第一篇：向GE學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

向GE學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

——系統(tǒng)規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的核心攻略

（企業(yè)大學(xué)孵化專家全面標(biāo)桿管理奠基者楊天河先生）

GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心作為全球領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的標(biāo)桿，成為很多企業(yè)大學(xué)/培訓(xùn)中心競相學(xué)習(xí)的對象，但效仿者的效果卻往往欠佳。究其原因，很多企業(yè)學(xué)習(xí)的往往是GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的基本方法，并未能深入把握其成功因素。本文在回顧GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心發(fā)展史的基礎(chǔ)上，詳細(xì)探討其領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作獲得成功的前提條件及具體策略，并歸納出領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的價值創(chuàng)造邏輯與核心攻略。

一、GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心簡介

GE克勞頓培訓(xùn)中心（后被稱之為“韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”）創(chuàng)立于1956年，占地50英畝，是GE高級管理人員培訓(xùn)中心，被稱之為GE高級領(lǐng)導(dǎo)干部成長的搖籃。除此之外，出自GE公司躋身財富500強的CEO多達(dá)130多位，因而GE被《財富》雜志譽之為“美國企業(yè)界的哈佛”。

1951年，包括德魯克在內(nèi)的內(nèi)外部專家在對GE進(jìn)行2年的經(jīng)營診斷及對其2000余名經(jīng)理人績效情況進(jìn)行研究后，編制了總共五冊共計3463頁、被美國企業(yè)界譽為藍(lán)皮書的研究報告，后被改編成GE的總經(jīng)理教案，并在此后使用20多年。然而，傳統(tǒng)說教式課堂教學(xué)模式令人疲倦，效果欠佳。

1981年，在GE其他部門縮減開支的情況下，GE加強培訓(xùn)投入，以推進(jìn)GE變革。為切實起到實際效果，韋爾奇象征性火燒藍(lán)皮書，推動GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心從傳統(tǒng)教學(xué)改為以企業(yè)真實存在問題作為訓(xùn)練內(nèi)容的行動學(xué)習(xí)法。在此過程中，GE培養(yǎng)了一大批變革型領(lǐng)導(dǎo)，有效推進(jìn)企業(yè)變革，取得巨大成就，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心也因此獲得廣泛贊譽。

2001年，GE新任CEO伊梅爾特為推動GE快速增長，在其他企業(yè)紛紛削減培訓(xùn)開支的情況下，增加培訓(xùn)預(yù)算，旨在培訓(xùn)新一代客戶導(dǎo)向型的全球商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。在此背景下，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心培養(yǎng)了一大批增長型領(lǐng)導(dǎo)，推動GE快速增長。

隨著GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的日益成熟和影響力的不斷提升，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心還扮演業(yè)務(wù)的推進(jìn)者角色，對擬合作的重要合作伙伴的領(lǐng)導(dǎo)人員免費提供領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。參加培訓(xùn)的（擬）合作伙伴均高度評價該項目，其中的60%的擬合作伙伴都最終與GE達(dá)成了戰(zhàn)略合作。

縱觀GE120多年發(fā)展史，不難發(fā)現(xiàn)，GE已成為全球基業(yè)長青和多元化經(jīng)營的標(biāo)桿，其成功的核心因素可歸納為“領(lǐng)導(dǎo)人才隊伍+管理模式”。GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心作為GE領(lǐng)導(dǎo)人才的制造基地，為GE的快速擴張和持續(xù)發(fā)展提供了大量高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才，是GE基業(yè)長青和成功實現(xiàn)多元化的重要保障力量。

二、GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成功的前提

向GE學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，不能僅僅學(xué)習(xí)其領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的具體技巧，而應(yīng)梳理其成功的前提條件，打造成功開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力所必備的優(yōu)良環(huán)境。

1、領(lǐng)導(dǎo)的重視與大力支持，有效拉動領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作

GE對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重視與支持并不僅僅落在口頭上。1956年，GE即投入重金建設(shè)克勞頓村，并重金聘請外部專家協(xié)助開發(fā)總經(jīng)理教案――藍(lán)皮書。此后韋爾奇上任后，在其他部門均縮減開支的情況下，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心反而大量增加投入。911事件后，剛上任的伊梅爾特在其他企業(yè)紛紛削減培訓(xùn)開支的情況下，繼續(xù)加大培訓(xùn)投入。2007年，GE全年投入12億美元用于學(xué)習(xí)，約占其全年營收的7‰。

GE領(lǐng)導(dǎo)對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的支持不僅僅只是體現(xiàn)在資金支持上，更體現(xiàn)在實際行動中：韋爾奇怒燒藍(lán)皮書要求以解決問題為中心，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心才真正發(fā)揮作用，此后20年為GE培養(yǎng)了大量的變革型領(lǐng)導(dǎo)；伊梅爾特為推動業(yè)績增長要求培養(yǎng)增長型領(lǐng)導(dǎo)，為GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心指明了方向，此后GE培養(yǎng)了大量的增長型領(lǐng)導(dǎo)，推動GE業(yè)務(wù)快速增長。在實際運作中，GE的中高層領(lǐng)導(dǎo)往往親自授課并作為下屬的導(dǎo)師，經(jīng)常提供指導(dǎo)。除此之外，中高管領(lǐng)導(dǎo)還會參加與本職工作高度相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力項目，介紹情況、參與討論并評估學(xué)員的報告。

2、成熟高效的人才管理模式，有效提升員工學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力

GE擁有成熟高效人才管理模式，其每年3-6月都召開人力資源系統(tǒng)的組織評估會議，重點是以九宮格為核心評估人才進(jìn)而進(jìn)行人才盤點、發(fā)展規(guī)劃、繼任計劃等工作，告訴員工對他的期望并盡力幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)，同時明確要求員工對結(jié)果負(fù)責(zé)，以此調(diào)動員工的學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力。

通過人才管理機制調(diào)動員工的學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力，重在整合拉力與推力，GE在這方面擁有獨到經(jīng)驗： GE通過快速擴張所帶來的發(fā)展機會、公平透明的晉升機制、同意甚至鼓勵人才為個人發(fā)展在系統(tǒng)內(nèi)外的自由流動等整合拉力，通過績效考評與激勵以及強制淘汰機制等整合推力。

需特別指出的是，很多企業(yè)都擔(dān)心企業(yè)人才流失，但GE鼓勵人才的良性流動。GE高級領(lǐng)導(dǎo)人才一般有三個備選人才，一旦正式確定接班人，GE同意甚至鼓勵其他候選人在系統(tǒng)內(nèi)外尋找更適合自己的發(fā)展機會，并因此造就了世界500強中137位出身GE的CEO。人才良性流動，既是對人才負(fù)責(zé)，更能為其他員工帶來更多發(fā)展機會。候選人到系統(tǒng)外任職，看似人才流失，卻為GE帶來廣泛且有價值的社會關(guān)系資源，對GE的發(fā)展和業(yè)績提升均能起到一定的作用。

3、高效的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，有效釋放領(lǐng)導(dǎo)力

GE認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是做決策、抓執(zhí)行，要充分釋放領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)有科學(xué)合理的決策機制和決策模式，同時還需要成熟的執(zhí)行管控系統(tǒng)，確保各項決策的執(zhí)行力度。

