第一篇：學(xué)習(xí)心得體會ge

學(xué)習(xí)心得體會

宿遷高師第一附屬小學(xué) 葛愛華

每年暑假學(xué)校都會組織我們所有的在職老師參加培訓(xùn)，非常感謝學(xué)校能給我們提供這樣一個很好的學(xué)習(xí)的平臺，今年的暑假當(dāng)然也不例外，為期兩天的培訓(xùn)在不知不覺中結(jié)束了，對待這次培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會，我非常珍惜，感到受益匪淺。面對湖濱新區(qū)教育教學(xué)改革、日益復(fù)雜的學(xué)生思想道德，很多時候讓我們覺得有些無所適從。這次選了一些優(yōu)秀的一線教師為我們授課，本次授課內(nèi)容豐富，形式多樣，兩天的學(xué)習(xí)，對我既有觀念上的洗禮，也有理論上的提高，既有知識上的積淀，也有教學(xué)技藝的增長，這是收獲豐厚的一次學(xué)習(xí)。

這次組織的教師培訓(xùn)，對我們都非常有意義，因為我們工作過了就能有切身的體會。通過學(xué)習(xí)，使我更加深刻地了解了湖濱新區(qū)教育教學(xué)一系列改革的重大意義。在培訓(xùn)期間最讓我印象深刻的就是關(guān)于怎樣才能成為一名魅力教師，我認(rèn)為要想成為一名有魅力的教師就一定要和學(xué)生建立好和諧關(guān)系。師生關(guān)系是一種教育關(guān)系, 是具有道德純潔的特殊社會關(guān)系。教師應(yīng)加強(qiáng)自身修養(yǎng), 提高抵御不良社會風(fēng)氣侵蝕的積極性能力。同時, 也要更新管理觀念, 樹立以人為本的管理思想, 從而為師生關(guān)系的純化創(chuàng)造有利的教育環(huán)境。新型的良好師生情感關(guān)系應(yīng)該是建立在師生個性全面交往基礎(chǔ)上的情感關(guān)系, 它是一種人與人的心靈溝通,是師生互相關(guān)愛的結(jié)果。它是師生創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮的催化劑, 是促進(jìn)教師與學(xué)生的性情和靈魂提升的沃土。它是一種和諧、真誠的溫馨的心理氛圍, 是真善美的統(tǒng)一體。

首先，我認(rèn)為良好的新型師生關(guān)系, 需要從如下幾方面努力。

第一、教師要真情對待學(xué)生, 關(guān)心愛護(hù)學(xué)生。要建立良好的師生情感聯(lián)系, 教師必須真情付出, 關(guān)心愛護(hù)每一個學(xué)生, 公平對待學(xué)生, 不能厚此薄彼, 尤其是對于學(xué)習(xí)成績不夠理想的學(xué)生, 教師要多鼓勵、多關(guān)懷, 相信他們的潛力, 切實(shí)幫助他們。我們相信, 教師的真情投入, 必定會得到學(xué)生的真情回報。

第二、展現(xiàn)教學(xué)過程的魅力, 品味教學(xué)成功的喜悅。通過聯(lián)系學(xué)生生活實(shí)際, 激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣, 增強(qiáng)學(xué)生情感體驗, 改進(jìn)教學(xué)活動, 使教學(xué)過程充滿情趣和活力。展現(xiàn)教學(xué)過程的魅力, 提高教學(xué)活動的吸引力, 這是優(yōu)化師生情感關(guān)系的重要策略。第三、完善個性, 展現(xiàn)個人魅力。教師要得到學(xué)生的愛戴, 就得有內(nèi)在的人格魅力, 努力完善自己的個性, 使自己擁有熱情、真誠、寬容、負(fù)責(zé)、幽默等優(yōu)秀品質(zhì), 這是優(yōu)化教師情感關(guān)系的重要保證。為此, 教師要自覺提高自身修養(yǎng),擴(kuò)展知識視野, 提高敬業(yè)精神, 提升教育藝術(shù), 努力成為富有個性魅力的人。

其次，新課程要求教師提高素質(zhì)、更新觀念、轉(zhuǎn)變角色, 必然也要求教師的教學(xué)行為產(chǎn)生相應(yīng)的變化。

1.在對待師生關(guān)系上, 倡導(dǎo)尊重、贊賞“為了每一位學(xué)生的發(fā)展”是新課程的核心理念。為了實(shí)現(xiàn)這一理念, 教師必須尊重每一位學(xué)生做人的尊嚴(yán)和價值。

2.尊重學(xué)生同時意味著不傷害學(xué)生的自尊心。

3.教師不僅要尊重每一位學(xué)生, 還要學(xué)會贊賞每一位學(xué)生。

再次，在對待教學(xué)關(guān)系上, 強(qiáng)調(diào)幫助、引導(dǎo)。教師的職責(zé)在于: ①幫助學(xué)生檢視和反思自我, 明了自己想要學(xué)習(xí)什么和獲得什么確立能夠達(dá)到的目標(biāo);②幫助學(xué)生尋找、搜集和利用學(xué)習(xí)資源;③幫助學(xué)生設(shè)計恰當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)活動和行之有效的學(xué)習(xí)方式;④幫助學(xué)生發(fā)現(xiàn)他們所學(xué)東西的個人意義和社會價值;⑤幫助學(xué)生營造和維持學(xué)習(xí)過程中積極的心理素質(zhì);⑥幫助學(xué)生對學(xué)習(xí)過程和結(jié)果進(jìn)行評價, 并促進(jìn)評價的內(nèi)在化;⑦幫助學(xué)生發(fā)現(xiàn)自己的潛能和個性傾向。教的本質(zhì)在于引導(dǎo), 引導(dǎo)的特點(diǎn)是含而不露, 內(nèi)容不僅包括方法和思維, 同時也包括價值和做人。引導(dǎo)可以表現(xiàn)為一種啟迪, 當(dāng)學(xué)生迷路的時候, 教師不是輕易告訴方向, 而是引導(dǎo)他怎樣去辨明方向;引導(dǎo)可以表現(xiàn)為一種激勵, 當(dāng)學(xué)生登山畏縮的時候, 教師不是拖著他走, 而是喚起他內(nèi)在的精神動力, 鼓勵他不斷向上攀登。

培訓(xùn)使我對未來的工作充滿了信心、動力和熱情。在本次培訓(xùn)中，尤其是教師心理調(diào)適方面得到了很大的平衡，并獲得了更多的方法，這對自己是一種鼓勵。鼓勵我們教師適應(yīng)教學(xué)環(huán)境、生活環(huán)境、人際關(guān)系環(huán)境；鼓勵我們要更加理性地認(rèn)識社會、認(rèn)識自己的角色；鼓勵我們要做一名終身學(xué)習(xí)型老師，做一名能夠不斷適應(yīng)新知識新問題新環(huán)境的老師；鼓勵我們要堅持創(chuàng)新，在教學(xué)中發(fā)揮自己的聰明和才智，爭取在教學(xué)中獲得更大的發(fā)展。

第二篇：向GE學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

向GE學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

——系統(tǒng)規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的核心攻略

（企業(yè)大學(xué)孵化專家全面標(biāo)桿管理奠基者楊天河先生）

GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心作為全球領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的標(biāo)桿，成為很多企業(yè)大學(xué)/培訓(xùn)中心競相學(xué)習(xí)的對象，但效仿者的效果卻往往欠佳。究其原因，很多企業(yè)學(xué)習(xí)的往往是GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的基本方法，并未能深入把握其成功因素。本文在回顧GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心發(fā)展史的基礎(chǔ)上，詳細(xì)探討其領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作獲得成功的前提條件及具體策略，并歸納出領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的價值創(chuàng)造邏輯與核心攻略。

