第一篇：ERP實施的辭職報告

尊敬的有限公司總經(jīng)理室：

經(jīng)過半個多朋的思考，我最終決定辭職。各位領(lǐng)導(dǎo)，我?guī)е鴱?fù)雜的心情寫這封辭職報告。由于您對我的能力的信任，使我得以加入公司，并且在短短的兩年間獲得了許多的機遇和挑戰(zhàn)。

經(jīng)過這兩年在公司從事的軟件開發(fā)和ERp實施工作，使我在xx開發(fā)，xx管理等領(lǐng)域?qū)W到了很多知識、積累了一定的經(jīng)驗，對此我深懷感激！

由于薪金和工作地點的原因，我不得不向公司提出辭職申請，并希望能與今年x月xx日正式離職。對于我的辭職對公司造成的損失和不便，我深感抱歉。但同時也希望公司能體恤我的個人實際，對我的申請予以考慮并批準(zhǔn)為盼。

此致

敬禮！

第二篇：ERP實施辭職報告與HR年終工作總結(jié)范本

ERP實施辭職報告范文與HR年終工作總結(jié)范本合集

ERP實施辭職報告范文

尊敬的有限公司總經(jīng)理室：

經(jīng)過半個多朋的思考，我最終決定辭職。各位領(lǐng)導(dǎo)，我?guī)е鴱?fù)雜的心情寫這封辭職報告。由于您對我的能力的信任，使我得以加入公司，并且在短短的兩年間獲得了許多的機遇和挑戰(zhàn)。

經(jīng)過這兩年在公司從事的軟件開發(fā)和ERP實施工作，使我在xx開發(fā)，xx管理等領(lǐng)域?qū)W到了很多知識、積累了一定的經(jīng)驗，對此我深懷感激！

由于薪金和工作地點的原因，我不得不向公司提出辭職申請，并希望能與今年x月xx日正式離職。對于我的辭職對公司造成的損失和不便，我深感抱歉。但同時也希望公司能體恤我的個人實際，對我的申請予以考慮并批準(zhǔn)為盼。

此致 敬禮！

HR年終工作總結(jié)范本

一、20xx年人力資源部工作總結(jié)

伴隨著新年的臨近，迎來了嶄新的、充滿期待的20xx年。回望20xx的工作生活，感受到公司及身邊的人這一年來發(fā)生的巨大變化，我們的品牌在快速提升著，身邊的同事也都在不斷地進步著，朝著同一個目標(biāo)奮斗著。新的一年到來了，也帶來了新的挑戰(zhàn)，在我們準(zhǔn)備以全新的面貌來迎接新年的到來時，也不忘來回顧和總結(jié)過去所做的努力。人力資源部自成立到現(xiàn)今已經(jīng)有七個多月的時間了，很榮幸本人參與了人力資源部成長的歷程，從無到有，從當(dāng)初的不完善，慢慢成長到今天的成熟。人力資源建設(shè)正在逐步走向規(guī)范，職能作用也在逐漸得到體現(xiàn)。公司領(lǐng)導(dǎo)對人力資源部的建設(shè)給予很高的重視，這對于人力資源部我和紫萱來說，無疑是最大的強心劑。過去，大家可能對“人力資源”這個詞語感到有點陌生，不知公司設(shè)如此部門真正的用意在哪里。通過今年大家的同心協(xié)力，已慢慢取得了公司各部門大多數(shù)人的認(rèn)可與支持?，F(xiàn)對于今年的工作給予總結(jié):

第三篇：ERP實施心得體會

實施陷于僵局的時候如何讓領(lǐng)導(dǎo)重視

說到領(lǐng)導(dǎo)不重視，其實很多時候并不是領(lǐng)導(dǎo)真的不重視，而是ERP從實施到產(chǎn)生效益往往需要一個相當(dāng)長的過程。而領(lǐng)導(dǎo)對ERP的理解不夠深入，再加上顧問公司在售前和實施的過程中對ERP實施的效果做了過份的宣傳往往會讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生這樣的錯覺：我只要投錢進去就沒有做不好的事。

可真正錢也投了，事也做了，卻得不到結(jié)果時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往會對ERP的實施失去信心和耐心。但投了這么多錢也不能就這么白丟了，很多企業(yè)的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主題也就在于此――如何盤活它！

很多時候問題不會是單一出現(xiàn)的，除了領(lǐng)導(dǎo)不重視以外，大部分的問題可以用前面提到的方法逐一解決。有了良好的實施環(huán)境以后下一步的工作就是提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對ERP項目的重視程度。

