著感覺走，其有效性可想而知。因此，要做好招聘工作，其前提條件就是建立完善的企業(yè)崗位體系。

困擾之二：對人才缺乏有效評估，識人不明。

人才是企業(yè)存在的前提，人才素質(zhì)是關(guān)系到每一個企業(yè)能否興旺發(fā)達的核心問題，在招聘過程中，選擇匹配的、高素質(zhì)的人才是我們的工作重點。在人員招聘過程中，如何獲得合適的高素質(zhì)的人才呢？人才評估就顯得十分重要而迫切。一個人才究竟能否適應(yīng)崗位需求，能否為企業(yè)創(chuàng)造價值，需要我們認真加以評估和鑒別。

過去傳統(tǒng)的人才招聘過程中，我們更多著眼于顯性特征、硬件條件的篩選，而對個人的性格特征、勝任力傾向、責(zé)權(quán)等級、第一反應(yīng)（品德、性格、興趣愛好）等隱性特征、潛在技能等難以有效識別和評估。很多時候，招聘者往往會被被招聘人的高學(xué)歷的光環(huán)、眾多證書的光環(huán)所迷惑，而對真正影響個人績效的深層次的隱形特征和技能卻視而不見。

缺乏有效評估、主觀武斷的招聘方式，只能是“繁花漸欲迷人眼”，在一疊疊的天花亂墜的應(yīng)聘材料中迷失了方向，花費了大量精力而無所得。

困擾之三：人才素質(zhì)與崗位需求發(fā)生錯位，用人不善。

正如唐太宗所言，“人的才能，各有所長，君子用人，就如同用器皿一樣，大才大用，小才小用，各取所長。”可見，人無完人，各有所長，各有所短。世界上絕無真正的垃圾，所謂的垃圾，只是放錯位置的資源。

我們經(jīng)常會從不同的渠道聽到抱怨聲，老板抱怨員工能力差，素質(zhì)不高；員工抱怨崗位不好，不適合自己；人力資源管理人員抱怨人才難尋。眾多抱怨其實只有一個原因，就是沒有將合適的人放到適合的崗位上去。我們企業(yè)比較喜歡干的事情是，將一個績效非常不錯的技術(shù)研發(fā)人員提拔到部門經(jīng)理的崗位上，本人在專業(yè)技術(shù)崗位游刃有余，但從事管理就未必那么在行，于是乎企業(yè)“多了一個管理庸人，少了一個技術(shù)專家”。一方面，企業(yè)會犯錯，將人才放到不適合的崗位上；另一方面有時人才自己未必也能保持清醒的頭腦，為“功名利祿”所誘惑，走向并不適合自己的人生與事業(yè)的道路。

人才素質(zhì)與崗位需求發(fā)生錯位如同拉郎配，本不適合的偏要結(jié)合在一起，其適應(yīng)、磨合的成本將會非常高，不但會消耗企業(yè)大量的培養(yǎng)、培訓(xùn)成本，對人才本身，也是生命資源的極大浪費。三、三大措施提升招聘績效

針對三大困擾，我們有必要采取相應(yīng)的措施，幫助企業(yè)解決招聘過程中遇到的種種迷惑，幫助企業(yè)有計劃的逐步提升招聘績效，進而提升企業(yè)人才績效，提升企業(yè)經(jīng)營績效。

措施之一：著力構(gòu)建完善的企業(yè)崗位體系，提升崗位管理能力

崗位也就是一個員工所要完成的一系列任務(wù)的組合，構(gòu)成企業(yè)一個工作位置。崗位是人力資源管理中的一個關(guān)鍵性概念，其定義包括三個方面：崗位內(nèi)容，需要明確責(zé)任、任務(wù)、功能和義務(wù)等；崗位任職資格，需要明確任職者的技能、能力、經(jīng)歷和教育需求；崗位報酬和獎勵，需要明確工資、晉升措施及相關(guān)激勵頒發(fā)。

一切企業(yè)都是由一系列特定的崗位所組成，經(jīng)過科學(xué)設(shè)計和規(guī)范的所有崗位的總和，就構(gòu)成了企業(yè)的崗位體系。構(gòu)建企業(yè)崗位體系的基本方法是全面開展崗位分析，崗位分析是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。

