第一篇：中國聯(lián)通職位薪酬體系設計(DOC 14頁)

本實施細則依據(jù)集團公司《關于啟動職位薪酬體系試點工作的通知》（中國聯(lián)通〔2009〕81號）并結合湖南省分公司的實際情況制定，適用于公司全體在崗的合同制員工，勞務派遣員工參照執(zhí)行。

一、實施細則制定的原則

（一）公平、公開、公正原則

統(tǒng)一套改方法和政策，做到政策公平、過程公開、結果公正，實現(xiàn)公司崗位序列統(tǒng)一、職位等級統(tǒng)一和職銜稱謂統(tǒng)一。

（二）向生產(chǎn)經(jīng)營一線傾斜原則

為穩(wěn)定基層員工隊伍，應確保套改后，生產(chǎn)經(jīng)營一線的員工整體薪酬水平不降低。

本實施細則依據(jù)集團公司《關于啟動職位薪酬體系試點工作的通知》（中國聯(lián)通〔2009〕81號）并結合湖南省分公司的實際情況制定，適用于公司全體在崗的合同制員工，勞務派遣員工參照執(zhí)行。

一、實施細則制定的原則

（一）公平、公開、公正原則

統(tǒng)一套改方法和政策，做到政策公平、過程公開、結果公正，實現(xiàn)公司崗位序列統(tǒng)一、職位等級統(tǒng)一和職銜稱謂統(tǒng)一。

（二）向生產(chǎn)經(jīng)營一線傾斜原則

為穩(wěn)定基層員工隊伍，應確保套改后，生產(chǎn)經(jīng)營一線的員工整體薪酬水平不降低。

（三）先套改、后優(yōu)化原則。

為保障新舊職位職位薪酬體系的平穩(wěn)過渡，本次套改主要依據(jù)原有職位等級、結合員工個人資歷轉套。套改后，公司將適時結合員工的崗位價值、工作能力、工作業(yè)績等因素，開展職位薪酬結構優(yōu)化工作。

（四）公司合并期間職位等級暫不晉升原則

根據(jù)集團公司有關文件精神，在2008年6月20日后原聯(lián)通和原網(wǎng)通提拔任命的干部，本次套改時按照提拔前的崗位序列和職位等級參與套改。

二、職位體系

職位體系是包括崗位序列、職位層級、職位等級和職銜等要素的職位管理體系。公司統(tǒng)一職位體系橫向劃分為五個崗位序列、縱向劃分為22個職位等級、七個職位層級。

職位體系詳見《中國聯(lián)通職位體系表》（附表一）。

（一）崗位序列

崗位序列是職責相近、知識技能要求類似的崗位組合。不同崗位序列分別設定職銜、任職資格與能力要求，為員工職業(yè)發(fā)展提供多向通道。

全部崗位劃分為銷售與服務、市場、建設維護、支撐和管理五個序列，其中：

銷售與服務序列主要包括直接面向客戶銷售產(chǎn)品、提供業(yè)務咨詢、業(yè)務受理服務、進行主動營銷的崗位；市場序列主要包括從事營銷策劃、品牌管理、產(chǎn)品規(guī)劃、市場分析、渠道管理、資費管理、碼號資源管理、服務質量管理等工作的崗位；建設維護序列主要包括從事工程建設、計劃規(guī)劃、信息技術、運行維護、研究開發(fā)、采購物流等工作的崗位；支撐序列主要包括從事財務審計、戰(zhàn)略管理、人力資源、法律合規(guī)、綜合管理、黨群政工等工作的崗位；管理序列包括公司總部、省、市、縣各級行政經(jīng)理、黨委書記崗位。

銷售與服務、市場、建設維護、支撐序列統(tǒng)稱為專業(yè)序列。

員工根據(jù)任職崗位進入相應序列。

（二）職位等級、職位層級

職位等級是根據(jù)員工所承擔的崗位職責及履行職責的程度賦予員工的職位級別。公司共設22個職位等級，劃分為七個職位層級，詳見《中國聯(lián)通職位體系表》（附表一）

（三）職銜

職銜按照不同序列、不同職位層級分別規(guī)定。管理序列職銜詳見《管理序列職銜規(guī)定》（附表二），專業(yè)序列職銜詳見《中國聯(lián)通職位體系表》（附表一）。員工根據(jù)其所在序列與職位層級，獲得相應職銜。

三、薪酬體系

員工薪酬主要包括崗位工資、綜合補貼和績效工資。其中崗位工資和綜合補貼屬于固定薪酬，績效工資屬于變動薪酬。

（一）崗位工資

崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位工資系數(shù)×地區(qū)系數(shù)

1.崗位工資基數(shù)由集團公司確定，并根據(jù)國家相關政策和公司經(jīng)營效益動態(tài)調整，目前暫定為1000元。

2.每一職位等級劃分A、B、C、D、E、F、G共 7個薪檔，每個薪檔均對應一個崗位工資系數(shù)，（《崗位工資系數(shù)表》詳見附表三）。

3.省公司依據(jù)各分公司業(yè)務收入規(guī)模、結合分公司所在地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平核定各分公司（單位）的地區(qū)系數(shù)如下：

地區(qū)分類 一類 二類 三類 四類

分公司名稱 省公司、長沙 株洲、湘潭、衡陽、郴州、岳陽、常德 婁底、邵陽、懷化、永州、益陽 張家界、吉首

地區(qū)系數(shù) 1.11 1.08 1.05 1.02

（二）綜合補貼

根據(jù)集團公司有關規(guī)定，結合我公司的實際情況，確定各職位等級對應的綜合補貼標準如下：

職位等級 1-4級 5-7級 8級及以上

綜合補貼 240元 360元 400元

（三）績效工資

各單位在核定的工資總額范圍內(nèi)，除去固定薪酬（崗位工資+綜合補貼）部分，作為績效工資發(fā)放?？冃ЧべY由人力資源部核算到部門，員工績效工資的核發(fā)模型如下：

員工績效工資=員工績效工資基數(shù)×部門核發(fā)比例×崗位系數(shù)×員工月度績效考核得分/100+部門內(nèi)部績效工資總量平衡調節(jié)因素

員工績效工資基數(shù)依據(jù)員工的崗位序列和職位等級（任職崗位）確定，具體見下表：

表一：專業(yè)序列員工績效工資基數(shù)表

職位等級 1級 2級 3級 4級 5級 6級 7級 8級 9級

績

效

工

資

基數(shù) 400 450 520 650 750 900 1100 1300 1450

職位等級

10級

11級

12級

13級 14級 15級 16級 17級 18級

績

效

工

資

基數(shù) 1600 1950 2300 2500 2800 3500 3800 4100 4400

表二：管理序列（含二級部門負責人）員工績效工資基數(shù)表

崗位名稱 績效工資基數(shù)

市州分公司、省公司部門總經(jīng)理（含主持工作副職）3500元

市州分公司、省公司部門副總經(jīng)理 2800元

縣級分公司總經(jīng)理、市公司部門經(jīng)理（含主持工作副職）2300元

縣級分公司副總經(jīng)理、市公司部門副經(jīng)理 1950元

縣級分公司、市公司二級部門臨時負責人 1600元

部門核發(fā)比例為人力資源部每月依據(jù)除去固定薪酬部分后，核發(fā)至各部門可使用的績效工資總額與該部門員工績效工資基數(shù)之和的比值。

崗位系數(shù)由各部門負責人考慮員工承擔責任的大小、工作任務的飽滿程度等因素，以半年或年度為單位核定。標準值為1.0，最高不超過2.0，下不保底。

員工月度績效考核得分由部門負責人依據(jù)員工完成的工作績效和工作態(tài)度等因素，以百分制形式按月評定，最高不得超過100分。

部門內(nèi)部績效工資總量平衡調節(jié)因素是指員工在按崗位系數(shù)、月度績效考核得分計算當月績效工資后，為保障部門內(nèi)部績效總額不突破、不結留而設置的調節(jié)措施，具體計算公式由各級人力資源部自行確定。

