第一篇：提升員工績效十二招
員工需要被被欣賞：提升員工績效十二招
如何改善員工的績效，是每一個管理人員都面臨的挑戰(zhàn)。下面我們給出一些體會和建議，希望對管理者（Manager）們有所啟發(fā)：
1、用人所長。
員工績效不好，經(jīng)理常常從員工身上找原因，其實，還應該反省一下經(jīng)理自己在人員的使用上是不是存在問題，有沒有用其所長，發(fā)揮出員工的特長。如果用人不善，很難取得好的績效。要取得好績效，用人所長是第一。不要安排一條狗去爬樹，然后又去責怪它爬得不好，因為狗并不擅長爬樹，即便是一條優(yōu)秀的狗，也很難把樹爬得很好，而應該檢討我們自己是否應該安排一只普通的貓去爬樹。
2、加強培訓。
通過培訓可以改善員工的績效，進而改善部門和整個組織的績效。這里需要指出的是，并不是當公司出現(xiàn)問題的時候才安排培訓，也不是只對那些公司認為有問題的員工實施培訓。或者象有些公司那樣只對優(yōu)秀的員工才培訓。其實，公司的培訓應該是依據(jù)企業(yè)需求長期的、持續(xù)的、有計劃的進行。
3、明確目標。
我們有沒有清楚地告訴員工，他們的工作應該是銷量第一？還是服務第一？還是利潤優(yōu)先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標，那么通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標指引，員工的努力方向同公司所希望達到的結(jié)果難免有所不同。
4、建立績效標準。
清晰的績效標準可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業(yè)人士非常明顯。清晰的績效標準可以使沒達到標準的員工有一個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標。注意：清晰的績效標準，必須成為公司薪酬發(fā)放的依據(jù)，才能保證激勵的有效。
5、及時監(jiān)控績效考評。
考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監(jiān)控應該是隨時隨地進行的。監(jiān)控不及時，當然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導致考評之前爭表現(xiàn)的現(xiàn)象發(fā)生，使“聰明人”鉆空子，考評不公平。
6、及時反饋考評結(jié)果。
在績效考評剛剛出結(jié)果的時候，正是員工對績效問題最關(guān)心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對一些出現(xiàn)的問題進行及時改進。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經(jīng)把考評的事放在一邊了，效率一定降低；同時，員工會對公司的考評產(chǎn)生不良印象，會認為公司也不重視考評。由于其他工作已經(jīng)展開，考評反饋也會占用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影響。
7、幫助下屬找到改進績效的方法
當發(fā)現(xiàn)您的下屬的績效不好時，僅僅告訴他／她“你的績效不夠理想”是不夠的，重要的是您還應該要指出他／她績效不好的原因是什么？改進的方法有哪些？
業(yè)績不好的下屬一般自己也很著急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改進。問自己的同事?lián)膭e人認為自己無知、沒面子。請教經(jīng)理又害怕由于業(yè)績不好挨批評。
這時候，做經(jīng)理的應該主動找到他／她們，同他／她們分析業(yè)績不佳的原因，并且?guī)椭齻冋业礁纳频姆椒ǎ瑫r，如果有可能得話，最好提供相應改善的機會和一定資源支持。經(jīng)理人能夠成功，重要的一點是他／她能指導下屬，能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工，員工怎么服她呢？這種情況下，員工多半不會非常努力，業(yè)績自然不會好。
8、給出改進的最后限制
對于長時間工作績效不佳的下屬或者來公司不久表現(xiàn)不佳的新員工，通常人們較多采用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績效員工沒有錯，不過，我們比較主張在辭退之前再給他／她們一次機會。比如，明確告訴他／她，公司再給他／她一個月的時間，他／她的績效必須達到公司的要求，否則，請他／她另謀高就。
這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來的成本和風險（誰能夠保證重新招聘的人比他／她們更好），還有另外兩個好處，一個是我們對辭退的員工做到了仁至義盡，他／她離開企業(yè)后也不會因為解雇不善導致詆毀公司等情況發(fā)生。另外，對留在企業(yè)的其他／她員工也是一個信號：公司對待員工是仁至義盡的，但是工作不努力可能會失去工作。
有一個朋友是一家軟件公司的老板，今年3月份準備辭退一名銷售經(jīng)理，但是覺得不太好談，問我怎么辦。我建議我的朋友同他談一次，指出對他績效的不滿，同時告訴他，你準備再給他一個月的改進期限，到時候如果還沒有達到要求，將辭退他。結(jié)果，這位銷售經(jīng)理的績效在那個月超出公司所有的人，并且銷售冠軍的業(yè)績一直保持了好幾個月。
9、及時激勵