崗位分析有著比較成熟的方法，企業(yè)可以根據(jù)自身特點，選擇合適的方法開展崗位分析，逐步建立崗位體系。主要方法有：工作實踐法、訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法、日志法、關(guān)鍵事件法等。各企業(yè)可根據(jù)實際，選擇使用，至于具體選擇什么樣的方法，可選擇有經(jīng)驗的咨詢公司協(xié)助解決。

措施之二：開展人才測評，有效掌握人才素質(zhì)能力

人才測評是指通過一系列科學(xué)的手段和方法對人的基本素質(zhì)及其績效進行測量和評定的活動。人才測評的具體對象不是抽象的人，而是作為個體存在的人其內(nèi)在素質(zhì)及其表現(xiàn)出的績效。

人才測評技術(shù)在許多場合廣泛使用，也經(jīng)常見諸報紙，雜志，可以說在人事工作領(lǐng)域到了言必稱“測評”的程度。而當前的人事工作在很多管理環(huán)節(jié)都不同程度地借鑒、引用人才測評技術(shù)，小到小型公司錄用新員工，大到機關(guān)錄用干部、公務(wù)員競爭上崗，人員招聘考核等方面都在利用測評技術(shù)。

人才測評的方法包含人才測量和人才評價兩類，人才測評的主要工作是通過各種方法對被試者加以了解，從而為企業(yè)組織的人力資源管理決策提供參考和依據(jù)。人才測評就是以現(xiàn)代心理學(xué)和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，通過心理測驗、面試、情景模擬等技術(shù)手段對人員的素質(zhì)狀況、發(fā)展?jié)摿蛡€性特點等特征進行客觀地測量和科學(xué)地評價。

當今流行的人才測評方法很多，主要包括履歷分析、紙筆考試、心理測驗、筆跡分析法、迷宮游戲法、面試、情景模擬、評價中心技術(shù)。

措施之三：做好人崗匹配

招聘管理的職責(zé)就是選擇合適的人才，放到合適的崗位上去，簡言之，也就是真正做到人崗匹配，崗得其人，人適其崗。人崗匹配是做好人才招聘的最后也是最重要的一步，就是將員工的個人素質(zhì)能力與崗位需求相對照，盡可能把合適的人才放在合適的崗位上去，充分發(fā)揮人才的工作潛能，實現(xiàn)人才的有效利用。

人崗匹配方法很多，比較常用的是“雷達圖”，下面是一幅人才素質(zhì)能力與崗位需求之間的模擬“雷達圖”。

圖中給出了10項關(guān)于人才素質(zhì)能力及崗位需求模擬分析指標的雷達圖，從圖中我們可以清晰的看出，10項崗位需求指標中，被分析人有“頭腦靈活、激勵下屬”兩項指標低于崗位的需求。此時，招聘管理者需要判斷，“頭腦靈活、激勵下屬”在招聘崗位中是否是最重要的，是否可以通過培訓(xùn)加以提升。如果在可以接受的范圍內(nèi)，則此人可以成為崗位人選。同樣，我們可以在一張雷達圖上現(xiàn)實多個人才的素質(zhì)能力，進行更加直觀的對比分析，在此基礎(chǔ)上，進行定性的判斷，已決定崗位的最終人選。

當然，在工作中我們要既要避免“人才浪費”，又要避免“無法勝任”，要依據(jù)企業(yè)實際，做綜合考慮和評判，力爭人才投入產(chǎn)出更加優(yōu)化、合理。當今，一部分人才吸引力較強的單位存在著大量“人才高消費”誤區(qū)，而人才吸引力弱的單位又出現(xiàn)人才緊缺的矛盾，這些都需要我們在具體招聘工作加以避免。

總之，隨著管理理論與管理技術(shù)的進步，崗位分析、人才測評、人崗匹配等工作越來越向?qū)I(yè)方向發(fā)展，國內(nèi)出現(xiàn)了越來越多的專業(yè)公司、專業(yè)人才，專門從事以人崗匹配為核心的人才招聘服務(wù)，以華點通科技公司為代表的優(yōu)秀的專業(yè)軟件及服務(wù)提供商，正逐步走向主流人才招聘市場，在人力資源服務(wù)領(lǐng)域扮演者越來越重要的角色。