四、原網(wǎng)通人員的過渡性套改規(guī)則

（一）過渡性套改原則

1.過渡性套改是指原網(wǎng)通人員為與原聯(lián)通人員統(tǒng)一參與新職位薪酬體系套改，而先進行的一項過渡性、轉換性工作。

2.過渡性套改應保障原網(wǎng)通員工與原聯(lián)通合同制員工在參與統(tǒng)一套改前后，雙方在各職位層級的結構和比例大體相當。

3.過渡性套改分管理人員和非管理人員兩類進行，均以原網(wǎng)通員工的崗位工資標準為依據(jù)，從高到低排序，對照原聯(lián)通合同制員工各職位層級結構，依次由高到低對應套入十崗50級薪酬體系。

（二）管理人員的過渡性套改規(guī)則

管理人員依據(jù)《原網(wǎng)通管理人員過渡性套改對應表》（附表四）進行過渡性套改，明確相應的職位層級（即幾崗）。其中原崗位工資標準低于1600元/月的原網(wǎng)通管理（主管、副主管）人員，比照原聯(lián)通市級分公司二級部門臨時負責人的政策，按照非管理序列人員參與過渡性套改。該類人員在籌備期結束、正式任命時，按新的任職崗位和級別套入。

原聯(lián)通二級部門臨時負責人是指原在非管理序列崗位工作，后因工作需要，臨時負責二級部門工作、履行相關管理職責，但未任命職務、未納入管理序列的人員。

（三）非管理人員的過渡性套改規(guī)則

非管理人員依據(jù)《原網(wǎng)通非管理人員過渡性套改對應表》（附表五）進行過渡性套改，取得相應的職位層級（即幾崗）和職位等級（即幾級）。

五、新職位薪酬體系的統(tǒng)一套改辦法

（一）員工崗位序列的確定

依據(jù)員工現(xiàn)從事的崗位或在原聯(lián)通職位體系（十崗50級體系）中所處的崗位序列分別套入新職位體系中的管理序列和專業(yè)序列（銷售與服務、市場、建設維護、支撐）。

（二）員工職位等級和薪檔的確定

員工依據(jù)所在的崗位序列，分別對照管理序列和專業(yè)序列套改規(guī)則，分別進入管理序列和專業(yè)序列的相應職位等級、崗位工資薪檔。

本次套改原則上只啟用A-D前4個薪檔，其中專業(yè)序列職位等級第13級及以上本次只啟用A檔。

1.管理序列員工進級進檔規(guī)則

在公司籌備工作完成以前，全部管理人員暫按在原聯(lián)通十崗體系中的職位等級（原網(wǎng)通人員以過渡性套改結果為準）參加套改；在公司籌備工作完成后，全部管理人員都將根據(jù)新任命或定崗的情況，重新套入管理序列或專業(yè)序列，確定相應的職位等級。

（1）管理序列員工所在市分、縣分和部門的分類

a.14個市州分公司依據(jù)業(yè)務收入規(guī)模分為大中型和小型分公司三類，小型市州分公司為吉首、張家界，其余為大中型市分。（今后大中小型市分的類別按省公司綜合部的劃分標準進行調整）

b.90個縣級分公司依據(jù)業(yè)務收入規(guī)模分為大型、中型和小型分公司三類，各30個，具體的分類名單見：《縣級分公司分類表》附表六。（今后大中小型縣分的類別按省公司綜合部的劃分標準進行調整）

c.省分和市分部門分為前臺、后臺和職能部門三類，具體部門分類名單以省公司綜合部有關機構設置文件規(guī)定為準。

（2）管理序列員工進級規(guī)則

管理序列員工依據(jù)工作單位或部門的分類情況、個人任職年限等因素，對照《管理人員進級和薪檔調整規(guī)則》（附表七）確定具體的職位等級。

（3）管理序列員工進檔規(guī)則

a、管理序列員工原則上依據(jù)任本職級的年限，對照下表套入A-D檔。

薪檔 A B C D

任現(xiàn)職級年限 不足3年 3-6年（不含）6-9年（不含）9年及以上

b、管理序列員工中，任正職人員，凡因任正職時間較短不能進入本職級較高職位等級的，其原先任同職級副職的年限本次套改可合并計算、作為進檔的依據(jù)。

c、所有因特殊調整需要上調或下調薪檔的，均在正常進檔的基礎上調整。

d.前后臺部門、大中型市縣分的正職中，個別因任正職時間短而進入較低職位等級的，如合并計算其副職任職時間在9年及以上的，則本次套改可進入E

檔。

（3）管理序列員工任職年限計算規(guī)則：

a.任職年限均計算至2008年12月31日，以滿半年以上為限四舍五入、累計計算。最早從1998年1月1日起算起。任職中斷24個月及以上的，以前的任職時間不再累計計算。

b.任高級別的年限可計算為任低級別的任職年限。

c.所有任職級別、任職年限的確認，均以有效任命文件，或其他有效書面檔案材料和證明為準，否則不予確認。

d.進入公司前在郵電行業(yè)的任職年限，在符合上述計算規(guī)則的前提下，可合并計算。

2.專業(yè)序列員工進級進檔規(guī)則

（1）進級規(guī)則

專業(yè)序列員工依據(jù)在十崗50級薪酬體系中所處的崗、級情況，對照下表套入新薪酬體系中相應的職位等級：

原有崗級 對應崗

位等級 原有崗級 對應崗

位等級

四(13-15)14 八（30-35）7

四(16-18)13 八（36-39）6

五(16-19)12 九（36-39）5

五(20-23)、六（21-23）11 九（40-42）4

六（24-28）10 九（43-45）、十（41-42）3

七（26-29）9 十（43-45）2

七（30-33）8 十（46-50）1

（2）進檔規(guī)則

專業(yè)序列員工依據(jù)在公司連續(xù)服務年限，對照下表套入A-D崗位工資薪檔：

薪檔 A B C D

本企業(yè)連續(xù)服務年限 不足3年 3-6年（不含）6-9年（不含）9年及以上

本企業(yè)連續(xù)服務年限的定義及計算規(guī)則：

a.本企業(yè)連續(xù)服務年限是指員工在聯(lián)通公司（含國信公司）、網(wǎng)通公司（含小網(wǎng)通、吉通）工作的時間。在上述公司以勞務派遣或其他書面協(xié)議用工的時間，如時間連續(xù)，則本次套改可視同本企業(yè)服務年限、合并計算。

b.曾因辭職等個人原因離開公司的，以最近一次辦理錄用手續(xù)時間開始計算本企業(yè)連續(xù)服務年限。

c.本企業(yè)連續(xù)服務年限計算至2008年12月31日，滿半年以上四舍五入計算。

d.由政府相關部門直接分配至公司的轉業(yè)干部、復員退伍軍人的軍齡可合并計算。

e.長期病休員工的本企業(yè)連續(xù)服務年限計算至其長期病休開始時止。

（3）特殊調整

a.駕駛員崗位員工，如依據(jù)專業(yè)序列進級規(guī)則套入職位等級在第5級以上的，封頂至第5職位等級。

b.少數(shù)在應社會化管理的崗位上（如保安、廚師、保潔員等）工作的人員，如依據(jù)專業(yè)序列進級規(guī)則套入職位等級在第3級以上的，封頂至第3職位等級。

c.上述所有因封頂而被下降等級的，如下降一級，則薪檔進入相應封頂?shù)燃壍腄檔；如下降兩級及以上的，則薪檔可進入相應封頂?shù)燃壍腅檔。

d.進入專業(yè)序列第13、14職位等級的，其薪檔統(tǒng)一進入A檔。

（三）職位層級、職銜的確定

員工依據(jù)所在崗位序列和套入的職位等級，對照《中國聯(lián)通職位體系表》確定相應的職位層級和職銜。其中專業(yè)序列的職銜名稱可以依據(jù)員工所在的具體序列名稱命名，也可以依據(jù)員工所在的崗位名稱命名。如高級市場策劃經(jīng)理、人力

