第一篇：一個(gè)ERP項(xiàng)目經(jīng)理的一些實(shí)施體會

一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的一些個(gè)人體會

本人做項(xiàng)目經(jīng)理工作多年，感到做這個(gè)工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導(dǎo)，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯(cuò)的，項(xiàng)目經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術(shù)人員出身的，喜歡尋找標(biāo)準(zhǔn)答案，耽誤了工作進(jìn)度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項(xiàng)目的個(gè)人體會，寫出來供大家指點(diǎn)，在討論過程中共同提高水平。

項(xiàng)目開始階段是一個(gè)最重要的階段。項(xiàng)目經(jīng)理在接手一個(gè)新項(xiàng)目的時(shí)候，首先要盡可能地多從各個(gè)方面了解項(xiàng)目的情況，如：

1.這個(gè)項(xiàng)目是什么項(xiàng)目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內(nèi)很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項(xiàng)目的名稱望文生義地去想象項(xiàng)目的目標(biāo)。一個(gè)名為“辦公自動化”的項(xiàng)目很有可能在你進(jìn)場以后一個(gè)月才發(fā)現(xiàn)客戶其實(shí)需要的是一個(gè)計(jì)算機(jī)生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。前期了解情況的工作越詳細(xì)，后面的驚訝就越少，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就越小。.這個(gè)項(xiàng)目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務(wù)干系方、項(xiàng)目建成后的運(yùn)營方、技術(shù)監(jiān)督方等等，很多項(xiàng)目里除了業(yè)主單位的結(jié)構(gòu)很復(fù)雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進(jìn)來，如項(xiàng)目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機(jī)構(gòu)等。項(xiàng)目經(jīng)理需要了解每個(gè)方面的人對這個(gè)項(xiàng)目的看法和期望是什么。事先了解各個(gè)方面的看法和期望，可以讓你在做項(xiàng)目碰到問題的時(shí)候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準(zhǔn)備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有一致的利益，這句話作為項(xiàng)目經(jīng)理是一定要記住的；

3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個(gè)項(xiàng)目的看法。首先是高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視，這個(gè)決定了你在需要資源的時(shí)候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領(lǐng)導(dǎo)口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際期望，是想把項(xiàng)目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目的態(tài)度決定了你做這個(gè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略，而這個(gè)戰(zhàn)略方針將對你做項(xiàng)目計(jì)劃產(chǎn)生直接的影響；

4.在做整體項(xiàng)目計(jì)劃前，還要大致計(jì)算一下你手上的資源。首先是時(shí)間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項(xiàng)目要求在幾乎不可能的時(shí)間范圍里完成。對于這一點(diǎn)，你在做項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃的時(shí)候要充分考慮。其次是人員，根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算和已往經(jīng)驗(yàn)，大致計(jì)算一下未來的項(xiàng)目小組有多少種角色，每個(gè)角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個(gè)項(xiàng)目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準(zhǔn)備工作要盡早

啟動。最后就是一些設(shè)備的準(zhǔn)備，項(xiàng)目所需大件關(guān)鍵設(shè)備要盡早預(yù)定，以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的情況，浪費(fèi)的都是你的時(shí)間；

5.現(xiàn)在是做項(xiàng)目說明書的時(shí)候了。一份好的項(xiàng)目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務(wù)人員（一般不懂技術(shù)）知道項(xiàng)目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項(xiàng)目說明書描述項(xiàng)目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個(gè)結(jié)果。

6.是到做總體計(jì)劃的時(shí)間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標(biāo)和你手上的資源，那么做計(jì)劃以前，你還需要和你的經(jīng)理和客戶充分溝通資源的問題。因?yàn)楹芏噘Y源是還不明確的，你需要寫一份報(bào)告，詳細(xì)分析這個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個(gè)項(xiàng)目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個(gè)項(xiàng)目?？傊瑳]有人能完成一個(gè)不可能完成的任務(wù)，如果項(xiàng)目經(jīng)理不能盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，那么就只能去當(dāng)烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個(gè)項(xiàng)目的總體策略，現(xiàn)在是成立項(xiàng)目小組的時(shí)候了。很多項(xiàng)目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權(quán)利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項(xiàng)目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業(yè)務(wù)的人，很多小項(xiàng)目里，這個(gè)人就是項(xiàng)目經(jīng)理本人，大項(xiàng)目里會配備行業(yè)專家（Industry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經(jīng)常看到的情況是我們的技術(shù)人員和客戶交談時(shí)滿口的專業(yè)術(shù)語，結(jié)果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責(zé)客戶不懂技術(shù)。其實(shí)，明白自己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點(diǎn)吧；

8.現(xiàn)在你要面對三群人：你的領(lǐng)導(dǎo)、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時(shí)候要他們做什么準(zhǔn)備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規(guī)則，如果你在一個(gè)部門時(shí)間做長了，對這些規(guī)則的運(yùn)用覺得是一件理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑?，但是，你現(xiàn)在面對的是多個(gè)部門甚至多個(gè)單位，不把溝通規(guī)則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實(shí)還是很管用的：第一個(gè)是規(guī)定信息的流動方式和介質(zhì)，是推還是拉。推的意思就是項(xiàng)目經(jīng)理將主動發(fā)布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達(dá)到每個(gè)人。這種情況適合小項(xiàng)目，人少；拉的意思就是項(xiàng)目經(jīng)理就是一個(gè)類似web服務(wù)器，你自己需要什么信息就去問他。當(dāng)然，沒有項(xiàng)目經(jīng)理把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的