第三篇：提升績效,從我做起

提升績效，從我做起

發(fā)源于20世紀70年代美國的績效管理，以其縝密的體系、優(yōu)美的流程以及持續(xù)改進的良性循環(huán)吸引了無數(shù)國內(nèi)管理者的眼球。一個好的績效管理系統(tǒng)不僅能拉動企業(yè)整體績效上升，而且能幫助員工改進個人的工作技能。如果績效管理過程缺乏必要的凝聚力、向心力，這就會讓原本應(yīng)該環(huán)環(huán)相扣的管理體系成了一盤散沙。成功的績效管理有1-2-3法則，即一個核心、兩個前提、三大關(guān)鍵。一個核心：是指以績效考核指標為核心。在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術(shù)先進、哪個方案完美，而是看哪個更適合本企業(yè)。以績效考核指標為核心，也就是要公司的全體員工能夠?qū)⒐镜哪繕撕芮袑嵉刎瀼叵氯?，以使工作更有成效。兩大前提：?zhàn)略目標清晰，各個崗位的職責(zé)明確。要明確戰(zhàn)略目標，并建立相應(yīng)的體系?？冃Э己丝际裁茨?？說白了，也就是考核員工有沒有按照其職責(zé)做，做得怎么樣。績效考核是管理工具而并非簡單的考核工具。績效管理之所以區(qū)別于一般意義上的簡單考核，關(guān)鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機制，注重考評結(jié)果的及時反饋，使員工由原來完全被動的角色變成了一個主動參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。三大關(guān)鍵：第一大關(guān)鍵：公司領(lǐng)導(dǎo)的直接參與和推動。第二大關(guān)鍵，各個部門負責(zé)人的組織管理。第三大關(guān)鍵：人力資源部門要專業(yè)。馬志明總經(jīng)理在三月的職代會上做的工作報告中明確了公司今年的生產(chǎn)經(jīng)營目標任務(wù)。目前公司的經(jīng)營發(fā)展正處在嚴峻的階

段，既有設(shè)備老化、維護成本高等內(nèi)因，又有燃氣供應(yīng)不足、煤價高漲的外因。作為綜合部負責(zé)人，要抓好績效管理，從管理中要效益，完成公司分解到部門的指標。圍繞公司工作目標，在接下來的時間里我要著重抓以下幾項工作：

所以，我們可以將指標體系分為“三級指標體系"——總經(jīng)理的指標，部門的指標，崗位的指標。三級指標體系，是一個邏輯的體系，是將績效考核指標因不同的崗位職責(zé)而層層分解，將公司的目標很切實地貫徹下去，以致工作更有成效。指標問題是一個非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進，要花大力氣來建設(shè)的，所以我們做指標的時候，要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標。

第四篇：人力資源三大績效體系設(shè)計工具

【人力資源】三大績效體系設(shè)計工具

明陽天下拓展

引言：人力資源管理正日益受到企業(yè)的重視，而績效考核作為人力資源管理的重點和難點，更加受到企業(yè)的重視。一個企業(yè)的績效考核方法選擇的合理與否直接決定了該企業(yè)在市場中的存亡。國內(nèi)有學(xué)者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等同于績效管理。因此，可見績效管理的重要性。那么如何選擇一個科學(xué)的績效考核方法成為了一個難題，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，不少關(guān)于績效管理的績效考核方法產(chǎn)生了。

過去，中國企業(yè)在績效考核上關(guān)注的是以事為中心，認為員工和其設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤的工具，忽視人會主動思考，有自己追求的特點。企業(yè)對于員工的管理方式僅僅是為了最大限度的節(jié)約成本，會設(shè)置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯誤。在這樣的績效考核下，員工往往抱著“不求有功，但求無過”的心態(tài)工作，認為老板搞績效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎金。這種考核思想，在當下的許多中國企業(yè)中依然存在，在筆者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因為員工沒有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎金。