資源主管等。

（四）月度績效工資基數(shù)

員工依據(jù)所在崗位序列和套入的職位等級，對照《績效工資基數(shù)表》確定相應的績效工資基數(shù)。

六、套改工作進度安排

（一）宣傳、動員階段

1.時間：3月1日—3月5日

2.主要內(nèi)容：

（1）省公司下發(fā)職位薪酬體系實施細則文件

（2）省公司召開全省干部動員電視電話會議

（3）各單位召開全體員工動員會議進行宣貫、學習

（4）在公司辦公系統(tǒng)中公布相關宣傳資料

（二）套改審批階段(3月10日前)

（1）各單位上報職位薪酬體系套改匯總審批表（電子版）

（2）各單位上報職位薪酬體系套改匯總審批表（紙質版）

（3）各單位上報職位薪酬體系套改個人審批表（紙質版）

（4）省公司審批

（三）實施操作階段（3月20日前）

（1）各單位通電子郵件或短信方式，告知員工套改結果。

（2）結算元月和2月份預發(fā)工資。

（3）依據(jù)套改結果和考核情況核算發(fā)放三月份員工工資。

（四）優(yōu)化調整階段

近年來公司的員工職位薪酬結構積累了些結構性矛盾，本次職位薪酬套改也只是完成新舊職位薪酬體系之間的轉換工作，公司將在職位薪酬套改完成后，適時開展職位薪酬結構優(yōu)化工作。初步計劃在7-8月實施，職位薪酬優(yōu)化調整人員的范圍控制在總人數(shù)的20%以內(nèi)。

七、套改相關工作要求

1.長期病休員工的套改結果僅作為檔案工資保存，其實發(fā)薪酬標準不變。

2.實行計件工資制的崗位，由相關單位或部門依據(jù)本實施細則重新調整計件工資核算辦法，最遲在3月中旬前完成，確保3月底按新的計件工資核算辦法發(fā)放計件員工的薪酬。

3.本實施細則自2009年1月1日起執(zhí)行，由省公司人力資源部負責解釋。

第二篇：中國聯(lián)通職位體系套改方案.

中國聯(lián)通職位體系套改方案

一、套改原則

（一）實現(xiàn)公司崗位序列統(tǒng)一、職位等級統(tǒng)一和職銜稱謂統(tǒng)一；

（二）按照統(tǒng)一套改方法，套入新職位體系；

（三）公司合并期間任職崗位調整的員工，本次套改暫不做職位等級晉升。

二、職位體系

職位體系是包括崗位序列、崗位等級、職位層級、職位等級和職銜等要素的職位管理體系。職位體系橫向劃分為五個崗位序列、縱向劃分為22個崗位等級、七個職位層級。

職位體系詳見《中國聯(lián)通職位體系表》（附表一）。

（一）崗位序列

崗位序列是職責相近、知識技能要求類似的崗位組合。不同崗位序列分別設定職銜、任職資格與能力要求，為員工職業(yè)發(fā)展提供多向通道。

全部崗位劃分為銷售與服務、市場、建設維護、支撐和管理五個序列，其中：

銷售與服務序列主要包括直接面向客戶銷售產(chǎn)品、提供業(yè)務咨詢、業(yè)務受理服務、進行主動營銷的崗位；市場序列主要包括從事營銷策劃、品牌管理、產(chǎn)品規(guī)劃、市場分析、渠道管理、資費管理、碼號資源管理、服務質量管理等工作的崗位；建設維護序列主要包括從事工程建設、計劃規(guī)劃、信息技術、運行維護、研究開發(fā)、采購物流等工作的崗位；支撐序列主要包括從事財務審計、戰(zhàn)略管理、人力資源、法律合規(guī)、綜合管理、黨群政工等工作的崗位；管理序列包括集團、省、市、縣各級行政經(jīng)理、黨委書記崗位。

銷售與服務、市場、建設維護、支撐序列統(tǒng)稱為專業(yè)序列。

員工根據(jù)任職崗位進入相應序列。

（二）崗位等級

崗位等級是崗位之間相對價值的體現(xiàn)，全部崗位分為22個崗位等級。

崗位等級的確定與崗位任職員工的資歷與能力無關。

（三）職位等級、職位層級

職位等級是根據(jù)員工履行崗位職責的程度而賦予員工的職位級別。

職位等級縱向分為七個職位層級，詳見《中國聯(lián)通職位體系表》（附表一）。

（四）職銜

職銜按照不同序列、不同職位層級分別規(guī)定。管理序列職銜詳見《管理序列職銜規(guī)定》（附表二），非管理序列職銜詳見《中國聯(lián)通職位體系表》（附表一）。

員工根據(jù)其所在序列與職位層級，獲得相應職銜。

三、套改方案

（一）套改范圍：集團公司本部、各省（自治區(qū)、直轄市）分公司、子公司和各直屬單位的全體合同制員工。

（二）套改步驟：

第一步：確定員工序列歸屬；

第二步：確定員工職位等級；

第三步：

確定員工職銜稱謂。

（三）員工序列歸屬的確定方法

根據(jù)員工新任職崗位，確定員工序列歸屬。

（四）管理序列員工職位等級的確定方法

1、管理序列員工職位等級依據(jù)任職崗位，按照《管理序列對應關系》（附表三）套改。

2、各省公司可根據(jù)不同規(guī)模、與經(jīng)營的關聯(lián)程度、管理跨度等將管理序列員工分別套入對應關系中不同職位等級。

（五）專業(yè)序列員工職位等級的確定方法

1、原聯(lián)通執(zhí)行《關于完善中國聯(lián)合通信有限公司薪酬制度的通知》（中國聯(lián)通人字〔2008〕33號）的省公司，按照《原聯(lián)通專業(yè)序列對應關系》（附表四），套改員工職位等級；

2、原聯(lián)通尚未執(zhí)行中國聯(lián)通人字〔2008〕33號文件的省公司，可先按規(guī)定套入原聯(lián)通十級體系，再按照上述要求套改員工職位等級；

3、原網(wǎng)通北方十省分公司按照《原網(wǎng)通北方十省專業(yè)序列對應關系》（附表五），套改員工職位等級；

4、原網(wǎng)通南方已實施22級體系的省公司，參照員工合并前職位等級，套改員工新職位等級；

5、集團公司本部、各子公司、直屬單位、原網(wǎng)通南方其他省公司，依據(jù)員工合并前職位等級相對關系，統(tǒng)一明確與職位體系的對應關系后，套改員工職位等級。

6、根據(jù)《原聯(lián)通專業(yè)序列對應關系》（附表四）、《原網(wǎng)通北方十省專業(yè)序列對應關系》（附表五），原一職位等級對應新體系兩個職位等級。各省公司應根據(jù)原各自公司內(nèi)部員工全薪差異或薪檔差異、員工崗位相對價值高低等，將專業(yè)序列員工分別均勻套入各職位等級。