在這我們就得逆向思維了：領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注什么？尋找到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的東西，在研究解決這些問題的辦法自然就能重新吸引他們的注意力。

管理層關(guān)心錢！

沒有哪個管理層不關(guān)心利潤的，即使是國營企業(yè)的管理層他們也關(guān)心經(jīng)濟效益。

試想：當(dāng)ERP實施小組能隨時提交企業(yè)經(jīng)營情況的報告給管理層，管理層會不會覺得格外的高興？而要做到這點，我們可以將問題簡單的分解。

首先需要解決的是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性問題

ERP系統(tǒng)的運行首先是建立在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上的，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)一切都免談。而對于ERP實施的部門來說，最容易做到的就是倉庫庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確――通過盤點很容易就能發(fā)現(xiàn)實物數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量的差異。如果ERP實施人員能向老總提供這樣的報告并適當(dāng)?shù)陌l(fā)發(fā)牢騷，問題很容易就解決了。

當(dāng)然，前提是ERP實施人員能夠提供詳盡的實施方案。什么部門在什么時間該做什么，才能保證倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。而這樣做的結(jié)果就是：企業(yè)的管理層能隨時了解到庫存的資金占用情況。

我記得有這樣一個實例：這是一個私營的電子廠。企業(yè)主曾接受過國外友人及客戶的勸導(dǎo)，決意在企業(yè)內(nèi)建立一套規(guī)范化的管理體系，而ERP自然是這個體系中的一員，在我接手ERP項目實施的時候已經(jīng)實施過某大型國外erp系統(tǒng)，然而效果卻極不令人滿意。

每次盤點的時候企業(yè)主都為自己財務(wù)部提供的報表頭痛不已：庫存積壓1000多萬??！這大約是他年利潤的50％。而倉庫、采購、生產(chǎn)部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的?？烧l也無法解釋，為什么是必須的，為什么要這樣多。當(dāng)時我們重新成立的ERP實施小組就提出了這樣的觀點：只要采購在收貨的時候能及時錄入數(shù)據(jù)，倉庫在收發(fā)料的時候能及時錄入數(shù)據(jù)，那么三個月內(nèi)我們即能夠提供庫存積壓的情況分析報表：哪些東西是多長時間都沒有動過的，可以清理了。其結(jié)果是很明顯的，各部門必須按照ERP實施小組的安排工作――三個月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經(jīng)理主管。

其次是對BOM的控制

有了倉庫準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)下面的路就很好走了：何時采購了什么，何時收發(fā)了什么一目了然。兩個月后即清理了一批積壓的庫存――某些物料這兩個月連碰都沒碰，一個報表下來，老總一句話就清理掉了?？尚碌膯栴}又來了：物料清單改動太大，有時候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導(dǎo)致其他部門怨聲載道。

繼續(xù)我們的實例吧。

下一步的控制便從工程部開始了，ERP實施組編寫了一份工程部操作指引，詳細(xì)描述了工程部在ERP系統(tǒng)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價還價。有些東西工程部說部是該他們做的事，有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準(zhǔn)備充分，逐一解決了這些問題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料以ERP中出現(xiàn)的為準(zhǔn)――為此我們事先按照工程部ISO的要求開發(fā)了若干套“工程更改單”、“物料申請單”等單據(jù)，并做出了，其他部門應(yīng)該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準(zhǔn)備，或許我們就已經(jīng)陷入了被動的地位。

對工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產(chǎn)車間不會為了臨時的改動而停工待料，采購部也不會采購會莫名其妙的物料，皆大歡喜。

當(dāng)工程部的運轉(zhuǎn)走向正軌之后，ERP實施部門還得到了管理層的特別表揚，為此我們都興奮了很久。

第三步，制度與執(zhí)行

說到制度，前面也曾提到過，倉庫與工程部門重新實施的過程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對單一部門的，對部門與部門之簡的溝通沒有進行很好的約束。尤其是在會議等溝通環(huán)節(jié)，常常出現(xiàn)9點鐘開會10點鐘到，11點還不能做報告的現(xiàn)象。而老總也常以工作忙為借口，抓住他一次可真難?。?/p>