我們的經(jīng)理們往往很關(guān)注績效不好的情況，對績效不好的員工、部門很敏感，批評很及時。但是，對于員工工作中的亮點注意不夠。成功的管理者應該以正面激勵為主。對員工工作中哪怕一點點的進步也要及時肯定、贊揚。讓員工始終處于一種自信、興奮的狀態(tài)。這樣，才能激發(fā)出員工的聰明才智和工作熱情，工作績效才會達到最佳。
另外，容易犯的一個錯誤就是經(jīng)濟激勵不及時，甚至只有感到員工的工作狀態(tài)有問題的時候，才想到是否激勵不夠；而當看到員工的工作熱情很高時，就忘記了激勵。
正確的做法應該在員工狀態(tài)很好時就激勵，等到員工表現(xiàn)出現(xiàn)問題時才激勵效果不好，并且還會給員工一種錯覺：鬧情緒（之類）能獲得好處。及時激勵并不意味著對員工xuexihr.com的任何出色表現(xiàn)都予以經(jīng)濟獎勵，實際上不可能對員工的任何出色表現(xiàn)都給與經(jīng)濟獎勵。那樣做實際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應該是，隨時隨地給予精神激勵———贊美、表揚。
勿庸置疑，緊張的（惡劣的）人際關(guān)系，會消耗人的精力、降低人的智慧，影響員工之間的合作，肯定會降低工作績效。建立良好的人際關(guān)系通常會有利于提高工作績效。
但是，要注意不能為了搞好關(guān)系，對下屬的錯誤視而不見，更不可以為了搞好人際關(guān)系而放棄原則甚至討好下屬。對于粗暴的指責，下屬會抗拒；但是下屬大多數(shù)能夠接受上司善意的批評。如果上司在指出下屬錯誤的同時，又能夠幫助下屬分析錯誤的原因以及今后改進的方法，下屬不僅不會抗拒，還會感謝。這樣的上司會得到下屬的愛戴。
相反，討好下屬往往會助長員工的不良習慣，根本不可能改善關(guān)系，并且，這樣的上司會被下屬看低，對工作和人際關(guān)系都沒有好處。
11：充分的溝通
從溝通的主體上來劃分可以分成：
1、自上而下的和自下而上的縱向溝通。
2、部門之間以及員工之間的橫向溝通。
3、同公司之外的關(guān)聯(lián)機構(gòu)的溝通。
溝通可以分成正式的制度化的溝通和經(jīng)常性的非正式的溝通；正式的溝通包括公司的各個層次的例會；各種樣式、不同內(nèi)容的書面計劃、通報、報告等等；公司的（電子）公告欄；制度化的電子郵件溝通系統(tǒng)等等都是正式的溝通。
溝通的方式還可以列舉出很多，各個公司可以依據(jù)自己的具體條件和溝通效果情況予以采用。什么方式有效，并且成本比較低就采用什么方式。溝通的效果主要看兩個方面，一、是否快速送達。
二、接收者理解信息的意思同信息發(fā)送者要表達的意思是否一樣。為了提高溝通的效果，反饋、核實是必不可少的。12：給下屬適當?shù)膲毫σ材芴岣呖冃?/p>
這里所說的適當?shù)膲毫Π?/p>
1、批評；
2、制定有一定難度的工作目標；
3、允許員工犯可以承受的錯誤；
4、合理、合法的解雇。
任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被贊揚、欣賞，沒有哪個人喜歡挨批評。所以，我們比較主張以欣賞的心態(tài)看待他人。對他人的一點點進步、成績、優(yōu)點等都應該贊揚、欣賞。這樣能夠起到激勵的效果，促使人們不斷的進步。但是，人都是有缺點的，人也都會犯錯誤。當我們看到下屬犯了錯誤的時候，如果我們不敢批評，視而不見甚至姑息遷就，同樣是有害的。比較可取的辦法應該是予以批評，給他一定的壓力。這樣，對下屬能力、業(yè)績的提高都會有較大的益處。但是應當注意的是，1、批評不等于指責，而是善意地指出該錯誤（而不是人）給公司、他人帶來的損失和麻煩。
2、要主動的承擔作為上司應該承擔的責任。
3、分析犯錯誤的主觀、客觀原因。更重要的是引導（而不是代替）下屬找到解決問題的方法，避免今后犯類似的錯誤。
4、如果下屬本人已經(jīng)認識到自己的錯誤，并且感到內(nèi)疚、自責。上司就不用批評了，而是直接做2、3兩點。
制定有一定難度的工作目標能夠提高下屬的績效。容易實現(xiàn)的工作目標不僅僅會降低企業(yè)的收益，而且往往不能激發(fā)下屬的潛能，不利于員工績效和能力的提高。同時，容易實現(xiàn)的目標還有可能導致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進取
第二篇：大客戶銷售策略十二招
關(guān)系這兩個字在中國有著意味深長的深刻的含義，尤其是工業(yè)品大客戶營銷人員言必談“顧客關(guān)系”的現(xiàn)實，也說明了關(guān)系營銷在日常銷售活動中的重要程度。但大部分銷售人員對關(guān)系營銷的認識是很片面的，存在相當?shù)恼`區(qū)。如：①關(guān)系營銷無非就是請客送禮加回扣；②和客戶關(guān)系好內(nèi)部有熟人，是銷售成功的關(guān)鍵因素。。
A公司是一家商品混凝土生產(chǎn)商，其70%的業(yè)務量來自當?shù)匾患易畲蟮腂建筑承包商，兩家企業(yè)已有很長的合作時間關(guān)系很“鐵”，因為A公司的董事長和B公司的老總是大學的同窗好友，其間也有其它的混凝土生產(chǎn)商想與B公司做生意，但都未獲成功。在外界看來A公司真是背靠大樹能乘涼，但這個使競爭對手羨慕不已的企業(yè)其實也有很大苦衷：一是建筑行業(yè)欠款嚴重，甲方欠施工方，施工方再欠材料供貨商，供貨商必須準備一大筆資金來周轉(zhuǎn)，二是原材料漲的厲害，而施工企業(yè)的競爭也使利潤不斷下降，轉(zhuǎn)而壓材料供應商降價，供應商面臨雙重的壓力。有幾次是B公司向A公司最后通牒了：某某工程甲方的價格壓的低，如果這個價格你們不做的話，那其它混凝土生產(chǎn)商愿意做，只好對不起了。A公司明知這個價格不掙錢如果考慮欠款利息的話還可能要虧本，但一單生意不做事小，競爭對手乘虛而入事大，只得硬著頭皮做下去。可后來這樣的最后通牒愈來愈多，讓A公司苦不堪言，A公司有時侯懷疑是不是真的存在這樣的競爭對手，也許只是B企業(yè)壓價的一個手段吧。