GE作為百年企業(yè)，擁有成熟高效的執(zhí)行管理系統(tǒng)和執(zhí)行文化，其開發(fā)的“GE駕駛艙”系統(tǒng)，可以讓領(lǐng)導(dǎo)實時監(jiān)控各項經(jīng)營活動，一旦某個單位不正常，系統(tǒng)會自動生成警告或質(zhì)詢信息，相關(guān)業(yè)務(wù)單位會立即采取整改措施，確保執(zhí)行到位。在此系統(tǒng)下，任何一個領(lǐng)導(dǎo)都能有效統(tǒng)馭企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人的任何意圖都可以通過這個系統(tǒng)成千上萬倍地放大，確保決策有效執(zhí)行。

在此背景支持下，GE領(lǐng)導(dǎo)每年只需重點抓好四項決策：戰(zhàn)略、預(yù)算、組織評估和誠信監(jiān)察。其中，戰(zhàn)略決策固定在每年7-9月，重在理清思路，找到更好的增長模式和發(fā)展路徑；預(yù)算決策固定在每年10-12月，重在圍繞戰(zhàn)略有效配置資源；組織評估固定在每年的4-6月，重在評估員工的績效和價值觀并強制分級，以有效激勵和鞭策員工；誠信監(jiān)察貫穿全年，重在維護(hù)和校正GE價值觀體系，起到保障秩序、凈化環(huán)境的作用。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)們還需要在每年第1季度進(jìn)行年度總動員，以鼓舞士氣。

GE駕駛艙以及高度標(biāo)準(zhǔn)化的四大決策程序和動員程序，構(gòu)成了GE高效的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，有助于GE領(lǐng)導(dǎo)力的充分釋放，值得我們借鑒。

4、GE作為持續(xù)擴張的多元化企業(yè)，提供肥沃的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)土壤

GE作為多元化企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對其業(yè)務(wù)擴張十分重要，因此GE特別重視領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)并提出極高的要求，同時配置了豐富的資金資源。此外，持續(xù)擴張中帶來大量領(lǐng)導(dǎo)人才的需求，使得GE可以在大量領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作中積累豐富的經(jīng)驗。高要求、大量資金以及大量的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)任務(wù)，形成了肥沃的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)土壤，是GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心成為全球領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)標(biāo)桿的重要條件。

對絕大多企業(yè)而言，難有GE的規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)土壤也不如GE肥沃，只要抱著積極的心態(tài)，結(jié)合企業(yè)情況以高標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向，盡量爭取資源支持，雖然不能取得GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心般的成功，但依然大可作為。

三、GE的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)經(jīng)驗

1、先進(jìn)的開發(fā)理念，引領(lǐng)發(fā)展 1.1基于戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

GE早期的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)也是僵化的課堂式教學(xué)，雖然由德魯克等內(nèi)外部專家編制了經(jīng)典的藍(lán)皮書，但效果欠佳。直至韋爾奇怒燒藍(lán)皮書，要求以問題為導(dǎo)向解決實際問題，GE領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的活力才被徹底激活。此后，GE的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)基本上都是基于戰(zhàn)略視野，包括培訓(xùn)中所采用的行動學(xué)習(xí)項目的選擇、特色領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等。如，GE在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目中，常常從選擇影響集團(tuán)或職能單位、下屬單位績效的關(guān)鍵問題或者是戰(zhàn)略問題，供學(xué)員在實戰(zhàn)中演練；韋爾奇時代的變革型領(lǐng)導(dǎo)和伊梅爾特時代的增長型領(lǐng)導(dǎo)都是基于當(dāng)時戰(zhàn)略需要而開發(fā)的特色領(lǐng)導(dǎo)力項目，并在其戰(zhàn)略規(guī)劃與實施過程中發(fā)揮了重要的作用。1.2全面開發(fā)組織領(lǐng)導(dǎo)力

GE開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，并不僅僅只是中高管層面的個人領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，其將領(lǐng)導(dǎo)力按照領(lǐng)導(dǎo)者層級劃分進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)籌開發(fā)，以全面開發(fā)組織領(lǐng)導(dǎo)力。除此之外，GE還會結(jié)合組織發(fā)展需要，培養(yǎng)組織發(fā)展所需要的領(lǐng)導(dǎo)人才，變革型領(lǐng)導(dǎo)、增長型領(lǐng)導(dǎo)均為GE組織領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的經(jīng)典之作。

1.3以價值觀為核心，以決策與執(zhí)行為主線開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力

GE的價值信條是：價值觀決定行動，行動決定結(jié)果。韋爾奇也曾為GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心題詞：GE的未來建立在時下推動我們的、彌足珍貴的價值觀的基礎(chǔ)上：相互信任和永不停頓、永無止境、永無邊界地渴求世界上最好的思想和人才。因此，GE十分重視價值觀工作，不僅將價值觀作為人才考評的重要內(nèi)容，還將其作為人才晉升與淘汰的重要環(huán)節(jié)。在開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力時，GE更是以價值觀為出發(fā)點設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目。此外，GE認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是“決策+執(zhí)行”，即做正確的事和正確的做事。因此，GE的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，往往是在價值觀的基礎(chǔ)上，重點培養(yǎng)決策能力和執(zhí)行管控能力（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊），即GE領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型中的決策力、鼓動力與執(zhí)行力。

綜上所述，并考慮到GE的領(lǐng)導(dǎo)者在上任后1個月內(nèi)要做好的三門功課分別為經(jīng)營思路、價值觀、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，可以得出GE以價值觀為核心、以決策與執(zhí)行為主線開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)論。

2、系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力

2.1分層級、分專業(yè)設(shè)計培養(yǎng)方案，有針對性的培養(yǎng)人才

如圖所示，GE的領(lǐng)導(dǎo)力課程按照領(lǐng)導(dǎo)者層次劃分為六個級別，其中：領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)課程(FOL)的學(xué)員為擁有同等領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任并做出相當(dāng)貢獻(xiàn)的個人，主要面對專業(yè)人才；新經(jīng)理晉級培訓(xùn)課程(NMDC)的學(xué)員為新或晉升的經(jīng)理，包含專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)人才；提升領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)課程(ALP)的學(xué)員為原有或新晉升的資深經(jīng)理，包含專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、高級專業(yè)人才，也面向擬晉升為高級專業(yè)人才的專業(yè)人才；經(jīng)理培訓(xùn)課程(MDC)主要面對管理層、高級專業(yè)人才，也面向擬晉升為管理層的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；商業(yè)管理課程(BMC)主要面對管理層、高級經(jīng)理層，也會面向擬晉升為高級經(jīng)理層的高級專業(yè)人才；高級管理人員培訓(xùn)課程(EDC)主要面對公司高層、高級經(jīng)理層，也會面向擬晉升為公司高層的管理層。

在職能領(lǐng)域，GE也特別針對新進(jìn)的MBA學(xué)員及管理培訓(xùn)生設(shè)計有后MBA領(lǐng)導(dǎo)力、管理培訓(xùn)生領(lǐng)導(dǎo)力兩個系列的項目。其中，后MBA領(lǐng)導(dǎo)力項目包含成熟商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力項目、HR領(lǐng)導(dǎo)力項目、風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)力項目、再生能源領(lǐng)導(dǎo)力項目四個主要項目，管理培訓(xùn)生領(lǐng)導(dǎo)力項目包含財務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)生項目、信息管理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)生項目、運營管理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)生項目四個主要項目。2.2立體化的培養(yǎng)方法，有效提升開發(fā)效果