當(dāng)工作進行到這一步時，必須考慮各部門之間的協(xié)調(diào)了，ERP實施小組也制定了各種規(guī)章制度。在制度制定好之后，我們專門選擇了一個老總不會出差的時間召開會議，也為此我們項目組的成員守在總經(jīng)理辦公室前一個多小時――軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會議了。

開會的效果可想而知――整個下午大家靜靜的等待了三個小時。當(dāng)老總和我們項目小組成員孤獨的坐在會議室的時候，我們可以看到老總的臉都綠了。進來一個主管，扣住，不準(zhǔn)打電話，不準(zhǔn)叫人，原地等待，三個小時以后人員才全部到齊，整個會議中原計劃要說的問題什么都沒說。只強調(diào)了一點：以后老總會抽出時間來關(guān)照大家。

通過以前的工作，老總看到了我們的成績，也通過這次會議，老總看到了我們工作的艱辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

經(jīng)驗總結(jié)

由于是盤活已經(jīng)僵死的ERP系統(tǒng)，很大程度上工作要比上個新系統(tǒng)艱難得多。在這種情況下就需要ERP實施人員做更多的工作，安排更加細(xì)致。

1、詳盡分析，分清主次

在重新啟動ERP項目之前首先應(yīng)該分清：什么是公司內(nèi)部的問題造成的，什么是由于外部原因造成的。對于不同的問題要有不同的處理方法。

2、精心計劃，逐步推進。

飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實施ERP能達到什么樣的效果對于高層來說已無濟于事。這時要告訴他最容易實現(xiàn)的目標(biāo)，能到達什么樣的效果就夠了。

達到了某個目標(biāo)后不要停留，要趁熱打鐵。當(dāng)然，目標(biāo)同樣要容易實現(xiàn)。對于管理層來說，失敗過以后他們更看重需要付出多少，而不是能夠得到什么，他們怕了。

3、適當(dāng)?shù)臅r候狐假虎威。

內(nèi)部的矛盾也好，項目的阻力也罷，終究是有辦法解決的。而這些方法有時候就需要你充分的利用自己的資源。

4、充分的準(zhǔn)備

在這就不多說了，由于已經(jīng)失敗過，在重新啟動ERP項目的過程中，ERP實施小組的人員必須付出多倍的努力――從各種規(guī)章制度的建立，到各種報表與功能的開發(fā)，只有完成了這一系列的工作之后我們才能向其他部門提出要求：您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實能減輕他們工作的負(fù)擔(dān)之后，才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實施部門對某些問題能遠(yuǎn)見和有很好的計劃，充分考慮到他們的需求。狐假虎威

欺上瞞下

軟磨硬泡

制度執(zhí)行

穩(wěn)推協(xié)調(diào)

錢

第四篇：erp實施經(jīng)驗

如何盤活失敗的erp項目

一個投入上千萬的大型ERP項目上線延期了。上至董事長，下至業(yè)務(wù)主管，所有的怨氣都要撒在ERP項目主管鐘劍的身上。問題出在哪里？天時、地利與人和，到底是哪一方失利？面對ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對癥下藥，解開難題。在逐條捋清問題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問題迎刃而解。

案例篇

ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當(dāng)當(dāng)做下來的了。面對即將或者已經(jīng)失敗的ERP項目，很多CIO會選擇遮掩下來，畢竟從選型到實施自己都是項目經(jīng)理，承認(rèn)項目失敗就是認(rèn)定自己無能，更不消說領(lǐng)導(dǎo)面上無光，企業(yè)形象受損。

如何能在敗局中取勝？這家大型生產(chǎn)企業(yè)的ERP項目經(jīng)理鐘劍自有一套。

發(fā)難

鐘劍不知道怎么走出會議室的，他下意識向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

“公司花費了上千萬元，投入了幾十個人的精力，為什么ERP項目拖了一個月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過去的項目進度匯報會上，面對一堆問題，CEO王總責(zé)問道：“鐘經(jīng)理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項目經(jīng)理，你應(yīng)該好好思考一下，明天給我一份報告，告訴我原因和解決方案！”說完摔門而去，把項目組成員扔在會議室里，大眼瞪小眼。其實，這也不能怪王總，剛剛項目階段匯報會議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

銷售部門營銷平臺的數(shù)據(jù)通過接口導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時，跨月部分產(chǎn)生重復(fù)；