觀點一：什么是關(guān)系營銷？
用比較學術(shù)化的言語來表達就是：建立、保持和加強與顧客以及其他合作者的關(guān)系，以此使各方面的利益得到滿足和融合。這個過程是通過信任和承諾來實現(xiàn)。
如果用大白話來表達就是：利益是廠家與客戶建立關(guān)系的紐帶，其中廠家的利益是實現(xiàn)了銷售，而客戶的利益包括①組織利益：獲得優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、良好的服務以及適中的價格；②個人利益：請不要簡單地把它看成回扣，可能是權(quán)利、成就、被賞識或安全感等。而信任是保證雙方利益得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)，如：客戶對你的產(chǎn)品質(zhì)量持懷疑態(tài)度（因為工業(yè)品的質(zhì)量只有通過實際使用才能被鑒別）或你對某些個人的承諾能否實現(xiàn)不能確定，那所謂的關(guān)系也無從談起。
所以關(guān)系營銷可以用10個字來概括：利益是紐帶，信任是保證。
其中客戶的信任也分為對供應商組織的信任（例如：廠家以通過ISO9000認證、運營制度、硬件設(shè)備、業(yè)績、榮譽等方面贏得客戶的信任）和個人的信任（廠家銷售人員以情趣、偏好、性格、資歷等情感方面的共鳴與客戶建立互信關(guān)系），但同時對組織的信任也是通過個人得以實現(xiàn)的。很難想象一個被客戶極不信任的銷售人員，客戶會同時相信他代表的廠家能夠提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和良好的服務。
觀點二：如何與客戶建立相互信任的關(guān)系？
一）有熟人牽線搭橋，是與客戶建立個人信任關(guān)系的捷徑。
雖然它對你銷售的成功不一定起著決定性的作用，但確實縮短了雙方從陌生— 熟悉 —信任的時間。所以工業(yè)品銷售人員初次拜訪的開場白中，告訴客戶我是某某人（可以是對方的熟人、朋友、領(lǐng)導等等）介紹來的，的確可以起到意想不到的效果。
二）拜訪拜訪再拜訪 — 反復出現(xiàn)，關(guān)系是跑出來的。
尤其是同質(zhì)化和標準化產(chǎn)品如：制造原料，當服務和價格也沒有多大差別時，銷售人員跑的勤，成功的可能性就大。我在做銷售人員時，客戶對為什么選擇我們的產(chǎn)品的說法也很直白：其實都是大廠的產(chǎn)品質(zhì)量價格也差不多，可你一周來三次，打十二個電話，怪不容易的。但也要注意掌握頻率，每次見面都有借口，每次拜訪時要留下伏筆（下次拜訪的借口）。
三）銷售人員的人品和為人：
任何產(chǎn)品最終還是通過人—銷售人員來完成的，銷售產(chǎn)品前先銷售自己，①以真誠對待客戶，幫助客戶解決問題；②以得體的個人舉止贏得客戶好感；③以敬業(yè)精神贏得客戶尊重；④可以保持沉默但一定不能說假話；⑤不要輕易承諾，承諾了就一定要做到。
四）成為為客戶解決問題的專家：
病人信任醫(yī)生嗎？當然，因為他們是解除你痛苦的專家。
工業(yè)產(chǎn)品往往技術(shù)復雜專業(yè)性強，大部分客戶并不是專家，廠家銷售人員和技術(shù)人員比客戶懂的更多，通過將更多客戶所不具備的技術(shù)和經(jīng)驗融入其的實際工作中，減少客戶的工作量，工作難度和工作成本，當然也取得了客戶的信任。
很多工業(yè)品廠家的銷售人員經(jīng)常需要與項目的設(shè)計方協(xié)同工作。即便是設(shè)計師，也不可能對所使用的材料和設(shè)備做到面面俱到全部精通，在單個產(chǎn)品和提供解決方案上，廠家的技術(shù)人員要精通的多。通過為設(shè)計方出設(shè)計方案，就是以技術(shù)服務來建立雙方的信任關(guān)系。
五）通過第三方證實供應商的實力：
工業(yè)品采購中客戶考慮最多的恐怕是采購的風險。工業(yè)品都有較長的使用壽命，工業(yè)品的質(zhì)量和服務只有通過實際使用來鑒別的，而這種特點使工業(yè)品在營銷中的信任尤其重要，特別是對供應商組織系統(tǒng)的信任。向客戶證實能力建立信任的最好的辦法是通過第三方，如：國家權(quán)威機構(gòu)的產(chǎn)品檢測報告；已經(jīng)投入運行的設(shè)備；使用過你產(chǎn)品的客戶推薦；實地考察參觀工廠和設(shè)備；ISO9000認證證書等等。
六）小恩小惠贏得客戶好感：
不能否認與客戶從陌生到熟悉再到信任的過程，吃飯喝酒或送點小禮品的確是加速這一過程的催化劑，在工業(yè)品銷售中這些活動也在所難免，人心都是肉長的，有這么多的供應商，他憑什么對你另眼相看。
七）自信的態(tài)度消除客戶的疑慮
銷售人員的自信態(tài)度，在與客戶初步接觸階段尤其重要?？蛻粼谠儐栮P(guān)于公司或者產(chǎn)品的細節(jié)時，你所有的回答必須充滿自信，不能支支吾吾，否則會讓客戶感到有所懷疑而導致對你的不信任。如果你自己都顯得底氣不足，那如何去贏得客戶的信任呢？ 八）以有效的溝通技巧，尋求共同語言