但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，歐美地區(qū)的許多企業(yè)管理者和學(xué)者都認識到人的因素的重要性，也因此產(chǎn)生了現(xiàn)代的績效管理的工具方法，其中最知名的莫過于MBO（目標管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）。MBO（目標管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）這三種工具其實是最常用的績效體系設(shè)計工具。要想切實地在企業(yè)中做好績效管理，首先就是要依據(jù)企業(yè)的具體情況做好績效管理體系設(shè)計。然而，就是選擇哪一種績效工具呢？其實許多企業(yè)在設(shè)計績效體系時，是沒有詳細考慮這些績效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實際情況的。那么這幾種績效設(shè)計工具到底有什么關(guān)系？我們在運用它們設(shè)計績效體系時應(yīng)該如何選擇呢？

目標管理（MBO）

MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造（BPR）并稱為20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理（MBO）是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司（GE）實行，取得了巨大成功。MBO的特點在于以人為本，強調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現(xiàn)。

我國很多企業(yè)在運用MBO時都陷入了一個誤區(qū)：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老板制定目標，然后將工作任務(wù)強行分攤給各部門，部門再分攤到每個員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執(zhí)行起來自然大打折扣。

在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔(dān)、共享和共贏。共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現(xiàn)目標。

共擔(dān)是指為達成目標或者出現(xiàn)失誤時，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。

共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既定的目標前進。

通過共識、共擔(dān)和共享，最終實現(xiàn)目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。

MBO有許多優(yōu)點：

（1）目標管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團隊工作則難以實施目標管理。

（2）目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

（3）目標管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

（4）目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

然而，雖然MBO對于管理學(xué)界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：（1）目標難以制定。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，企業(yè)活動的不確定性也越來越大。這使得企業(yè)原來的許多目標難以定量化、具體化；很多團隊工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動制訂數(shù)量化目標是非常困難的。

（2）目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設(shè)，在現(xiàn)實中，許多企業(yè)對員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

（3）目標之間的權(quán)重難以確定。由于市場環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。

（4）目標管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

（5）目標管理對管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現(xiàn)象非常普遍。

關(guān)鍵績效指標（KPI）關(guān)鍵績效指標（KPI）被稱為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，通過價值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析或九宮圖分析法來分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解判斷企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。

確定關(guān)鍵績效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性。

具體來看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標

（2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程

（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標發(fā)展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。

但是，在遵循SMART原則進行KPI指標設(shè)計應(yīng)用過程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標過分細化、關(guān)鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點，并且實施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。

平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡（BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。

平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務(wù)，并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

核心內(nèi)容：

BSC在理論研究上具有如下的優(yōu)缺點。

優(yōu)點：（1）克服財務(wù)評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；（4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

缺點：（1）克服財務(wù)評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；（4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

具體而言，BSC在中國的實施有著以下的困難和局限性：

首先，BSC的實施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿；

其次，BSC的工作量極大。除了對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜耍?/p>

再次，BSC不適用于個人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點。

企業(yè)在使用BSC時要注意，其只適用于特定的組織：

（1）高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良

（2）缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)

（3）對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等

（4）希望實現(xiàn)突破性業(yè)績

（5）需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)

（6）希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌（7）規(guī)范化管理，提高整體管理水平

（8）提高組織戰(zhàn)略管理能力

（9）二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)

（10）希望對市場有更快的反應(yīng)速度

綜上所述。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式，它是歐美最先進企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。

分析與總結(jié)

在實踐中，目標管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標（KPI）、平衡積分卡（BSC）實際上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進的發(fā)展關(guān)系。例如，企業(yè)要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達成公司總目標而展開，并且控制關(guān)鍵點。因為目標管理和關(guān)鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石。

但是，無論是目標管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。比如，某家企業(yè)，提到績效考核，首先就想到必須給每個崗位設(shè)置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何設(shè)置得科學(xué)合理上，可是，問題就來了，人力資源部門不可能比各個部門的直線經(jīng)理更了解如何設(shè)置各個崗位的KPI指標，直線經(jīng)理如果以“應(yīng)付”的態(tài)度來設(shè)置KPI，多數(shù)人力資源管理者是不容易辨別的。又如，某一家企業(yè)，80%以上的管理者都還沒有使用KPI、BSC、MBO等工具的實踐經(jīng)驗，企業(yè)卻堅持要推行KPI考核系統(tǒng)，甚至只是在給管理者安排了一個KPI的培訓(xùn)課程后就馬上開始實施。

