第一篇：提升績效考核的績效

提升績效考核的績效

提升績效考核的績效績效管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心之一，所以績效考核幾乎是每個企業(yè)與生俱有的，因為管理者都了解賞罰分明的道理。不過是線條粗細(xì)之分，感性和理性評價之分，土辦法和洋理論之分。不少先進(jìn)管理工具也應(yīng)時而生，如目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核（KPI）、360度考核、平衡計分卡（BSC）等，可謂仁者見仁，有些企業(yè)甚至經(jīng)過多次外腦咨詢會診，以至于有人覺得績效考核的工具、方法無非是管理者搞的花樣文章、形式主義，產(chǎn)生抵觸。筆者認(rèn)為在肯定企業(yè)績效考核普遍需求的同時，也要認(rèn)清傳統(tǒng)考核機(jī)制難以見效的原因以及建立科學(xué)的績效管理的重要，從而提升績效考核的績效。

傳統(tǒng)考核流程的弊端：“變、亂、難、和”

考核內(nèi)容易變。考核目標(biāo)設(shè)定脫離實際，有上級下達(dá)指令式的，有為追求業(yè)績拍腦瓜得來的，再加上企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，給設(shè)定上層目標(biāo)帶來偏差。差之毫厘，謬以千里。各級目標(biāo)免不了在執(zhí)行中多次修正，變化多于計劃，員工習(xí)以為常后也樂得這樣，為日后考核增添還價的砝碼。

考核制度混亂。一是無法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個人利益的關(guān)節(jié)，設(shè)立制度就好像給孫悟空戴金剛?cè)Γ瑫舛嗳朔磳?，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個部門都插手考核，以示重要，增加權(quán)限；三是標(biāo)準(zhǔn)不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內(nèi)容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數(shù)量化和具體化程度都較低，缺乏科學(xué)的考量工具。

難以考核。考核中摻入的多種因素使考核人員頭疼發(fā)愁，無所適從。如對制度的多樣化解釋，考核指標(biāo)的變更，人為造成的政策傾斜，對寬嚴(yán)程度的攀比，定額標(biāo)準(zhǔn)的討價還價，強(qiáng)調(diào)客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩(wěn)定大局，擔(dān)心考核結(jié)果影響人際關(guān)系等，這些也使考核成本急劇增大。

平衡考核結(jié)果。亂哄哄的考核過后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結(jié)果，有的干脆用倒退法，先設(shè)計結(jié)果再找考核由依據(jù)。“齊不齊，一把泥”，運用高超的“和稀泥”手段，多種激勵調(diào)和方法來解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。

此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業(yè)中。

為何難以改變？

不愿做。

沒有認(rèn)識到科學(xué)管理的作用和績效考核的重要性，認(rèn)為不需要要那么多條條框框的約束，一個字——“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會使員工缺乏信任感，影響員工積極性。或安于目前狀況，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕?lián)p害了現(xiàn)有利益，怕考核改進(jìn)帶動晉升、薪酬等機(jī)制的改變，挑戰(zhàn)原有的權(quán)威、地位、人際關(guān)系等個人優(yōu)勢。濫竽充數(shù)者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現(xiàn)有優(yōu)勢，安于現(xiàn)狀，不愿進(jìn)取。

2、怕自身素質(zhì)不適應(yīng)考核機(jī)制。對自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結(jié)果，強(qiáng)調(diào)理由、討價還價、攀比，造成法不責(zé)眾，分配成了數(shù)字調(diào)整游戲，雷聲大雨點小，白忙活一場。

不會做

雖能認(rèn)識到原有制度的弊端，對科學(xué)的績效考核有強(qiáng)烈的需求，但感覺問題象一

團(tuán)亂麻，牽一發(fā)而動全身，想改而無從下手，最后只得望洋興嘆。

如何對策

了解自身環(huán)境背景

生產(chǎn)力要跟生產(chǎn)關(guān)系適合才能達(dá)到當(dāng)期的最大績效，所以在企業(yè)知曉考核的重要性以后，還要根據(jù)自身的情況，比如企業(yè)的行業(yè)特點及盈利情況，企業(yè)管理水平，企業(yè)文化，員工素質(zhì)等，來確定一下績效管理的基調(diào)。防止盲目借助外腦，得到千篇一律的藥方。

系統(tǒng)化解決問題。單純從加強(qiáng)考核入手是頭痛醫(yī)頭的做法，對效率的促進(jìn)作用是有限的，往往會半途而廢。圍繞經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)管理，以績效考核作為尺度衡量，以薪酬管理進(jìn)行激勵，可以形成一個小的閉環(huán)的管理體系。當(dāng)然還可以拓展到員工異動管理、培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯管理的應(yīng)用等方面。在這個小體系中還需要用工作分析來打基礎(chǔ)，有些會設(shè)計到組織結(jié)構(gòu)梳理，崗位重新配置、職責(zé)合理安排等。

高層管理人員重視。改革需要推動力，沒有公司高層的認(rèn)可和推動，實施必然不成功。還需要高層管理人員身體力行、言傳身教、以身作則，引導(dǎo)輿論宣傳的方向，切忌葉公好龍，虎頭蛇尾。