7、套改后，員工職位等級明顯不合理的，可進行個別調整。

（六）員工職銜的確定方法

員工職銜依據(jù)所在序列和職位層級統(tǒng)一確定。

四、工作要求

（一）各單位應按照上述套改方案，制定實施細則，進行認真模擬套改，確保平穩(wěn)過渡。

（二）套改時，各單位既要考慮歷史和現(xiàn)實情況，也要關注員工職位等級結構的合理性與今后員工職位動態(tài)管理的空間。

（三）各單位職位套改工作應與薪酬套改同時進行，密切配合。

集團公司將制定職位管理辦法,明確員工職位動態(tài)管理政策，逐步優(yōu)化職位等級結構。

附表一中國聯(lián)通職位體系表

附表二管理序列職銜規(guī)定

集團公司本部部門/中心總經(jīng)理/副總經(jīng)理

紀檢監(jiān)察/黨群主任/副主任

集團工會常務副主席/副主席

直屬黨委常務副書記/副書記

部門內(nèi)設機構經(jīng)理/主任/副經(jīng)理/副主任

省公司本

部公司管理層總經(jīng)理/書記/副總經(jīng)理

部門/中心總經(jīng)理/副總經(jīng)理

紀檢/黨群/工會主任/副主席/副主任

市公司公司管理層總經(jīng)理/副總經(jīng)理

部門/中心經(jīng)理/副經(jīng)理

紀檢/黨群/工會主任/副主席/副主任

營銷中心經(jīng)理/副經(jīng)理

縣公司公司管理層總經(jīng)理/副總經(jīng)理

附表三

管理序列對應關系

行政經(jīng)理崗位對應職位等級

集團公司

本部集團公司部門總經(jīng)理18級

集團公司部門副總經(jīng)理17級

集團公司處室經(jīng)理15級

集團公司處室副經(jīng)理14級

省公司本部省公司總經(jīng)理18級

省公司副總經(jīng)理17級

省公司部門總經(jīng)理15級/14級

省公司部門副總經(jīng)理14級/13級

副省級市、北方十省省會市公司市公司總經(jīng)理17級

市公司副總經(jīng)理15級

市公司部門經(jīng)理14級/13級

市公司部門副經(jīng)理12級/11級

其他市公司市公司總經(jīng)理15級/14級

市公司副總經(jīng)理14級/13級

市公司部門經(jīng)理12級/11級

市公司部門副經(jīng)理11級/10級

縣公司縣公司總經(jīng)理12級/11級

縣公司副總經(jīng)理11級/10級

附表四

原聯(lián)通專業(yè)序列對應關系

原聯(lián)通職位層級對應職位等級

一（高級資深經(jīng)理）18級

二（資深經(jīng)理、資深業(yè)務經(jīng)理、資深專家、資深營銷經(jīng)理）17級

三（高級業(yè)務經(jīng)理、專家、高級營銷經(jīng)理）15級/14級

四（業(yè)務經(jīng)理、主任工程師、營銷經(jīng)理）14級/13級

五（高級業(yè)務主管、一級工程師、高級營銷主管）12級/11級

六（業(yè)務主管、二級工程師、營銷主管）11級/10級

七（高級業(yè)務主辦、三級工程師、高級營銷主辦）9級/8級

八（業(yè)務主辦、四級工程師、營銷主辦）7級/6級

九（業(yè)務助理、高級技術員、營銷助理）5級及以下

十（業(yè)務員、技術員、營業(yè)員、客服代表、客戶經(jīng)理）3級及以下

附表五

原網(wǎng)通北方十省專業(yè)序列對應關系

原網(wǎng)通北方十省崗位分類對應職位等級

二17級

三15級/14級

四14級/13級

五12級/11級

六11級/10級

七9級/8級

八7級/6級

九5級

十及以下4級及以下

中國聯(lián)通薪酬體系套改方案

（征求意見稿）

一、總則

（一）薪酬分配的總體思路：依據(jù)職位等級和崗位勝任度確定固定薪酬，依據(jù)貢獻度確定變動薪酬，各單位在工效掛鉤工資總額范圍內(nèi)進行薪酬分配。

（二）本制度適用于中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信

有限公司本部、各?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）分公司、各子公司和經(jīng)營實體。

二、薪酬體系

員工薪酬主要包括崗位工資、綜合補貼和績效工資。其中崗位工資和綜合補貼屬于固定薪酬，績效工資屬于變動薪酬。

（一）崗位工資

崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位工資系數(shù)×地區(qū)系數(shù)

每一職位等級劃分A、B、C、D、E、F、G7個薪檔。

1、崗位工資基數(shù)由集團公司確定，并根據(jù)國家相關政策和公司經(jīng)營效益動態(tài)調整。

2、5到20級崗位工資系數(shù)由集團公司統(tǒng)一確定，1到5級崗位工資系數(shù)由省分公司、子公司和各經(jīng)營實體在集團公司的指導下結合當?shù)貏趧恿κ袌鰞r格等情況確定（《崗位工資系數(shù)表》詳見附表1）。

3、集團公司依據(jù)省分公司所在地區(qū)職工平均工資水平、城鎮(zhèn)居民消費水平和最低工資標準核定省分公司的地區(qū)系數(shù)區(qū)間，省分公司在此區(qū)間內(nèi)可以劃分3-4檔。省分公司或授權市分公司根據(jù)所在公司工效掛鉤的工資總額預期、固定薪酬與變動薪酬的比例預期以及所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平選擇具體的地區(qū)系數(shù)（《地區(qū)系數(shù)區(qū)間表》詳見附表2）。各子公司和經(jīng)營實體參照上述辦法確定本單位地區(qū)系數(shù)。

（二）綜合補貼

各單位原根據(jù)國家、地方政府、相關部委、原集團公司和本單位有關政策規(guī)定發(fā)放的各類津貼補貼一律歸并納入綜合補貼，最高不得超過400元/人.月；根據(jù)國家和地方政府有關政策規(guī)定已在工資總額中列支并發(fā)放取暖補貼和高原補貼的單位，可相應核增綜合補貼標準。

（三）績效工資

績效工資由各單位在工效掛鉤工資總額范圍內(nèi)，根據(jù)員工績效考核結果和對公司的效益增長貢獻度等因素核定。針對不同類型的單位以及承擔不同責任的員工或團隊應設計差異化的、能夠有效激勵員工的績效工資分配模型（指導辦法另行下發(fā)）。

三、套改方案

（一）套改范圍

各單位截至2008年12月31日在崗的勞動合同制員工，不含省分公司領導人員。

（二）崗位工資薪檔的初次套入

1、崗位工資薪檔初次套入對應等級內(nèi)前4個薪檔（A-D）。

2、管理序列員工，根據(jù)任現(xiàn)職級年限套入相應的崗位工資薪檔，任現(xiàn)職級年限截至2008年12月31日。

薪檔ABCD

任現(xiàn)職級年限不足3年3-6年（不含）6-9年（不含）9年及以上

3、非管理序列員工，可根據(jù)社會工齡、企業(yè)工齡、技能和以往績效考核結果等因素確定崗位工資薪檔，或分別根據(jù)原兩公司同等級員工工資水平分布情況按比例套入相應薪檔，套入后各薪檔人數(shù)應呈正

態(tài)分布，具體套入辦法由各省公司結合實際情況確定。

（三）其他要求

1、各單位要在集團公司核定的2009年工資總額的范圍內(nèi)實施薪酬套改。

2、各單位固定薪酬總額占工資總額的整體比例不得高于50%

3、考慮到原各單位間薪酬水平差異較大，如套改時某一等級絕大多數(shù)員工固定薪酬大幅上升或下降，可針對該等級設置差異調節(jié)變量，適當調整該等級崗位工資標準。各單位不能因設置等級差異調節(jié)變量破壞原各等級、薪檔之間崗位工資標準的邏輯關系。