方式公布信息，簡單的是白板，復(fù)雜一點(diǎn)的是項(xiàng)目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實(shí)里面牽涉信息傳達(dá)不完全的責(zé)任問題。當(dāng)然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時(shí)存在的，尤其是對領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理更加應(yīng)該主動去和領(lǐng)導(dǎo)溝通。第二個(gè)問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項(xiàng)目經(jīng)理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時(shí)候?yàn)槭裁磿f不清呢？就是因?yàn)闆]有證據(jù)。所以項(xiàng)目經(jīng)理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目日志，每個(gè)星期至少讓客戶簽字，另外所有達(dá)成共識的東西，比如會議紀(jì)要，甚至領(lǐng)導(dǎo)的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時(shí)候，就能做到有據(jù)可查。記?。赫f了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問題，比如你提交的報(bào)告，給領(lǐng)導(dǎo)（包括本方領(lǐng)導(dǎo)和客戶領(lǐng)導(dǎo)）做一個(gè)選擇題，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)壓住不批，讓你無所適從，結(jié)果拖延了進(jìn)度。這時(shí)候，你可以等，但是注意要留記錄，標(biāo)明是誰的責(zé)任；另外，如果你在開始階段就和領(lǐng)導(dǎo)商定：如果批示提交三天后沒有得到領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項(xiàng)目日志里、什么等級的事情要雙方項(xiàng)目經(jīng)理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領(lǐng)導(dǎo)出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。

9.好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計(jì)劃的時(shí)候了。這一節(jié)，任意找一本項(xiàng)目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點(diǎn)，說一些自己的體會就是了。首先是找?guī)讉€(gè)關(guān)鍵組員，比如客戶業(yè)務(wù)專家、系統(tǒng)分析員等等，做一下項(xiàng)目模塊劃分工作。項(xiàng)目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：完成一個(gè)目標(biāo)有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個(gè)思路會讓你的項(xiàng)目減少很多風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)候客戶會被某種新技術(shù)打動，堅(jiān)持要你采用那種新技術(shù)，你就應(yīng)該告訴他：你選我做這個(gè)項(xiàng)目，就應(yīng)該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術(shù)之所以有誘惑力，就是因?yàn)槌蕴澋娜诉€不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個(gè)計(jì)劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個(gè)項(xiàng)目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關(guān)系如何，消耗的時(shí)間有多長，完成后有什么標(biāo)志等。所有的結(jié)果最后用一個(gè)叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個(gè)表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn)，甘特圖上項(xiàng)目的結(jié)束時(shí)間會遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于你的計(jì)劃結(jié)束時(shí)間（簽合同的人永遠(yuǎn)不會先征求你的意見的）。當(dāng)然，學(xué)過項(xiàng)目管理的人會大談什么WBS、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經(jīng)驗(yàn)是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計(jì)劃的時(shí)間結(jié)束。如果你沒碰到這個(gè)問題，在我恭喜你挑了一個(gè)輕松活之前，請你再去確認(rèn)你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時(shí)間。這時(shí)候，你就要考慮犧牲一些任務(wù)的時(shí)間（也意味著質(zhì)量）了。按照什么標(biāo)準(zhǔn)犧牲？這個(gè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的經(jīng)驗(yàn)是如果你什么都趕進(jìn)度，其結(jié)果

可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結(jié)果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因?yàn)槟承┰蜓诱`，成績單是否靚麗了很多呢？戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理能力的主要體現(xiàn)。

好，現(xiàn)在項(xiàng)目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項(xiàng)目的目標(biāo)、搞清楚了手上的資源，制定了項(xiàng)目的策略，然后編制了項(xiàng)目的整體計(jì)劃，項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段。進(jìn)入這個(gè)階段反而是項(xiàng)目經(jīng)理比較空閑的時(shí)候，不像前期的時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當(dāng)然，小項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理往往自己也是一個(gè)資源，要做很多事情，這時(shí)候反而比誰都苦。項(xiàng)目經(jīng)理這段時(shí)間的主要工作是保持和客戶領(lǐng)導(dǎo)以及自己領(lǐng)導(dǎo)的溝通。和客戶領(lǐng)導(dǎo)溝通時(shí)特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點(diǎn)，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領(lǐng)導(dǎo)不懂的細(xì)節(jié)，比如：“王局長，最近項(xiàng)目進(jìn)度還算正常，就是JVM經(jīng)常發(fā)生一些內(nèi)存泄漏的情況…”王局長：“(*&$@@”。和自己的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)也要注意這個(gè)問題，除非他是一個(gè)技術(shù)高手，你需要他的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，否則一般就匯報(bào)進(jìn)度是否正常以及有問題時(shí)你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調(diào)用需要說詳細(xì)一點(diǎn)。

和組員開會，除了一些項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風(fēng)暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術(shù)人員，他們的特點(diǎn)是注重細(xì)節(jié)、缺乏大局觀、有點(diǎn)消極悲觀、自尊心強(qiáng)（如果總結(jié)得不對，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負(fù)責(zé)提出問題和記錄下他們的觀點(diǎn)，千萬不要做評判者的角色。一個(gè)問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術(shù)人員，他們往往精通一個(gè)方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特別的情況，你都應(yīng)該認(rèn)為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個(gè)方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個(gè)合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個(gè)人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自然實(shí)施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因?yàn)槟阖?fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目、你擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，所以，這個(gè)優(yōu)先級應(yīng)該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔(dān)組織的風(fēng)險(xiǎn)，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強(qiáng)。

在開發(fā)過程中，內(nèi)部管理還要注意的一點(diǎn)是時(shí)刻強(qiáng)調(diào)以驗(yàn)收為目的的思想，每個(gè)任務(wù)的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個(gè)要求我就不知道如何檢查。所以，給開發(fā)小組布置任務(wù)的時(shí)候就要考慮如何檢查結(jié)果，比如我見過一個(gè)計(jì)劃，里面有一個(gè)任務(wù)