一、GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心簡介

GE克勞頓培訓(xùn)中心（后被稱之為“韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”）創(chuàng)立于1956年，占地50英畝，是GE高級管理人員培訓(xùn)中心，被稱之為GE高級領(lǐng)導(dǎo)干部成長的搖籃。除此之外，出自GE公司躋身財富500強(qiáng)的CEO多達(dá)130多位，因而GE被《財富》雜志譽(yù)之為“美國企業(yè)界的哈佛”。

1951年，包括德魯克在內(nèi)的內(nèi)外部專家在對GE進(jìn)行2年的經(jīng)營診斷及對其2000余名經(jīng)理人績效情況進(jìn)行研究后，編制了總共五冊共計3463頁、被美國企業(yè)界譽(yù)為藍(lán)皮書的研究報告，后被改編成GE的總經(jīng)理教案，并在此后使用20多年。然而，傳統(tǒng)說教式課堂教學(xué)模式令人疲倦，效果欠佳。

1981年，在GE其他部門縮減開支的情況下，GE加強(qiáng)培訓(xùn)投入，以推進(jìn)GE變革。為切實(shí)起到實(shí)際效果，韋爾奇象征性火燒藍(lán)皮書，推動GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心從傳統(tǒng)教學(xué)改為以企業(yè)真實(shí)存在問題作為訓(xùn)練內(nèi)容的行動學(xué)習(xí)法。在此過程中，GE培養(yǎng)了一大批變革型領(lǐng)導(dǎo)，有效推進(jìn)企業(yè)變革，取得巨大成就，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心也因此獲得廣泛贊譽(yù)。

2001年，GE新任CEO伊梅爾特為推動GE快速增長，在其他企業(yè)紛紛削減培訓(xùn)開支的情況下，增加培訓(xùn)預(yù)算，旨在培訓(xùn)新一代客戶導(dǎo)向型的全球商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。在此背景下，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心培養(yǎng)了一大批增長型領(lǐng)導(dǎo)，推動GE快速增長。

隨著GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的日益成熟和影響力的不斷提升，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心還扮演業(yè)務(wù)的推進(jìn)者角色，對擬合作的重要合作伙伴的領(lǐng)導(dǎo)人員免費(fèi)提供領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。參加培訓(xùn)的（擬）合作伙伴均高度評價該項目，其中的60%的擬合作伙伴都最終與GE達(dá)成了戰(zhàn)略合作。

縱觀GE120多年發(fā)展史，不難發(fā)現(xiàn)，GE已成為全球基業(yè)長青和多元化經(jīng)營的標(biāo)桿，其成功的核心因素可歸納為“領(lǐng)導(dǎo)人才隊伍+管理模式”。GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心作為GE領(lǐng)導(dǎo)人才的制造基地，為GE的快速擴(kuò)張和持續(xù)發(fā)展提供了大量高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才，是GE基業(yè)長青和成功實(shí)現(xiàn)多元化的重要保障力量。

二、GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成功的前提

向GE學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，不能僅僅學(xué)習(xí)其領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的具體技巧，而應(yīng)梳理其成功的前提條件，打造成功開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力所必備的優(yōu)良環(huán)境。

1、領(lǐng)導(dǎo)的重視與大力支持，有效拉動領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作

GE對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重視與支持并不僅僅落在口頭上。1956年，GE即投入重金建設(shè)克勞頓村，并重金聘請外部專家協(xié)助開發(fā)總經(jīng)理教案――藍(lán)皮書。此后韋爾奇上任后，在其他部門均縮減開支的情況下，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心反而大量增加投入。911事件后，剛上任的伊梅爾特在其他企業(yè)紛紛削減培訓(xùn)開支的情況下，繼續(xù)加大培訓(xùn)投入。2007年，GE全年投入12億美元用于學(xué)習(xí)，約占其全年營收的7‰。

GE領(lǐng)導(dǎo)對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的支持不僅僅只是體現(xiàn)在資金支持上，更體現(xiàn)在實(shí)際行動中：韋爾奇怒燒藍(lán)皮書要求以解決問題為中心，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心才真正發(fā)揮作用，此后20年為GE培養(yǎng)了大量的變革型領(lǐng)導(dǎo)；伊梅爾特為推動業(yè)績增長要求培養(yǎng)增長型領(lǐng)導(dǎo)，為GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心指明了方向，此后GE培養(yǎng)了大量的增長型領(lǐng)導(dǎo)，推動GE業(yè)務(wù)快速增長。在實(shí)際運(yùn)作中，GE的中高層領(lǐng)導(dǎo)往往親自授課并作為下屬的導(dǎo)師，經(jīng)常提供指導(dǎo)。除此之外，中高管領(lǐng)導(dǎo)還會參加與本職工作高度相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力項目，介紹情況、參與討論并評估學(xué)員的報告。

2、成熟高效的人才管理模式，有效提升員工學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力

GE擁有成熟高效人才管理模式，其每年3-6月都召開人力資源系統(tǒng)的組織評估會議，重點(diǎn)是以九宮格為核心評估人才進(jìn)而進(jìn)行人才盤點(diǎn)、發(fā)展規(guī)劃、繼任計劃等工作，告訴員工對他的期望并盡力幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同時明確要求員工對結(jié)果負(fù)責(zé)，以此調(diào)動員工的學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力。

通過人才管理機(jī)制調(diào)動員工的學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力，重在整合拉力與推力，GE在這方面擁有獨(dú)到經(jīng)驗： GE通過快速擴(kuò)張所帶來的發(fā)展機(jī)會、公平透明的晉升機(jī)制、同意甚至鼓勵人才為個人發(fā)展在系統(tǒng)內(nèi)外的自由流動等整合拉力，通過績效考評與激勵以及強(qiáng)制淘汰機(jī)制等整合推力。

需特別指出的是，很多企業(yè)都擔(dān)心企業(yè)人才流失，但GE鼓勵人才的良性流動。GE高級領(lǐng)導(dǎo)人才一般有三個備選人才，一旦正式確定接班人，GE同意甚至鼓勵其他候選人在系統(tǒng)內(nèi)外尋找更適合自己的發(fā)展機(jī)會，并因此造就了世界500強(qiáng)中137位出身GE的CEO。人才良性流動，既是對人才負(fù)責(zé)，更能為其他員工帶來更多發(fā)展機(jī)會。候選人到系統(tǒng)外任職，看似人才流失，卻為GE帶來廣泛且有價值的社會關(guān)系資源，對GE的發(fā)展和業(yè)績提升均能起到一定的作用。

3、高效的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，有效釋放領(lǐng)導(dǎo)力

GE認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是做決策、抓執(zhí)行，要充分釋放領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)有科學(xué)合理的決策機(jī)制和決策模式，同時還需要成熟的執(zhí)行管控系統(tǒng)，確保各項決策的執(zhí)行力度。

GE作為百年企業(yè)，擁有成熟高效的執(zhí)行管理系統(tǒng)和執(zhí)行文化，其開發(fā)的“GE駕駛艙”系統(tǒng)，可以讓領(lǐng)導(dǎo)實(shí)時監(jiān)控各項經(jīng)營活動，一旦某個單位不正常，系統(tǒng)會自動生成警告或質(zhì)詢信息，相關(guān)業(yè)務(wù)單位會立即采取整改措施，確保執(zhí)行到位。在此系統(tǒng)下，任何一個領(lǐng)導(dǎo)都能有效統(tǒng)馭企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人的任何意圖都可以通過這個系統(tǒng)成千上萬倍地放大，確保決策有效執(zhí)行。

在此背景支持下，GE領(lǐng)導(dǎo)每年只需重點(diǎn)抓好四項決策：戰(zhàn)略、預(yù)算、組織評估和誠信監(jiān)察。其中，戰(zhàn)略決策固定在每年7-9月，重在理清思路，找到更好的增長模式和發(fā)展路徑；預(yù)算決策固定在每年10-12月，重在圍繞戰(zhàn)略有效配置資源；組織評估固定在每年的4-6月，重在評估員工的績效和價值觀并強(qiáng)制分級，以有效激勵和鞭策員工；誠信監(jiān)察貫穿全年，重在維護(hù)和校正GE價值觀體系，起到保障秩序、凈化環(huán)境的作用。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)們還需要在每年第1季度進(jìn)行總動員，以鼓舞士氣。