實施方案科學(xué)合理。注重實事求是。深入調(diào)查研究，結(jié)合實際情況，對癥下藥。一是注重機(jī)制建設(shè)，充分認(rèn)可個人利益、局部利益，只有提高了個人和局部利益才能提高其績效，從而全局利益才能提升。二是要具備很強(qiáng)的可操作性。方案設(shè)計嚴(yán)謹(jǐn)求實，充分考慮到企業(yè)內(nèi)外的人文和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，系統(tǒng)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)高效閉環(huán)，整體注重開放和延展性。

實施階段循序漸進(jìn)。做好充分準(zhǔn)備，安排實施計劃，擬定問題預(yù)案，做好宣傳引導(dǎo)，教育培訓(xùn)。態(tài)度誠懇，加強(qiáng)溝通，因勢利導(dǎo)地調(diào)動大多數(shù)人的積極性，使方案既有推動力，又有拉動力，借鑒“溫水煮青蛙”和“讓貓吃辣椒”的方法。防止因冒進(jìn)而功虧一簣。

實施中的維護(hù)和修正。實施過程中必然會出現(xiàn)一些問題，需要及時靈活處理，分析問題的反饋信息。一些是客觀因素造成的，正常出現(xiàn)的，須解釋問題的由來，傳授解決的方法，一些是由于方案不完善造成的，須對方案進(jìn)行修正。切不可因噎廢食，求全責(zé)備。

考核過程取信于民。樹立制度的信度，仿效商鞅南門徙木，信、法、權(quán)并用，去除人際關(guān)系影響，一視同仁，賞罰分明。這樣制度既能落實，考核合理，及里有成效，目標(biāo)才有望達(dá)成。

第二篇：績效制度 績效考核申訴

第五章

績效考核申訴

5．1申訴條件

第三十條 申訴條件

在績效考核過程中，員工如認(rèn)為受不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意，有權(quán)在考核期間或公示考核結(jié)果3個工作日內(nèi)直接向人力行政部申訴，逾期視為默認(rèn)考核結(jié)果，不予受理。

5．2申訴形式

第三十一條 申訴形式

員工向人力行政部申訴時需要以書面形式提交申訴報告，人力行政部負(fù)責(zé)將員工申訴統(tǒng)一記錄備案，并將員工申訴報告和申訴記錄提交人力行政部經(jīng)理。

5．3申訴處理

第三十二條 申訴處理

（一）人力行政部在接到申訴后10個工作日內(nèi)必須對申訴人確認(rèn)并對其申訴報告進(jìn)行審核，最終將處理意見提交總經(jīng)理、副總經(jīng)理。如逾期沒有受理，申訴人可直接向總經(jīng)理、副總經(jīng)理再次提起申訴，總經(jīng)理、副總經(jīng)理責(zé)成人力行政部處理，并對人力行政部的逾期行為進(jìn)行處罰；

（二）總經(jīng)理、副總經(jīng)理根據(jù)人力行政部提交的資料，決定是否需要召開由申訴人、申訴人績效考核人、申訴人跨級領(lǐng)導(dǎo)、人力行政部經(jīng)理組成的申訴評審會；如不需召開申訴評審會，則由人力行政部將結(jié)果反饋給申訴人；

（三）如果員工申訴內(nèi)容屬實，申訴評審會需要重新進(jìn)行績效考核，此次考核結(jié)果即該員工考核成績，考核結(jié)果存檔并反饋申訴人本人。

（四）申訴評審會還需要確定績效考核人對員工考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)績效考核人在考核過程確有不公平行為，企業(yè)將采取相應(yīng)的處罰措施；

（五）如果申訴人對評審會考核結(jié)果仍不滿意，必須在得到評審結(jié)果后10個工作日內(nèi)向人力行政部提交要求二次評審的書面報告，否則視為默認(rèn)?？偨?jīng)理將根據(jù)具體情況，決定是否進(jìn)行二次評審，程序同一次評審，總經(jīng)理或其全權(quán)代表出席；

（六）對于二次評審結(jié)果以總經(jīng)理或其全權(quán)代表的最終評審意見為準(zhǔn)。

第三篇：提升績效,從我做起

提升績效，從我做起

發(fā)源于20世紀(jì)70年代美國的績效管理，以其縝密的體系、優(yōu)美的流程以及持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)吸引了無數(shù)國內(nèi)管理者的眼球。一個好的績效管理系統(tǒng)不僅能拉動企業(yè)整體績效上升，而且能幫助員工改進(jìn)個人的工作技能。如果績效管理過程缺乏必要的凝聚力、向心力，這就會讓原本應(yīng)該環(huán)環(huán)相扣的管理體系成了一盤散沙。成功的績效管理有1-2-3法則，即一個核心、兩個前提、三大關(guān)鍵。一個核心：是指以績效考核指標(biāo)為核心。在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)來展開的。所以績效考核指標(biāo)是一個核心。要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術(shù)先進(jìn)、哪個方案完美，而是看哪個更適合本企業(yè)。以績效考核指標(biāo)為核心，也就是要公司的全體員工能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)很切實地貫徹下去，以使工作更有成效。兩大前提：戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，各個崗位的職責(zé)明確。要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立相應(yīng)的體系?？冃Э己丝际裁茨兀空f白了，也就是考核員工有沒有按照其職責(zé)做，做得怎么樣?？冃Э己耸枪芾砉ぞ叨⒎呛唵蔚目己斯ぞ摺？冃Ч芾碇詤^(qū)別于一般意義上的簡單考核，關(guān)鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機(jī)制，注重考評結(jié)果的及時反饋，使員工由原來完全被動的角色變成了一個主動參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。三大關(guān)鍵：第一大關(guān)鍵：公司領(lǐng)導(dǎo)的直接參與和推動。第二大關(guān)鍵，各個部門負(fù)責(zé)人的組織管理。第三大關(guān)鍵：人力資源部門要專業(yè)。馬志明總經(jīng)理在三月的職代會上做的工作報告中明確了公司今年的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)。目前公司的經(jīng)營發(fā)展正處在嚴(yán)峻的階