【開發(fā)人員熟悉EJB編程】，這個(gè)任務(wù)，除了讓這些人去參加一些專業(yè)認(rèn)證考試，否則，結(jié)果很難被檢查。所以，時(shí)刻考慮如何檢查結(jié)果、如何向客戶交付是項(xiàng)目經(jīng)理一直要注意的事情，我聽說有些老項(xiàng)目經(jīng)理拿到項(xiàng)目是倒排計(jì)劃的，即首先看如何驗(yàn)收和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，然后決定工作計(jì)劃。很多項(xiàng)目開始了很久，還不知道如何驗(yàn)收，那么這個(gè)項(xiàng)目出問題的可能性就很大了。做項(xiàng)目就是為了驗(yàn)收，我們的角色不是研究機(jī)構(gòu)，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結(jié)果。另外我插一句：我是極其不主張到客戶現(xiàn)場開發(fā)的。尤其是一大群技術(shù)人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾（技術(shù)人員的本性決定的）。我的做法是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目實(shí)施人員到現(xiàn)場，軟件開發(fā)人員還是在公司做項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)施人員就是初級項(xiàng)目經(jīng)理，他們了解自己的產(chǎn)品，懂得一些客戶的業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁，其職業(yè)方向也是很機(jī)動靈活，以后可以有很多方向可以轉(zhuǎn)，比開發(fā)人員的路要寬得多。

接著，我們再談?wù)勛钭屓祟^痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標(biāo)，即需求變更；另一種是沒改變目標(biāo)，但是客戶不滿意目前的實(shí)現(xiàn)方式，大到流程的實(shí)現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時(shí)候，如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點(diǎn)：

1.確保以前的文檔，就是記載著以前的結(jié)論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認(rèn)一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據(jù)；

2.和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達(dá)到相同目的，但是對你來說有代價(jià)更小的選擇？

3.（項(xiàng)目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)力來插一杠子，你就廢了），以正式項(xiàng)目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、進(jìn)度的影響，在你的領(lǐng)導(dǎo)同意后，出相應(yīng)意見書，主要是要說明更改設(shè)計(jì)的原因和指出由此帶來的不確定后果（這個(gè)東西先寫出來，后面如果真的發(fā)生了，至少不是你的錯(cuò)）。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術(shù)以前讓家人簽的免責(zé)條款嗎？對，就學(xué)習(xí)那個(gè)，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價(jià)。

系統(tǒng)開發(fā)告一段落后，就進(jìn)入客戶培訓(xùn)、系統(tǒng)驗(yàn)收階段，這個(gè)階段，我一般會注意以下幾個(gè)問題：

一、給客戶做培訓(xùn)前，多注意一些表面功夫。很多程序員認(rèn)為，既然很多系統(tǒng)采用原型法，有一個(gè)由粗到精的過程，那么系統(tǒng)的邏輯核心是否正確才是關(guān)鍵，至于界面如何，界面上的用詞是否準(zhǔn)確，那是無關(guān)緊要的問題；而且培訓(xùn)的時(shí)候也是空手上臺、信手拈來，想到哪里說到哪里，下面聽講的人不知所云，云山霧罩，培訓(xùn)效果自然可以想象。我的體會是，給客戶做培訓(xùn)的版本，如果你在做多次測試以

后仍然不能確定邏輯是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一點(diǎn)功夫。注意每個(gè)界面的布局、用詞、鏈接的正確性等等，總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西，否則，僅僅因?yàn)橐恍o關(guān)緊要的報(bào)錯(cuò)就讓客戶第一印象覺得系統(tǒng)不穩(wěn)定，那你就真的比竇娥還冤了。文檔方面，準(zhǔn)備至少兩個(gè)文檔：用戶手冊和培訓(xùn)手冊。這兩個(gè)文檔的內(nèi)容很多都是一致的，但是角度完全不同。用戶手冊往往是站在系統(tǒng)設(shè)計(jì)者的角度，按照自己的思路，分模塊講解系統(tǒng)的操作和功能；而培訓(xùn)手冊，一定要站在客戶業(yè)務(wù)人員的角度，根據(jù)每個(gè)角色面對不同業(yè)務(wù)的辦理，如何通過使用本系統(tǒng)的一系列功能來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所以，第一次培訓(xùn)以前，系統(tǒng)界面是否完整正確、培訓(xùn)文檔是否完備、培訓(xùn)時(shí)所舉的例子是否有代表性都是很關(guān)鍵的因素，第一炮打不響，以后就麻煩很多。

上面講的是培訓(xùn)的時(shí)候，丑媳婦要化妝好再去見公婆的問題。其實(shí)，項(xiàng)目實(shí)施中還有一個(gè)考驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理功力的就是如何調(diào)動客戶積極性的問題。一般來說，客戶是懶的，這就是他花錢找你做事情的原因。一個(gè)項(xiàng)目的成敗，和客戶的配合程度很有關(guān)系。根據(jù)我的分析，一般項(xiàng)目中的客戶都可以分為三類：支持的、消極觀望的、抵觸的。他們?nèi)藬?shù)的分布一般是一個(gè)紡錘形：支持的和抵觸的人少，觀望的人多（如果你接了一個(gè)人人都抵觸你的項(xiàng)目，那你還是不要做了）。首先，分析一下那些人為什么支持你和抵觸你。很簡單，于公于私兩個(gè)方面分析，上了新系統(tǒng)，誰的工作量有所變化？誰的潛在利益是否受到威脅？誰的崗位是不是因?yàn)樾孪到y(tǒng)而消失？傳統(tǒng)的利益格局因?yàn)樾孪到y(tǒng)的使用而發(fā)生怎么樣的變化，這些東西，都是項(xiàng)目經(jīng)理必須去了解的，這樣，你才能團(tuán)結(jié)那些支持你的人，消減那些抵觸你的人。項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)很奇怪的角色，屬于典型的責(zé)任大、權(quán)力小的角色，他能做的只有借力打力，不管在自己公司還是在客戶那里，一定要依靠別人才能完成自己的目的。只有了解哪些人會因?yàn)槭裁炊鴰椭?，哪些人會因?yàn)槭裁炊钟|你，你才能讓客戶配合你做工作。比如上一些內(nèi)部計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)，其必然后果就是讓本來管理混亂時(shí)有人可以渾水摸魚的一些利益消失掉了，這樣，有些人肯定就要搗亂，到處詆毀這個(gè)系統(tǒng)。這時(shí)候，你就可以散布一些“誰抵制新系統(tǒng)就說明自己屁股上有屎”這類的論調(diào)去壓制他們，減弱他們的影響。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，其實(shí)腦子里就是幾樣?xùn)|西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個(gè)事情的優(yōu)先級。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個(gè)方面都是相互矛盾的，屬于典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的類型?？紤]問題的輕重緩急方面，往往是把快放在第一位，各方領(lǐng)導(dǎo)都會給你最后期限，所以保進(jìn)度是第一位的；省是第二位的，企業(yè)的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費(fèi)用要控制?。缓檬堑谌坏?，沒辦法，誰都想精益求精，但是，沒有強(qiáng)大的資源保障，質(zhì)量只好先犧牲了；最后是多，客戶的要求源源不斷，如何降低客戶的期望值，讓他們從理想回到現(xiàn)實(shí)也是項(xiàng)目經(jīng)理的分內(nèi)工作。