生產(chǎn)計劃通過MPR計算出來的結(jié)果，與目前人工計算差別過大；

采購訂單運行項目數(shù)據(jù)無法自動帶到入庫單上，需要手工重新錄入；

財務(wù)報表無法正確顯示，會計科目平衡表數(shù)據(jù)是正確的，但資產(chǎn)負(fù)債表一直不平；

倉儲存貨賬與財務(wù)賬無法做到賬賬相符，存貨賬與實物賬也存在著一定的差距；

業(yè)務(wù)部門最終用戶在培訓(xùn)操作過程中，發(fā)現(xiàn)操作手冊上寫的內(nèi)容在系統(tǒng)中根本就找不到，或有出入，且相對比較簡單； 雖然經(jīng)過單元測試，但測試的場景過于簡單，沒有涵蓋日常業(yè)務(wù)運營的全部內(nèi)容；

在最終用戶操作培訓(xùn)的過程中，很多業(yè)務(wù)部門自己上報的參培人員也沒有參與過一次ERP的相關(guān)培訓(xùn)；

業(yè)務(wù)部門投入到項目組的關(guān)鍵用戶，大多數(shù)是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項目，造成關(guān)鍵時候找不到人，與其有關(guān)的關(guān)鍵問題討論時他們亦不在場的現(xiàn)象，使得會議一拖再拖，尤其是銷售大區(qū)和某工廠的關(guān)鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓(xùn)都還沒有參與；

??

回溯

鐘劍一邊回憶著會議上的情況，一邊郁悶地轉(zhuǎn)出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過獵頭進入這家大型生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過調(diào)研、分析，在了解企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特點后，他提交了公司信息化三年建設(shè)方案。然后，按部就班地著手基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、IT部門的團隊建設(shè)，慢慢熟悉并融入該企業(yè)。去年年底ERP系統(tǒng)建設(shè)列入公司重點項目計劃，這也正是鐘劍過來的動因。雖然在原來的集團公司他經(jīng)歷了國外大型ERP項目實施的過程，但角色只是其中一個組的組長，負(fù)責(zé)某一小塊具體的業(yè)務(wù)流程設(shè)計和系統(tǒng)實現(xiàn)工作，沒有能夠參與項目管理的內(nèi)容，所以他一直希望能夠作為項目經(jīng)理全程參與和統(tǒng)率一次ERP項目。

ERP項目被正式列上議事日程后，鐘劍在進行業(yè)務(wù)需求調(diào)研后，嚴(yán)格按照ERP實施的標(biāo)準(zhǔn)方法，進行了系統(tǒng)選型，最后選擇了一家大型ERP系統(tǒng)軟件。對實施的顧問團隊，他也是一個一個簡歷看過，個別還進行了面對面的交流，可謂精心挑選。經(jīng)過半年的努力，終于到了即將上線的最后時刻，但項目停滯不前，出現(xiàn)了上述的混亂而復(fù)雜的局面。這種局面究竟是如何產(chǎn)生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項目文檔，一項項內(nèi)容井井有條地展現(xiàn)在眼前。項目計劃：

在項目準(zhǔn)備階段，項目計劃的編制成為甲乙雙方兩位項目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容，將6個月的總體上線任務(wù)和工作內(nèi)容細(xì)化到周甚至到日，并在統(tǒng)馭項目主計劃的同時，進行了數(shù)據(jù)計劃、項目整體培訓(xùn)計劃、項目宣傳、活動計劃等內(nèi)容，以確保項目計劃的周密且不遺漏。

“計劃沒有變化快”。由于人員投入不夠，項目雖然按著計劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。而最終導(dǎo)致系統(tǒng)上線推遲的最主要原因就是初期數(shù)據(jù)遲遲沒有收集整理到位。

項目組織： 項目組織的建設(shè)也是起初腦筋動得比較多的地方，公司成立了項目管理委員會，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔(dān)任；管理委員會下設(shè)項目管理辦公室和監(jiān)理組；接下來是技術(shù)組、業(yè)務(wù)組、數(shù)據(jù)組和開發(fā)組。其中業(yè)務(wù)組按此次上線的模塊分為五個組：銷售、采購/倉儲、物流、財務(wù)和生產(chǎn)，業(yè)務(wù)組長均由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，再由其抽調(diào)部門骨干進入，同時信息部也在每個業(yè)務(wù)組派出一名代表。

起初，鐘劍一再要求業(yè)務(wù)組必須有一名業(yè)務(wù)部門的骨干力量全職參與項目組，但最終由于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的反對，而導(dǎo)致目前業(yè)務(wù)組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經(jīng)常一個討論分析會都要一變再變地變更時間，尤其到后期的跨模塊討論時更難確定會議的時間。項目組沒有一個統(tǒng)一的工作場所，顧問、業(yè)務(wù)組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會時再聚到一起。由此，對項目所有工作的開展都產(chǎn)生了巨大的影響。