段，既有設(shè)備老化、維護(hù)成本高等內(nèi)因，又有燃?xì)夤?yīng)不足、煤價高漲的外因。作為綜合部負(fù)責(zé)人，要抓好績效管理，從管理中要效益，完成公司分解到部門的指標(biāo)。圍繞公司工作目標(biāo)，在接下來的時間里我要著重抓以下幾項工作：

所以，我們可以將指標(biāo)體系分為“三級指標(biāo)體系"——總經(jīng)理的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。三級指標(biāo)體系，是一個邏輯的體系，是將績效考核指標(biāo)因不同的崗位職責(zé)而層層分解，將公司的目標(biāo)很切實地貫徹下去，以致工作更有成效。指標(biāo)問題是一個非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進(jìn)，要花大力氣來建設(shè)的，所以我們做指標(biāo)的時候，要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標(biāo)。

第四篇：以績效考核提升工作績效(現(xiàn)場會演示匯報)

在以往的工作考核中，我們普遍存在考核目標(biāo)與內(nèi)容脫節(jié)、考核設(shè)計不系統(tǒng)、指標(biāo)設(shè)計不合理（重考勤輕績效）、考核流于形式、考核缺溝通反饋等問題，為此，今年以來我們根據(jù)市局的總體考核要求，嘗試建立了新的績效考核機(jī)制，努力解決這些問題，并在提升工作績效、挖掘干部潛能方面取得了一定的成效?，F(xiàn)將我們的做法、成效、體會匯報如下：

一、四點做法

（一）理念再造?？冃Э己说哪康氖翘嵘M織的整體工作績效，同時挖掘干部的個體工作潛能，促使個人和組織一起成長。為此，我們確立了考核的四個基本理念：一是以人為本。樹立幫助人、引導(dǎo)人、激勵人、塑造人的績效管理觀，改變機(jī)械冰冷的責(zé)任管理觀?？己瞬皇菫榱恕白肪咳恕保菫榱恕八茉烊恕薄６强冃橄?。各項制度的完善、實施以能否激勵干部創(chuàng)造更優(yōu)的工作績效為主要衡量標(biāo)準(zhǔn)。三是目標(biāo)導(dǎo)向。將干部的個人目標(biāo)與單位的組織目標(biāo)緊密結(jié)合，考核關(guān)鍵指標(biāo)，以此為導(dǎo)向通過有效獎懲來激發(fā)稅務(wù)干部的工作潛能。四是系統(tǒng)管理。以績效考核為切入口，逐步建立起績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋的績效管理系統(tǒng)。

（二）科學(xué)設(shè)計。我們按照稅務(wù)干部的工作業(yè)績（包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作時效）、工作能力、工作態(tài)度及社會評價等分類設(shè)臵了相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，實行百分制考核。方案的特點是：

一是明確核心績效目標(biāo)，實行目標(biāo)導(dǎo)向。我們在內(nèi)部確立了整體目標(biāo)和個體目標(biāo)，個體目標(biāo)服從、服務(wù)于整體目標(biāo)。整體目標(biāo)，即分局整體的核心績效目標(biāo)：執(zhí)法規(guī)范、征收率高、成本降低和社會滿意。個體目標(biāo)，即分局內(nèi)部各部門成員的績效核心目標(biāo)，分局長室成員目標(biāo)：及時足額組織收入、提高干部素質(zhì)；綜合股成員目標(biāo)：辦稅規(guī)范、服務(wù)高效；管理股成員目標(biāo)：執(zhí)法規(guī)范、管理科學(xué)精細(xì)。

二是實行全員考核，根據(jù)核心績效目標(biāo)按部門及崗位分別考核。例如對工作質(zhì)量的考核：分局長室考核工作開展度，工作業(yè)績度等指標(biāo)。綜合股按窗口及崗位分別考核，服務(wù)滿意度、納稅人投訴查實率、機(jī)內(nèi)操作差錯率為共性考核指標(biāo)，綜合服務(wù)窗口另考核稅務(wù)登記違章限改率、信息錄入準(zhǔn)確率等指標(biāo)，申報納稅窗口另考核逾期申報處罰率、滯納金加收率（按金額）、金稅工程數(shù)據(jù)采集率等指標(biāo)，發(fā)票管理窗口另考核發(fā)票安全管理度、發(fā)票發(fā)售（代開）規(guī)范度、票款準(zhǔn)期結(jié)報率等指標(biāo)。管理股按稅收管理責(zé)任區(qū)考核征管質(zhì)量、稅源管理、納稅服務(wù)等三類指標(biāo)，具體考核同市局考核意見。