驗(yàn)收前，除了做好文檔工作，即可交付成果以外，多花時(shí)間搞清楚客戶的做事情流程是很重要的事情，這些在前面已經(jīng)有所提及，這里就不再多說。

我對驗(yàn)收最大的體會就是舉證問題。即千萬不要讓客戶這么想：你必須有證據(jù)證明你的系統(tǒng)是沒問題的。這樣你就沒戲了，微軟那么多天才，做了XP還天天打補(bǔ)丁，要你的程序沒問題，既不可能，你也沒辦法拿出證據(jù)。你要讓客戶明白，所謂驗(yàn)收，就是我按照測試文檔的測試用例跑一遍，結(jié)果和預(yù)期結(jié)果一致就應(yīng)該算通過了，而且還容許有一些小錯(cuò)誤留在驗(yàn)收后改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗(yàn)收前雙方要確認(rèn)測試計(jì)劃和測試用例。如果他認(rèn)為系統(tǒng)不符合要求，那么他應(yīng)該舉證，證明這個(gè)系統(tǒng)和最初設(shè)計(jì)相背離的。所以，參考法律概念，千萬不要舉證倒置。另外，認(rèn)為系統(tǒng)完美了才能驗(yàn)收的想法也是錯(cuò)誤的，軟件開發(fā)合同里一定要注明驗(yàn)收以后維護(hù)期的費(fèi)用問題，否則，客戶擔(dān)心一旦驗(yàn)收就得不到你們的支持，自然不配合驗(yàn)收，那么，你這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理就很難交功課了。

第二篇：ERP實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)

ERP實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)5篇

1、擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，主導(dǎo)大項(xiàng)目的實(shí)施，達(dá)成項(xiàng)目預(yù)定目標(biāo);

2、主導(dǎo)或協(xié)調(diào)資源，進(jìn)行項(xiàng)目的業(yè)務(wù)調(diào)研、診斷、分析，形成滿足客戶需求的業(yè)務(wù)解決方案;

3、分配團(tuán)隊(duì)成員工作任務(wù)，輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員完成項(xiàng)目工作任務(wù)，把控任務(wù)質(zhì)量

4、知識沉淀與分享，及時(shí)沉淀業(yè)務(wù)中發(fā)現(xiàn)的價(jià)值要點(diǎn);

5、針對軟件產(chǎn)品的銷售，提供售前支持;

ERP實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)(二)

1、負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目實(shí)施、用戶培訓(xùn)、現(xiàn)場運(yùn)行指導(dǎo)及硬件網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)使用;

2、收集并編寫客戶需求，制定客戶企業(yè)規(guī)劃流程;

3、項(xiàng)目進(jìn)度的跟進(jìn)，項(xiàng)目驗(yàn)收的跟進(jìn);

4、協(xié)助開發(fā)人員完成開發(fā)，測試，培訓(xùn)，技術(shù)支持與開發(fā)需求調(diào)研;

ERP實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)(三)

1、作為項(xiàng)目的第一負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施交付項(xiàng)目;

2、制定合理的項(xiàng)目計(jì)劃，有效掌控項(xiàng)目實(shí)施開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)，協(xié)助、指導(dǎo)項(xiàng)目組成員的工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理項(xiàng)目中存在的問題;

3、負(fù)責(zé)管理和控制項(xiàng)目全過程的質(zhì)量、進(jìn)度。分析偏差，采取糾正措施。如果發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展顯著偏離計(jì)劃，則及時(shí)采取糾正措施;

4、組織進(jìn)行需求分析、藍(lán)圖規(guī)劃設(shè)計(jì)、上線指導(dǎo)等工作;

5、負(fù)責(zé)項(xiàng)目過程的文檔管理;

ERP實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)(四)

1、負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目的實(shí)施支持和項(xiàng)目管理工作;

2、能總結(jié)提煉優(yōu)秀企業(yè)的管理模式，參與實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè);

3、有能力組織一線顧問項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力提升。

ERP實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)(五)

1、負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目的實(shí)施項(xiàng)目管理;

2、制定交付策略和交付計(jì)劃，控制項(xiàng)目過程，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)確保項(xiàng)目按時(shí)、按質(zhì)、按量完成，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo);

3、主導(dǎo)完成大型復(fù)雜項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制和交付;

4、總結(jié)提煉優(yōu)秀企業(yè)的管理模式，制定和完善項(xiàng)目管理體系和方法。

第三篇：一個(gè)ERP項(xiàng)目實(shí)施工程師的若干體會

本人在多年的工作中，參與了ERP的研發(fā)和實(shí)施，對ERP有較深的認(rèn)識。在這里，根據(jù)自已的實(shí)施過程中的一些經(jīng)歷，把自已在實(shí)踐中的一些體會貢獻(xiàn)出來和大家共享，由于時(shí)間和精力所限，內(nèi)容難免有不當(dāng)之處，掛一漏萬，僅供參考。

國外關(guān)于ERP實(shí)施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個(gè)階段的工作都做好了，才能保證ERP的實(shí)施成功?，F(xiàn)在我就結(jié)合這個(gè)程序來分析一下ERP實(shí)施。

1.領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)