其實，對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業(yè)的績效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才是最有效的。比如一家大型港資商貿(mào)零售企業(yè)，在外界看來是一個比較好設(shè)定KPI的行業(yè)，但是該企業(yè)并沒有實施KPI考核系統(tǒng)，而是實施比較傳統(tǒng)的工作匯報制度。該企業(yè)采用每周召開一次總結(jié)會的方式，會上每個人匯報上周的工作完成情況并制定下周的工作計劃，周而復(fù)始，年復(fù)一年。該企業(yè)的人力資源總監(jiān)比較深的體會是，他們的這種“周報”方式，比那些實施KPI的企業(yè)，員工的壓力感明顯要大很多，在整個公司的運營中起到了非常大的作用。所以，對于績效管理體系的設(shè)計，對于企業(yè)的績效考核，不要盲目追風(fēng)和刻意模仿，一定要深入分析每一種績效考核方法，選擇最適合企業(yè)的。

本文轉(zhuǎn)自明陽天下拓展，轉(zhuǎn)載請注明出處。

第五篇：干貨：三大績效體系設(shè)計工具

干貨：三大績效體系設(shè)計工具

華恒智信 ? 2015-09-29 12:55 ? 績效管理 績效管理MBOKPIBSC 導(dǎo)語

MBO（目標管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）這三種工具其實是最常用的績效體系設(shè)計工具。那么這幾種績效設(shè)計工具到底有什么關(guān)系？我們在運用它們設(shè)計績效體系時應(yīng)該如何選擇呢？

引言：人力資源管理正日益受到企業(yè)的重視，而績效考核作為人力資源管理的重點和難點，更加受到企業(yè)的重視。一個企業(yè)的績效考核方法選擇的合理與否直接決定了該企業(yè)在市場中的存亡。國內(nèi)有學(xué)者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等同于績效管理。因此，可見績效管理的重要性。那么如何選擇一個科學(xué)的績效考核方法成為了一個難題，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，不少關(guān)于績效管理的績效考核方法產(chǎn)生了。

過去，中國企業(yè)在績效考核上關(guān)注的是以事為中心，認為員工和其設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤的工具，忽視人會主動思考，有自己追求的特點。企業(yè)對于員工的管理方式僅僅是為了最大限度的節(jié)約成本，會設(shè)置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯誤。在這樣的績效考核下，員工往往抱著“不求有功，但求無過”的心態(tài)工作，認為老板搞績效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎金。這種考核思想，在當下的許多中國企業(yè)中依然存在，在筆者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因為員工沒有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎金。但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，歐美地區(qū)的許多企業(yè)管理者和學(xué)者都認識到人的因素的重要性，也因此產(chǎn)生了現(xiàn)代的績效管理的工具方法，其中最知名的莫過于MBO（目標管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）。

MBO（目標管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）這三種工具其實是最常用的績效體系設(shè)計工具。要想切實地在企業(yè)中做好績效管理，首先就是要依據(jù)企業(yè)的具體情況做好績效管理體系設(shè)計。然而，就是選擇哪一種績效工具呢？其實許多企業(yè)在設(shè)計績效體系時，是沒有詳細考慮這些績效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實際情況的。那么這幾種績效設(shè)計工具到底有什么關(guān)系？我們在運用它們設(shè)計績效體系時應(yīng)該如何選擇呢？

目標管理（MBO）

MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造（BPR）并稱為20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理（MBO）是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司（GE）實行，取得了巨大成功。MBO的特點在于以人為本，強調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現(xiàn)。

我國很多企業(yè)在運用MBO時都陷入了一個誤區(qū)：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老板制定目標，然后將工作任務(wù)強行分攤給各部門，部門再分攤到每個員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執(zhí)行起來自然大打折扣。

在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔(dān)、共享和共贏。共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現(xiàn)目標。