4、各單位要確保生產(chǎn)經(jīng)營一線員工薪酬水平不下降。

四、附則

（一）各單位要根據(jù)《中國聯(lián)通薪酬套改方案》，結合實際情況，制定具體的薪酬套改實施細則，上報集團公司審批后執(zhí)行。

（二）本制度自2009年1月起生效。

附表1：

崗位工資系數(shù)表

薪檔職位等級ABCDEFG

1810.70011.20011.70012.20012.70013.20013.700

178.8009.2309.66010.09010.52010.95011.380

167.2007.5607.9208.2808.6409.0009.155.9106.2306.5506.8707.1907.5107.830

144.8605.1305.4005.6705.9406.2106.480

133.9804.2004.4204.6404.8605.0805.300

123.2603.4403.6203.8003.9804.1604.340

112.6802.8302.9803.1303.2803.4303.580

102.1902.3102.4302.5502.6702.7902.910

91.8001.9002.0002.1002.2002.3002.400

81.5301.6101.6901.7701.8501.9302.010

71.3001.3701.4401.5101.5801.6501.720

61.1001.1551.2101.2651.3201.3751.430

50.9500.9951.0401.0851.1301.1751.220

40.8200.8550.8900.9250.9600.9951.030

30.7050.7350.7650.7950.8250.8550.885

20.6100.6350.6600.6850.7100.7350.760

10.5300.5500.5700.5900.6100.6300.650

附表2：

省分公司地區(qū)系數(shù)區(qū)間表

省分公司地區(qū)系數(shù)區(qū)間

北京、上海1.10-1.28

廣東、浙江、天津、0.91-1.20

福建、山東、江蘇、西藏0.87-1.15

遼寧、重慶、寧夏、內(nèi)蒙古、湖北、湖南、青海0.85-1.11

河南、廣西、河北、黑龍江、四川、吉林、云南、山西、江西、安徽、陜西、新疆、甘肅、海南、貴州0.83-1.09

注：地區(qū)系數(shù)區(qū)間根據(jù)各省城鎮(zhèn)居民消費水平、社會平均工資水平和最低工資水平測算后分類設定 河南聯(lián)通薪酬套改方案正式出臺 原崗位等級 任現(xiàn)崗位等級年限 對應職位等級 一崗18級 二崗17級 三崗15級 四崗14級 五崗滿6年12級 不滿6年11級 六崗

滿6年11級 不滿6年10級 七崗滿6年9級 不滿6年8級 八崗滿6年7級 不滿6年6級 九崗5級 十崗4級 十一崗及以下3級 河南聯(lián)通薪酬套改方案 工資基數(shù)1 000，省公司、鄭州公司系數(shù)1.09 薪檔 職位等級 A B C D E F G 18 9.280 9.800 10.320 10.840 11.360 11.880 12.400 17 7.800 8.230 8.660 9.090 9.520 9.950 10.380 16 6.550 6.910 7.270 7.630 7.990 8.350 8.710 15 5.500 5.810 6.120 6.430 6.740 7.050 7.360 14 4.620 4.870 5.120 5.370 5.620 5.870 6.120 13 3.790 4.000 4.210 4.420 4.630 4.840 5.050 12 3.190 3.360 3.530 3.700 3.870 4.040 4.210 11 2.680 2.820 2.960 3.100 3.240 3.380 3.520 10 2.200 2.320 2.440 2.560 2.680 2.800 2.920 9 1.870 1.970 2.070 2.170 2.270 2.370 2.470 8 1.590 1.675 1.760 1.845 1.930 2.015 2.100 7 1.300 1.370 1.440 1.510 1.580 1.650 1.720 6 1.100 1.160 1.220 1.280 1.340 1.400 1.460 5 1.050 1.095 1.140 1.185 1.230 1.275 1.320 4 0.920 0.955 0.990 1.025 1.060 1.095 1.130 3 0.805 0.835 0.865 0.895 0.925 0.955 0.985 2 0.710 0.735 0.760 0.785 0.810 0.835 0.860 1 0.630 0.650 0.670 0.690 0.710 0.730 0.750

第三篇：制造企業(yè)職位薪酬體系的實例設計.

企業(yè)論壇

一、C 公司薪酬管理存在的問題 C 公司是廣東省一家生產(chǎn)

五金配件,集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的民營企業(yè),現(xiàn)有員工500多人,主要面向廣東及國際市場銷售五金產(chǎn)品,其產(chǎn)品規(guī)格型號不多,屬于大批量生產(chǎn)模式。C 公司長期在廣東地區(qū)一直處于行業(yè)領導者地位,但近幾年隨著行業(yè)內(nèi)競爭的加劇,其地位降到追隨者行列。面對嚴峻的挑戰(zhàn),C 公司經(jīng)過較深入的調研,發(fā)現(xiàn)薪酬體系不夠完善合理是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。

通過實地調研訪談、問卷調查以及工資體系數(shù)據(jù)資料分析, C 公司薪酬體系存在以下三個 比較突出的問題:(一績效工資缺位,對員工激勵不足 C 公司的工資由基本工資、崗位工資和績效工資等三項構成。基本工資和崗位工資分別占工資總額的50%和35%,以固定

工資形式發(fā)放。工資構成中沒有

工齡工資,很多在公司工作多年的員工工資與崗位相同的新進員工一致,備感不公。而績效工資是激勵薪酬的重要組成部分,是員工與企業(yè)“同呼吸、共命運”的重要體現(xiàn)。但在C 公司的主體薪酬結構中,績效工資只占工資總額的15%左右,更糟糕的是公司沒有對員工進行績效考核,所謂15%的動態(tài)工資實際是固定工資中的一部分,根本起不到應有的作用。

(二缺乏有效晉升機制,骨干員工流失嚴重

目前C 公司員工只有行政晉升一條通道:普通員工→班組長→主管→經(jīng)理, 公司職位不

多,晉升機會有限,并且晉升時間比較漫長。在當前的薪酬體系下,行政晉升又基本上是工資增長的唯一途徑,使能力強而資歷低的核心骨干感到不公平,導致骨干人才流失。

(三沒有體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務特征,員工抱怨多 C 公司的薪酬結構沒有體

現(xiàn)不同崗位的業(yè)務特征以及相應的風險特征,過分強調薪酬體系的簡單、易操作,所有崗位的薪酬構成一樣,各部分比例設置也一刀切, 與崗位特征不一致, 員工抱怨多,激勵作用弱化。

二、職位薪酬體系設計

面對激烈的市場競爭,C 公司提出了低成本發(fā)展戰(zhàn)略作為其基本競爭戰(zhàn)略,但由于原有薪酬體系中績效工資缺位,薪酬管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫鉤,對員工行為也缺乏必要的引導和激勵。因此,薪酬制度的變革是C 公司面臨的一個重要課題。

(一職位體系的確定結合C 公司的情況與業(yè)務特點,根據(jù)員工的任職資格,將全部崗位劃分為三個職位系:管理系、營銷系和作業(yè)系。在職位系平臺的基礎上,將員工分為三層五類,即決策層(A 類、執(zhí)行層(B、C 類和操作層(D、E 類(見表1。任職資格的高低取決于其所具備的條件和能力水平

內(nèi)容摘要本文以廣東省某集團公司為例,探討如何設計基于職位系的薪酬制度,在分析

其原薪酬體系的基礎上對其進行再設計,取得了較好的實踐效果。

關鍵詞職位系職位薪酬

制造企業(yè)職位薪酬體系的實例設計 ● 方妙英 崗位 因素 壓鑄 鉆床 拋光 沖壓 焊接 烤漆 組裝

技術含量A C B B A B C 不安全性 A C D A B

B C 工作強度B C A C B B A 不良工作環(huán)境C C A C C A E 合計分數(shù) 32 20 30 23 29 31 21 表2崗位工資制定方法 系類 層級 管理類 營銷類 作業(yè)類 職位系 A 類決策層職位