很多新入行的工業(yè)品銷售人員，都會遇到一個比較困惑的問題，就是和客戶交談時很難引起對方，他說：想發(fā)財就去萬通商聯(lián)找優(yōu)質(zhì)表帶供貨商！方的共鳴，對方說的話總是有一搭沒一搭，使你感覺很別扭，覺得和客戶中間有堵墻似的。有句話說的好：“不能同流，哪能交流；不能交流，哪能交心；不能交心，哪能交易?！彼阅阈枰?/p>
“見人說人話，見鬼說鬼話”人與人的血型不一樣，思維不一樣，素質(zhì)不一樣，地位不一樣，而人都喜歡與自己有共同點的人交流。
“多笑”不要吝嗇笑容，熱情友好是溝通的橋梁；
“好奇態(tài)度”在與客戶交談傾聽客戶說話時，請自始至終保持驚奇和好奇的表情。
觀點三：客戶的組織利益和個人利益哪個更重要？
有些銷售人員喜歡將個人利益（就是他們所理解的關(guān)系）的作用無限放大，他們不了解客戶的需求，也不喜歡談產(chǎn)品的特性、優(yōu)勢、利益和解決方案，張口閉口就是要搞定客戶中的誰誰誰，吃飯洗澡加回扣成了他們必走的流程。
不能否認完全靠桌底下的交易拿到訂單的情況確實存在，尤其在經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)。但現(xiàn)在的時代畢竟大不同了，在黨中央加大反腐敗力度的形勢下，很少有人敢拿著個人好處卻買了價高質(zhì)次的產(chǎn)品。尤其在工業(yè)品銷售中，首先還是要滿足組織利益，就是看產(chǎn)品是否過硬；服務是否到位；價格是否合理；解決方案是否先進；當然最重要的是滿足客戶的需求。在幾個品牌相互競爭中勝出或比其它供應商大差不差的前提下，再有可能談所謂的個人利益，按照行內(nèi)的說法是拿著不燙手。
所以說第一：滿足客戶公司利益是基礎(chǔ)，非常重要；第二：滿足客戶的個人利益很重要，前提是必須先滿足客戶的組織利益；第三：客戶特別喜歡你產(chǎn)品或特別喜歡你的人（可能看你順眼吧），就更次要了。但如果第一第二的條件大家都一樣的話，那第三就變的很重要了。
觀點四：客戶關(guān)系的四種類型和二個層次
局外人：銷售人員與客戶初次接觸，雙方還沒有建立互信關(guān)系，也沒有業(yè)務往來。
朋友：銷售人員與客戶是私人朋友，但暫時也沒有業(yè)務往來。
供應商：成為客戶的供應商，但銷售人員與客戶無私人友誼。贏得訂單是因為產(chǎn)品的性價比。
合作伙伴：同時是客戶的朋友和供應商時，就是合作伙伴。
結(jié)論：客戶要選擇性價比最優(yōu)的供應商，也想與他喜歡的銷售人員打交道。工業(yè)品銷售人員要將與客戶的個人關(guān)系提升到組織關(guān)系，如果將一切建立在個人關(guān)系上，風險是很大的，因為個體本身就是風險體，會受到環(huán)境、情緒、認知、流動性等因素的影響。
觀點五：如何使你的利益與眾不同？
客戶的口頭禪是同樣產(chǎn)品看質(zhì)量；同樣質(zhì)量看價格；同樣價格看服務。但如果是連服務都相同呢？就要看桌底下的功夫了，就是所謂的“個人關(guān)系”，但這種東西又是最容易模仿的，你說送回扣誰不會呢？那如何使你的利益與眾不同而使競爭對手無法模仿呢？
關(guān)系營銷可分為三個層次：一級關(guān)系靠價格；二級關(guān)系靠服務的個性化和人格化；三級關(guān)系靠雙方的互惠、互補和互相依賴。
案例：
去年8月，浙江臺州有一場50年未遇的臺風。某公司一個大客戶的倉庫正好位于海堤內(nèi)40米處，由于位置特殊連保險公司也拒絕接受投保。在臺風緊急警報發(fā)布后，該客戶還存有僥幸心理，以為臺風未必在當?shù)氐顷?，公司的大客戶?jīng)理過去曾經(jīng)一再對其告誡必須改變倉庫位置并參加保險，該客戶一直未有動作，但這次情況非同小可，公司的大客戶經(jīng)理特地趕往臺州，再次規(guī)勸他馬上把貨物轉(zhuǎn)移至安全的地方，這次他終于聽了勸告。隨后發(fā)生的臺風和伴隨的海嘯在當?shù)貧v史上是少有的，在同一倉庫放貨的另一客戶遭受了滅頂之災，價值100多萬的水泥竟全部沖入了大海，頃刻傾家蕩產(chǎn)。事后這個客戶非常后怕，同時也對該客戶經(jīng)理非常感激，慶幸接受廠家的意見，雖然當時花1 萬多的倉儲和搬運費，但保住了價值60多萬的貨物。后來他對該客戶經(jīng)理說：“其實廠家完全可以不予關(guān)心，因為這完全是客戶的貨，無論損失與廠家無關(guān)，但你們是把我真正當成家里人來看待了，今后我還有什么理由不與廠家繼續(xù)合作”。
觀點六：關(guān)系營銷要考慮成本
關(guān)系營銷模式有兩種①關(guān)系領(lǐng)先型。在企業(yè)與顧客建立交易關(guān)系之前，先建立非交易關(guān)系，為以后的交易打下基礎(chǔ)；②關(guān)系深入型。成交后，繼續(xù)關(guān)心顧客，了解他們存在的問題和機會，并隨時以各種方式為其提供服務。無論哪種模式與客戶建立和維護關(guān)系都是需要成本的，因此關(guān)系營銷的應用必須具備一些條件，你必須在效益與成本之間、長期與短期效益之間尋求平衡，如：第一單不掙錢可能是為了將來長期訂單的利益，這需要管理者的主觀判斷，不能完全采取精確的財務上的計算方式。
第三篇：小本創(chuàng)業(yè)十二招
小本創(chuàng)業(yè)十二招
-----案例分析與操作要決
目錄：
小本創(chuàng)業(yè)第一招：錦上添花
小本創(chuàng)業(yè)第二招：化整為零
小本創(chuàng)業(yè)第三招：就地打井
小本創(chuàng)業(yè)第四招：移形換位
小本創(chuàng)業(yè)第五招：設(shè)身處地
小本創(chuàng)業(yè)第六招：天外飛仙