GE駕駛艙以及高度標(biāo)準(zhǔn)化的四大決策程序和動員程序，構(gòu)成了GE高效的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，有助于GE領(lǐng)導(dǎo)力的充分釋放，值得我們借鑒。

4、GE作為持續(xù)擴(kuò)張的多元化企業(yè)，提供肥沃的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)土壤

GE作為多元化企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對其業(yè)務(wù)擴(kuò)張十分重要，因此GE特別重視領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)并提出極高的要求，同時配置了豐富的資金資源。此外，持續(xù)擴(kuò)張中帶來大量領(lǐng)導(dǎo)人才的需求，使得GE可以在大量領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作中積累豐富的經(jīng)驗。高要求、大量資金以及大量的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)任務(wù)，形成了肥沃的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)土壤，是GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心成為全球領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)標(biāo)桿的重要條件。

對絕大多企業(yè)而言，難有GE的規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)土壤也不如GE肥沃，只要抱著積極的心態(tài)，結(jié)合企業(yè)情況以高標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向，盡量爭取資源支持，雖然不能取得GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心般的成功，但依然大可作為。

三、GE的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)經(jīng)驗

1、先進(jìn)的開發(fā)理念，引領(lǐng)發(fā)展 1.1基于戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

GE早期的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)也是僵化的課堂式教學(xué)，雖然由德魯克等內(nèi)外部專家編制了經(jīng)典的藍(lán)皮書，但效果欠佳。直至韋爾奇怒燒藍(lán)皮書，要求以問題為導(dǎo)向解決實(shí)際問題，GE領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的活力才被徹底激活。此后，GE的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)基本上都是基于戰(zhàn)略視野，包括培訓(xùn)中所采用的行動學(xué)習(xí)項目的選擇、特色領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等。如，GE在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目中，常常從選擇影響集團(tuán)或職能單位、下屬單位績效的關(guān)鍵問題或者是戰(zhàn)略問題，供學(xué)員在實(shí)戰(zhàn)中演練；韋爾奇時代的變革型領(lǐng)導(dǎo)和伊梅爾特時代的增長型領(lǐng)導(dǎo)都是基于當(dāng)時戰(zhàn)略需要而開發(fā)的特色領(lǐng)導(dǎo)力項目，并在其戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施過程中發(fā)揮了重要的作用。1.2全面開發(fā)組織領(lǐng)導(dǎo)力

GE開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，并不僅僅只是中高管層面的個人領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，其將領(lǐng)導(dǎo)力按照領(lǐng)導(dǎo)者層級劃分進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)籌開發(fā)，以全面開發(fā)組織領(lǐng)導(dǎo)力。除此之外，GE還會結(jié)合組織發(fā)展需要，培養(yǎng)組織發(fā)展所需要的領(lǐng)導(dǎo)人才，變革型領(lǐng)導(dǎo)、增長型領(lǐng)導(dǎo)均為GE組織領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的經(jīng)典之作。

1.3以價值觀為核心，以決策與執(zhí)行為主線開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力

GE的價值信條是：價值觀決定行動，行動決定結(jié)果。韋爾奇也曾為GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心題詞：GE的未來建立在時下推動我們的、彌足珍貴的價值觀的基礎(chǔ)上：相互信任和永不停頓、永無止境、永無邊界地渴求世界上最好的思想和人才。因此，GE十分重視價值觀工作，不僅將價值觀作為人才考評的重要內(nèi)容，還將其作為人才晉升與淘汰的重要環(huán)節(jié)。在開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力時，GE更是以價值觀為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目。此外，GE認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是“決策+執(zhí)行”，即做正確的事和正確的做事。因此，GE的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，往往是在價值觀的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)培養(yǎng)決策能力和執(zhí)行管控能力（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊），即GE領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型中的決策力、鼓動力與執(zhí)行力。

綜上所述，并考慮到GE的領(lǐng)導(dǎo)者在上任后1個月內(nèi)要做好的三門功課分別為經(jīng)營思路、價值觀、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，可以得出GE以價值觀為核心、以決策與執(zhí)行為主線開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)論。

2、系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力

2.1分層級、分專業(yè)設(shè)計培養(yǎng)方案，有針對性的培養(yǎng)人才

如圖所示，GE的領(lǐng)導(dǎo)力課程按照領(lǐng)導(dǎo)者層次劃分為六個級別，其中：領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)課程(FOL)的學(xué)員為擁有同等領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任并做出相當(dāng)貢獻(xiàn)的個人，主要面對專業(yè)人才；新經(jīng)理晉級培訓(xùn)課程(NMDC)的學(xué)員為新或晉升的經(jīng)理，包含專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)人才；提升領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)課程(ALP)的學(xué)員為原有或新晉升的資深經(jīng)理，包含專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、高級專業(yè)人才，也面向擬晉升為高級專業(yè)人才的專業(yè)人才；經(jīng)理培訓(xùn)課程(MDC)主要面對管理層、高級專業(yè)人才，也面向擬晉升為管理層的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；商業(yè)管理課程(BMC)主要面對管理層、高級經(jīng)理層，也會面向擬晉升為高級經(jīng)理層的高級專業(yè)人才；高級管理人員培訓(xùn)課程(EDC)主要面對公司高層、高級經(jīng)理層，也會面向擬晉升為公司高層的管理層。

在職能領(lǐng)域，GE也特別針對新進(jìn)的MBA學(xué)員及管理培訓(xùn)生設(shè)計有后MBA領(lǐng)導(dǎo)力、管理培訓(xùn)生領(lǐng)導(dǎo)力兩個系列的項目。其中，后MBA領(lǐng)導(dǎo)力項目包含成熟商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力項目、HR領(lǐng)導(dǎo)力項目、風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)力項目、再生能源領(lǐng)導(dǎo)力項目四個主要項目，管理培訓(xùn)生領(lǐng)導(dǎo)力項目包含財務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)生項目、信息管理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)生項目、運(yùn)營管理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)生項目四個主要項目。2.2立體化的培養(yǎng)方法，有效提升開發(fā)效果

GE過往的培訓(xùn)采用80/20原則，即80%來自挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，20%來自課堂學(xué)習(xí)。后來通過實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，員工在缺乏輔導(dǎo)的情況下，在學(xué)習(xí)方向、學(xué)習(xí)進(jìn)度和學(xué)習(xí)效果方面均存一定的問題，決定在原有培訓(xùn)結(jié)構(gòu)中增加部分輔導(dǎo)，最終形成了70/20/10原則。即工作任務(wù)對能力成長起到70%的作用，一對一的導(dǎo)師指導(dǎo)則占到20%的作用，最后10%才是課堂學(xué)習(xí)。

為確保開發(fā)效果，GE重點(diǎn)通過崗位輪換、導(dǎo)師輔導(dǎo)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，并且將其制度化。而在僅占10%的課堂學(xué)習(xí)中，不同層次的學(xué)員，所主導(dǎo)的方法也有所不同：針對專業(yè)人才和專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的課程（FOL、NMDC、ALP），一般采用體驗式培訓(xùn)、案例研討、實(shí)戰(zhàn)演練等技巧，解決工作中的一般性問題；針對管理層、高級專業(yè)人才、高層經(jīng)理層的課程（MDC、BMC），主要以行動學(xué)習(xí)的方法，提出解決現(xiàn)實(shí)中重要問題的解決方案；高級管理人員培訓(xùn)課程則收集影響各單位績效的重要共性問題進(jìn)行研討。