GE過往的培訓(xùn)采用80/20原則，即80%來自挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，20%來自課堂學(xué)習(xí)。后來通過實踐發(fā)現(xiàn)，員工在缺乏輔導(dǎo)的情況下，在學(xué)習(xí)方向、學(xué)習(xí)進(jìn)度和學(xué)習(xí)效果方面均存一定的問題，決定在原有培訓(xùn)結(jié)構(gòu)中增加部分輔導(dǎo)，最終形成了70/20/10原則。即工作任務(wù)對能力成長起到70%的作用，一對一的導(dǎo)師指導(dǎo)則占到20%的作用，最后10%才是課堂學(xué)習(xí)。

為確保開發(fā)效果，GE重點通過崗位輪換、導(dǎo)師輔導(dǎo)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，并且將其制度化。而在僅占10%的課堂學(xué)習(xí)中，不同層次的學(xué)員，所主導(dǎo)的方法也有所不同：針對專業(yè)人才和專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的課程（FOL、NMDC、ALP），一般采用體驗式培訓(xùn)、案例研討、實戰(zhàn)演練等技巧，解決工作中的一般性問題；針對管理層、高級專業(yè)人才、高層經(jīng)理層的課程（MDC、BMC），主要以行動學(xué)習(xí)的方法，提出解決現(xiàn)實中重要問題的解決方案；高級管理人員培訓(xùn)課程則收集影響各單位績效的重要共性問題進(jìn)行研討。

2.3系統(tǒng)化的培養(yǎng)方案，有效縮短人才開發(fā)周期

GE在其領(lǐng)導(dǎo)力能力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，針對不同類型領(lǐng)導(dǎo)的特點，在實踐中總結(jié)出系統(tǒng)化的最佳培養(yǎng)方案，以有效縮短人才開發(fā)周期。

如GE財務(wù)管理培訓(xùn)生項目，該項目共4個學(xué)期，每個學(xué)期半年，學(xué)員在一個業(yè)務(wù)部門輪崗，全部周期二年，共在四個不同的業(yè)務(wù)部門輪崗。一般情況下，剛畢業(yè)的大學(xué)生，通過兩年學(xué)習(xí)實踐，即可晉升為高級財務(wù)管理崗位。具體各培養(yǎng)方案如下：

3、科學(xué)的學(xué)員甄選機制

GE每年有資格參加領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練的人員約16.6萬人，而GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心每年僅提供7000人左右的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練。其中，MDC項目年度參與人數(shù)約750人，分為10個班級實施；BMC項目年度參與人數(shù)約150人，分為3個班實施；EDC項目年度參與人數(shù)約40人，由一個班實施。正是培訓(xùn)的稀缺性，令學(xué)員十分珍惜這來之不易的機會。

但要從這16.6萬人中科學(xué)選擇合適的學(xué)員并不是一件容易的事，既要考慮組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的需要統(tǒng)籌選擇高潛人才，還需要兼顧公平。GE的學(xué)員甄選工作實際上從每年的組織評估議程開始。通過組織評估，明確組織所需要的戰(zhàn)略人才及組織能力建設(shè)方向，同時通過測評和考核對員工進(jìn)行評估分類，在此基礎(chǔ)上盤點人才并開展繼任計劃，組織輔導(dǎo)員工制定個人發(fā)展計劃(IDP)，進(jìn)而明確人才培養(yǎng)需求。在明確人才培養(yǎng)需求的基礎(chǔ)上，做好年度人才培養(yǎng)規(guī)劃，再通過甄選程序選擇合適的學(xué)員：原則上，A類員工和獲獎的員工都可參加。在此基礎(chǔ)上，基層領(lǐng)導(dǎo)力項目（FOL、NMDC、ALP）由員工提出申請，需要由直接領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部批準(zhǔn)，高層領(lǐng)導(dǎo)力項目（MDC、BMC、EDC）由正式提名程序提名后，最頂層的EDC項目由董事長直接提名。

4、基于戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)活動，有效提升企業(yè)績效和競爭力 4.1基于戰(zhàn)略視野，統(tǒng)籌開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力

GE的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)活動，基本上是基于戰(zhàn)略的角度來實施。在積累了豐富的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)經(jīng)驗后，GE形成了最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)模式：每年制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃時，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心均會通過訪談、調(diào)查等手段分析實施戰(zhàn)略所需的組織能力，并在評估現(xiàn)有組織能力的情況下，明確組織能力開發(fā)方向。在此基礎(chǔ)上，還在人員維度通過測評和評估、人才盤點、繼任計劃、IDP等明確人才培養(yǎng)需求，以全面系統(tǒng)規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)內(nèi)容及重點。

相對于每年基于戰(zhàn)略視野在原有領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)框架內(nèi)的優(yōu)化，GE領(lǐng)導(dǎo)力中心也可能會因為戰(zhàn)略變化而在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面做出重大調(diào)整。例如：1981年，韋爾奇上任后大刀闊斧地開展變革，急需變革型領(lǐng)導(dǎo)。被燒掉藍(lán)皮書的GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心迅速圍繞組織戰(zhàn)略調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方式，并通過數(shù)年積累打造出高效的“變革型領(lǐng)導(dǎo)”生產(chǎn)線，有效支持了GE的變革；2001年，伊梅爾特上任后，其提出增長戰(zhàn)略，原有的變革型領(lǐng)導(dǎo)已不完全適應(yīng)新形勢的要求。為此，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心在原有變革型領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)上，迅速調(diào)整“參數(shù)”打造出高效的“增長型領(lǐng)導(dǎo)”生產(chǎn)線，在推動GE業(yè)務(wù)增長方面發(fā)揮著重要作用。4.2精心設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案，提升開發(fā)效果

與大多數(shù)企業(yè)側(cè)重于課程策劃與組織實施不同，GE的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目均為精心設(shè)計。其領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)往往圍繞項目目標(biāo)深入探討保障和提升效果的因素，進(jìn)而形成成熟的開發(fā)模式：每個領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目，項目組均會與相關(guān)專家溝通了解相關(guān)知識，探討最優(yōu)實施方法。并通過對擬解決問題的企業(yè)（下稱“案例企業(yè)”）進(jìn)行訪談、學(xué)員評估等手段明確培訓(xùn)重點及目標(biāo)，同時讓學(xué)員對項目產(chǎn)生明確期望。在此基礎(chǔ)上，項目組設(shè)計系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案，幫助學(xué)員在一至四周的連續(xù)集中學(xué)習(xí)中，掌握相應(yīng)能力，并通過半年左右的長期跟蹤與輔導(dǎo)，評估項目效果，幫助學(xué)員進(jìn)一步提升能力。

在設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案時，GE往往采用行動學(xué)習(xí)法，讓學(xué)員在解決實際問題中提升個人能力。令人印象深刻的是其學(xué)習(xí)的實戰(zhàn)性和有效性：每個領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的案例均由GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心到案例企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)研后編制并經(jīng)案例企業(yè)確認(rèn)。有些復(fù)雜項目，GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心甚至外聘專業(yè)咨詢機構(gòu)協(xié)助編制案例。而學(xué)員在課程中會用一周左右的時間到案例企業(yè)通過問卷調(diào)查、現(xiàn)場訪談、參觀等咨詢機構(gòu)常用的調(diào)研診斷方法進(jìn)行系統(tǒng)診斷，并出具診斷方案后在課堂上向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報。與傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)實踐活動不同，GE旨在以此活動為契機推動案例企業(yè)提升績效。為此，案例企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人一般都會參與到小組中一起探討尋求最優(yōu)方案，復(fù)雜項目甚至?xí)型獠繉＜覅⑴c指導(dǎo)。課程結(jié)束后，案例企業(yè)將直接實施該解決方案，解決企業(yè)實際問題，提升企業(yè)績效。這種咨詢式的學(xué)習(xí)活動，既大幅提升了學(xué)員的實戰(zhàn)能力，更為案例企業(yè)找到了最優(yōu)的解決方案，最終形成GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心、學(xué)員、案例企業(yè)、公司領(lǐng)導(dǎo)等多贏結(jié)果。