小本創(chuàng)業(yè)第七招：水面撇油
小本創(chuàng)業(yè)第八招：借梯上房
小本創(chuàng)業(yè)第九招：洄水掠食
小本創(chuàng)業(yè)第十招：琵琶別抱
小本創(chuàng)業(yè)第十一招：無中生有
小本創(chuàng)業(yè)第十二招：返璞歸真
第四篇：巧招提升“員工敬業(yè)”精神
巧招提升“員工敬業(yè)”精神
-----------------------據(jù)調(diào)查，敬業(yè)員工的工作績效要比不敬業(yè)的員工高出4到9倍，如何提升員工的敬業(yè)精神，從而提高其工作績效呢？答案是只要把錢和事談好，自然能調(diào)動員工的心。
一、績效=愿力×能力
有什么樣的管理，就有什么樣的執(zhí)行力，達成目標才是硬道理?！皩τ谝话沿笆讈碚f，刀尖部分才是關(guān)鍵?！痹诠芾砩希都饩褪侵高_成目標。每個人必須把自己的刀尖抓出來：企業(yè)的刀尖是效益，員工的刀尖是績效，決策者的刀尖則是優(yōu)選目標。管理是相對戰(zhàn)略而言的，它的刀尖是達成目標。所謂的人性化管理，人文關(guān)懷、企業(yè)文化等等都只是手段，在執(zhí)行上要分清楚手段和目標，才能果斷地把握企業(yè)的方向。
就如何達成目標可以列出一個公式：績效=愿力×能力。員工有沒有愿力（即當事人對擬做工作肯不肯投入的激情強度）這才是員工敬業(yè)與否的關(guān)鍵所在。企業(yè)不能默認員工是有愿力的，而通過采用低能高聘的方法，即把相對能力較低的員工放到比較高的位置上，可以有效地保證員工的愿力；反之，則會激發(fā)員工的不滿情緒，使得效率低下，員工忠誠度降低。因此，管理就是要協(xié)調(diào)員工的能力和愿力之間的關(guān)系，激發(fā)員工的積極性。
此外，員工固定工資過高是企業(yè)效益提升的最大障礙。公司里管理者必須要把員工“做好了有什么好處，做壞了有什么壞處”體現(xiàn)到工作的每一個環(huán)節(jié)中。用一個公式表示即：Y（總工資）=kx（浮動）+b（基本工資）。當b上升時，員工不用做事也能領(lǐng)到高的基本工資，就會導致員工的愿力降低；當b下降時，員工不做事就拿不到工資，就能大大促使員工化被動為主動，積極努力地工作。因此作為主管一定要協(xié)調(diào)好兩者間的關(guān)系，找到一個臨界點，最大程度提高員工的愿力，才能為公司創(chuàng)造高額績效。
二、管理不可以不談錢
“談事業(yè)可以，談貢獻可以，就是別談錢”這是中國人的傳統(tǒng)觀念。其實，錢也是代表一種付出、一種價值、一種承認，代表別人對自己勞動價值的肯定。企業(yè)中只談貢獻不談工資的員工是不多見的，大多數(shù)的員工是復合型員工：既渴望賺錢也要面子；忠誠度不高但還有點惰性，對公司持觀望態(tài)度。管理者應設(shè)身處地地考慮員工的利益和前途，從而提高員工的積極性和敬業(yè)精神。
單純的提高獎金絕非最好辦法?！蔼劷鸩粫腥诵膭?，扣錢才會叫人心痛。”一句生動的話表明了錢的用法在管理員工時的重要作用，但在具體管理中要對事不對人。比如說遲到問題通常使得管理者頭痛，罰錢也是通常的規(guī)矩。其實罰款也應該巧妙運用。在一些遲到就會影響績效的部門罰款就可以多一點，而在一些遲到影響不大的部門，不罰或者象征性地罰一點才是真正的公平，體現(xiàn)了對事不對人的道理。這樣的相關(guān)才會讓員工對工作關(guān)心，進而用心，從而創(chuàng)造績效。
管理的刀尖處，可以不談人，只談事。事跟錢有關(guān)系，錢跟心有關(guān)系，公司的管理層與員工之間只要把錢和事談好，自然就把員工的心調(diào)動了，這就是公司與個人的貫通。摩托羅拉有一個觀點，企業(yè)管理等于人力資源管理，人力資源管理等于績效管理，談的就是這個道理。管理者要體現(xiàn)出自己的大度，學會和員工分享利益，而不是斤斤計較，才是真正精明的管理者。因此，公司的管理層必須要處理好公司效益和員工的錢之間的長遠利益，抓住員工的心，才能使他們更加投入地工作，更好地發(fā)展公司，創(chuàng)造更高績效。
第五篇：員工績效（定稿）
什么是員工績效（performance）？
績效是指那些經(jīng)過評價的素質(zhì)、工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果?？冃?= 結(jié)果 + 過程(行為/素質(zhì))Bernadin（1995）：績效應該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切。
績效是素質(zhì)的變量
隨著知識經(jīng)濟的到來，評價并管理知識型員工的績效顯得越來越重要。由于知識性工作和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)將以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能列入到績效考核的范圍里，對績效的研究也不再僅僅關(guān)注于對歷史的反應，而是更加關(guān)注于員工的潛在能力，更加重視素質(zhì)與高績效之間的關(guān)系。
素質(zhì)表現(xiàn)是和一定的情境因素相聯(lián)系的，具體說來，這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質(zhì)、職責、組織環(huán)境、企業(yè)文化、管理風格等等。不同的崗位對素質(zhì)有不同的要求，同樣的素質(zhì)在不同的崗位上所發(fā)揮的作用也不一樣?！钧溈死m（DAVID C.McClelland）,《Testing competency rather than intelligence》（1973）】