2.3系統(tǒng)化的培養(yǎng)方案，有效縮短人才開發(fā)周期

GE在其領(lǐng)導(dǎo)力能力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，針對不同類型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)，在實(shí)踐中總結(jié)出系統(tǒng)化的最佳培養(yǎng)方案，以有效縮短人才開發(fā)周期。

如GE財務(wù)管理培訓(xùn)生項目，該項目共4個學(xué)期，每個學(xué)期半年，學(xué)員在一個業(yè)務(wù)部門輪崗，全部周期二年，共在四個不同的業(yè)務(wù)部門輪崗。一般情況下，剛畢業(yè)的大學(xué)生，通過兩年學(xué)習(xí)實(shí)踐，即可晉升為高級財務(wù)管理崗位。具體各培養(yǎng)方案如下：

3、科學(xué)的學(xué)員甄選機(jī)制

GE每年有資格參加領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練的人員約16.6萬人，而GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心每年僅提供7000人左右的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練。其中，MDC項目參與人數(shù)約750人，分為10個班級實(shí)施；BMC項目參與人數(shù)約150人，分為3個班實(shí)施；EDC項目參與人數(shù)約40人，由一個班實(shí)施。正是培訓(xùn)的稀缺性，令學(xué)員十分珍惜這來之不易的機(jī)會。

但要從這16.6萬人中科學(xué)選擇合適的學(xué)員并不是一件容易的事，既要考慮組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的需要統(tǒng)籌選擇高潛人才，還需要兼顧公平。GE的學(xué)員甄選工作實(shí)際上從每年的組織評估議程開始。通過組織評估，明確組織所需要的戰(zhàn)略人才及組織能力建設(shè)方向，同時通過測評和考核對員工進(jìn)行評估分類，在此基礎(chǔ)上盤點(diǎn)人才并開展繼任計劃，組織輔導(dǎo)員工制定個人發(fā)展計劃(IDP)，進(jìn)而明確人才培養(yǎng)需求。在明確人才培養(yǎng)需求的基礎(chǔ)上，做好人才培養(yǎng)規(guī)劃，再通過甄選程序選擇合適的學(xué)員：原則上，A類員工和獲獎的員工都可參加。在此基礎(chǔ)上，基層領(lǐng)導(dǎo)力項目（FOL、NMDC、ALP）由員工提出申請，需要由直接領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部批準(zhǔn)，高層領(lǐng)導(dǎo)力項目（MDC、BMC、EDC）由正式提名程序提名后，最頂層的EDC項目由董事長直接提名。

4、基于戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)活動，有效提升企業(yè)績效和競爭力 4.1基于戰(zhàn)略視野，統(tǒng)籌開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力

GE的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)活動，基本上是基于戰(zhàn)略的角度來實(shí)施。在積累了豐富的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)經(jīng)驗后，GE形成了最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)模式：每年制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃時，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心均會通過訪談、調(diào)查等手段分析實(shí)施戰(zhàn)略所需的組織能力，并在評估現(xiàn)有組織能力的情況下，明確組織能力開發(fā)方向。在此基礎(chǔ)上，還在人員維度通過測評和評估、人才盤點(diǎn)、繼任計劃、IDP等明確人才培養(yǎng)需求，以全面系統(tǒng)規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)內(nèi)容及重點(diǎn)。

相對于每年基于戰(zhàn)略視野在原有領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)框架內(nèi)的優(yōu)化，GE領(lǐng)導(dǎo)力中心也可能會因為戰(zhàn)略變化而在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面做出重大調(diào)整。例如：1981年，韋爾奇上任后大刀闊斧地開展變革，急需變革型領(lǐng)導(dǎo)。被燒掉藍(lán)皮書的GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心迅速圍繞組織戰(zhàn)略調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方式，并通過數(shù)年積累打造出高效的“變革型領(lǐng)導(dǎo)”生產(chǎn)線，有效支持了GE的變革；2001年，伊梅爾特上任后，其提出增長戰(zhàn)略，原有的變革型領(lǐng)導(dǎo)已不完全適應(yīng)新形勢的要求。為此，GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心在原有變革型領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)上，迅速調(diào)整“參數(shù)”打造出高效的“增長型領(lǐng)導(dǎo)”生產(chǎn)線，在推動GE業(yè)務(wù)增長方面發(fā)揮著重要作用。4.2精心設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案，提升開發(fā)效果

與大多數(shù)企業(yè)側(cè)重于課程策劃與組織實(shí)施不同，GE的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目均為精心設(shè)計。其領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)往往圍繞項目目標(biāo)深入探討保障和提升效果的因素，進(jìn)而形成成熟的開發(fā)模式：每個領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目，項目組均會與相關(guān)專家溝通了解相關(guān)知識，探討最優(yōu)實(shí)施方法。并通過對擬解決問題的企業(yè)（下稱“案例企業(yè)”）進(jìn)行訪談、學(xué)員評估等手段明確培訓(xùn)重點(diǎn)及目標(biāo)，同時讓學(xué)員對項目產(chǎn)生明確期望。在此基礎(chǔ)上，項目組設(shè)計系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案，幫助學(xué)員在一至四周的連續(xù)集中學(xué)習(xí)中，掌握相應(yīng)能力，并通過半年左右的長期跟蹤與輔導(dǎo)，評估項目效果，幫助學(xué)員進(jìn)一步提升能力。

在設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案時，GE往往采用行動學(xué)習(xí)法，讓學(xué)員在解決實(shí)際問題中提升個人能力。令人印象深刻的是其學(xué)習(xí)的實(shí)戰(zhàn)性和有效性：每個領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的案例均由GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心到案例企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)研后編制并經(jīng)案例企業(yè)確認(rèn)。有些復(fù)雜項目，GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心甚至外聘專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助編制案例。而學(xué)員在課程中會用一周左右的時間到案例企業(yè)通過問卷調(diào)查、現(xiàn)場訪談、參觀等咨詢機(jī)構(gòu)常用的調(diào)研診斷方法進(jìn)行系統(tǒng)診斷，并出具診斷方案后在課堂上向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報。與傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)實(shí)踐活動不同，GE旨在以此活動為契機(jī)推動案例企業(yè)提升績效。為此，案例企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人一般都會參與到小組中一起探討尋求最優(yōu)方案，復(fù)雜項目甚至?xí)型獠繉＜覅⑴c指導(dǎo)。課程結(jié)束后，案例企業(yè)將直接實(shí)施該解決方案，解決企業(yè)實(shí)際問題，提升企業(yè)績效。這種咨詢式的學(xué)習(xí)活動，既大幅提升了學(xué)員的實(shí)戰(zhàn)能力，更為案例企業(yè)找到了最優(yōu)的解決方案，最終形成GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心、學(xué)員、案例企業(yè)、公司領(lǐng)導(dǎo)等多贏結(jié)果。

圖為GE精心設(shè)計的BMC課程方案，從圖中可以看出：前面一周半主要是理論學(xué)習(xí)，旨在掌握系統(tǒng)的理論、工具和方法。第二周的最后兩天為項目導(dǎo)入和籌備階段，主要供學(xué)員了解案例背景信息，制定“咨詢”項目運(yùn)作計劃并提交至案例企業(yè)達(dá)成共識。第三周各小組分別按計劃到案例企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研診斷，發(fā)現(xiàn)問題，并系統(tǒng)探討解決方案。第四周前兩天制定解決方案并匯報成果，后面三天主要為學(xué)習(xí)反饋、行動計劃、復(fù)盤等活動，幫助學(xué)員系統(tǒng)梳理學(xué)習(xí)成果并制定行動計劃。課程結(jié)束后，GE領(lǐng)導(dǎo)中心繼續(xù)跟進(jìn)案例企業(yè)實(shí)施效果，同時跟進(jìn)學(xué)員行動計劃執(zhí)行情況，并評估整體效果。