藍(lán)圖設(shè)計和系統(tǒng)實現(xiàn)：

由于前期準(zhǔn)備工作比較充分，ERP項目啟動前已經(jīng)做過一輪業(yè)務(wù)流程的調(diào)研分析，加之ERP項目剛剛進入大家的視野，在藍(lán)圖設(shè)計中現(xiàn)狀調(diào)研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務(wù)。但到了未來藍(lán)圖設(shè)計時，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過，個別部門領(lǐng)導(dǎo)不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領(lǐng)導(dǎo)只看最終的匯報和文檔，并也在藍(lán)圖流程上簽字認(rèn)可了，這些在當(dāng)時并沒有覺得問題有多大。但到了最終用戶培訓(xùn)和單元測試時，卻發(fā)現(xiàn)原來這些藍(lán)圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來，還需要協(xié)調(diào)實施顧問的資源。在原本時間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費了不少時間，讓人苦不堪言。這也是上線時間延遲、項目計劃不能順利執(zhí)行的主要原因之一。

系統(tǒng)實現(xiàn)，一方面是顧問按業(yè)務(wù)藍(lán)圖流程設(shè)計進行配置和二次開發(fā)，另外就是關(guān)鍵用戶熟悉系統(tǒng)，并進行業(yè)務(wù)場景在系統(tǒng)中測試運行的好時機。由于人力的投入不足，導(dǎo)致很多地方由顧問進行相對標(biāo)準(zhǔn)的測試就草草了事。有些測試雖然由關(guān)鍵用戶進行的，但由于系統(tǒng)熟練程度有限，加之大多數(shù)部門關(guān)鍵用戶沒有足夠重視，把測試當(dāng)成一項工作任務(wù)來完成，應(yīng)付了事，沒有完全重現(xiàn)業(yè)務(wù)運作時的多重組合的復(fù)雜的業(yè)務(wù)場景，相對簡單地進行了一些業(yè)務(wù)內(nèi)容的測試。這就埋下了隱患。

數(shù)據(jù)整理和接口、報表設(shè)計：

數(shù)據(jù)，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數(shù)據(jù)小組來負(fù)責(zé)，靜態(tài)數(shù)據(jù)很快就進行了統(tǒng)一編碼、重新規(guī)范等工作，動態(tài)數(shù)據(jù)的模板設(shè)計和下發(fā)也進行得相對比較順利，但在業(yè)務(wù)部門卻沒有引起足夠的重視，或者沒有及時提交，或者提交上來的數(shù)據(jù)沒有完善地按模板進行填報，有些業(yè)務(wù)人員就象征性地填了一兩列數(shù)據(jù)表就上交。因此，數(shù)據(jù)的整體收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司從建立到現(xiàn)在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數(shù)據(jù)上就是：賬實嚴(yán)重不符，日常在進行審計和核對時，大家只采用賬賬核對，而只有一些常用的原輔料和流動比較快的產(chǎn)成品在正常流轉(zhuǎn)。這也是不同業(yè)務(wù)部門在上線數(shù)據(jù)不符進行調(diào)整時，爭論得比較多的事情。

雖然公司其他的信息系統(tǒng)并不多，但由于整體行業(yè)信息化程度比較高，上下游企業(yè)之間的數(shù)據(jù)傳輸還比較頻繁，為了解決這個問題，在選型時即確定通過接口的開發(fā)來完成。這塊由于顧問公司人力投入不足，而信息部提交的開發(fā)技術(shù)人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個月，到目前為止還沒有任何信息。

報表開發(fā)需求量也比較大，雖然已經(jīng)開發(fā)好其中的一部分內(nèi)容，但由于系統(tǒng)沒有真實數(shù)據(jù)，很難對其正確與否進行評估和檢查測試。

最終用戶培訓(xùn)：

《最終用戶操作手冊》每個模塊在顧問的督促下，在關(guān)鍵用戶開始學(xué)習(xí)的時候就著手編制，只有少數(shù)沒有關(guān)鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關(guān)鍵用戶對于業(yè)務(wù)的熟悉程度不同、對ERP系統(tǒng)的熟練程度不一，操作手冊的優(yōu)劣差異很大。相對來說業(yè)務(wù)場景設(shè)計得比較全面，且能夠詳細(xì)截圖、解說的《最終用戶操作手冊》不多，這也為最終用戶的培訓(xùn)帶來了問題。