圖為GE精心設(shè)計的BMC課程方案，從圖中可以看出：前面一周半主要是理論學(xué)習(xí)，旨在掌握系統(tǒng)的理論、工具和方法。第二周的最后兩天為項目導(dǎo)入和籌備階段，主要供學(xué)員了解案例背景信息，制定“咨詢”項目運作計劃并提交至案例企業(yè)達(dá)成共識。第三周各小組分別按計劃到案例企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研診斷，發(fā)現(xiàn)問題，并系統(tǒng)探討解決方案。第四周前兩天制定解決方案并匯報成果，后面三天主要為學(xué)習(xí)反饋、行動計劃、復(fù)盤等活動，幫助學(xué)員系統(tǒng)梳理學(xué)習(xí)成果并制定行動計劃。課程結(jié)束后，GE領(lǐng)導(dǎo)中心繼續(xù)跟進(jìn)案例企業(yè)實施效果，同時跟進(jìn)學(xué)員行動計劃執(zhí)行情況，并評估整體效果。

四、GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的啟示

1、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的價值創(chuàng)造邏輯

通過對GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的研究，可以總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的基本價值創(chuàng)造邏輯。如圖如示，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)由兩條線組成：一條是自下而上的系統(tǒng)化的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)價值創(chuàng)造過程，側(cè)重于從過程和機制建設(shè)維度打造人才輩出的機制和優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，以有效釋放領(lǐng)導(dǎo)力，提升團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力；另一條是自左而右的效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)價值創(chuàng)造過程，主要通過調(diào)研選出關(guān)鍵問題，再推動學(xué)員通過行動學(xué)習(xí)法解決現(xiàn)實問題，最終有效提升企業(yè)績效和競爭力。

系統(tǒng)化的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)首先需要中高管的支持與參與，除了資金、動員、參與之外，中高管尤其是高管應(yīng)像杰克·韋爾奇一樣對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)提出明確的要求，使其推動企業(yè)績效和競爭力提升。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)建設(shè)出人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)機制以及高效的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)：

? 人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)機制包含人才管理系統(tǒng)、靜態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案、學(xué)員甄選機制以及動態(tài)開發(fā)活動，以有效提升組織領(lǐng)導(dǎo)力、提升團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力，進(jìn)而打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力。其中，人才管理系統(tǒng)是基礎(chǔ)，必須通過其招募到價值觀相同的高潛人才，并通過公平、透明的晉升機制和大量的晉升機會以激發(fā)人才的學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力。其次是針對不同層次領(lǐng)導(dǎo)人員設(shè)計立體式、系統(tǒng)化的最優(yōu)培養(yǎng)方案，盡量縮短其成才周期。再次，結(jié)合企業(yè)情況建立科學(xué)合理的甄選機制，每年明確重點培養(yǎng)對象。最后是結(jié)合企業(yè)情況設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力動態(tài)開發(fā)活動，以打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力。設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力動態(tài)開發(fā)活動，最好采用效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程，以實現(xiàn)多贏結(jié)果。? 高效的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)包含決策管理系統(tǒng)與執(zhí)行管理系統(tǒng)，是各級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的重要基礎(chǔ)，如不夠高效，應(yīng)推動優(yōu)先優(yōu)化以有效釋放領(lǐng)導(dǎo)力。效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)主要是動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程，只是在此基礎(chǔ)上強調(diào)對企業(yè)問題的統(tǒng)籌管理（實質(zhì)是高級別企業(yè)大學(xué)的績效挖潛系統(tǒng)的一部分），以建立常態(tài)化的以解決問題為手段，以績效和競爭力提升為導(dǎo)向的開發(fā)活動。對因各種條件所限難以實現(xiàn)系統(tǒng)化領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的企業(yè)而言，通過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)推動企業(yè)解決關(guān)鍵問題以提升企業(yè)績效和競爭力，比系統(tǒng)建設(shè)人才輩出機制更實現(xiàn)、更有價值。

動態(tài)開發(fā)活動是兩條領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)線的核心，實際上是從GE的領(lǐng)導(dǎo)觀點（做正確的事和正確的做事）以及GE新任領(lǐng)導(dǎo)的三門功課（經(jīng)營思路、價值觀、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊）中歸納而來，旨在提升組織領(lǐng)導(dǎo)力的同時，提升組織績效和競爭力，打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力。其中，決策即思路或做正確的事，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊即正確的做事，思維模式既包含價值觀，還包含有效決策和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊所必須具備的高效思維模式，是三者的核心。具體的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)活動，應(yīng)在統(tǒng)籌好組織領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)的基礎(chǔ)上重點抓好思維模式開發(fā)，并延伸到?jīng)Q策和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊兩大關(guān)鍵能力，以切實有效提升學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)能力，進(jìn)而提升組織領(lǐng)導(dǎo)力。

2、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)核心攻略

綜上，歸納領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)核心攻略如下：

? 首先是效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)能力。百言不如一行，只有通過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)產(chǎn)生實實在在的可觀效果，方能獲得各級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持與參與。而要產(chǎn)生可觀效果，關(guān)鍵在于選擇合適學(xué)員甚至借助外部專家以行動學(xué)習(xí)法解決影響企業(yè)績效的關(guān)鍵問題。

? 其次是推動優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即決策管理系統(tǒng)和執(zhí)行管理系統(tǒng)。難度不大，將其設(shè)計為行動學(xué)習(xí)主題整合外部專家支持即可實現(xiàn)。當(dāng)然前提是要像GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心一樣，深入把握該項目的成功要素并通過精細(xì)化運作來實現(xiàn)，絕對不要被外部專家引導(dǎo)的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。

? 最后才是人才輩出機制的逐步打造。原則上，按照順序依次開發(fā)人才管理系統(tǒng)、靜態(tài)開發(fā)方案、學(xué)員甄選機制與動態(tài)開發(fā)機制，但并不需要每個階段都做足才開展下個階段，人才管理系統(tǒng)和學(xué)員甄選機制只需要達(dá)到保底目標(biāo)并逐步提升即可，而應(yīng)把重點放在靜態(tài)方案和動態(tài)活動開發(fā)上，將其做到極致。動態(tài)活動開發(fā)主要體現(xiàn)在效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)能力上，攻略詳見上文。靜態(tài)方案開發(fā)主要基于戰(zhàn)略視野梳理不同層級領(lǐng)導(dǎo)的能力素質(zhì)模型和崗位攻略，在此基礎(chǔ)上反復(fù)梳理和優(yōu)化學(xué)習(xí)地圖以壓縮成才時間，進(jìn)而形成成熟的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方案以及與之配套的任務(wù)包和晉級包。其中，能力素質(zhì)模型與崗位攻略是基礎(chǔ)，其隨著企業(yè)發(fā)展而動態(tài)升級的，每年盡量優(yōu)化完善即可。學(xué)習(xí)地圖與培養(yǎng)方案是核心，需要重點優(yōu)化形成最優(yōu)模式。任務(wù)包與晉級包是升級補丁，有利于推動各級領(lǐng)導(dǎo)者自主學(xué)習(xí)和發(fā)展。