三是體現(xiàn)崗位和工作差異，鼓勵事務(wù)量多、難度大、重要性高的崗位和工作。如：對綜合股（征收大廳）人員主要按其從事的崗位進(jìn)行工作數(shù)量計分，即：按照總局崗責(zé)體系中各崗位的事務(wù)量大小、難易程度、重要性程度等因素設(shè)臵崗位分值，被考人從事崗位種類的合計分值為其月工作數(shù)量基本分。在分值設(shè)定上根據(jù)我們分局實際從高到低是：發(fā)票管理窗口、申報征收窗口、綜合服務(wù)窗口。對責(zé)任區(qū)管理員的工作數(shù)量考核也是根據(jù)各責(zé)任區(qū)的事務(wù)量大小、難易程度、重要性程度、風(fēng)險程度等因素，賦予各責(zé)任區(qū)月工作數(shù)量基本分。管戶多、稅收收入大、重點企業(yè)風(fēng)險企業(yè)多的責(zé)任區(qū)分值相對較大。為了鼓勵大廳人員主動代崗、責(zé)任區(qū)人員主動下戶巡查，我們對大廳的代崗工作量、責(zé)任區(qū)的新辦戶回訪、重點稅源戶巡查、高風(fēng)險戶（優(yōu)惠政策戶、使用收購憑證戶等）巡查、戶籍巡查等機(jī)內(nèi)沒有工作流產(chǎn)生但管理員主動實施的有效工作（如：有查補(bǔ)稅款或發(fā)現(xiàn)漏征漏管戶等等）進(jìn)行加分。另外，對分局安排的重點工作也進(jìn)行加分以發(fā)揮引導(dǎo)作用。

四是與執(zhí)法責(zé)任制有機(jī)融合，應(yīng)用其考核結(jié)果。對工作時效主要是考核日常工作（含工作流處理和非工作流事項處理）是否同時具備“三性”，即：完整性、及時性和準(zhǔn)確性。這與執(zhí)法責(zé)任制考核執(zhí)法工作的合法規(guī)范性是相吻合的，因此我們把執(zhí)法責(zé)任制的考核結(jié)果引入進(jìn)來，涉及到的經(jīng)濟(jì)獎懲在工作時效的考核中體現(xiàn)，從而使績效考核不僅僅側(cè)重于結(jié)果評估，同時也加進(jìn)了過程控制的元素。

五是把“創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)”從“工作能力”中拉出，設(shè)臵“爭創(chuàng)榮譽(yù)獎”、“突出貢獻(xiàn)獎”、“稿件錄用獎”等專項獎勵，不計入百分制內(nèi)，單獨考核獎勵。

六是獎勵方式多元化，充分考慮稅干的多種需求以提高激勵效果。對在各類評比、競賽中獲省局級以上榮譽(yù)的或者某項工作在內(nèi)容、辦法、措施上取得明顯成效，經(jīng)省局級以上認(rèn)可并推廣的，可享受自助式獎勵方案，即在客觀條件允許情況下，被獎人可自主選擇現(xiàn)金獎勵、發(fā)展機(jī)會、培訓(xùn)機(jī)會、帶薪假期等任一方式的獎勵方案。

七是計分設(shè)定上考慮分局現(xiàn)階段的實際需求。如：對“工作態(tài)度”加大分值至15分，我們的考慮是“工作態(tài)度”所包括的工作紀(jì)律、服務(wù)態(tài)度、服從安排等指標(biāo)，不僅僅反映其態(tài)度，更反映出稅干對組織價值觀的認(rèn)同，這是開展工作的基礎(chǔ)。

（三）系統(tǒng)實施。在建立績效考核新機(jī)制中，我們重點抓好了四個關(guān)鍵點：

1、建立規(guī)范的崗位說明書。我們以總局崗責(zé)體系和工作規(guī)程為基礎(chǔ)，對每個人的崗位說明書進(jìn)行了重新修訂，明確了其工作職責(zé)、工作流程，使每個人都熟知自己應(yīng)該干什么、怎么干、干到什么程度，這是績效考核的基礎(chǔ)。

2、建立具體的、可衡量的、大家同意后共同制訂的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。每一個指標(biāo)都是經(jīng)過大家討論認(rèn)可的，每一個指標(biāo)都有具體可衡量的標(biāo)準(zhǔn)。如：工作數(shù)量考核中對責(zé)任區(qū)戶籍巡查的考核加分，并不是根據(jù)責(zé)任區(qū)管理員臺帳記錄，而是根據(jù)巡查中實際清理漏征漏管戶的情況，責(zé)令補(bǔ)辦登記且有罰款的才給予加分。

3、建立業(yè)績檔案。主要是收集、整理能證明工作績效的各類資料、工作手冊、臺帳、機(jī)內(nèi)統(tǒng)計表、報表等，并在考核時對照驗證，為績效考核提供依據(jù)。

4、考核的申報、復(fù)核與公布。我們成立了考核領(lǐng)導(dǎo)組，對個人的申報情況進(jìn)行復(fù)核、評議，并及時公布結(jié)果。個人有異議的可以申辯，最后確認(rèn)無誤后相應(yīng)兌獎。這樣做的結(jié)果使每個人都知道自己的工作優(yōu)劣，保證了考核的公開、公平。