在最初的培訓(xùn)計劃中，安排的是專門的多場集中式培訓(xùn)，但由于業(yè)務(wù)部門工作繁忙，關(guān)鍵用戶和最終用戶時間無法統(tǒng)一調(diào)配，使得培訓(xùn)的方式變得五花八門：有集中進行培訓(xùn)的，有單一進行培訓(xùn)的，還有到最終用戶工作現(xiàn)場進行培訓(xùn)的。反思

王總讓鐘劍整理一份情況報告，雖然在項目推進的過程中，上述問題都已經(jīng)通過項目進展通報提交給公司高層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，也在會議上做過匯報和總結(jié)，并提出過應(yīng)對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責(zé)難，那就索性和盤托出，痛在一時比一直痛下去要好。

綜合前面的回顧和分析，項目主要存在的問題是：

1.人員及精力投入：業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，雖然項目組里掛名的都是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)，但真正投入的時間和精力的非常有限，個別部門雖然在項目的后期有專職常駐人員，但對業(yè)務(wù)本身的熟悉程度有限。制絲車間到現(xiàn)在連一個人都沒有參與過，銷售部西北大區(qū)連一個兼職人員都沒有來聽過課，而工廠的財務(wù)部成本會計居然從未露過面。

那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領(lǐng)導(dǎo)足夠的重視，并由項目管理委員會負(fù)責(zé)人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項目組織的要求，抽調(diào)各部門得力骨干，全職參與到項目中來。

同時，需要有一個統(tǒng)一的辦公環(huán)境，讓項目辦公室、實施顧問、關(guān)鍵用戶坐到同一個辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問的知識快速傳遞給關(guān)鍵用戶。2.數(shù)據(jù)整理：雖然經(jīng)過項目組的努力，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)有了一定的規(guī)范，但那些日常運營的動態(tài)數(shù)據(jù)卻遲遲不能收集到位，雖然數(shù)據(jù)也都采集上來了，但數(shù)據(jù)本身是不完整的，而主要的物料數(shù)據(jù)普遍存在著財務(wù)賬和業(yè)務(wù)賬無法“賬賬相符”，更不要說業(yè)務(wù)賬和實物之間的“賬實相符”了。

針對上述問題，需要動員所有業(yè)務(wù)部門，重新組建一次數(shù)據(jù)收集、整理的隊伍，針對歷史遺留問題進行認(rèn)真分析，能夠核對清楚的進行調(diào)賬處理，不清楚的部分先打包進入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時再進行解決。

3.業(yè)務(wù)測試場景設(shè)計：在業(yè)務(wù)測試和最終用戶手冊編寫環(huán)節(jié)，由于顧問對公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關(guān)鍵用戶進行的單元測試和集成測試場景設(shè)計相對簡單和標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮到業(yè)務(wù)的復(fù)雜變化，而關(guān)鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當(dāng)成一個任務(wù)而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設(shè)計并做了系統(tǒng)測試。而當(dāng)最終用戶參與學(xué)習(xí)時，有大量沒有經(jīng)過測試的業(yè)務(wù)情景出現(xiàn)，結(jié)果導(dǎo)致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，使得業(yè)務(wù)部門最終用戶對系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感。

需要組織業(yè)務(wù)骨干，收集和整理日常業(yè)務(wù)不同的場景變化，統(tǒng)一編輯后，進入系統(tǒng)進行測試，并添加到《最終用戶操作手冊》中去，為今后最終用戶的學(xué)習(xí)提取更翔實的指導(dǎo)。

4.需求變更：項目開展的前期，業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，在業(yè)務(wù)調(diào)研和流程梳理過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干投入的精力有限，整理出來的業(yè)務(wù)流程細(xì)度和準(zhǔn)確度不夠，而在最終用戶操作培訓(xùn)時，又提出了新的業(yè)務(wù)需求，且這些需求很多會引起較大的業(yè)務(wù)流程變更。

對于新提出來的需求，以不阻礙業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)為前題進行篩選，關(guān)閉那些與界面、操作習(xí)慣等有關(guān)的需求，待ERP上線后再慢慢進行優(yōu)化。