四、GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的啟示

1、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的價值創(chuàng)造邏輯

通過對GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的研究，可以總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的基本價值創(chuàng)造邏輯。如圖如示，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)由兩條線組成：一條是自下而上的系統(tǒng)化的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)價值創(chuàng)造過程，側(cè)重于從過程和機(jī)制建設(shè)維度打造人才輩出的機(jī)制和優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，以有效釋放領(lǐng)導(dǎo)力，提升團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力；另一條是自左而右的效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)價值創(chuàng)造過程，主要通過調(diào)研選出關(guān)鍵問題，再推動學(xué)員通過行動學(xué)習(xí)法解決現(xiàn)實(shí)問題，最終有效提升企業(yè)績效和競爭力。

系統(tǒng)化的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)首先需要中高管的支持與參與，除了資金、動員、參與之外，中高管尤其是高管應(yīng)像杰克·韋爾奇一樣對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)提出明確的要求，使其推動企業(yè)績效和競爭力提升。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)建設(shè)出人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)機(jī)制以及高效的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)：

? 人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)機(jī)制包含人才管理系統(tǒng)、靜態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案、學(xué)員甄選機(jī)制以及動態(tài)開發(fā)活動，以有效提升組織領(lǐng)導(dǎo)力、提升團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力，進(jìn)而打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力。其中，人才管理系統(tǒng)是基礎(chǔ)，必須通過其招募到價值觀相同的高潛人才，并通過公平、透明的晉升機(jī)制和大量的晉升機(jī)會以激發(fā)人才的學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力。其次是針對不同層次領(lǐng)導(dǎo)人員設(shè)計立體式、系統(tǒng)化的最優(yōu)培養(yǎng)方案，盡量縮短其成才周期。再次，結(jié)合企業(yè)情況建立科學(xué)合理的甄選機(jī)制，每年明確重點(diǎn)培養(yǎng)對象。最后是結(jié)合企業(yè)情況設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力動態(tài)開發(fā)活動，以打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力。設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力動態(tài)開發(fā)活動，最好采用效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程，以實(shí)現(xiàn)多贏結(jié)果。? 高效的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)包含決策管理系統(tǒng)與執(zhí)行管理系統(tǒng)，是各級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的重要基礎(chǔ)，如不夠高效，應(yīng)推動優(yōu)先優(yōu)化以有效釋放領(lǐng)導(dǎo)力。效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)主要是動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程，只是在此基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)對企業(yè)問題的統(tǒng)籌管理（實(shí)質(zhì)是高級別企業(yè)大學(xué)的績效挖潛系統(tǒng)的一部分），以建立常態(tài)化的以解決問題為手段，以績效和競爭力提升為導(dǎo)向的開發(fā)活動。對因各種條件所限難以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的企業(yè)而言，通過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)推動企業(yè)解決關(guān)鍵問題以提升企業(yè)績效和競爭力，比系統(tǒng)建設(shè)人才輩出機(jī)制更實(shí)現(xiàn)、更有價值。

動態(tài)開發(fā)活動是兩條領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)線的核心，實(shí)際上是從GE的領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)（做正確的事和正確的做事）以及GE新任領(lǐng)導(dǎo)的三門功課（經(jīng)營思路、價值觀、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊）中歸納而來，旨在提升組織領(lǐng)導(dǎo)力的同時，提升組織績效和競爭力，打造規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力。其中，決策即思路或做正確的事，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊即正確的做事，思維模式既包含價值觀，還包含有效決策和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊所必須具備的高效思維模式，是三者的核心。具體的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)活動，應(yīng)在統(tǒng)籌好組織領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)的基礎(chǔ)上重點(diǎn)抓好思維模式開發(fā)，并延伸到?jīng)Q策和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊兩大關(guān)鍵能力，以切實(shí)有效提升學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)能力，進(jìn)而提升組織領(lǐng)導(dǎo)力。

2、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)核心攻略

綜上，歸納領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)核心攻略如下：

? 首先是效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)能力。百言不如一行，只有通過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的可觀效果，方能獲得各級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持與參與。而要產(chǎn)生可觀效果，關(guān)鍵在于選擇合適學(xué)員甚至借助外部專家以行動學(xué)習(xí)法解決影響企業(yè)績效的關(guān)鍵問題。

? 其次是推動優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即決策管理系統(tǒng)和執(zhí)行管理系統(tǒng)。難度不大，將其設(shè)計為行動學(xué)習(xí)主題整合外部專家支持即可實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然前提是要像GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心一樣，深入把握該項目的成功要素并通過精細(xì)化運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)，絕對不要被外部專家引導(dǎo)的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。

? 最后才是人才輩出機(jī)制的逐步打造。原則上，按照順序依次開發(fā)人才管理系統(tǒng)、靜態(tài)開發(fā)方案、學(xué)員甄選機(jī)制與動態(tài)開發(fā)機(jī)制，但并不需要每個階段都做足才開展下個階段，人才管理系統(tǒng)和學(xué)員甄選機(jī)制只需要達(dá)到保底目標(biāo)并逐步提升即可，而應(yīng)把重點(diǎn)放在靜態(tài)方案和動態(tài)活動開發(fā)上，將其做到極致。動態(tài)活動開發(fā)主要體現(xiàn)在效果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)能力上，攻略詳見上文。靜態(tài)方案開發(fā)主要基于戰(zhàn)略視野梳理不同層級領(lǐng)導(dǎo)的能力素質(zhì)模型和崗位攻略，在此基礎(chǔ)上反復(fù)梳理和優(yōu)化學(xué)習(xí)地圖以壓縮成才時間，進(jìn)而形成成熟的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方案以及與之配套的任務(wù)包和晉級包。其中，能力素質(zhì)模型與崗位攻略是基礎(chǔ)，其隨著企業(yè)發(fā)展而動態(tài)升級的，每年盡量優(yōu)化完善即可。學(xué)習(xí)地圖與培養(yǎng)方案是核心，需要重點(diǎn)優(yōu)化形成最優(yōu)模式。任務(wù)包與晉級包是升級補(bǔ)丁，有利于推動各級領(lǐng)導(dǎo)者自主學(xué)習(xí)和發(fā)展。

第三篇：ge自薦信

自 薦 信

尊敬的領(lǐng)導(dǎo) ：

您好！抽空垂閱一下我的自薦信!貴單位良好的形象吸引著我對這份工作的濃厚興趣。很高興能為你介紹一下自己的情況：我于2006年7月份畢業(yè)于University of Bris的社會心理學(xué)和工商管理系。在工作這7年多的工作的經(jīng)歷使我明白，現(xiàn)在的社會日夜更新，如果想要得到一份好的工作，必須時刻去學(xué)習(xí)新的知識與不斷去增強(qiáng)自己對社會的見識，所以我非常熱衷參加各種可以增長自己見識的活動。能使自己的人生觀與價值觀有所改進(jìn)，且在工作的7年多，使我學(xué)到了永遠(yuǎn)抱著一份學(xué)習(xí)的心情去做事，這樣才能不斷的充實(shí)與端正自己。

我懷著滿腔的熱情與信心去挑戰(zhàn)這份新工作，同時我也相信我過去的工作經(jīng)驗會給予我很大的幫助。我相信自己的飽滿的工作熱情以及認(rèn)真好學(xué)的態(tài)度完全可以使我更快的適應(yīng)這份新工作。因此，我渴望得到這份工作，相信自己能在這份工作的平臺上，創(chuàng)造自己的人生價值與事業(yè)。非常感謝貴單位能提供一次這樣的機(jī)會，讓我對貴單位有更深層的了解，更希望能得到這次機(jī)會，與貴公司共建一個美好的明天。

希望通過我的這封自薦信，能使您對我有一個更全面深入的了解，我愿意以極大的熱情與責(zé)任心投入到貴單位的發(fā)展建設(shè)中去。您的選擇是我的期望。給我一次機(jī)會還您一份驚喜。期待您的回復(fù)!