ERP系統(tǒng)被視為一把手工程，對企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是一項(xiàng)目十分重要的工作。而實(shí)際情況是如何做的呢？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一般工作比較繁忙，實(shí)施企業(yè)也出于成本考慮，相應(yīng)培訓(xùn)普遍偏少，對ERP的理念作的導(dǎo)入工作不足，往往影響實(shí)施效果。培訓(xùn)目的是讓他們形成共識，理解為什么ERP系統(tǒng)是管理改造項(xiàng)目，離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；另外一個(gè)目的就是讓他們對ERP系統(tǒng)有一個(gè)正確的預(yù)期。如果，不對高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，他們對系統(tǒng)的認(rèn)識不清，他們會認(rèn)為系統(tǒng)不就是一個(gè)軟件嗎？沒有必要投入那么多的錢。

2.需求分析

一定要確定好用戶的最終需求。在有的項(xiàng)目，我們認(rèn)為具體的業(yè)務(wù)流程我們已經(jīng)很熟悉了，固然沒有什么具體協(xié)商的。但是到了最后使用的時(shí)候，我們就發(fā)現(xiàn)我們還是對其詳細(xì)操作沒有搞清楚，我知道的業(yè)務(wù)流程僅僅是一個(gè)大體上的概念，對于細(xì)節(jié)的業(yè)務(wù)我并不清楚，這個(gè)問題是我后來在項(xiàng)目延期的主要因素。

確定用戶的最終的需求，根據(jù)用戶的需求編制一定的界面，然后根據(jù)編制的界面和用戶進(jìn)行核對，以保證我們表達(dá)的和用戶需求的相一致。如果不一致，重新修改我們的界面。

根據(jù)和用戶討論關(guān)于操作問題，這個(gè)階段就是搞清楚用戶的視圖，讓最終用戶直接參與項(xiàng)目的開發(fā)，當(dāng)然他們的作用是提供一些參考改進(jìn)的意見，這些意見是針對最終用戶的操作，目的是讓操作更加貼近用戶。

3.BPR

在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，企業(yè)管理流程的重組工作往往是最難的。我認(rèn)為在國企要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點(diǎn)改進(jìn)都沒有而要成功地實(shí)施ERP同樣幾

乎不可能，實(shí)施人員提出過對企業(yè)工作流程進(jìn)行改進(jìn)的建議，往往泥牛入海，沓無消息。只能根據(jù)企業(yè)重點(diǎn)控制環(huán)節(jié)，盡可能多做些改進(jìn)工作。

4.項(xiàng)目組織

一般要成立了三級項(xiàng)目組織，企業(yè)一把手出任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，核心小組、各部門項(xiàng)目組也有相應(yīng)負(fù)責(zé)人出任組長。業(yè)務(wù)問題要在項(xiàng)目組織的會上就能解決，切不可流于形式，讓用戶以工作忙為借口，不參加工作。

5.實(shí)施計(jì)劃

由于ERP涉及面大，計(jì)劃的組織工作極為繁重，頭緒極多。項(xiàng)目開始時(shí)，不可輕易承諾項(xiàng)目何時(shí)完成,一方面，項(xiàng)目剛啟動時(shí)，項(xiàng)目的實(shí)施范圍通常還比較模糊和抽象、不是很具體。只有等到需求調(diào)研以后項(xiàng)目實(shí)施范圍才會逐步具體化，即使到這時(shí)，項(xiàng)目范圍還存在隨著項(xiàng)目進(jìn)展發(fā)生改變的可能性。

另一方面，如果對客戶承諾了一個(gè)固定不變最終期限，如果在調(diào)研時(shí)客戶發(fā)現(xiàn)需求和設(shè)想有很大不同，比最初項(xiàng)目評估時(shí)要復(fù)雜的多，因?yàn)橥瓿扇掌谝呀?jīng)無法更改，這樣造成的后果是項(xiàng)目組成員需要投入更多的時(shí)間或者匆忙之下只能提交一份不令人滿意的解決方案。

因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須和客戶溝通，使客戶明白，項(xiàng)目完成日期的確定取決于兩個(gè)因素：一是需求調(diào)研完成以后，雙方共同確認(rèn)的項(xiàng)目實(shí)施范圍；二是要考慮到項(xiàng)目所需資源約束。這樣如果以后項(xiàng)目范圍明顯地超過最初確定的范圍，項(xiàng)目經(jīng)理就需要和客戶討論，要么讓客戶縮小項(xiàng)目范圍，要么延遲項(xiàng)目完成日期。

在ERP項(xiàng)目實(shí)施中，必須制定明確的里程碑，以及每個(gè)里程碑應(yīng)取得的成果。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的開始，就需要讓項(xiàng)目組所有成員知道各個(gè)階段的里程碑和目標(biāo)，以及進(jìn)度的安排、資源的大體上的分配，就好讓項(xiàng)目組的所有成員參與討論，但項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)控制談?wù)摰姆秶枰苊庠陧?xiàng)目初期在實(shí)施上的分歧。

大型ERP項(xiàng)目的實(shí)施往往時(shí)間很長，這樣項(xiàng)目剛開始，項(xiàng)目組成員有一種錯(cuò)覺，認(rèn)為時(shí)間還很充足。所以必須對里程碑進(jìn)一步細(xì)分，制定短期的實(shí)施目標(biāo)，讓項(xiàng)目組成員時(shí)刻保持高效的工作狀態(tài)，如果這些小的目標(biāo)都能按時(shí)完成，那么整個(gè)項(xiàng)目按期完成就有了保證。

ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間長，對實(shí)施者和客戶來說，成功似乎遙遙無期。如果將目標(biāo)進(jìn)行分

解，讓實(shí)施者和客戶都感覺到一段時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了一個(gè)目標(biāo)，可以激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和客戶的積極性。

6.培訓(xùn)工作

對于用戶，其關(guān)鍵用戶和最終用戶的培訓(xùn)是不同的，但先培訓(xùn)關(guān)鍵用戶，再由關(guān)鍵用戶去培訓(xùn)最終用戶，這樣是有好處的如：