（四）持續(xù)改進(jìn)。主要是通過績效溝通和反饋來促進(jìn)單位和個人工作績效的持續(xù)改進(jìn)，即采取分局會議點評和個別面談的形式，來告訴干部：“你的表現(xiàn)如何？單位對你的期望是什么？你的差距在哪里？你應(yīng)該怎樣努力？需要單位提供什么樣的幫助？”從而找出個人需要改進(jìn)的地方，對癥下藥、精益求精，在幫助干部個人績效和能力提升的同時促進(jìn)單位整體績效的提高。

二、四點成效

（一）單位的整體工作質(zhì)效得到進(jìn)一步提高。一季度分局組織收入1664萬，在稅源戶未發(fā)生明顯變化的情況下同比增長26%；增值稅綜合負(fù)擔(dān)率3.39%,比上年同期2.19%，增長54%；征管質(zhì)量“六率”月月全部達(dá)標(biāo)。

（二）個人的工作潛能得到進(jìn)一步發(fā)揮。干部的主動性、積極性被充分調(diào)動，大廳同志主動要求加崗、代崗，責(zé)任區(qū)管理員主動下戶開展各類巡查，大家的工作熱情、爭先創(chuàng)優(yōu)意識進(jìn)一步高漲，實現(xiàn)了“要我干”到“我要好好干”的轉(zhuǎn)變。

（三）隊伍內(nèi)部的凝聚力得到進(jìn)一步加強(qiáng)。多做事的人和做事做得好的人得到單位的認(rèn)同和獎勵，部門崗位間由于工作性質(zhì)不同而產(chǎn)生客觀差異得到平衡，大家普遍感到自己的價值得到組織認(rèn)可，單位內(nèi)部形成了一種積極向上、績效為先的和諧氛圍。

（四）外部環(huán)境的滿意度得到進(jìn)一步增加。新的績效考核機(jī)制帶給了我們新的精神面貌，在稅收執(zhí)法上我們更加規(guī)范、在納稅服務(wù)中我們更加高效，得到了納稅人的普遍贊譽(yù)。

三、四點體會

（一）全員參與是搞好績效考核的基礎(chǔ)?？冃Э己藢嶋H上是考核雙方就目標(biāo)以及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，讓被考核方參與進(jìn)來才能達(dá)成共識，因此，我們在考核的設(shè)計、實施以及改進(jìn)的過程中始終讓大家一起參與討論、陳述意見、充分溝通，實際上這也是一個思想統(tǒng)一的過程，是一個樹立正確績效觀、認(rèn)可考核結(jié)果的過程，從而為達(dá)到考核目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。

（二）科學(xué)設(shè)計是搞好績效考核的關(guān)鍵。指標(biāo)的可驗證是關(guān)鍵，實踐中為避免考核主觀性容易陷入把指標(biāo)全部量化的誤區(qū)，但量化并不能針對所有的指標(biāo)，只要能做到可驗證、可行就能達(dá)到考核目標(biāo)。同時要抓住重點，若考核“大而全”大家容易無所適從，效率反而下降。另外我們認(rèn)為：考核設(shè)計不要一成不變。每個單位的環(huán)境、人員、文化等都不盡相同，可以在市局統(tǒng)一的考核框架、內(nèi)容下允許指標(biāo)設(shè)計差異化，同一單位根據(jù)不同的階段性目標(biāo)也應(yīng)動態(tài)設(shè)計指標(biāo)。一是

抓住重點，若考核“大而全”大家容易無所適從，效率反而下降。操作中我們感到，A案考核相對系統(tǒng)完整，是未來考核發(fā)展的方向，缺點是目前無軟件支撐情況下操作較繁瑣，且容易造成工作抓不住重點，“為量而量”的情況；而B案考核相對簡易實用，并能保證工作重點，缺點是系統(tǒng)完整性不足。因此目前我們把B案與獎金掛鉤并實施AB案雙軌制，以B案的結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)來不斷優(yōu)化A案，為軟件的研制奠定基礎(chǔ)。兩方案的差異點主要體現(xiàn)在對工作數(shù)量的考核上。方案A把每個工作事項都根據(jù)其事務(wù)量大小、難易程度、重要性程度等因素進(jìn)行了分值量化，按工作多少計件得分，即采取掙“工分”的方式來考核