第二篇：向曹操學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力

商戰(zhàn)中，競爭雙方力量對比往往非常微妙，一方看似強大無比，另一方好像不堪一擊，但轉(zhuǎn)眼間，局勢就會發(fā)生徹底改變。

弱者可以變?yōu)閺娬撸瑥娬咭材茏優(yōu)槿跽?，而決定這一變化的正是雙方的領(lǐng)袖人物。正如讓一只羊領(lǐng)導(dǎo)一群獅子，那么這群獅子遲早會變?yōu)檠?；但如果讓一只獅子領(lǐng)導(dǎo)一群羊，羊也遲早會變成獅子。

向曹操學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力

最為經(jīng)典的一個“強弱變化”案例發(fā)生在三國早期，也就是袁紹與曹操之間的力量轉(zhuǎn)化。

最早看出這個變化趨勢的是曹操的謀士郭嘉。他認(rèn)為曹操的實力雖然暫時不如袁紹，但從長遠(yuǎn)來看，曹操一定能吞掉袁紹，因為“紹有十?dāng)?，操有十勝”，曹操具備了一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)。

所以他鼓勵曹操說：“紹有十?dāng)。惺畡?，紹兵雖盛，不足懼也：紹繁禮多儀，公體任自然，此道勝也；紹以逆動，公以順率，此義勝也；桓、靈以來，政失于寬，紹以寬濟，公以猛糾，此治勝也；紹外寬內(nèi)忌，所任多親戚，公外簡內(nèi)明，用人惟才，此度勝也；紹多謀少決，公得策輒行，此謀勝也；紹專收名譽，公以至誠待人，此德勝也；紹恤近忽遠(yuǎn)，公慮無不周，此仁勝也；紹聽讒惑亂，公浸潤不行，此明勝也；紹是非混淆，公法度嚴(yán)明，此文勝也；紹好為虛勢，不知兵要，公以少克眾，用兵如神，此武勝也。公有此十勝，于以敗紹無難矣?！?/p>

商場如戰(zhàn)場，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，可以向曹操學(xué)習(xí)自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，努力完善自己，便可立于不敗之地。具體來說，就是上述十項內(nèi)容：體任自然、順乎常理、雷厲風(fēng)行、任人惟賢、行為果斷、以誠待人、體恤下屬、兼聽則明、制度嚴(yán)明、精于商戰(zhàn)。

下屬是檢驗領(lǐng)導(dǎo)力的惟一標(biāo)準(zhǔn)

道莫大于無為，大象無形，高明的領(lǐng)導(dǎo)者善于淡化自我，更不會將自己“神化”，而是努力強化整個組織的力量；善于將整個組織的目標(biāo)與員工目標(biāo)相統(tǒng)一，而不是簡單把目標(biāo)變成數(shù)字。

在具體工作中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該著重以下四點：制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，發(fā)展信任關(guān)系，開創(chuàng)富有責(zé)任感、使命感的企業(yè)文化，培養(yǎng)并激勵下屬。這樣方能提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)企業(yè)不斷前進(jìn)。

那么，如何檢驗自己的領(lǐng)導(dǎo)力是否有效？經(jīng)驗告訴我，惟一的標(biāo)準(zhǔn)就是領(lǐng)導(dǎo)者的下屬，看他們是否也足夠強大，是否足夠自信。只有羊群

已經(jīng)變?yōu)椤蔼{群”時，領(lǐng)導(dǎo)力才算是足夠有效。具體說來，可以有以下四點評判標(biāo)準(zhǔn)：

1.下屬是否可以按照自己的方式處理事務(wù)，在職責(zé)范圍內(nèi)是否擁有自由感？

2.下屬與上司意見不同時，他是否還能夠擁有創(chuàng)意并果斷提出？

3.下屬對所從事的工作及其遠(yuǎn)景價值是否具備認(rèn)同感、使命感？

4.下屬是否具備足夠信心不斷挑戰(zhàn)自我？

肯德基員工和兩位秘書

我曾經(jīng)和肯德基的員工有過長時間的接觸，他們在領(lǐng)導(dǎo)力方面的表現(xiàn)給我的印象非常深刻。

我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)餐廳運營遇到問題時，肯德基的員工經(jīng)常會自發(fā)組織，甚至直接把領(lǐng)導(dǎo)叫過來開會，這個時候并沒有領(lǐng)導(dǎo)與員工之分，大家各抒己見；得出解決方案后立即分散，然后迅速執(zhí)行，效率之高令人欽佩。

肯德基的員工在自己的領(lǐng)域內(nèi)擁有相當(dāng)?shù)淖杂桑谂c上級發(fā)生分歧也敢于提出自己的意見，這表明員工有足夠的信心，并被賦予了強烈的責(zé)任感，“羊群”已經(jīng)變成“獅群”。還有一個例子是對我自己的評估。我曾聘請過兩個秘書，從第一個秘書的表現(xiàn)上，我看出了自己領(lǐng)導(dǎo)力的不足。早先我接受一家學(xué)校邀請前去講課。出發(fā)前一天，我問秘書是否已經(jīng)把講義送到主辦方那里，她告訴我已經(jīng)在兩小時前送出快遞，正常情況下半小時就到，所以，講義“應(yīng)該”到了。

同樣的事情發(fā)生在我第二個秘書身上，答案完全不同。當(dāng)我問講義是否已經(jīng)送到主辦方那里時，她告訴我兩小時前，她已經(jīng)和主辦方確認(rèn)過，對方已經(jīng)收到了快遞。

這件事看似與我沒有關(guān)系，應(yīng)該是這兩個秘書自身的差距造成的，其實不然，員工的表現(xiàn)恰恰反映了我個人領(lǐng)導(dǎo)力的變化。

首先，第一個秘書很有可能對我所從事的工作不太認(rèn)同，也不具備相應(yīng)的使命感，所以快遞送沒送到無所謂；其次，在工作細(xì)節(jié)上我自身也存在著問題，我的行動可能直接影響了她，我沒能讓她充分感受到責(zé)任感與使命感。所以，當(dāng)我取得進(jìn)步時，下屬也發(fā)生了微妙的變化。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

領(lǐng)導(dǎo)力就是像握在企業(yè)高層決策者手中的望遠(yuǎn)鏡，因為它決定著企業(yè)的未來。所以，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是許多公司都十分關(guān)注的一個話題。在許多的跨國公司里，如GE、摩托羅拉、聯(lián)合利華、思科、愛立信都有自己的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目。2003年，美國翰威特咨詢公司所做的最佳雇主調(diào)研中，CEO們認(rèn)為的最大挑戰(zhàn)即是高層領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)善于打造領(lǐng)導(dǎo)力，大部分領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任在于培訓(xùn)、發(fā)掘中下層人才。根據(jù)翰威特調(diào)研和訪談，最著名的CEO都表示，自己將40%-50%的時間花在對下級領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上。

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？各個公司有各自的理解。GE公司認(rèn)為，一個領(lǐng)導(dǎo)者必須包含以下四種基本素質(zhì)：一是自我意識，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提前意識到要做什么，并且怎樣去做；二是交流的力，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個懂得溝通并且善于溝通的人；三是領(lǐng)導(dǎo)者需要有一定的財務(wù)知識和背景；四是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在某一個領(lǐng)域是一個專家。這四點要求，構(gòu)成了GE對領(lǐng)導(dǎo)力理解的框架，也是GE培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。