語言上不存在障礙，同樣一個(gè)流程或操作，最終用戶一般更容易接受關(guān)鍵用戶概念，而我們的概念往往是不能被最終用戶直接接受的，這里面有行業(yè)術(shù)語上的障礙，在我們表達(dá)上基本上是計(jì)算機(jī)的術(shù)語，而用戶所能接受的是他們行業(yè)上的術(shù)語。

更容易組織，由于我們是外部人事，對于他們我們基本上沒有什么威懾力，如果有也僅僅是在技術(shù)上的敬佩，所以對于企業(yè)的協(xié)調(diào)能力或方式，不能見效，其內(nèi)容也往往流于形式。

(3)自然培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部技術(shù)支持路徑，而比直接詢問我們有更好的效果，這樣也會在我們的市場推廣上有較為“陽光”的一面(就是在向其他用戶推廣時(shí)采用用戶本身直接介紹的方式)。同時(shí)其最終用戶在詢問關(guān)鍵用戶問題時(shí)，自己也會很好的考慮。(4)鍛煉關(guān)鍵用戶，讓關(guān)鍵用戶在培訓(xùn)別人上對本系統(tǒng)有認(rèn)識上的提高。

7.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性無庸贅言，要各種場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實(shí)的措施來保證這一點(diǎn)。

在準(zhǔn)備數(shù)據(jù)之前，成員要準(zhǔn)備一份“數(shù)據(jù)準(zhǔn)備文檔”，在該文檔中要明確如下內(nèi)容：數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時(shí)間，范圍。即何時(shí)完成，準(zhǔn)備何時(shí)的數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備哪些數(shù)據(jù)。

明確雙方責(zé)任。我們一般要求客戶來準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的完整性、正確性(實(shí)際也只有客戶自己才能做完后，才知道數(shù)據(jù)的真確與否，一定要盯牢客戶完成數(shù)據(jù)的測試)；項(xiàng)目組只提供數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的要求、格式。

數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的要求?？蛻舯仨毎凑枕?xiàng)目組要求的格式來準(zhǔn)備，這一點(diǎn)非常重要，很有好處：

(1)可以保證數(shù)據(jù)的完整一致。比如說，要準(zhǔn)備供應(yīng)商資料，我們在Excel中準(zhǔn)備好空

白如下表格。針對這個(gè)信息我們提供的一個(gè)更加詳細(xì)的說明方式，讓其自由填寫。但以上表格中的數(shù)據(jù)是必須填寫的。這樣每個(gè)準(zhǔn)備供應(yīng)商信息的人，都知道供應(yīng)商資料應(yīng)該包括：供應(yīng)商名稱、編號、地址、稅號/帳號、聯(lián)系人等。

(2)方便核對數(shù)據(jù)。一旦在Excel中準(zhǔn)備好數(shù)據(jù)，并核對無誤后，就需要輸入系統(tǒng)，輸完以后，再用系統(tǒng)生成并打印報(bào)表(但我們沒有這樣做，我們自己準(zhǔn)備一個(gè)數(shù)據(jù)庫，在瀏覽器的界面，讓客戶自己直接在瀏覽器的界面填寫，然后提交到數(shù)據(jù)，這樣就減少了打印重新填寫或?qū)氲牟襟E，比如，對上述供應(yīng)商資料，我們可以從系統(tǒng)輸出一份報(bào)表，去和原始的數(shù)據(jù)核對，看看在輸入過程中是否出錯(cuò)即可)。

(3)如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量很大，一般就需要開發(fā)專門的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序，這樣更需要按一定格式準(zhǔn)備數(shù)據(jù)，否則，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序不會正常工作。如果企業(yè)本身沒有其他系統(tǒng)(現(xiàn)在一般企業(yè)都沒有)，即可讓其直接進(jìn)行輸入。

在實(shí)際工作，很多客戶一開始感到不理解，認(rèn)為沒有必要一定按照某種格式準(zhǔn)備，作為成員一定要和客戶溝通，解釋重要性。

8.二次開發(fā)

在市場經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)下，組織變動在公司中是司空見怪的，如果在項(xiàng)目過程中發(fā)生的話，其項(xiàng)目內(nèi)容(人員、系統(tǒng)設(shè)置和數(shù)據(jù))也必須跟隨著變化，這個(gè)變化是很糟糕的。如果變化是頻繁的，所以程序結(jié)構(gòu)和維護(hù)流程不停的變更，有時(shí)會導(dǎo)致系統(tǒng)實(shí)施無期限。

ERP設(shè)計(jì)本身應(yīng)是靈活的，對于企業(yè)結(jié)構(gòu)有一定的適應(yīng)力，當(dāng)然在項(xiàng)目中也應(yīng)該控制企業(yè)的變動。這個(gè)問題需要分兩方面來看，首先，ERP系統(tǒng)立意要高，要高到和公司組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃一致(當(dāng)然對于企業(yè)本身也應(yīng)該考慮企業(yè)重組的問題)。其次，就象人在適應(yīng)社會的變化以前會經(jīng)歷襁褓期，但我們也該注意在ERP實(shí)施的襁褓期減少不必要的震蕩，使項(xiàng)目成功完成。

9.系統(tǒng)正常運(yùn)行

上述工作均完成后，我們的系統(tǒng)就是要正式運(yùn)行了。

1.驗(yàn)證設(shè)置是否正確。比如各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入后，經(jīng)檢查，均正確無誤，但系統(tǒng)生成結(jié)果就是不正確。這種情況下，我們就需要檢查是否是設(shè)置問題。諸如此類的問題很多，需要

一一驗(yàn)證。

2.制訂各種業(yè)務(wù)規(guī)則。上了系統(tǒng)之后，許多新的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程不同，而最終用戶往往習(xí)慣了以前的做法，短期內(nèi)可能不適應(yīng)。為了確保系統(tǒng)真正用起來，必須做好以下幾點(diǎn)：