素質(zhì)冰山模型
技能：指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)。知識的掌握情況
知識：指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。社會角色：指一個人留給大家的形象。
自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。
品質(zhì)：指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。品質(zhì)與動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。
動機：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動，引導和決定一個人的外在行動。
個人在工作中的績效水平由素質(zhì)的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的，“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角，“水面之下”的更宏大的潛在素質(zhì)，對績效起到更大的決定作用。
學習型組織的結(jié)構(gòu)特征
1組織成員之間的交流既是垂直命令式的，又是互相協(xié)商式的，上級對下級發(fā)布指令，但在出現(xiàn)問題時，組織成員能相互討論，交換意見，領(lǐng)導層與組織成員共同確定組織目標；
2領(lǐng)導方式一般是民主參與，領(lǐng)導者在做出決策時，盡量使下級參與；
3組織的分工強調(diào)擴大每個成員的工作并使其靈活豐富，組織利用經(jīng)濟、非經(jīng)濟兩種因素激勵實現(xiàn)組織目標，保證長遠目標的一致性。
4組織是一個由子系統(tǒng)或是子單位構(gòu)成的系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)不僅相互作用，而且在很大程度上相互依存。同時，組織又是一個開放系統(tǒng)，具有能使觀點和情緒自由表達的氣氛；.明確的使命與目標；有高度有效的信息溝通；善于運用成員的不同才能；成員分擔領(lǐng)導責任； 成員的價值觀、目標與需求，與團體的價值觀、目標和需求能滿意結(jié)合； 學習型組織徹底打破了傳統(tǒng)組織以權(quán)力等級管理和控制組織的模式；
學習型組織改變了傳統(tǒng)組織中人與人之間的契約型關(guān)系，更關(guān)注人員的個人發(fā)展； 學習型組織改變了傳統(tǒng)組織中工作與學習截然分開，員工缺乏學習機會和時間的問題； 學習型組織改變了傳統(tǒng)組織中領(lǐng)導者設(shè)定方向、做重大決策和激勵旗下人員的領(lǐng)導職責； 建立團隊學習的技能，深度匯談與參與式討論 建立團隊學習的技能
建立和推廣團隊學習活動；讓團隊承當起學習的責任；對團隊貢獻的學識進行獎勵；建立團隊成員間的深度匯談能力，使得團隊能像一個整體一樣思考和感受；鼓勵成員承擔收集和轉(zhuǎn)移知識的責任；組織內(nèi)部的學習活動，加強內(nèi)部交流，促進知識在組織中的流轉(zhuǎn)；鼓勵成員創(chuàng)造性地思考和學習，鼓勵和獎勵創(chuàng)新；圍繞組織的價值和學習需要建立知識庫；
重新構(gòu)筑組織結(jié)構(gòu)
使組織層次更加扁平化，創(chuàng)造無邊界組織；以項目為基礎(chǔ)的運作方式；增強部門和團體的自主權(quán)；根除官僚作風和不利于學習的規(guī)則。
海爾的學習培訓機制首先體現(xiàn)在價值觀的學習與培訓?！笆裁词菍Φ?，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容。技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓”模式來進行。海爾學習培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡)當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓)在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行學習培訓，并通過提煉在集團內(nèi)部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種學習培訓方式已在集團內(nèi)全面實施。對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓，并利用每月8日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行學習培訓。寶馬公司歷來以重視技術(shù)創(chuàng)新而聞名，不斷為高性能高檔汽車設(shè)定新標準。
常用的績效考核辦法
一直接排序法
直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。
1、作法：將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現(xiàn)績效某個方面。