最后衷心的希望能得到你的賞識與任用!謝謝!

此致

敬禮！

自薦人：

2011年6月27日

第四篇：GE首席執(zhí)行官

首席學(xué)習(xí)官企業(yè)發(fā)展文化和領(lǐng)導(dǎo)力的專職“教練”

“企業(yè)大學(xué)”是企業(yè)對于內(nèi)部職工或外部合作伙伴進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)、戰(zhàn)略宣導(dǎo)和知識更新以及工作能力開發(fā)的一種比較完善的組織學(xué)習(xí)體系。從世界范圍來看，企業(yè)大學(xué)發(fā)展已有近百年的歷史（1927年出現(xiàn)全球首家企業(yè)大學(xué)的雛形——GM通用汽車學(xué)院），目前，80%的世界500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立了自己的企業(yè)大學(xué)。企業(yè)大學(xué)在我國不過短短十多年的時間。但據(jù)不完全統(tǒng)計，正式成立的企業(yè)大學(xué)已有超過400家（統(tǒng)計數(shù)據(jù)截止2010年5月），如果包括民間低調(diào)成立的企業(yè)大學(xué)，總量或突破1000家。由此可見，“企業(yè)大學(xué)”正作為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和占據(jù)人力資源優(yōu)勢的“秘密武器”快速成長。

“二十年前，幾乎所有人都可以預(yù)言培訓(xùn)技術(shù)將怎樣變化，但絕沒有人能夠預(yù)言首席學(xué)習(xí)官頭銜和職能的出現(xiàn)，那時根本沒有這個詞，沒有這個概念?！边@是芝加哥康復(fù)中心首席學(xué)習(xí)官Jeff Oberlin的感嘆。具體到一份“首席學(xué)習(xí)官”的職責(zé)說明書，業(yè)界仍難有定論，甚至其中文名也未確定，從首席教育官、首席培訓(xùn)官到學(xué)習(xí)長，不一而足。其英文縮寫CLO也常被認(rèn)為是首席物流官(Chief Logistic Officer)或首席法務(wù)官(Chief Law Officer)。目前暫且將首席學(xué)習(xí)官（CLO，Chief earning Officer）的職能定義為企業(yè)科學(xué)規(guī)劃、建立和維護(hù)“企業(yè)大學(xué)”的高效運(yùn)營，相當(dāng)于企業(yè)大學(xué)的“校長”。(圖1)

以培養(yǎng)出色的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而著稱的GE公司（通用電氣公司General Electric Company）的約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心，原名“克勞頓村”，創(chuàng)立于1956年，是世界上第一個大公司的管理學(xué)院，是GE高級管理人員培訓(xùn)中心，也被稱為GE高級領(lǐng)導(dǎo)成長的搖籃，《財富》雜志稱之為“美國企業(yè)界的哈佛”。其使命是：為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓(xùn)，向GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實(shí)踐、公司的舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗，傳播公司的文化與價值觀。

首席學(xué)習(xí)官的職能解析

到2005年3月，鮑伯·科卡倫在GE已工作了整整26年，其間從人事管理培訓(xùn)生到首席教育官，在GE換了8個工作崗位，但卻始終和人力資源相關(guān)。如何處理勞資關(guān)系、如何培養(yǎng)和管理人成了他喜歡做的事，也實(shí)現(xiàn)了他在職業(yè)上的成功。

鮑伯·科卡倫這樣解釋自己作為首席學(xué)習(xí)官的職責(zé)：第一，幫助首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特制定公司有關(guān)教育的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的教育和培訓(xùn)；第二，負(fù)責(zé)全球領(lǐng)導(dǎo)力項目的培訓(xùn)，不僅培養(yǎng)GE今天的領(lǐng)導(dǎo)人，還要培養(yǎng)明日的領(lǐng)導(dǎo)人；第三，為GE全球員工提供定期培訓(xùn)；第四，為客戶的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助客戶成功的同時，也成就GE的成功。

新官上任三把火，鮑伯·科卡倫上任的第一把火就是精簡課程、整合GE全球培訓(xùn)資源。隨后發(fā)展全新的e-learning電子教育，讓全球32萬員工迅速高效卻低成本接受業(yè)務(wù)和管理上的培訓(xùn)。2004年，全球GE員工完成了230萬個培訓(xùn)項目。目前，GE每年投入培訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)10億美元，在公司內(nèi)部提供的培訓(xùn)課程達(dá)6000多種。

GE獨(dú)到的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

GE發(fā)現(xiàn)10％人才培養(yǎng)是通過培訓(xùn)，70％是在工作中培養(yǎng)能力，還有20％來自于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的潛移默化。如果只是強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的話，不會達(dá)到人力資源培訓(xùn)的良好效果。

在GE的領(lǐng)導(dǎo)人中，托馬斯·愛迪生、杰克·韋爾奇也許可以被視為天生的領(lǐng)導(dǎo)人，但是GE作為大公司，還需要數(shù)以千萬計的領(lǐng)導(dǎo)人，他們是需要培養(yǎng)的。所以 GE很注重觀察、發(fā)現(xiàn)人才，挖掘他們的閃光點(diǎn)，發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)力。在GE具有這三要素的年輕領(lǐng)導(dǎo)人會被發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。首先，他們在自己的專業(yè)領(lǐng)域要取得非凡的成就；其次是要有自信，當(dāng)一個問題沒有現(xiàn)成答案時，領(lǐng)導(dǎo)者必須有信心找到答案；最后要有接觸榜樣的機(jī)會，他們必須從經(jīng)理、上司身上獲得管理的經(jīng)驗。

GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心教授領(lǐng)導(dǎo)力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請大學(xué)教授講課，這樣才能傳授實(shí)際的經(jīng)驗和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，舉辦了330次，他每次都來授課，只錯過惟一一次，那次他剛做完心臟搭橋手術(shù)住在醫(yī)院里。如今，杰夫·伊梅爾特每年四五月份一定要安排十五天的時間來上課，他全部職業(yè)生涯中40％時間花在人才培養(yǎng)上。

GE著名的“末位淘汰法”

按標(biāo)準(zhǔn)，GE把員工分為最好的20%、極具價值的70%和墊底的10%，這個過程在GE叫做階段C，其實(shí)就是GE年底的人力資源評估。從每年1月份開始，GE的每個員工包括管理者都必須填一份文件，這份文件總結(jié)了自己去年一年的工作業(yè)績和表現(xiàn)。在這個文件當(dāng)中，要實(shí)現(xiàn)自我認(rèn)定，指出哪些是優(yōu)點(diǎn)，還有哪些是需要培養(yǎng)和改善的，最后一部分要講明自己在職業(yè)發(fā)展中的一些計劃和想法，明年未來計劃如何發(fā)展。其主管會對他們就文件涉及的各項進(jìn)行評估。然后選出那些最佳的20%，包括他們的業(yè)績，他們對職業(yè)發(fā)展的想法。這些人會被加薪，會分到紅利，會是第一批被提拔的人，因為這些人在現(xiàn)在崗位上的表現(xiàn)非常出色，很有能力。同樣也會選出那最差的10%，這一部分人的待遇將會不同，他們會收到相關(guān)反饋，指出需要改善的方面，并把握機(jī)會努力去改善。去留的決定權(quán)完全掌握在自己手中，如果改善了，就可以留下來。如果不能改進(jìn)的話，就不得不走人。這是GE非常堅持的一點(diǎn)。這種卓越的文化，不允許中庸思想的蔓延，無論是在學(xué)術(shù)中、生活中、工作中都是這樣。（圖

2、圖3）

這種“末位淘汰制”正是首席學(xué)習(xí)官設(shè)計學(xué)習(xí)績效考核體系和激勵機(jī)制，以此促進(jìn)學(xué)習(xí)型企業(yè)的構(gòu)造。這樣不僅激發(fā)了員工的學(xué)習(xí)積極性，同時也將學(xué)習(xí)潛移默化成為一種文化。