總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師(教授

B 類部門經(jīng)理級職位財務部經(jīng)理、管理部經(jīng)理等各部門經(jīng)理、注冊會計師、高級工程師營銷經(jīng)理

C 類

主管級職位各部門主管、工程師、會計師營銷主管 D 類

組長級職位倉庫組長、保安隊長等各部門主管 下屬的班組長、助理工程師市場稀缺作業(yè)員 E 類 職員及職位

外發(fā)員、報價員、會計、人事專員、統(tǒng) 計員、技術員、生產(chǎn)計劃員等 業(yè)務員作業(yè)員 表1 C 公司職種歸類細分 的高低,任職資格的構成要素主要包括任職者的知識、經(jīng)驗、技能和績效要求。

在管理崗位有限的基礎上,為了吸引更多的人才,在將員工分類時打破傳統(tǒng)的等級工資制度下只有升官才能升薪的管理,具有技術職稱的員工都能在本職系內(nèi)得到升薪。員工隨著職稱的提高,相應的工資水平也不斷提高。例如,工程師可享受主管級待遇,高級工程師則可享受經(jīng)理級待遇。這樣就可以給具有職業(yè)技術職稱的員工

提供了與管理人員同等的地位、薪酬和更多的職業(yè)發(fā)展機會,對他們產(chǎn)生巨大的激勵作用。

(二各職類薪酬結構的確定

依據(jù)權變理論和馬斯洛的需求層次理論, 針對三個職位

系,對C 公司的薪酬采取分類管理的辦法,即不同類別的員工采取不同的薪酬結構形式,使C 公司的薪酬體系對人力資源管理有較強的針對性,有效避免公司決策層、執(zhí)行層、操作層等不同層次之間,工作性質和業(yè)務性質本來縱向不可比,卻采用相同薪酬種類而產(chǎn)生的不公平感。因此,將C 公司的薪酬體系設計為崗位績效工資制和提成工資制兩種。

1.非營銷類人員的薪酬結構C 公司屬于傳統(tǒng)的制造型

企業(yè),公司的管理職位系、工程技術職位系以及作業(yè)職位系的員工較適用于崗位績效工資制。其構成主要包括以下四部分: ①基本工資。根據(jù)員工從事 的工種確定的固定月工資,只要員工每月達到規(guī)定的出勤天數(shù), 就可以拿到基本工資。用以保障員工的最低生活水平需要,參照當?shù)刈畹凸べY標準的相關規(guī)定確定,約占工資總額的20%。

②崗位工資。公司首先將各

生產(chǎn)作業(yè)崗位按技術含量、不安全性、工作強度和不良工作環(huán)境四因素,制定A、B、C、D、E 五個等級, 分別對應10、7、5、3、1分

值,表示優(yōu)到差,得出分值越大,工資標準越高,然后參照同行業(yè)工資標準和公司原工資標準制定每個崗位工資標準,占工資總額的40%左右(如表2。

崗位工資實行一崗多薪,即同一崗位有多個檔次的工資標準,每個檔次之間拉開差距,使員工有升級加薪的空間。低薪等的上限要比高薪等的下限高,這樣,職位低的員工如果能力強、業(yè)績好也可能拿到比他的上級主管還要高的工資。還要注意的

是層級越高,薪等的寬帶幅度越大。因為層級越高,員工的工作能力和績效對薪酬的影響越大。

③工齡工資。隨著員工工齡 的增加而增加,是公司對員工工作經(jīng)驗、勞動貢獻等積累所給予的補償,對老員工的一種獎勵,促使員工安心在公司工作。為了避免對初進公司各方面素質較好的員工造成消極影響,使他們誤認為想增加工資只有靠熬時間,工齡工資只占工資總額的3%。

④績效工資。作為動態(tài)工

資,與個人的績效和公司效益掛鉤,占工資總額的40%左右?？紤]到不同管理崗位和作業(yè)員崗位差異的懸殊性,為使績效工資起到應有的激勵作用,針對不同崗位的員工設計兩條不同的績效工資計算公式。

第一,C 公司產(chǎn)品規(guī)格少,型號少,屬于大批量生產(chǎn),因此 企業(yè)論壇 企業(yè)論壇

針對作業(yè)系中的作業(yè)員,其績效 工資是在崗位工資以外,員工超 額完成規(guī)定的生產(chǎn)任務就能得

到更多的工資。確定和計算方法 如下: 作業(yè)員的績效工資=總工資× 40%×(1+實際產(chǎn)量-標準產(chǎn)量定額 標準產(chǎn)量定額 標準產(chǎn)量定額=(正常作業(yè)時間-準備結束時間 單件產(chǎn)品時間 ×(1+休息時間百分數(shù) 休息時間百分數(shù)=(作業(yè)班休息時間 基本作業(yè)時間 +輔助作業(yè)時間×100% C公司領先地位不保的主要

原因是生產(chǎn)效率低下,導致產(chǎn)品成本增大。因此,針對作業(yè)員設計的績效工資可以將作業(yè)員的經(jīng)濟效益與生產(chǎn)任務緊緊連在一起,員工的績效工資來自于生產(chǎn)產(chǎn)量,實際產(chǎn)量越高,績效工資就越多。由于績效工資的核算高度透明,員工當天就可以算出本人的工資情況,較好地調動了員工的積極性,提高生產(chǎn)效率。

第二,除作業(yè)系中的員工,其余人員績效工資的計算都以個人績效考核結果為依據(jù),并結合公司的整體經(jīng)營業(yè)績,具體計算方法如下:

績效工資=崗位工資×績效系數(shù)×效益系數(shù) 績效系數(shù)=績效考核得分/績效考核總分

其中,績效系數(shù)是員工履行崗位職責好壞的標志,與績效考核結果直接掛鉤。效益系數(shù)根據(jù)公司的效益確定,考慮到不同職位的員工對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響不同,所以其效益系數(shù)浮動范圍不一。例如,操作層的員工對

企業(yè)經(jīng)濟效益的直接影響有限, 其效益系數(shù)控制在80%— 110%,而決策層的管理人員與公 司的經(jīng)營業(yè)績有著密切聯(lián)系,所 以其效益系數(shù)在50%—150%。2.營銷類人員的薪酬結構 提成工資制適用對象為公 司的業(yè)務員,由基本工資和提成 工資兩部分組成。

①基本工資。用以確保C公 司業(yè)務員的基本生活費用,從而 使他們感到工作可靠,并對公司 有信任感?？紤]到C公司原薪酬 制度業(yè)務員的工資100%以固定

工資的形式發(fā)放,不宜將基本工 資定得過低,以免員工接受不 了,適得其反,這里設定為工資 總額的50%,保證提成工資的激 勵效果。

②提成工資,計算方法如 下: 業(yè)務員的提成工資=目標提 成額×提成實現(xiàn)率 =(員工標準工資×系數(shù)× 銷售額目標達成率×銷售價格實 現(xiàn)率

銷售額目標達成率=實際 銷售額÷目標銷售額×100% 銷售價格實現(xiàn)率=!(實際銷售價格×銷量!(目標銷售價格×銷量 ×100% 其中,目標提成額由員工標

準工資乘以不同系數(shù)來確定,標 準工資可以參考業(yè)務員的市場 工資來制定,基本工資和提成工 資各占工資總額的50%,因此系 數(shù)為50%。提成實現(xiàn)率從銷售額 目標達成率和銷售價格實現(xiàn)率 兩個維度來考慮,這可避免單純 以銷售數(shù)量為唯一考核指標的 弊端。