2、優(yōu)點
⑴比較容易識別好績效和差績效的員工；
⑵如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進； ⑶適合人數(shù)較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。
3、缺點
⑴如果需要評估的人數(shù)較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話。
⑵嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。二對偶比較法
針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。
1、優(yōu)點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。
2、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。三強制分配法
該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數(shù)的30%、40%和30%；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級。四書面描述法
一種由評價者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績、實際表現(xiàn)、優(yōu)缺點、發(fā)展?jié)摿Φ?，然后提出改進建議的定性評價方法。
——優(yōu)點：簡單、快捷，適合人數(shù)不多，對管理要求不高的組織。
——缺點：其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關(guān)系。五關(guān)鍵事件法
Critical incidents是由J.C.Flannagan在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認定員工與職務有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果?！獌?yōu)點：
1、研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的；
2、通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；
3、它為你向下屬員工解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實證明；
4、它還會確保你在對下屬員工的績效進行考察時，所依據(jù)的員工在整個的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)；
5、保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例?！秉c：
1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；
2、關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。
3、對于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義。
4、它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。六要素評定法
把被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達到該等級的標準，然后按此進行評估，最后再綜合得出總的評價?！獌?yōu)點：因為相對規(guī)范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎(chǔ)。
——缺點：一是對評價等級的標準表述容易抽象和模糊，令評價者產(chǎn)生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結(jié)果沒有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達不到有效考核效果。七行為定位評分法
七行為定位評分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)，也稱行為錨定等級評定法。是基于關(guān)鍵事件法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關(guān)鍵事件進行行為描述，因此它結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級評定法的優(yōu)點。八360度考核法
“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。
項目績效考核辦法
1、考核目的
項目部進行績效考核的目的是通過對項目工作人員的定期績效評價，為薪資調(diào)整，崗位調(diào)動，人員管理培訓等提供決策依據(jù)，最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動性，促進項目的施工生產(chǎn)，保證各項工作目標及指標的順利實現(xiàn)。
2、考核的范圍及內(nèi)容