(1)做好培訓(xùn)工作。培訓(xùn)系統(tǒng)的操作和系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程。

(2)制訂詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)則，規(guī)定企業(yè)各種業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中是如何處理的。并讓每位相關(guān)的最終用戶知道、理解。

(3)制訂必要的制度，確保按規(guī)定操作，特別是在使用系統(tǒng)初期，完善制度尤為重要。

第四篇：ERP實(shí)施顧問和ERP項(xiàng)目經(jīng)理的工作區(qū)別

ERP實(shí)施顧問和ERP項(xiàng)目經(jīng)理

ERP實(shí)施顧問和ERP項(xiàng)目經(jīng)理在ERP項(xiàng)目中都是常見的項(xiàng)目成員，但是有時(shí)候ERP實(shí)施顧問也同時(shí)擔(dān)任ERP項(xiàng)目經(jīng)理，并且ERP項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)也做一些實(shí)施顧問的工作，這讓一些關(guān)注ERP領(lǐng)域的新人丈二和尚摸不著頭腦。這里詳細(xì)解說下ERP實(shí)施顧問和ERP項(xiàng)目經(jīng)理兩者之間的區(qū)別和聯(lián)系，以供大家參考，不當(dāng)之處也請業(yè)內(nèi)高人批評指正。

ERP實(shí)施顧問和ERP項(xiàng)目經(jīng)理是根據(jù)項(xiàng)目來定的角色。例如，張某在甲項(xiàng)目中擔(dān)任ERP項(xiàng)目的實(shí)施顧問，也有可能在乙項(xiàng)目中擔(dān)任ERP項(xiàng)目經(jīng)理。在大型ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，是有一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行ERP項(xiàng)目實(shí)施工作的，通常一個(gè)ERP項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)就會有幾個(gè)不同的角色：ERP實(shí)施顧問和ERP項(xiàng)目經(jīng)理。另外，根據(jù)項(xiàng)目需要還會配備行業(yè)顧問、業(yè)務(wù)專家、技術(shù)顧問等角色，例如金融、房地產(chǎn)、鋼鐵等行業(yè)有針對行業(yè)的信息化顧問，人力資源、物流供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)等模塊有各自領(lǐng)域的專家顧問。

一個(gè)ERP項(xiàng)目是不是由團(tuán)隊(duì)來做實(shí)施工作，主要取決于項(xiàng)目的大小及難易程度，單模塊的系統(tǒng)實(shí)施，如財(cái)務(wù)總賬模塊的實(shí)施，項(xiàng)目實(shí)施工作有一個(gè)實(shí)施顧問就可以完成，在這樣的項(xiàng)目中其實(shí)ERP實(shí)施顧問也承擔(dān)著ERP項(xiàng)目經(jīng)理的角色。但是大型ERP項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程比較復(fù)雜，就需要團(tuán)隊(duì)去做實(shí)施工作，實(shí)施顧問專注于對客戶業(yè)務(wù)的理解與實(shí)現(xiàn)，而其他工作有團(tuán)隊(duì)的其他成員來分擔(dān)。

ERP項(xiàng)目經(jīng)理為整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的成敗負(fù)責(zé)，ERP實(shí)施顧問為ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中的某個(gè)具體工作項(xiàng)負(fù)責(zé)。ERP項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)了一定的團(tuán)隊(duì)管理職責(zé)，ERP實(shí)施顧問在項(xiàng)目實(shí)施期間需要向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。一般來說，管理信息化行業(yè)的新人是從ERP實(shí)施顧問入行，ERP實(shí)施顧問具備一定的經(jīng)驗(yàn)以后可以升任ERP項(xiàng)目經(jīng)理，也可以向?qū)＜壹夘檰柊l(fā)展。

ERP實(shí)施顧問，職業(yè)穩(wěn)定、體面，崗位收入偏高，一直是求職者向往的職業(yè)，但ERP實(shí)施顧問對求職者的綜合素質(zhì)較高，求職者往往難于逾越行業(yè)門檻。近年，管理信息化行業(yè)發(fā)展較快，ERP實(shí)施顧問和ERP項(xiàng)目經(jīng)理這些信息化人才顯得十分短缺，行業(yè)也出現(xiàn)了用友管理軟件學(xué)院這樣的行業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)，為應(yīng)屆大學(xué)生和職業(yè)轉(zhuǎn)型人群快速跨入管理信息化領(lǐng)域成為ERP實(shí)施顧問打開了一扇方便

之門。同時(shí)，用友學(xué)院的ERP項(xiàng)目經(jīng)理高端班也為ERP顧問及其他IT從業(yè)者向ERP項(xiàng)目經(jīng)理高端人才發(fā)展創(chuàng)建了一個(gè)新渠道。

第五篇：一個(gè)ERP實(shí)施顧問的項(xiàng)目實(shí)施心得

一個(gè)ERP實(shí)施顧問的項(xiàng)目實(shí)施心得

ERP實(shí)施成功率較低，有多方面的原因，接下來的幾篇文章，將分享我數(shù)年來實(shí)施工作中積累的一些經(jīng)驗(yàn)，正是這些經(jīng)驗(yàn)，使我負(fù)責(zé)的項(xiàng)目有著非常高的成功率，包括多家上市公司，同時(shí)，有數(shù)家成為國內(nèi)某知名ERP軟件公司的集團(tuán)戰(zhàn)略客戶。

實(shí)施成功第一步：抑制需求

如果說，成功的銷售人員是在售前的過程中給客戶繪制美好的藍(lán)圖，并且無限制地?cái)U(kuò)大客戶的需求，讓客戶認(rèn)為信息化可以解決所有的問題，從而愿意掏更多的錢來投入信息化的話。那么，成功的實(shí)施顧問在與客戶進(jìn)行接觸初期，最主要的工作就是讓客戶狂熱的頭腦降溫。

看官們會問：這不是不負(fù)責(zé)任嗎?