共擔(dān)是指為達成目標或者出現(xiàn)失誤時，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。

共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既定的目標前進。

通過共識、共擔(dān)和共享，最終實現(xiàn)目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。

MBO有許多優(yōu)點：

（1）目標管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團隊工作則難以實施目標管理。

（2）目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

（3）目標管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

（4）目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

然而，雖然MBO對于管理學(xué)界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：（1）目標難以制定。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，企業(yè)活動的不確定性也越來越大。這使得企業(yè)原來的許多目標難以定量化、具體化；很多團隊工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動制訂數(shù)量化目標是非常困難的。

（2）目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設(shè)，在現(xiàn)實中，許多企業(yè)對員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

（3）目標之間的權(quán)重難以確定。由于市場環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。

（4）目標管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

（5）目標管理對管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現(xiàn)象非常普遍。

關(guān)鍵績效指標（KPI）

關(guān)鍵績效指標（KPI）被稱為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，通過價值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析或九宮圖分析法來分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解判斷企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。

確定關(guān)鍵績效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性。

具體來看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標

（2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程

（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；

（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標發(fā)展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。但是，在遵循SMART原則進行KPI指標設(shè)計應(yīng)用過程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標過分細化、關(guān)鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點，并且實施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。

平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡（BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。

平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務(wù)，并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

核心內(nèi)容：

BSC在理論研究上具有如下的優(yōu)缺點。

優(yōu)點：（1）克服財務(wù)評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；（4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

缺點：（1）克服財務(wù)評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；（4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

具體而言，BSC在中國的實施有著以下的困難和局限性：

首先，BSC的實施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿； 其次，BSC的工作量極大。除了對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜耍?/p>

再次，BSC不適用于個人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點。

企業(yè)在使用BSC時要注意，其只適用于特定的組織：

（1）高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良

（2）缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)

（3）對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等

（4）希望實現(xiàn)突破性業(yè)績

（5）需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)

（6）希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌

（7）規(guī)范化管理，提高整體管理水平

（8）提高組織戰(zhàn)略管理能力

（9）二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)

（10）希望對市場有更快的反應(yīng)速度 綜上所述。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式，它是歐美最先進企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。

分析與總結(jié)

在實踐中，目標管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標（KPI）、平衡積分卡（BSC）實際上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進的發(fā)展關(guān)系。例如，企業(yè)要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達成公司總目標而展開，并且控制關(guān)鍵點。因為目標管理和關(guān)鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石。

但是，無論是目標管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。比如，某家企業(yè)，提到績效考核，首先就想到必須給每個崗位設(shè)置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何設(shè)置得科學(xué)合理上，可是，問題就來了，人力資源部門不可能比各個部門的直線經(jīng)理更了解如何設(shè)置各個崗位的KPI指標，直線經(jīng)理如果以“應(yīng)付”的態(tài)度來設(shè)置KPI，多數(shù)人力資源管理者是不容易辨別的。又如，某一家企業(yè)，80%以上的管理者都還沒有使用KPI、BSC、MBO等工具的實踐經(jīng)驗，企業(yè)卻堅持要推行KPI考核系統(tǒng)，甚至只是在給管理者安排了一個KPI的培訓(xùn)課程后就馬上開始實施。

其實，對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業(yè)的績效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才是最有效的。比如一家大型港資商貿(mào)零售企業(yè)，在外界看來是一個比較好設(shè)定KPI的行業(yè)，但是該企業(yè)并沒有實施KPI考核系統(tǒng)，而是實施比較傳統(tǒng)的工作匯報制度。該企業(yè)采用每周召開一次總結(jié)會的方式，會上每個人匯報上周的工作完成情況并制定下周的工作計劃，周而復(fù)始，年復(fù)一年。該企業(yè)的人力資源總監(jiān)比較深的體會是，他們的這種“周報”方式，比那些實施KPI的企業(yè)，員工的壓力感明顯要大很多，在整個公司的運營中起到了非常大的作用。所以，對于績效管理體系的設(shè)計，對于企業(yè)的績效考核，不要盲目追風(fēng)和刻意模仿，一定要深入分析每一種績效考核方法，選擇最適合企業(yè)的。