三是考核設(shè)計不要一成不變。每個單位的環(huán)境、人員、文化等都不盡相同，因此我們認(rèn)為，可以在市局統(tǒng)一的考核框架、內(nèi)容下允許指標(biāo)設(shè)計差異化，同一單位根據(jù)不同的階段性目標(biāo)也應(yīng)動態(tài)設(shè)計指標(biāo)；四是指標(biāo)的可驗證是關(guān)鍵。為避免考核主觀性，我們總是盡量把指標(biāo)量化，但量化并不能針對所有的指標(biāo)，只要能做到可驗證、可行就能達(dá)到考核目標(biāo)。為使方案更加科學(xué)、實用，我們不斷收集干部反饋建議，定期商討、完善考核方案，并將修改內(nèi)容及時傳遞給每個干部，形成了績效考核方案的持續(xù)改進(jìn)模式。如我們對一些考核難點的處理：一是工作量化分值的確定問題。解決辦法主要是根據(jù)大家公認(rèn)的模糊差距，差距的度掌握到大家基本認(rèn)可、心理平衡為止，分值設(shè)定目前仍在實踐中進(jìn)行調(diào)校和修正；二是部門間的分值差異如何平衡問題。由于工作種類性質(zhì)的不同，采用方案A很容易造成綜合股與管理股工作數(shù)量分值的差異，為此我們采取了工作數(shù)量分值上下封頂和系數(shù)調(diào)校法（部門平均分間相比得一調(diào)校系數(shù)）的辦法來平衡；三是獎金掛鉤多少的問題。獎金掛勾少考核效果相對就小，被考人報無所謂態(tài)度，掛勾多可能會由于方案的欠缺使被考人產(chǎn)生抵觸心理并努力找考核的漏洞產(chǎn)生投機(jī)行為，結(jié)果均導(dǎo)致考核失效。目前我們每月800元考核，獎金落差在10%左右，待績效考核方案逐步成熟后擬再加大獎金掛勾份額。

（三）嚴(yán)格考核是搞好績效考核的保證。我們在組織、執(zhí)行、監(jiān)督等方面加大了力度，確保了考核落實到位，這是考核的成敗所在，否則考核就只會流于形式、沒有實質(zhì)效果。

（四）溝通反饋是搞好績效考核的重要手段。良好的溝通和反饋能夠幫助個人了解自身績效并改進(jìn)自己的績效，幫助單位找到影響工作績效的癥結(jié)所在并及時排除障礙，從而最大限度地提高工作質(zhì)效，達(dá)到我們預(yù)期的績效目標(biāo)。

通州國稅七分局 二○○七年五月

第五篇：企業(yè)績效考核論文 企業(yè)績效管理論文

企業(yè)績效考核論文企業(yè)績效管理論文

績效考核設(shè)計

摘要： 融合平衡計分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)管理幾種績效管理辦法，設(shè)計一家專用設(shè)備制造商的績效考核辦法。

關(guān)鍵詞：績效 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 考評 考核 人力資源

A公司是2000年后快速成長中一家工業(yè)專用設(shè)備制造商，集高科技研發(fā)制造為一體，產(chǎn)品屬于非標(biāo)類，生產(chǎn)周期長，市場環(huán)境良好，但公司遇到發(fā)展中的瓶頸。2010年以來，公司開始推行績效管理工作，希望首先能從人的角度出發(fā)，解決發(fā)展中遇到內(nèi)部管理問題。

績效考核辦法

在理論界，關(guān)于績效管理辦法有許多種，每種考核辦法側(cè)重點都各有不同，沒有好與壞之分，只有適合與否。最常見的管理辦法莫過于以下幾種：

相關(guān)績效考核方法定義

平衡積分卡(BSC)：是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效。平衡計分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）：KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一個階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題，KPI考核通過對工作業(yè)績特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。

目標(biāo)管理法（MBO）：作為一種成熟的績效考核模式，始于管理大師彼得·德魯克的目標(biāo)管理模式。為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)該做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項目的成功推行和完成，它的偉大的貢獻(xiàn)在于其管理功能，其思想精髓在于目標(biāo)管理的循環(huán)：

A公司針對內(nèi)部發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展需要，采用幾種考核方法相結(jié)合的方式。在方法上汲取了目標(biāo)管理的精髓，在思想上融合了平衡計分卡和關(guān)鍵業(yè)績考核法。采用表格化的目標(biāo)管理形式，考核內(nèi)容借助于平衡積分卡和關(guān)鍵業(yè)績考核法的思想，以結(jié)果為導(dǎo)向，兼顧行為過程指標(biāo)和行為結(jié)果指標(biāo)，具體涉及到財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長、顧客四個維度，以部門目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、行為表現(xiàn)、能力、業(yè)績表現(xiàn)為主要考核對象。但因各崗位在業(yè)務(wù)流程承擔(dān)的責(zé)任不同，所以各類考核指標(biāo)針對具體崗位占的考核比例各有側(cè)重點不同，牽涉到的維度也各不相同?？己酥笜?biāo)的設(shè)置

2.1 考核指標(biāo)維度

在考核指標(biāo)設(shè)置的選擇上，著眼于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，以解決內(nèi)部實際問題為根本出發(fā)點，提高內(nèi)部工作計劃的執(zhí)行力。由于A公司處于發(fā)展期，考慮內(nèi)部管理的相對不成熟，在考核維度上依據(jù)平衡積分卡的思想，有選擇性從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長，業(yè)務(wù)流程四個方面進(jìn)行了設(shè)置，只是這些指標(biāo)仍屬于基礎(chǔ)性，沒有涉及到深層次角度。比如：從客戶的角度，產(chǎn)品及時交付及產(chǎn)品質(zhì)量是決定客戶滿意度的關(guān)鍵，依據(jù)產(chǎn)品實現(xiàn)工藝流程，從設(shè)計、生產(chǎn)、采購開始均設(shè)置時間節(jié)點過程控制和質(zhì)量控制節(jié)點指標(biāo)作為員工考核兩個關(guān)鍵要素。在學(xué)習(xí)與成長維度，雖然技術(shù)能力提升指標(biāo)是一個不易考核，也不易衡量、不可定量的長期指標(biāo)，因考慮到，員工能力的提升決定員工成長的關(guān)鍵，員工應(yīng)該為自我能力的提升在日常工作中積極地學(xué)習(xí)、反思、進(jìn)步，所以，在考核項中，仍將其列為考核項之一，只是比重占得比較小，目的在于我們需要發(fā)揮考核的方向性引導(dǎo)、牽引的作用。