無處不在的“末位淘汰制”

“末位淘汰制”不僅僅適用于公司管理，在GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心也發(fā)揮著重要的作用。GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心35%的教師是外聘的大學(xué)教授來教一些模塊的課程，因為他們在各自的領(lǐng)域，例如經(jīng)濟(jì)學(xué)、財務(wù)等學(xué)科方面非常出色。另外一部分外聘的教師是咨詢?nèi)藛T，他們的專長是知道如何應(yīng)用和實(shí)現(xiàn)一些東西。大多數(shù)的教師還是GE的領(lǐng)導(dǎo)人，通常是那些最出色的領(lǐng)導(dǎo)者。

所有這些教師都由學(xué)生來評估，每個學(xué)生都有機(jī)會也有責(zé)任來對教授進(jìn)行評分，鮑伯·科卡倫會根據(jù)每個學(xué)生的反饋改進(jìn)課程，同時也選出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授將被解聘，將會尋找另外更好的講師來代替。如果是GE的領(lǐng)導(dǎo)，因為他們大多數(shù)不是教授，所以只能幫助改善他們的教學(xué)設(shè)計，把他們的課程和模塊發(fā)布出去，讓他們能夠更好地傳授經(jīng)驗?；蛘咧匦抡夷切└由瞄L教學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)人。

此外，發(fā)展中心的教職員工也會對這個小組進(jìn)行評估，評估其工作質(zhì)量，看課程設(shè)置是否得當(dāng)，是否與教授協(xié)同工作。

不僅僅是提供培訓(xùn)

作為首席學(xué)習(xí)官，應(yīng)針對不同群體需求制定不同的學(xué)習(xí)計劃。針對經(jīng)理層的學(xué)習(xí)計劃是各個企業(yè)中最重要的部分。對經(jīng)理層而言，職位越高對其領(lǐng)導(dǎo)力的打造就越重要，學(xué)習(xí)首先要教會他們?nèi)绾胃玫卮_定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，在觀念上更“放手”地讓一線經(jīng)理們?nèi)ネ瓿伤麄儜?yīng)該完成的任務(wù)。對中層主管來說，因為經(jīng)理是公司文化，包括學(xué)習(xí)文化的傳承者，他們應(yīng)學(xué)會自學(xué)與組織學(xué)習(xí)相結(jié)合的方式。自己要先成為自己下屬在學(xué)習(xí)方面的學(xué)習(xí)榜樣，同時需要針對自己領(lǐng)導(dǎo)的員工隊伍的能力和業(yè)務(wù)需求，提出自己主管領(lǐng)域的學(xué)習(xí)需求，幫助首席學(xué)習(xí)官形成企業(yè)整體的學(xué)習(xí)需求。

據(jù)鮑伯·科卡倫介紹，GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的培訓(xùn)課程分為三個等級：第一個等級是針對職業(yè)生涯早期的，主要針對剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，進(jìn)入公司后進(jìn)行一些基本的培訓(xùn)，比如金融培訓(xùn)、人力管理培訓(xùn)和IT培訓(xùn)，他們來GE發(fā)展中心參加這樣的課程，成為其中的一部分。第二個層面，是管理的一些技巧和戰(zhàn)術(shù)的培訓(xùn)課程，主要針對一些新上任的經(jīng)理或者是擔(dān)當(dāng)經(jīng)理時間并不長的這部分員工，被稱為新經(jīng)理培訓(xùn)。還有高級經(jīng)理、資深經(jīng)理的課程。這些課程會教授一些技巧性的東西。相對管理學(xué)院教授的類似內(nèi)容，它們更為務(wù)實(shí)。第三層次就是針對那些高級主管人員，這是真正的領(lǐng)導(dǎo)才能培訓(xùn)課程。

任何人都可以參加第一、二階段的課程，而第三層次是針對主管培訓(xùn)的，必須獲得相關(guān)的邀請。這便成為GE每年人力資源的年檢。GE會對全球十萬個員工進(jìn)行考察，衡量他們的工作表現(xiàn)、可塑性、技能和發(fā)展前景。最有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)、工作表現(xiàn)最為出色的員工由他們的CEO提名，并且由總裁親自批準(zhǔn)，才能參加在領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的培訓(xùn)。

GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的主要目標(biāo)是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才。上世紀(jì)50年代初建立的克勞頓村時，就已經(jīng)意識到GE是一個非常中心化的、集中化的企業(yè)，應(yīng)該有足夠的經(jīng)理人來經(jīng)營事業(yè)。所以培養(yǎng)更多的總經(jīng)理來經(jīng)營的事業(yè)便成為克勞頓村的戰(zhàn)略目的。所以克勞頓村一直都是GE的戰(zhàn)略，并不是單純孤立地進(jìn)行培訓(xùn)。這也許就是為什么它會對GE如此重要，對GE的企業(yè)價值，對變革驅(qū)動以及對培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)如此重要。但GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心不僅僅提供培訓(xùn)，GE那些最大的20個業(yè)務(wù)部門的最高管理者都會一起開會，在會議結(jié)束兩周前，他們會花3天時間在一起，來一一回顧他們的業(yè)績。在會上，他們會互相溝通，評估各種做法，探討如何來增加銷售、提高利潤。在開放的系統(tǒng)中，他們會共同商討，幫助新人。這是一種大家混合在一起的文化，既提供培訓(xùn)又非常注重業(yè)務(wù)。

“美國企業(yè)界的哈佛”

《財富》雜志稱GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心為“美國企業(yè)界的哈佛”，是因為它不僅僅教學(xué)生如何在GE工作。事實(shí)上，在財富500強(qiáng)里有170多個CEO都是從這個學(xué)校畢業(yè)出去的。所以它教學(xué)生的不只是一種管理方式，而是教他們?nèi)绾纬蔀槠髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，如何承擔(dān)責(zé)任，先是承擔(dān)小范圍的責(zé)任，然后承擔(dān)越來越大的責(zé)任。另外還包括如何推動這種預(yù)期結(jié)果的產(chǎn)生，如

何應(yīng)對文化的變革?；叵隚E的創(chuàng)始人大發(fā)明家、科學(xué)家愛迪生，他只讀過三年書，學(xué)校因為他的聽力有障礙，認(rèn)為他不行而把他趕出學(xué)校，但事實(shí)卻是他充滿了智慧，在生活過程中本身追求完美和科技?？萍嫉膬?yōu)越，表現(xiàn)的優(yōu)越，成為企業(yè)文化的傳統(tǒng)。對此，GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心沒有直白的宣言，因為宣言并不是它的目標(biāo)。

GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的培養(yǎng)使學(xué)生不僅適合在GE工作，而且可以接受任何挑戰(zhàn)。鮑伯·科卡倫坦言，“GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心可能在直接教授或領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)這樣的心理問題方面的關(guān)注度還不夠，但正在朝這方面努力。我們比較強(qiáng)調(diào)智力內(nèi)容，由于我們沒有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)，在 GE 的課堂里教授領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)效果并不十分有效用。我們不是企業(yè)本身，所以應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)內(nèi)容和管理?！?/p>

第五篇：GE企業(yè)文化

GE企業(yè)文化

所屬分類：知名企業(yè)文化

目錄[隱藏]

??編輯背景介紹

通用電氣公司是一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的多元化公司，其創(chuàng)始人是著名的美國發(fā)明家托馬斯·愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森從本質(zhì)上說，就是公司的操作軟件。公司營運(yùn)系統(tǒng)的重心永遠(yuǎn)放在提高公司的業(yè)績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實(shí)施。