優(yōu)秀的公司，為培育領(lǐng)導(dǎo)力，往往從招聘開始。許多公司對領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，十分注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合，從招聘開始就注重質(zhì)量，使招聘來的員工符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，讓員工充分認(rèn)同企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。寶潔公司有句名言：招聘看素質(zhì)，培訓(xùn)造人才。把住“進(jìn)口”關(guān)，是為日后的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)所做的最重要的基礎(chǔ)工作。寶潔堅持絕大多數(shù)需求崗位由畢業(yè)生補充的策略，于是每年在一些著名的大學(xué)校園里，許多人幾乎是在沒有太多考慮的情況下選擇報考寶潔的。在寶潔長達(dá)十多頁的申請表中，有幾十個封閉式和開放式的問題，問題之多，信息量之大，是所有來招聘的公司中絕無僅有的。尤其是最后的幾個開放式的問題，是問卷上最難的問題。一般來講，許多企業(yè)在招聘人才時，總希望有一定的工作經(jīng)驗，但寶潔公司負(fù)責(zé)人事宣傳的唐勤認(rèn)為，招聘最主要的是看員工的素質(zhì)。正是由于這一特點，在寶潔的許多職位的招聘中，有些部門，如產(chǎn)品供應(yīng)部、研究開發(fā)部、信息技術(shù)部和財務(wù)部，會要求學(xué)生最好有一些基本的專業(yè)背景，其他更多的部門不講究專業(yè)對口，招聘的面很廣，很多學(xué)生的專業(yè)和所要從事的崗位可說毫不相關(guān)。在寶潔的招聘中，有一關(guān)是一個關(guān)于65分鐘的中文考試，考試的內(nèi)容以選擇為主，這是寶潔應(yīng)聘中對素質(zhì)考察的最基本一關(guān)，如果這一關(guān)通不過，其他的考試也就不可能參加了。寶潔對員工素質(zhì)的要求依次是：領(lǐng)導(dǎo)能力、誠實正直、能力發(fā)展、承擔(dān)風(fēng)險、積極創(chuàng)新、解決問題、團(tuán)結(jié)合作、專業(yè)技能。至于為什么將專業(yè)技能放在最后一位，寶潔認(rèn)為，只要員工具備了一定的素質(zhì)，其他的專業(yè)技能公司會通過一系列的培訓(xùn)幫助員工實現(xiàn)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。

實際上，很多公司對新員工的培訓(xùn)計劃在新員工進(jìn)入公司之前就已經(jīng)開始。比如，在英特爾，要求每一個經(jīng)理在招聘新員工時，都必須同時準(zhǔn)備好一套很完整的員工培訓(xùn)計劃，包括行政、技術(shù)、管理等各方面的培訓(xùn)。通常來說，一個完整的新員工培訓(xùn)的周期是9個月，通過一系列培訓(xùn)計劃的實施，使新員工能夠完全適應(yīng)工作環(huán)境，熟悉英特爾的企業(yè)文化與價值觀、崗位職責(zé)，并勝任其崗位工作。英特爾公司要求經(jīng)理人員每周與員工進(jìn)行一次面對面、一對一的談話，不斷地了解新員工進(jìn)公司后的進(jìn)展，根據(jù)實際情況調(diào)整培訓(xùn)計劃。英特爾“伙伴計劃”是幫助新員工適應(yīng)工作的好方法。英特爾會指定有工作經(jīng)驗的員工作為新員工的伙伴，來傳幫帶新員工。新員工遇到任何工作上的問題，都可以請教其伙伴。英特爾建立有一套實時的反饋機制來了解員工熟悉工作的情況，包括每周一次的經(jīng)理人員進(jìn)行的一對一面談；培訓(xùn)部還會在3個月、6個月、9個月的時候，與新員工開會，了解對他們的培訓(xùn)計劃的實施情況，以及他們?nèi)谌胗⑻貭柟酒髽I(yè)文化的程度。

“寸有所長，尺有所短”，為了讓各類人才的領(lǐng)導(dǎo)力得以提升，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的第二個內(nèi)容是因材施教，進(jìn)行培訓(xùn)。為了讓領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)具有較強的針對性，優(yōu)秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點的機制”，對人才進(jìn)行定期的盤點，為企業(yè)進(jìn)行定期的身體檢查，并針對不同的人才類型實施不同的開發(fā)方略。在西門子，公司也提出要把提高管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)當(dāng)作要推動的一項“運動”來做。西門子從1997年年起就開展了分為五個等級的管理培訓(xùn)。而西門子去年開展這項工作的特點是把它作為一項系統(tǒng)工程來做，有明確的管理理念，有具體的操作規(guī)范，比如說對于管理者到底該關(guān)注什么、應(yīng)具備哪些素質(zhì)都有一種明確的說法，這樣利于全公司上下形成一種共同的理念，可以說這是在傳統(tǒng)做法基礎(chǔ)上的一種提升。在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級管理層會花兩天的時間回顧現(xiàn)有的人才，他們把人才分為四組：關(guān)鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績效員工。對于不同的人才采取不同的措施：對關(guān)鍵人才采用保留策略，對高潛力人才采用加速開發(fā)和保留，對多余員工采取內(nèi)部流動，對低績效員工采取解雇的措施。在GE，每個季度由CEO主持，所有高級主管參加公開討論公司現(xiàn)有的人才。

在一些大公司，從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設(shè)計培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。就員工個人而言，從邁進(jìn)公司大門的那一天開始，培訓(xùn)的項目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程，這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時，不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。在寶潔公司培訓(xùn)的項目是多方面、全方位的，也就是說，公司不僅有素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)，還有專業(yè)技能培訓(xùn)、語言培訓(xùn)和電腦培訓(xùn)等等。所有的培訓(xùn)項目，都

會針對每一個員工的長處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來設(shè)計，也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來工作的需要。GE關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)有17種，其中的一種，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面有3個階段、5個等級。培訓(xùn)是針對不同的人，根據(jù)他們現(xiàn)在的位置、職務(wù)和業(yè)務(wù)等級有不同的階段，分別是初級階段、中級階段和高級階段；而具體這3個階段又依次分為起步領(lǐng)導(dǎo)、新領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展中領(lǐng)導(dǎo)、高級領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)5個等級。這樣細(xì)致的劃分課程是為了給合適的人合適的培訓(xùn)，以保證培訓(xùn)的內(nèi)容正好是他們所需要的。不同的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程在課程時間、課程內(nèi)容、課程方式以及參與的同學(xué)上都有不同。在時間上，從最短的1天到最長的3個星期不等參加完培訓(xùn)的員工這樣評價領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的課程：“設(shè)計得挺好的，既緊湊，又不會讓你感覺非常的枯燥、乏味，總是適度地給你一點興奮點去調(diào)劑一下?！北热?，擁有7-8名成員的每個小組分到了一個生雞蛋、麥管、繩子、塑料紙以及一些工具，他們需要在20分鐘內(nèi)設(shè)計一個方案，把雞蛋包裹起來或裝修起來，然后由裁判將包裝好的雞蛋從樓梯上往下砸，通過看雞蛋是否被砸碎來確定每個小組成功與否。