想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實在項目剛開始組建，以及后來的項目實施過程中，這些問題不止一次地提過，當(dāng)時王總和各業(yè)務(wù)老總應(yīng)允得很好，但最終結(jié)果卻無法讓人滿意。他本想把這個項目建設(shè)成“公司級”的信息化建設(shè)項目，為自己的信息化職業(yè)生涯別上一枚金制獎?wù)拢罱K，在實際項目推進過程中連“業(yè)務(wù)部門級”項目都沒有達成，而淪落為“信息部門”的建設(shè)項目。這些是他這個信息部經(jīng)理無法改變的。

這次的分析報告如果再不點醒高管們，這個ERP項目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機會反戈一擊，一舉扭轉(zhuǎn)幾個月來的被動局面，給ERP項目成員注入強心劑，做成一個先苦后甜的好案例。

下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準(zhǔn)備繼續(xù)“筆伐諸侯”??

第五篇：erp項目實施

erp項目實施

企業(yè)實施項目是一項非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的項目團隊，才能保證ERP實施工作的成功。為了確保ERP實施工作的順利進行，企業(yè)必須建立相應(yīng)的組織機構(gòu)，把各項工作落實到人，并加強ERP實施項目的領(lǐng)導(dǎo)和管理，為項目的實施提供組織上的保證。

(一)組織工作的重要性

在ERP實施項目的組織機構(gòu)中，必須由以下四方面人員組成，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)IT技術(shù)人員、各科（處）室領(lǐng)導(dǎo)及管理人員和ERP供應(yīng)商的實施顧問組成，其中動員各部門的管理人員參與項目的實施極為重要。

誰是企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用的主人，這樣一個簡單的問題，在一些應(yīng)用ERP的企業(yè)中一直沒有搞清楚。在一些企業(yè)中把ERP系統(tǒng)的實施和應(yīng)用工作都認(rèn)為是計算機中心人員的事情。管理科室的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員袖手旁觀，不積極配合，作為份外的事。在這種情況下，系統(tǒng)必然失敗。這里關(guān)鍵問題是沒有搞清誰是ERP系統(tǒng)的主人的問題。ERP系統(tǒng)的需求應(yīng)來自管理的第一線，是為了改善現(xiàn)行管理才使用ERP，項目安裝成功后也是一線管理人員來使用。因此ERP項目的實施和應(yīng)用，從一開始管理部門的領(lǐng)導(dǎo)和職工就應(yīng)積極參與，作為自己的事情來對待。計算機技術(shù)人員只是處于一個技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)的角色。當(dāng)然由于我國企業(yè)管理比較落后，對計算機技術(shù)缺乏了解，在系統(tǒng)開發(fā)的前期，企業(yè)計算中心人員要負(fù)起更大的責(zé)任，要起到技術(shù)引進和啟蒙教育的作用。但IT人員千萬不能一切包辦代替。企業(yè)要采取一切措施爭取一線管理的領(lǐng)導(dǎo)和職工盡快地進入角色，與IT人員積極配合，努力學(xué)習(xí)和掌握ERP系統(tǒng)的知識，積極參與本部門相關(guān)子系統(tǒng)的實施工作，詳盡地提出自己的需求和意見，盡快掌握ERP系統(tǒng)的有關(guān)應(yīng)用知識和操作技術(shù)，只有這樣才能出真正作好ERP系統(tǒng)的應(yīng)用工作，才能使ERP系統(tǒng)在企業(yè)獲得成功。

（二）ERP項目實施工作的組織方案：

在企業(yè)開展ERP實施工作時，必須建立一個相對穩(wěn)定的組織機構(gòu)，才能保證ERP項目實施的順利進行。下圖給出了項目實施建議的組織方案。本建議方案是一個兩層的組織機構(gòu)，其中上層ERP項目實施的領(lǐng)導(dǎo)小組，是該項目的決策和領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)；第二層ERP項目實施具體工作執(zhí)行者，是一個高素質(zhì)的團隊。ERP實施項目的組織方案

（三）各組織機構(gòu)的職能

（1）ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組（或委員會）

A、組成：

ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門級領(lǐng)導(dǎo)和ERP供應(yīng)商的咨詢顧問組的負(fù)責(zé)人組成。其具體組成是：

·組長（或主任）由一名廠（公司）級領(lǐng)導(dǎo)（最好是第一把手）擔(dān)任

·成員:

-廠（公司）級各位領(lǐng)導(dǎo)

-有關(guān)處（科）室、車間（分廠）領(lǐng)導(dǎo)