績效考核涵蓋項目全體員工，考核的內(nèi)容包括工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、完成工作的質(zhì)量與數(shù)量，有無責任過錯，有無突出或特殊貢獻。
3、考核的依據(jù)
考核的依據(jù)基準主要包括：崗位職責、工作目標及工作計劃、項目規(guī)章制度、員工日常的工作表現(xiàn)。
4、考核頻次及實施辦法
4.1、績效考核分月度考核和考核，月度考核在每月月底進行，考核在次年元月份進行。4.2、一般員工績效考核由員工自評、部門主管考核、分管領(lǐng)導考核三部分組成，考核最終結(jié)果以分數(shù)（總分100分）形式出現(xiàn)，三部分在考核結(jié)果中的的比例為30：30：40。最終考核結(jié)果＝自評×30％+部門×30％+分管領(lǐng)導×40％ 考核系數(shù)＝最終考核結(jié)果/100 4.3、部門主管績效考核由自評、分管領(lǐng)導考核、主管考核組成，三部分在考核結(jié)果中的比例為30：30：40。最終考核結(jié)果＝自評×30％+分管領(lǐng)導×30％+主管×40％ 考核系數(shù)＝最終考核結(jié)果/100 4.4、項目班子成員的績效考核與分管部門的績效考核相聯(lián)系取均值系數(shù)。4.5、員工及部門主管績效考核表附后。
4.6、員工自評，部門領(lǐng)導及分管領(lǐng)導考核堅持實事求是，客觀公正的原則，若評定考核與工作表現(xiàn)，工作過程明顯不符或出入較大，則追究考核人的責任，取消考核資格，降低本人績效系數(shù)0.5。
4.7、考核表完成后交由經(jīng)理審批，轉(zhuǎn)交財務部及辦公室備案，以做為薪酬發(fā)放與人員管理的基礎(chǔ)資料。
5、考核結(jié)果的使用
5.1、經(jīng)批準月度考核系數(shù)用于核定員工的績效工資、獎金或獎勵。5.2、經(jīng)批準考核系數(shù)用于核定員工的獎金或其他。
5.3、項目員工在考核過程中60分為及格，60分以下為不合格。對不合格者由部門主管、分管領(lǐng)導分別找其談話，找出存在的問題并在下月改進或提高。對不聽勸解或二次出現(xiàn)考核不合格者，項目部將辭退或退回公司。
5.4、對考核中成績優(yōu)異者（90分以上），項目部在年終或年末予以表彰，作為先進生產(chǎn)者人選向公司推薦，對入黨積極份子，黨組織考慮優(yōu)先發(fā)展。
本考核辦法由辦公室負責解釋，自下發(fā)之日起實行。
績效管理的意義和前提
績效管理的意義：
1、它是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，是目標管理的一個方法。
我們知道，企業(yè)的使命和遠景，如果不能轉(zhuǎn)化為日常的具體目標，就很容易變?yōu)橘N在墻上、掛在嘴上、寫在紙上的條條框框，失去激勵員工的價值。通過績效管理中的目標體系，將遠景和員工的日常工作緊密聯(lián)系起來，并通過各類監(jiān)控指標，隨時了解公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。
2、激發(fā)員工的工作熱情。
公司的目標體系，不是用來控制員工，而是用來激勵員工。它是凝聚員工激情的力量！公司的遠景象燈塔一樣指導員工的發(fā)展方向。讓員工因目標而行動，因目標而自信！通過目標體系，使員工認識到，自己的日常工作與公司的遠大目標休戚相關(guān)，使員工感覺到自己的工作的意義和價值，從而激發(fā)員工的成就感和使命感！這種感覺轉(zhuǎn)化為實際行動後，他們往往會更自覺主動的做好自己的本職工作。
績效管理的前提：
順應這種意義，我們自然而然的得出“以人為本”的管理理念是推廣績效管理的前提。公司的遠景能否轉(zhuǎn)化為員工心中的燈塔，公司的計畫能否轉(zhuǎn)化為員工日常的工作目標，關(guān)鍵在於它們能否調(diào)動員工的積極性！而主管的主要職責不是監(jiān)督員工的行為而是創(chuàng)造一個催人奮進、和諧的工作環(huán)境，創(chuàng)造一種個人需要與公司管理目標相互統(tǒng)一，最大限度激勵士氣的環(huán)境。這就需要管理者重新思考企業(yè)和員工之間的定位。上下級之間的本著人格上平等、尊重、依賴，工作上相互理解、支援，上級為下級提供服務、資源、資訊等，下級對上級和自己的目標提供承諾、責任、熱情、主動等，達到“上下同欲者勝”的理想境界。
績效管理的四個階段
績效管理的四個階段：計劃─執(zhí)行─考核─反饋
1計劃階段：高層管理根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和自身情況制定目標；確定組織結(jié)構(gòu)和崗位職責；分解各級目標；上下級就目標達成的條件、資源幫助、時候獎懲等達成共識。
2執(zhí)行階段：整個組織通過這種榘陣式的目標體系形成一個整體，各個目標之間相互連貫，牽一發(fā)而動全身。各個人員應該保持隨時溝通，確保目標體系的全面完成
3考核階段：最需要的是客觀、公正、無私、坦誠的態(tài)度。下級員工首先自我評估，上下級一起審核，確認結(jié)果，切忌部門之間、員工之間相互指責，背離績效管理的宗旨。
4反饋階段：對上個過程中形成的好的經(jīng)驗進行總結(jié)推廣，對失誤進行冷靜分析，引以為戒，為下一個回圈做更好的準備。
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