在英特爾，圍繞著公司所提出的領(lǐng)導(dǎo)力要求，公司內(nèi)部設(shè)有不同的培訓(xùn)課程。包括：如何成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者？如何管理全球性的組織？怎樣成為一個戰(zhàn)略性的伙伴等等。除了眾多英特爾公司內(nèi)部的課程，還有許多外部培訓(xùn)機會。英特爾與許多著名教育機構(gòu)合作，滿足員工培訓(xùn)的各種需要。公司與許多國際上著名的提供EMBA課程的教育機構(gòu)合作，選派公司重點培訓(xùn)與發(fā)展的員工，去參加EMBA培訓(xùn)。除了眾多課堂學(xué)習(xí)培訓(xùn)之外，還通過許多動手、實踐的機會培訓(xùn)員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個管理者會為被培訓(xùn)者提供許多案例的分析，讓被培訓(xùn)者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問題。被培訓(xùn)人要匯報對案例的分析與解決的結(jié)果，由此來了解被培訓(xùn)人是否從培訓(xùn)計劃中得到了所要求的領(lǐng)導(dǎo)技能。

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)注重傳、幫、帶?！兜谖屙椥逕挕返淖髡弑说谩なゼJ(rèn)為，真正的領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)生于工作中，而且領(lǐng)導(dǎo)者總是面對著發(fā)起變革與持續(xù)變革的挑戰(zhàn)。很多大學(xué)的管理學(xué)院都設(shè)計了大量的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的課程，很多大公司也都大量投資于培訓(xùn)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力，但其實世界上很多文化中都有類似“失敗是成功之母”這樣的諺語。困難、絕望與失敗才是最好的老師，失敗與成功一起構(gòu)成了我們生命的內(nèi)涵。其實，只有經(jīng)過干旱或火災(zāi)折磨的樹才能長出不規(guī)則的、美麗的木紋；而一直順利成長的樹每年成長相同的量，木紋規(guī)則卻并不美麗。領(lǐng)導(dǎo)能力也是如此。真正領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)是經(jīng)過艱難歲月的洗禮，應(yīng)對各種挑戰(zhàn)中形成的。許多公司在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的傳、幫、帶上，創(chuàng)造了很多好形式：

在這方面，IBM最有名的一件事情就是“接班人計劃”，公司里所有重要的職位都有一

個接班人計劃，未來一年中，可以接任這個工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計劃是非常重要的，IBM通過工作的輪換及找一些良師益友使他得到培養(yǎng)。任何一個人如果選擇了IBM0做他的職業(yè)發(fā)展的話，IBM都可以通過一個培養(yǎng)的模式，讓新人變成專業(yè)人員，變成一個領(lǐng)導(dǎo)人，變成一個新時代的開創(chuàng)者。

教練制。英特爾有許多計劃與措施來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，其中之一就是MENTOR制，即導(dǎo)師或教練制，公司指定有經(jīng)驗的資深人士與高層主管作為被培訓(xùn)人的教練或伙伴，一對一進(jìn)行結(jié)對，由比較有經(jīng)驗的人為員工提供管理咨詢，達(dá)到培訓(xùn)員工、提高員工綜合領(lǐng)導(dǎo)力的目的。

職位輪換。英特爾往往通過崗位的調(diào)動、職位的輪換來發(fā)展員工的領(lǐng)導(dǎo)力。作為一家高度國際化的跨國巨頭，英特爾非常重視通過跨國工作輪換來培訓(xùn)員工的國際化工作技能與領(lǐng)導(dǎo)能力，派遣有潛力的管理者到其他國家工作一段時間，鍛煉他們的跨文化管理能力。英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計劃。何為“二位一體”呢？即在同一個職務(wù)同時任命二名經(jīng)理人，其中一名主要是給他實習(xí)、鍛煉的機會，培育其快速成長為合格的英特爾經(jīng)理人。

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的最后一道程序是領(lǐng)導(dǎo)力的評估。公司應(yīng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)才能的模式和定義，評估領(lǐng)導(dǎo)者的實際能力、工作作風(fēng)和愛好的反饋意見，有助于領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。作為公司持續(xù)性計劃的一部分，IBM每年要依據(jù)這11個能力特征對潛在領(lǐng)導(dǎo)者和所有的管理人員進(jìn)行評估，方式包括員工自評和360度評價。這就為進(jìn)一步進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和開發(fā)打下了良好的基礎(chǔ)。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，是注重選擇還是依靠培養(yǎng)？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)是所有企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所面對的第一課題，但是很多企業(yè)在開發(fā)人才的過程中往往把重點放在培訓(xùn)和教育方面，所以投入很多時間和資金在培訓(xùn)和教育上。其實，很多優(yōu)秀的公司，如GE、微軟、聯(lián)想，都更看重人才的選拔和激勵機制的建立。摩托羅拉過去比較注重培訓(xùn)和教育，近年來也將重點逐漸轉(zhuǎn)到領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔和激勵機制的建立上。所以、本人認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓(xùn)與教育。

“60%靠選擇”的核心原則是“人才的核心素質(zhì)是有差異的”。作為企業(yè)來說，首先需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略和組織架構(gòu)確定自己企業(yè)需要的領(lǐng)導(dǎo)力的核心素質(zhì)是什么，明確后備力量的選拔標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)本企業(yè)行之有效的一套人才選拔的技術(shù)和方法，然后，去吸引和選擇真正符合企業(yè)發(fā)展和職位要求的人才。作為個人來說，則需要不斷分析和發(fā)現(xiàn)自己的職業(yè)價值觀，自己的優(yōu)勢和弱點，選擇符合自己價值觀和自身優(yōu)勢所適合的環(huán)境和職位，充分施展自己的才干，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時發(fā)展自己，而不要把精力浪費在彌補弱點上。

“30%靠激勵”的核心原則是“人才是成長起來的”。激勵機制是一套保證企業(yè)戰(zhàn)略得以實施的人力資源管理政策，它的核心包括兩個內(nèi)容：一是企業(yè)對員工的產(chǎn)出、行為要求和責(zé)任權(quán)力是否明確，二是對員工的獎懲是否明確。任何人都有自我發(fā)展的能力，只要企業(yè)建立了這樣一套明確、客觀、公正的激勵機制，就會有人才不斷地脫穎而出。如果沒有這樣的機制，真正的人才是留不住，也培養(yǎng)不出來的。對于個人來說，在選擇了符合自己的環(huán)境和職位之后，就要充分理解公司對自己的工作目標(biāo)和行為準(zhǔn)則的要求，了解賦予自己的責(zé)任和權(quán)力，充分發(fā)揮自己的才干，去為企業(yè)創(chuàng)造價值，只有這樣自己才會得到真正的鍛煉和成長。在溫室里是培養(yǎng)不出卓越才干的。

“10%靠培訓(xùn)和教育”。有很多企業(yè)愿意花費大量的時間和資金在培訓(xùn)和教育上，送大量的后備干部去參加各種培訓(xùn)，去上MBA。其收效往往不能達(dá)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人才開發(fā)的期望，于是又認(rèn)為是這門培訓(xùn)課或MBA不好。其實，培訓(xùn)和教育在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面的作用是有限的，企業(yè)不應(yīng)把領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重點放在這方面。另外，在培訓(xùn)和教育方面，可選擇的方式有很多，如輪崗、在職學(xué)習(xí)、個別輔導(dǎo)與教練、參加一些相關(guān)項目等等?，F(xiàn)在，很多優(yōu)秀公司都開始把培訓(xùn)與教育的重點放在幫助員工制定針對自己的職業(yè)發(fā)展計劃，然后再選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)與教育方式。

總之，無論是要開發(fā)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，還是員工個人要開發(fā)自己的領(lǐng)導(dǎo)與管理水平，都應(yīng)當(dāng)堅持60/30/10原則，即“60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓(xùn)與教育”。