通過制定提成工資,使現(xiàn)有 的業(yè)務員經(jīng)過努力可以拿到比 現(xiàn)在更高的工資,提高他們工作 的積極性,以此擴大市場占有 率。

三、企業(yè)薪酬設計過程 中應注意的問題(一重新確定公司文化和 經(jīng)營戰(zhàn)略

由于薪酬結構調整涉及到企

業(yè)文化以及經(jīng)營戰(zhàn)略。因此,企 業(yè)在決定實施薪酬變革時,必須 首先審查自己的文化、價值觀以 及經(jīng)營戰(zhàn)略,看它們與薪酬改革 的理念是否一致。薪酬改革要求 企業(yè)必須形成一種績效文化、團 隊文化、溝通文化和參與文化。(二千方百計吸引廣大員 工參與薪酬體系改革 薪酬改革要得到員工的普 遍支持,就必須及時全面地與員 工溝通,讓員工都能清晰地理解 新的薪酬結構設計的用意,讓員 工看到自己的未來發(fā)展方向,鼓 勵員工工作行為和結果與企業(yè) 的目標保持一致。一些企業(yè)在實 踐中成立的“薪酬改革項目小 組”的目的就是盡可能地使那些 在薪酬改革過程中起關鍵作用 的人員參與進來。除了員工參與之外,進行薪 酬結構設計時,還需要做好與部 門經(jīng)理、主管級員工的溝通。由 于這部分員工既是公司管理層 的組成部分,也是受影響的核心 員工。因此,只有讓他們?nèi)娉?分地了解這個系統(tǒng),才能使其清(下轉第92頁

晰地與部門員工進行溝通。

(三注意提高非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力薪酬結構調整后,非人力資源經(jīng)理將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。這就要求非人力資源經(jīng)理人員在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度,能與人力資源部門一起作出對員工行為、態(tài)度以及工作業(yè)績可能產(chǎn)生直接影響的關鍵性決策。如果沒有一支成熟的管理隊伍,在實際薪酬設計過程中必然困難重重。

(四制定配套的員工培訓和開發(fā)計劃 企業(yè)進行薪酬設計的目的是 鼓勵員工努力提高自身能力,掌 握更多技能,以增強企業(yè)的競爭 力和適應外部環(huán)境的靈活性,鼓

勵員工創(chuàng)新。為此,企業(yè)在進行 薪酬改革的同時,必須就各職位 或各職級需要具備的能力制定 完善的培訓開發(fā)計劃,并積極推 行。只有這樣,才能使員工不斷 獲取新的技能,在報酬方面得到 應有的增長,也只有這樣,企業(yè) 才能從薪酬改革中獲利,獲得一 支真正有競爭力的員工隊伍。參考文獻: 1.董春艷:《戰(zhàn)略性薪酬設計的實 踐應用》,載《中國人力資源開發(fā)》, 2005年第11期。

2.畢烈恭:《崗位工資+績效工 資=走得遠》,載《人力資源》,2005年 第11期。

3.黃岳鈞:《建構職務薪酬制度的 三大注意事項》,載《銷售與管理》, 2006年第9期。

4.張文松、王樹祥、唐宗沅:《中國 金融電子化公司薪酬體系設計》,載 《中國勞動》,2005年第12期。5.劉昕:《薪酬管理》,中國人民大 學出版社,2003年版。

(作者單位:東莞理工學院■責編一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@163.com 工的離職傾向。性別、年齡、教育程度、職位、工作年限對離職意向無顯著影響。婚姻狀況、月工資收入對離職意向有顯著影響。收入越高者與收入越低者的離職意向都較低。

(二企業(yè)福利能增強組織保持力,有助于留住知識型員工首先,企業(yè)福利與員工對企業(yè)的滿意度呈顯著正相關聯(lián)系,企業(yè)福利好,員工對企業(yè)評價高。

其次,員工滿意度與離職傾向呈顯著負相關,說明員工滿意度高,離職傾向低,即組織保持力高。

最后,福利滿意度、月工資收入、婚否狀況和工作年限是影響組織保持力的最重要的因素。福利制度的設計比工資方式可以產(chǎn)生更好的員工分類效果。

(三不同類型的福利對組織保持力的影響不同

首先,不同性質企業(yè)在貨幣福利與非貨幣福利方面存在差 異,這也是不同性質企業(yè)組織保 持力不同的重要原因之一。國有 企業(yè)的福利滿意度水平遠遠高

于美資及其他類型企業(yè),但在員 工保持力方面卻不及美資。究其 因,國企在非貨幣福利方面與美 資企業(yè)略有差距。初步顯示非貨 幣福利對組織保持力的影響強 于貨幣福利。企業(yè)規(guī)模對組織保 持力的影響不明顯。其次,進一步的研究顯示, 貨幣福利、非貨幣福利對離職意 向、留職意向員工的影響不同。福利對有離職意向的員工有較 大的影響力,非貨幣性福利對員 工的離職意向有更大的影響力。留職意向員工和離職意向員工 的側重點不同,能夠增加員工留 職意向的福利項目不一定能降 低員工離職意向。最后,進一步驗證貨幣福利 與非貨幣福利對不同意向員工 的影響不同。非貨幣福利對組織 員工保持力比貨幣福利有更大 的貢獻,企業(yè)應該在非貨幣福利 方面增加投入以優(yōu)化完善企業(yè) 的軟環(huán)境。但是,需要區(qū)分留職 意向員工與離職意向員工對福 利方面的不同需求,以便組織合 理安排各項福利。參考文獻: 1.德魯克:《21世紀管理的挑戰(zhàn)》, 生活讀書新知三聯(lián)書店,2000年版。2.伍曉奕、汪純孝:《西方企業(yè)員 工福利滿意度研究述評》,載《外國經(jīng) 濟與管理》,2005第5期。3.[美]愛德華、拉齊爾著,劉昕譯: 《人事管理經(jīng)濟學》,北京大學出版社, 2000年版。

4.張建琦、汪凡:《民營企業(yè)職業(yè) 經(jīng)理人流失原因的實證研究》,載《管

理世界》,2003年第9期。(作者單位:中山大學

■責編一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@163.com 社會調研

“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”(上接第73頁

第四篇：中小企業(yè)薪酬體系設計

中小企業(yè)薪酬體系設計

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《中小企業(yè)薪酬體系設計》為中小企業(yè)的薪酬體系設計提供了必要的理論依據(jù)和參考模塊，詳盡描述了薪酬的基礎知識、薪酬模式分析、薪酬系統(tǒng)建立、薪酬管理與改善、福利管理、薪酬控制與管理等內(nèi)容?！吨行∑髽I(yè)薪酬體系設計》體系嚴謹，讓有需要的讀者在閱讀《中小企業(yè)薪酬體系設計》之后能夠根據(jù)企業(yè)所處的具體環(huán)境、業(yè)務需要以及人力資源戰(zhàn)略來設計和完善具有本企業(yè)特色的薪酬政策和薪酬制度，而不僅僅是充當薪酬制度的一個被動執(zhí)行者或操作員。

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許華，工商管理碩士，華耐咨詢機構總經(jīng)理，曾任職多家臺資、港資集團公司的主管、經(jīng)理、總經(jīng)理助理和生產(chǎn)運營協(xié)理。具有豐富的制造業(yè)管理經(jīng)驗和咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，專注于資源整合與項目運作。從業(yè)以來，先后開發(fā)了企業(yè)員工從平凡到優(yōu)秀、卓越人生必修及大量實用管理與技術結合的實戰(zhàn)課程，服務過近千家中小企業(yè)，受訓學員達數(shù)萬人，建立了為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展、為個人飛躍成長的第一加油站。