錯(cuò)，這才是負(fù)責(zé)任，如果說有不負(fù)責(zé)任的地方，那也只能說銷售人員有些過了，但對實(shí)施顧問來說，這樣做才是真正地對客戶負(fù)責(zé)任。為什么呢?原因很簡單：ERP其實(shí)是一個(gè)管理工具，而一旦涉及到管理，那就變得復(fù)雜起來，而面對復(fù)雜的問題怎么辦?那就是讓它簡單化，只有將問題簡單化，先解決能解決的，能見效的，才有可能持續(xù)優(yōu)化下去。多數(shù)人會認(rèn)為實(shí)施是一個(gè)階段性的工作，一旦上線就結(jié)束了，而總結(jié)實(shí)施成功的企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)，實(shí)施是一個(gè)持續(xù)改善的過程，沒有終點(diǎn)。而簡單化的最好方法就是，在項(xiàng)目會議中，當(dāng)客戶提出要解決許多的問題時(shí)，首先告訴客戶：對不起，ERP不能解決所有的問題。

當(dāng)然，拒絕客戶需要勇氣，也需要技巧。對于優(yōu)秀sales來說，要學(xué)會任何時(shí)候都不說“不”，而實(shí)施顧問，則要學(xué)會有勇氣說“不”，也需要學(xué)會有技巧地說“不”。

所以，澆冷水的工作要逐步來做。

在項(xiàng)目啟動大會上，一定要提到一個(gè)觀點(diǎn)：管理問題的解決方案永遠(yuǎn)沒有最好，因?yàn)樗枰冻龈甙旱拇鷥r(jià)，所以，我們要學(xué)會選擇最適合的解決方案。(項(xiàng)目啟動大會是實(shí)施顧問的第一次閃亮登場，后面還會有專題來探討如何開好項(xiàng)目啟動大會)

在項(xiàng)目需求調(diào)研的過程中，一旦客戶提出難以解決的需求，就一定要弄清楚他們?yōu)槭裁匆獜?qiáng)調(diào)這個(gè)需求，他們目前手工是如何處理的，如果不解決會帶來什么問題，會不會成為影響實(shí)施成功的關(guān)鍵障礙?如果必須要解決，那么，解決帶來的成本與風(fēng)險(xiǎn)有多高，需要實(shí)施方付出多少成本，而客戶方又需要投入多少成本(非貨幣的)。當(dāng)然，一般情況下，真正影響實(shí)施的關(guān)鍵需求應(yīng)該是在售前階段也就知道了的，換句話說，應(yīng)該是已經(jīng)評估過可以解決的，否則，那就是銷售太不負(fù)責(zé)任了。

項(xiàng)目需求調(diào)研時(shí)，切記，不要輕易回答客戶這個(gè)可以解決，這個(gè)不能解決。也就是說，需求調(diào)研除了你問必要的問題以外，嘴巴就可以休息了，讓耳朵和手工作就可以了。當(dāng)所有的客戶需求整理出來之后，再進(jìn)行分類：一類是軟件可以解決，并且能帶來關(guān)鍵效益的，放在首位;接下來一類是軟件可以解決，客戶領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)注的需求，放在第二位;第三位則是軟件可以解決，普通操作者關(guān)注的需求;另一類是軟件很難解決甚至無法解決的：也要分類：首先關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的問題，這一類問題通常比較好解決，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)比較容易通過“講道理”來說服;而另一類是普通操作者關(guān)注的，這往往是影響實(shí)施成功的關(guān)鍵所在：如果沒有做好這方面的工作，要么是當(dāng)時(shí)就逼著你解決，要么就是以后的應(yīng)用過程中出現(xiàn)這樣或那樣的問題。那，如何來解決這方面的問題呢?

這就體現(xiàn)了實(shí)施顧問的溝通技巧：首先，要做到有禮有節(jié)：先要以理服人。既然已經(jīng)知道他們提出來的需求原因，以及評估了不解決的后果，也評估了解決要付出的成本，那么，就可以拿出來分析：“……，綜上分析，如果要解決這個(gè)問題，我們會付出巨大的努力，并且會增加項(xiàng)目實(shí)施的周期與風(fēng)險(xiǎn)，我們認(rèn)為，這個(gè)問題可以放待以后再來討論。”還有就是拉著虎皮當(dāng)大旗：善于利用與客戶高層管理或項(xiàng)目經(jīng)理的良好關(guān)系，在出現(xiàn)分歧時(shí)，要么拿著“領(lǐng)導(dǎo)語錄”先定方向，要么直接拉著領(lǐng)導(dǎo)來表態(tài)。二是恩威并施。一般情況下，在實(shí)施過程中，總會碰到幾個(gè)“魔鬼”(指有個(gè)人目的的反對者)，也會碰到幾個(gè)“天使”。對魔鬼，一定要分析是什么原因讓他變成魔鬼的，然后，從根本上想辦法中立他，如果不行，就在適當(dāng)?shù)貢r(shí)候讓他犯錯(cuò)，并借此來打擊他發(fā)言的積極性。而天使，則要樹典型，讓他成為整個(gè)項(xiàng)目中的發(fā)言人，風(fēng)向標(biāo)。可能看官們會說，這哪像在實(shí)施呀，更像是政治斗爭。沒錯(cuò)，好好總結(jié)一下，你會發(fā)現(xiàn)，80%以上的企業(yè)在實(shí)施ERP的過程中，會完成一次權(quán)力的變更——并不一定某個(gè)人上下臺，而會讓某個(gè)人的權(quán)力或權(quán)威發(fā)生微妙的變化。

話回正題：通過各種技巧或方法，將客戶的需求規(guī)范到這樣的范圍以內(nèi)：軟件可以實(shí)現(xiàn)或變相實(shí)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，能馬上見效益的。其他的，都要想辦法不解決或“拖”。拖字訣是非常有效的：人們通常會忘記自己曾經(jīng)說過的話，做過的事。

作為實(shí)施顧問，你要經(jīng)常問自己：是我在主導(dǎo)項(xiàng)目，還是被客戶牽著鼻子走?