第五篇：通用(GE)領(lǐng)導(dǎo)力的介紹（定稿）

通用（GE）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系

作為最成功的世界級企業(yè)之一，美國通用電氣公司（GE）在員工培訓(xùn)與發(fā)展方面的探索與實踐，亦堪稱世界級典范。GE的可持續(xù)發(fā)展，很大程度要歸功于其高瞻遠(yuǎn)矚且持之以恒的人才戰(zhàn)略，歸功于GE克勞頓培訓(xùn)中心（現(xiàn)稱約翰.韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心）的成功實踐。GE克勞頓培訓(xùn)中心最有特色的項目是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系。

GE克勞頓培訓(xùn)中心創(chuàng)立于1956年，是世界上第一家大公司的商學(xué)院，位于紐約州哈得遜河谷。作為GE高級管理人員培訓(xùn)中心，有人把它稱為GE高級領(lǐng)導(dǎo)干部成長的搖籃，而《財富》雜志稱之為“美國企業(yè)界的哈佛”?？藙陬D培訓(xùn)中心最早建立的第一個合作培訓(xùn)課程，為參加的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者提供理論上的培訓(xùn)，目的是使每個人明白GE的業(yè)務(wù)是什么、業(yè)務(wù)怎樣運行。

80年代，GE發(fā)展迅速，GE的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)內(nèi)容也朝多元化和豐富性方向發(fā)展，形成了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的序列項目，引入了行動學(xué)習(xí)法。80年代中期，GE時任CEO杰克.韋爾奇認(rèn)識到要改善領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，需要建立一個有效的管道支持他的變革，于是對克勞頓村進(jìn)行了大規(guī)模的改造。在所有部門削減成本的時候，GE投資了4500萬美元改善了克勞頓村的設(shè)施，并且對克勞頓村的目標(biāo)、內(nèi)容和方式進(jìn)行了徹底的改革。

在韋爾奇對克勞頓村進(jìn)行改造的過程中，他對新一代GE領(lǐng)導(dǎo)者提出了五點要求：

（1）變革組織。韋爾奇要求GE的領(lǐng)導(dǎo)者要能夠創(chuàng)造性地摧毀和重建組織，包括重建組織的愿景和組織架構(gòu)。

（2）開發(fā)全球的產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略。韋爾奇認(rèn)為，GE為了更加國際化，必須提供世界級的產(chǎn)品和服務(wù)，必須在產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計、制造、分銷、市場營銷等方面進(jìn)行變革。為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須：創(chuàng)造新的設(shè)計團(tuán)隊形式；發(fā)掘資源的新戰(zhàn)略用途；推動世界級設(shè)計、服務(wù)和績效標(biāo)準(zhǔn)。

（3）發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟。為了獲得迅速發(fā)展，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是必然的選擇。為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有：發(fā)掘和篩選潛在伙伴的能力；談判技能；合理設(shè)定合作條件的能力；良好的協(xié)調(diào)能力；整合能力。

（4）全球協(xié)調(diào)和整合。地理、政治和文化的多樣性，需要良好的溝通和文化整合能力來實現(xiàn)組織的整合。

（5）全球化配置人員和開發(fā)人才。只有在全球范圍內(nèi)配置人力資源和開發(fā)人才，才能實現(xiàn)真正的全球化經(jīng)營。

可以看出，韋爾奇對新一代領(lǐng)導(dǎo)者的要求突出了“全球化”，這一新要求已經(jīng)融入了克勞頓村的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的具體項目中。GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心具有全球服務(wù)的功能，它在世界各地都聘有員工，將在克勞頓村所建立、推廣的公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)（CLD）帶到GE的全球網(wǎng)絡(luò)中去。

公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)（CLD）的課程設(shè)置通過經(jīng)常性的需求調(diào)查，通過公司的高層戰(zhàn)略會議等收集信息，來決定自己的方向。由于這些

系統(tǒng)和課程都是建立在對GE的12個主要業(yè)務(wù)需要的基礎(chǔ)上的，又常常與GE的變革項目緊密聯(lián)結(jié)，因此得到了各層領(lǐng)導(dǎo)人的支持。

90年代以后，特別是最近五年，GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展向全球更大的范圍延伸。2003年在中國設(shè)立了教育培訓(xùn)中心。GE在編排課程的時候試圖做到課程在所有國家保持一致性。2001年9月，該培訓(xùn)中心被重新命名為約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心。2002年，伊梅爾特在長達(dá)118頁的報告中說，在其他公司紛紛削減培訓(xùn)預(yù)算時，GE增加了培訓(xùn)預(yù)算，并推出旨在培訓(xùn)新一代客戶導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)人的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)項目。縱觀克勞頓村60多年的發(fā)展歷程，可以看出它始終得到了公司最高層的厚愛，同時也為最高層戰(zhàn)略實施發(fā)揮了巨大的推動作用。

GE極其龐大的人才培養(yǎng)體系將領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)分五個階段。第一階段：新進(jìn)人員領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營（CELC I and Ⅱ）CELC（Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ）可以稱為是新進(jìn)人員領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營。每年大約于2000多名從校園招聘的大學(xué)生進(jìn)入GE，在入職的三個月內(nèi)要到克勞頓村學(xué)習(xí)全球競爭（講授如何在全球市場贏得成功），學(xué)習(xí)GE贏的戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)GE主動求變的價值觀。期間，每個人還要經(jīng)歷GE價值觀的考試。新進(jìn)人員每100人分為一個大組，有執(zhí)行層人員、輔導(dǎo)員和人力資源高級經(jīng)理教授和帶領(lǐng)這些新來的人員。

第二階段：新任經(jīng)理發(fā)展項目（New Manager Development Program）

每年有超過1000多名新任經(jīng)理來到克勞頓村學(xué)習(xí)如何在GE從事管理和領(lǐng)導(dǎo)。通過領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查，他們從自己的直接上司那里獲得自己領(lǐng)導(dǎo)力狀況的反饋，并以此為根據(jù)制定針對性的領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃。這一階段將學(xué)習(xí)新任經(jīng)理人需要的人員管理軟性技能，包括招募員工、評估部下績效、開發(fā)和激勵部屬，還包括如何建設(shè)團(tuán)隊的技能等。

第三階段：高級職能項目（Senior Functional Program）這個項目為高級職能經(jīng)理所設(shè)、他們來參加數(shù)周自己所屬職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程，內(nèi)容包括市場營銷、財務(wù)、信息系統(tǒng)、人力資源、工程與制造等。所有的培訓(xùn)計劃都包括了變革項目，有的變革項目還要求參訓(xùn)者的高級直線經(jīng)理（參訓(xùn)者的上司或主要客戶）在克勞頓村待上幾天一起攻克項目難題。對職能領(lǐng)域現(xiàn)實的改變和領(lǐng)導(dǎo)力的提升是這個階段培訓(xùn)計劃不可缺少的內(nèi)容。

第四階段：高級經(jīng)理項目（Executive Program）

這個階段實際上分3次在5~8年的時間內(nèi)完成，每次包括一個4周的高級經(jīng)理人項目。這些項目整合了戶外領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)體驗項目、顧問團(tuán)隊項目和CEO項目。其中的業(yè)務(wù)管理課程（BMC）是采用行動學(xué)習(xí)法的一個典型項目，在下一節(jié)將詳細(xì)介紹這個項目的具體操作方法。

第五階段：執(zhí)行層研討會（Officer Workshop）

定期舉行，參加人數(shù)在20~30人之間，就若干新的全公司范圍內(nèi)的問題進(jìn)行數(shù)天的研討。CEO經(jīng)常會積極參加這個活動。