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第一章 薪酬與薪酬體系的認識1

第一節(jié) 薪酬的含義、功能及決定因素2

一、薪酬的含義2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的構成3

四、薪酬水平的決定因素5

第二節(jié) 薪酬管理與體系設計8

一、薪酬管理8

二、薪酬體系設計9

第二章 薪酬模式分析13

第一節(jié) 基本薪酬模式14

一、職務薪酬制14

二、職能薪酬制14

三、績效薪酬制15

四、市場薪酬制17

五、年薪制18

第二節(jié) 具體薪酬模式20

一、結構工資制20

二、崗位等級工資制23

三、崗位技能工資制25

四、崗位薪點工資制26

五、崗位績效工資制27

六、職能等級工資制29

七、技術等級工資制31

八、談判工資制33

九、項目薪酬制33

第三章 薪酬系統(tǒng)建立35

第一節(jié) 崗位分析36

一、崗位分析與薪酬管理36

二、崗位說明體系36

三、崗位體系評估和分類37

第二節(jié) 崗位評價38

一、崗位評價與薪酬體系38

二、崗位評價的方法39

三、崗位價值模型46

四、崗位評價的結果62

第三節(jié) 進行薪酬調查63

一、薪酬調查的作用64

二、薪酬調查的范圍64

三、薪酬調查的項目64

四、薪酬調查的渠道65

五、薪酬調查的方式66

六、薪酬調查問卷與表格69

七、調查數(shù)據(jù)處理分析74

八、薪酬調查報告的使用75

第四節(jié) 薪酬結構設計77

一、薪酬結構的內(nèi)容與構成77

二、薪酬結構的基本政策77

三、薪酬結構模型實例80

四、薪酬結構設計的要領82

第五節(jié) 薪酬體系的調整90

一、薪酬水平的調整90

二、薪酬結構的調整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】聯(lián)邦快遞：薪酬設計

“三部曲”105

第四章 薪酬管理與改善109

第一節(jié) 工資形式及管理110

一、工資形式110

二、計時工資的核算110

三、計件工資的核算112

四、津貼與補貼114

五、工資支付的管理115

第二節(jié) 獎金管理116

一、獎金的特點116

二、獎金的困惑117

三、獎金的類型117

四、獎金制度的制定118

【范本1】員工出勤獎金辦法121

【范本2】全勤獎金給付辦法122

【范本3】從業(yè)人員年終獎金發(fā)放辦法122

【范本4】經(jīng)營績效獎金發(fā)放辦法124

【范本5】效益獎金核發(fā)辦法125

五、獎金的管理127

第三節(jié) 加班費控制128

一、加班加點的條件128

二、加班加點工資的計算129

三、控制加班費的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申請的審批權限和流程133

四、加班日工資勞動糾紛的防范135

第四節(jié) 薪酬調整管理136

一、企業(yè)調薪的形式136

二、企業(yè)調薪的種類137

三、影響調薪的因素139

四、調薪的基本思路139

五、調薪的具體操作步驟140

六、調薪后與員工的溝通143

第五章 福利管理145

第一節(jié) 福利概述146

一、福利的目的146

二、員工福利的構成146

三、員工福利的形式149

四、員工福利計劃149

第二節(jié) 福利政策150

一、福利政策的內(nèi)容151

【范本1】福利金政策規(guī)定152

【范本2】員工福利制度154

二、福利政策制定的注意事項156

三、福利政策的實施與維護157

第三節(jié) 員工福利管理工作158

一、員工福利申請158

二、福利成本控制158

三、與員工就福利進行溝通159

四、福利實施159

五、進行福利監(jiān)控161

六、員工節(jié)日福利品的管理161

七、給員工準備精神福利163

第六章 薪酬控制與管理167

第一節(jié) 薪酬控制168

一、薪酬預算168

二、人工成本控制172

第二節(jié) 薪酬溝通175

一、薪酬溝通的時機176

二、薪酬溝通的方式176

三、薪酬溝通應把握的要點176

四、薪酬溝通應避免的誤區(qū)177

第三節(jié) 提升員工薪酬滿意度179

一、員工薪酬不滿意的原因179

二、如何讓員工得到最大滿意度180

三、提升員工薪酬滿意度181

第五篇：薪酬體系

薪酬體系

EMS針對快遞員以前是以企業(yè)內(nèi)部工作人員推薦為主，而現(xiàn)在是大面積開啟社會招聘窗口。據(jù)報道，EMS對正式員工除了提供“五險一金”外，還有免費工服和交通工具、過節(jié)費及勞保福利和各種補貼。在去年招聘中北京的EMS速遞員招聘甚至給出了5000-8000元每月的高工資。公司相關負責人對媒體稱，“趕上快遞旺季，轄區(qū)快件量大的片區(qū)，快遞員月薪上萬也是有的，目前北京地區(qū)月薪最高紀錄約1.5萬元左右?！背薊MS外，民營速遞企業(yè)速遞員月薪也大多是3000-5000元/月的薪資標準，當然民營快遞企業(yè)在工作高峰期也有收入過萬元的快遞員。據(jù)了解，北京順豐快遞員工資構成是底薪加上收件總提成、派件總提成、加班工資、市場開發(fā)工資和抵扣掉的保險等，總之整體薪資水平是比較可觀的。速遞員當下人才供求關系

如今有不少電商企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)相繼獲得快遞牌照，在它們的快速帶動下，快遞業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來。而快遞員短缺導致送貨慢讓物流業(yè)飽受詬病，快遞業(yè)高速發(fā)展的背后是對人才的巨大需求。根據(jù)招聘網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示，近兩年全國各城市對快遞員需求明顯上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快遞員需求量最大。根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的去年上半年對我國快遞行業(yè)市場調查情況顯示，1—5月份我國規(guī)模以上快遞服務企業(yè)業(yè)務量累計完成19.4億件。且每年的夏季和冬季都是快遞行業(yè)的旺季，快遞員需求會更緊缺。尤其是節(jié)假日，速遞員的工作強度更會加大，這也是促使快遞員招聘難度變大，工資升高的重要原因之一。當下環(huán)境對速遞員職業(yè)本身的影響

據(jù)人力資源市場信息，隨著電子商務的發(fā)展，投遞人才需求不斷提升，崗位主要集中在投遞員、快遞業(yè)務員、投報員、快遞客服等。一位稱職的投遞人才不僅要有效率，更要善于溝通頭腦靈活，當快件出現(xiàn)問題時要懂得應對，并要協(xié)調好公司和客戶的關系，而最重要的是快遞員要有敬業(yè)誠實守信的精神。

另外，這個行業(yè)其實處處充滿著殘酷的競爭，隨著某些節(jié)日各大小網(wǎng)商紛紛掀起貨物促銷高潮，快遞公司也會進入高強度密集收發(fā)貨件時期。這導致快遞員工作壓力，工作強度，作業(yè)量激增，會出現(xiàn)離職熱，所以現(xiàn)下速遞員是一個總體數(shù)量巨大但流動性強的群體，這種狀況也對此職業(yè)產(chǎn)生嚴重影響。

速遞員前景分析

首先當下的速遞員要求具有較強的聽寫、觀察、理解、表達、應變、人際交往能力等能力，當然很重要的是要心理素質良好。其次選擇這個行業(yè)是需要有勇氣的，這個行業(yè)講究“資-信-快”這一點很多人具備，所以這個行業(yè)方法很重要，掌握比別人更好的方法就是對每個速遞員未來的要求。

其次，隨著我國電商集團的進一步發(fā)展以及我國電商消費市場的進一步開拓和深入，速遞員行業(yè)有很大的發(fā)展?jié)摿?，比起目前狀況，未來速遞人員結構會進一

步優(yōu)化，入業(yè)門檻也會進一步提高，人員整體結構素質會得到有效提升，也會促進整個行業(yè)的跨越式發(fā)展。