這個營運(yùn)系統(tǒng)的推動力就是通用電氣的軟性價值觀而這時。你可以確信這件事你一定能成功?！斑@就是溝通的價值。韋爾奇自己說：”我們希望人們勇于表達(dá)反對的意見，呈現(xiàn)出所有的事實(shí)面，并尊重不同的觀點(diǎn)。這是我們化解矛盾的方法?！?良好的溝通就是讓每個人對事實(shí)都有相同的意見，進(jìn)而能夠為他們的組織制定計劃。真實(shí)的溝通是一種就是讓每一個人對事實(shí)都有相同的意見，進(jìn)而能夠為他們的組織制定計劃。真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。”溝通就是為了達(dá)到共識，而現(xiàn)實(shí)溝通的前提就是讓所有人一起面對現(xiàn)實(shí)。

高速成長，首先要變革企業(yè)文化

為了使企業(yè)能更具競爭力、能更好地溝通，在“硬件”上，韋爾奇大力裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)、重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業(yè)，因為他看到了：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高增長。

變革文化之一：減少工作，做真正該的事

韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的”忙碌“與”閑適“時說：”有人告訴我他一周工作90個小時，我會說：?你完全錯了。寫下20件每周讓你忙碌90個小時的工作，仔細(xì)審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有10項工作是沒有意義的利潤線；而軟性問題則會影響企業(yè)的上營業(yè)收入總額。

韋爾奇認(rèn)為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達(dá)你的價值觀，價值觀的形成是長遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項就是他這一看法的體現(xiàn)。韋爾奇通過群策群力的方法開放了通用電氣的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中

固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂于學(xué)習(xí)的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發(fā)展的奇跡。編輯通用電氣的文化變革理念

美國通用電氣公司酌文化變革理念，表現(xiàn)為“GE”善于“掌握自己的命運(yùn)”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其核心則是通過領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神傳達(dá)給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。

1、“掌掘自己的命運(yùn)”

GE在1981年時，生產(chǎn)增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤在5億美元左右徘徊。當(dāng)時的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套[企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認(rèn)識自己命運(yùn)的能力，認(rèn)清形勢、認(rèn)清市場和顧客、認(rèn)清自我，從而改變自我，掌握命運(yùn)。這個階段企業(yè)確立的目標(biāo)是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進(jìn)冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實(shí)在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。

這個改革過程經(jīng)歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當(dāng)時員工關(guān)心的是自己的晉升和職業(yè)保障而不關(guān)心企業(yè)的改革和文化的變革。韋爾奇啟發(fā)大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業(yè)保障，企業(yè)發(fā)展了，職工才有晉升的機(jī)會。一句話，是市場和顧客提供了職業(yè)保障和職位，企業(yè)必須面對現(xiàn)實(shí)、面對市場、滿足顧客的要求，這樣企業(yè)才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事業(yè)，是實(shí)現(xiàn)理想和自身價值的場所，并應(yīng)以此心態(tài)經(jīng)曹企業(yè)。

韋爾奇認(rèn)為，管理的關(guān)鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應(yīng)市場動態(tài)和團(tuán)隊合作的文化機(jī)制，給員工更多的權(quán)力與責(zé)任，讓員工與管理者實(shí)現(xiàn)互動。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司酌企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場動態(tài)和團(tuán)隊合作的文化機(jī)制，使cE成為企業(yè)界的奇跡。

2、情感問題與人的潛能

韋爾奇認(rèn)為，原先的科學(xué)管理回避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和 “腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來為企業(yè)的未來描繪藍(lán)圖，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，企業(yè)就無往而不勝。

公司的策略是對資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達(dá)不到這個目標(biāo)就出售或關(guān)閉，同時購進(jìn)服務(wù)性企業(yè)(銀行、保險公司、無線電公司)，發(fā)展高科技企業(yè)。為了使全體管理者和員工在這個問題上達(dá)成共識，公司用“自由辯論”的辦法來進(jìn)行各方面、各個層次人員的溝通。韋爾奇認(rèn)為，真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。CE有一個培訓(xùn)中心，每年可以培訓(xùn)1萬名企業(yè)骨干，在這個培訓(xùn)中心，企業(yè)員工可以和總裁進(jìn)行面對面的辯論，也可以抒發(fā)不滿、提出問題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對現(xiàn)實(shí)的勇氣。對于員工提出的問題，主管必須采取行動，組織員工目標(biāo)小組提出解決方案，到目前已經(jīng)有20多萬人參與了這項活動。公司還抓了以下四項工作：①建立信賴，每個CE人都要坦率直言，不必?fù)?dān)心因提意見而影響到自己的前途 ②賦予員工權(quán)力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)力與責(zé)任 ③清除不必要的工作，緩解員工過度的負(fù)荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標(biāo)簽，鏟除公司對外聯(lián)系的高墻，進(jìn)一步搞好服務(wù)顧客、滿足顧客納工作。

3、把聘用和選拔優(yōu)秀的管理者作為最關(guān)鍵的問屬

聘用和選拔管理者是企業(yè)最難處理的問題，也呈企業(yè)最關(guān)鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業(yè)酌短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時間才將韋爾奇從一批優(yōu)秀的候選人中選拔出來。在中，選拔人才的科學(xué)管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個階段；

第一階段，由EMS（公司選聘專業(yè)委員會)負(fù)責(zé)人員進(jìn)行初評和篩選，并向總裁匯報。EMS是員工關(guān)系科層制度內(nèi)的一個精英主體，它的主要功能就是評估合乎規(guī)劃最具體的主管規(guī)劃，這些人員除了記載候選人的績效表現(xiàn)外，還根據(jù)他們的主觀印象、評價等制作“成就分析報告”。

第二階段，由總裁親自對被圈定在小范圍內(nèi)的候選領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面試、筆試等綜合測評，內(nèi)容包括意志力、機(jī)智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個測評項目。

第三階段，將EMS制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最后作出裁決。

上述通用電氣公司的這個選聘程序反映了西方大企業(yè)成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅持挑選總裁必須對每個候選人作長期的考察，最后理性地確定最具有資格的人選，”這個結(jié)果成為企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范，也顯示了獨(dú)具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德。

4、GE的企業(yè)文化理念的核心

一個公司的文化從一定意義上說是企業(yè)家管理理念的集中體現(xiàn)。為了使企業(yè)能更具競爭力，能更好地溝通，在“硬件”上，GE舵主韋爾奇通過他著名的數(shù)一數(shù)二”論來裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化與員工的思考模式。

韋爾奇看到：“如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！?/p>

韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”、“閑話”時說“有人告訴我他一周工作9個小

時，我會說：?你完全錯了，寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，仔細(xì)審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有10項工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的??！毕啾戎拢覀兙吞矚g“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數(shù)量”而不問”收益”；甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據(jù)所謂“工作量”來制定?！扒趭^”對于成功是必要的，但是只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來做嗎？那么在抽出時間與精力后我們該千什么昵？

韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機(jī)?！坝邢敕ǖ娜司褪怯⑿?。我主要的工作是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂?！?/p>

韋爾奇又提出了一個·擴(kuò)展，的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求?！?擴(kuò)展?的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時，自己往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色?！薄澳杲K時，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)填變量的情況下是否有顯著的成長與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時，我會以正日的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經(jīng)開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”原來在通用電氣，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種激勵的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)。

“精簡、迅捷、自信?，在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個必備條件。①韋爾奇堅信 “單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅定”那么，“精簡”的內(nèi)涵是什么呢？一是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有緣理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5 個策略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對手的過去、現(xiàn)在和未來。扼要的問題使你明(自己真正該花時間去考慮的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為各項工作勾畫出“流程”，從而能清楚地揭示每個細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。當(dāng)流程圖完成后，員工便可以對全局一目了然，也可以理清哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴(kuò)展的，使作業(yè)的速度與效率大大提高。②”光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅稱：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。他認(rèn)為，世界正變得越來越不可預(yù)測，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人末適應(yīng)環(huán)境的變化。同時，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因為現(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快，產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。而”精簡”的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。③對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶。他看法：迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。