2.2 考核指標(biāo)的層次

從考核指標(biāo)的層次上，依據(jù)戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的思想，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成公司目標(biāo)，部門目標(biāo)、員工目標(biāo)，逐層向下分解。A公司指標(biāo)也基本來源于目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位職責(zé)三個層次。依據(jù)A公司十二五規(guī)劃，穩(wěn)住傳統(tǒng)行業(yè)，做好成熟、常規(guī)產(chǎn)品的技術(shù)沉淀，同時，拓展新能源行業(yè)，尤

其是要加大光伏行業(yè)和具有高附加值和技術(shù)含量高的新產(chǎn)品研發(fā)工作。在這個戰(zhàn)略的指引下，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、新品研發(fā)工作是非常重要的核心重點工作。故，對于研發(fā)設(shè)計部門，標(biāo)準(zhǔn)化工作和核心技術(shù)開發(fā)已作為研發(fā)部門目標(biāo)下達(dá)，為此，研發(fā)部，對內(nèi)部設(shè)計人員進(jìn)行了重組，成立了研發(fā)小組和設(shè)計組，這一目標(biāo)在部門內(nèi)部進(jìn)一步得到了細(xì)分，對于研發(fā)組的成員，項目性的技術(shù)攻關(guān)作為考核指標(biāo)之一，對于負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)骨干來說，我們設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化考核指標(biāo)，以此，來督導(dǎo)部門的目標(biāo)落實、執(zhí)行。另外，考慮到，對于基層員工來說，部門目標(biāo)與其實際聯(lián)系不是很緊密，他們承擔(dān)得更多是流程業(yè)務(wù)上責(zé)任和崗位職責(zé)，對于基層員工的考核，我們是以業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)作為其考核的主要指標(biāo)來源。

2.3 考核指標(biāo)的類別

鑒于A公司的各崗位工作內(nèi)容和性質(zhì)差距特別大，如果采用統(tǒng)一的考核指標(biāo)，必然導(dǎo)致這種考核方法變的虛無縹緲，擲地?zé)o聲，沒有實質(zhì)性的落腳點。因此，在考核的形式上公司要求考核盡量統(tǒng)一，具體指標(biāo)內(nèi)容采用分門別類分類考核，考核指標(biāo)各有側(cè)重點不同。

比如，設(shè)計崗位基本以項目為核心工作，所以考核指標(biāo)圍繞的項目的進(jìn)度、質(zhì)量、項目多少等作為考核內(nèi)容；生產(chǎn)崗位以行為表現(xiàn)為主要關(guān)注點：量、質(zhì)量、現(xiàn)場6S、安全、員工的行為規(guī)范；銷售類關(guān)注：銷售合同額、回款、新增客戶量、銷售收入等；后勤服務(wù)類關(guān)注：月度關(guān)鍵工作任務(wù)的完成情況以及日常工作職責(zé)完成情況。

這些考核內(nèi)容的設(shè)置都不是一成不變的，對考核內(nèi)容的設(shè)置均是圍繞員工目前的主要工作內(nèi)容而設(shè)定，考核內(nèi)容在一定周期內(nèi)相對固定，它是隨著職責(zé)內(nèi)容的變化而適時調(diào)整的。

2.4 考核指標(biāo)的權(quán)重

關(guān)于指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置，基本上是依據(jù)，指標(biāo)的重要性，完成的難易程度、周期的長短，影響的大小、責(zé)任大小等幾個要素來靈活制定的，具體由部門的直接責(zé)任人調(diào)整確立。（見表一，表二）

2.5 績效考評

2.5.1 考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

績效指標(biāo)內(nèi)容設(shè)置好以后，接下來的就是績效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)了。對于定量指標(biāo)，我們只要量化標(biāo)準(zhǔn)后即可操作。但對于定性指標(biāo)衡量就比較難，通常采用正常標(biāo)準(zhǔn)作為一個基準(zhǔn)，在這個基準(zhǔn)上，增減的辦法。比如：團(tuán)隊合作指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)：與同事工作關(guān)系和諧，沒有發(fā)生過過激的爭吵等不良行為一般為3分；主動積極協(xié)助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動、積極、正向的行為措施，而不是負(fù)面、消極、拖延、推卸責(zé)任等消極行為4分；敢于主動承擔(dān)工作，擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任，并積極推進(jìn)，主動積極協(xié)助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動、積極、正向的行為措施，而不是負(fù)面、消極、拖延、推卸責(zé)任等消極行為5分；不善于協(xié)助其他員工，遇事，拖延、推卸責(zé)任、被動等消極行為2分；發(fā)生爭吵、打架等造成不良影響的行為0分。所以，在考核指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)方面，我們遵循

一個原則：便于統(tǒng)計操作、可觀察、可衡量、簡單有效可行。

2.5.2 考評結(jié)果的可比性

不同部門的考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，不同部門、班組之間考評結(jié)果差距比較大，考評結(jié)果的可比性差，這也是績效考核工作中遇到的一個常見難題。即使是同一班組內(nèi)部，不同的考評人，對相同的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)尺度把握不一致，也是成為考評結(jié)果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生產(chǎn)部，共分三個班組，他們的考核內(nèi)容和指標(biāo)是一樣的，但是因為不同班組考核人不一樣，所以，常常其結(jié)果差距卻非常大。對此，一般，我們建議是，將考核標(biāo)準(zhǔn)再進(jìn)一步細(xì)化，固化指標(biāo)，減少彈性。例如：任務(wù)完成情況考核指標(biāo)：總分為25分：在任務(wù)節(jié)點內(nèi)，提前完成任務(wù)25分，按期完成各項任務(wù)22分；能夠完成任務(wù)，完成過程不順暢18分；完成任務(wù)有返工現(xiàn)象出現(xiàn)15分；延期完成任務(wù)12分。

對于不同部門之間的結(jié)果的不可比性，對規(guī)模不是很大的企業(yè)來說，績效更多的在于保證部門內(nèi)部的可比性，公平性，橫向比較多用于薪酬分析時使用，可以考慮統(tǒng)一水平下降一定比例，由考評組結(jié)合崗位內(nèi)容綜合分析后確立。對于規(guī)模型大的企業(yè)，建議采用統(tǒng)計分析的辦法處理。

績效考核推行

績效考核指標(biāo)設(shè)置與績效考核辦法的確立，只是績效考核的開始，績效管理成敗與否，另一個影響關(guān)鍵因素在于績效考核管理的推

行。也即是績效管理的執(zhí)行力。

3.1 理念的轉(zhuǎn)變

我們在推行績效考核過程，時常會聽到諸如這樣的言論：績效考評就是績效管理？實施績效考核后，我究竟能拿多少績效考核工資？績效考核到底有什么用？績效考核太復(fù)雜太麻煩？績效考核指標(biāo)不可量化，沒辦法考核。

上述對績效考核片面理解，必然使績效考核走上了形而上學(xué)之路，偏離績效管理的軌跡?？冃Ч芾碇皇沁M(jìn)行內(nèi)部員工有效管理的方式，獎懲不是目的，督導(dǎo)、反饋、跟進(jìn)、糾偏、提高員工工作執(zhí)行力的一個手段。這在所有關(guān)于績效管理文章中都是一而再，再而三的強(qiáng)調(diào)又強(qiáng)調(diào)的。為了這一目的實現(xiàn)，績效管理借助目標(biāo)管理中的PDCA循環(huán)理論，來落實這項工作：計劃、督導(dǎo)、評價、反饋、改進(jìn)。推行績效管理，灌輸正確的績效理念，必須在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛的宣傳、引導(dǎo)，才能使全員樹立正確的績效文化，接受并給予支持！

3.2 績效管理知識的培訓(xùn)

績效管理是一項相對專業(yè)性的工作，需要一些基本理論知識，只有具備一定理論知識，才能在績效管理中游刃有余。所以，在推行績效考核初期，一定要對主要相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行必要的理論知識培訓(xùn)。

3.3 績效考核操作技能培養(yǎng)

一份完美的績效考核方案，沒有被一個很好操作者執(zhí)行，一切工作也都是枉然！對企業(yè)內(nèi)部的績效管理方案進(jìn)行有針對性的操作技能

培訓(xùn)顯然必不可少。尤其要關(guān)注績效指標(biāo)的設(shè)定、考評、績效反饋面談三個方面。

關(guān)于績效指標(biāo)的設(shè)定、考評，一是要強(qiáng)調(diào)指標(biāo)設(shè)置的緣由和目的，便于執(zhí)行理解，二是考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳解，以及考評時如何避免個人因素影響考評結(jié)果的公平、公正性。使員工處于同一起跑線上。同時也可以設(shè)置申訴通道，來督導(dǎo)考評人工作的公正。

有效的績效面談對績效管理工作往往起了一個承上啟下的作用，績效面談講究很多溝通技巧，這是培訓(xùn)的重點，盡量引導(dǎo)一個積極的、正向的、健康的績效面談。其中，為了避免對績效結(jié)果中一些不良結(jié)果的反饋引起的負(fù)面反應(yīng)，考評人可以在平時多注意收集日常工作實踐，以事實說話，就事論事。這就需要在日常工作中認(rèn)真觀察、詳細(xì)記錄。

結(jié)束語

績效管理離不開PDCA的有效運作執(zhí)行，不能孤立的看成是其中的某一個環(huán)節(jié)，這當(dāng)然離不開績效結(jié)果的應(yīng)用與反饋，即績效結(jié)果與人力資源的其他模塊相掛鉤。某種意義上說，充分的相互溝通可以稱得上是績效管理中的雙響炮。

參考文獻(xiàn)：

[1]秦楊勇.平衡積分卡與績效管理.中國經(jīng)濟(jì)出版社.[2]饒征，孫波以KPI為核心的績效管理.中國人民大學(xué)出版社2003版.[3]中國人民大學(xué)：人力資源開發(fā)與管理.