-計算中心負(fù)責(zé)人

-關(guān)鍵崗位管理人員

-ERP供應(yīng)商實施項目顧問組負(fù)責(zé)人

B、職責(zé)

ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)對ERP實施過程中發(fā)生的重大問題進行決策，把握咨詢工作的目標(biāo)和方向，控制工作的進度計劃和工作質(zhì)量，提供所需資源和協(xié)調(diào)所發(fā)生的資源竟?fàn)幒桶l(fā)生的矛盾。其具體任務(wù)是：

·決定ERP實施項目投入的人力、物力、資金等各項資源，并在資源發(fā)生矛盾時進行調(diào)度和協(xié)調(diào)；

·挑選參加ERP實施項目小組工作的成員，任命“項目小組”負(fù)責(zé)人；

·審核批準(zhǔn)ERP實施項目的目標(biāo)、范圍和原則；

·審核批準(zhǔn)ERP實施項目年、季、月度工作計劃；

·參加ERP實施項目階段性會議，聽取并指導(dǎo)項目小組工作報告；

·決策企業(yè)管理模式、方法、流程、組織機構(gòu)等重大調(diào)整問題；

·審批有關(guān)ERP實施工作的各項規(guī)章制度及考核辦法，制定獎懲制度和激動機制，鼓勵參加項目的全體人員努力完成本職工作；

·決策有關(guān)ERP實施工作中各種重大人事變動；

·審批ERP實施過程中重大技術(shù)方案和結(jié)論；

·主持ERP實施工作各階段成果的驗收和鑒定。

C、活動方式

領(lǐng)導(dǎo)小組（委員會）不是常設(shè)機構(gòu), 原則上每月召開一次例會, 聽取工作匯報, 檢查工作進度, 發(fā)現(xiàn)問題, 提出解決方案。如遇重大事件發(fā)生時, 可隨時召開會議。

D、對ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組組長的要求

1）領(lǐng)導(dǎo)小組組長應(yīng)是企業(yè)一位高級資深領(lǐng)導(dǎo)人，最好是企業(yè)的第一把手，或第一把手委托的一位付總。

2）ERP實施項目的領(lǐng)導(dǎo)者,必須對企業(yè)信息化建設(shè)有著極大的熱情和積極性,堅信必須進行改革和創(chuàng)新才能使企業(yè)充滿活力,在激烈的竟?fàn)幹辛⒂诓粩≈?。并把這種信念感染企業(yè)中的每個職工，使他們對項目充滿信心。

3）領(lǐng)導(dǎo)小組組長必須要有足夠的權(quán)威，他有權(quán)分配ERP實施項目所需要的有關(guān)資源，包括人力、物力和財力。特別在人事調(diào)動中，要保證ERP實施工作中需要的人才，而這些人才往往也是日常管理工作中的業(yè)務(wù)骨干，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)才能進行統(tǒng)籌安排，才能在各項資源發(fā)生矛盾時做出有效的協(xié)調(diào)。

4）ERP實施項目的領(lǐng)導(dǎo)者要有憂秀的氣質(zhì)和百折不撓的精神，他應(yīng)該善于把任務(wù)的目標(biāo)與項目組的行動統(tǒng)一起來。領(lǐng)導(dǎo)者必須是一位真正的領(lǐng)袖，他不是僅能命令別人去做事，而是能讓別人能在做事時充滿激情。

5）高級項目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該積極地參與ERP實施的實踐，在實踐活動中與各方面人員溝通，了解真實情況；同時，又不要陷入到鎖碎的日常事務(wù)之中，隨時注意把握大方向。

（2）ERP實施項目小組

A、組成:

1）組長（1人）, 副組長（1-2人）（建議: 由企業(yè)和ERP供應(yīng)商實施顧問組各選派一人，分別擔(dān)任正、副組長）；

2）企業(yè)IT人員（或計算中心人員），包括系統(tǒng)分析人員和軟、硬件人員；

3）與ERP實施有關(guān)的各處、室、車間選派參加ERP實施工作的人員；

4）ERP供應(yīng)商的實施顧問。

B、對項目組的基本要求：

1）ERP實施項目小組，要全面參與企業(yè)ERP實施項目的全過程，要確保管理咨詢項目的順利實施和完成；

2）項目小組是由ERP供應(yīng)商的實施顧問和企業(yè)各部門管理骨干組成。項目組中各部門的管理人員要能準(zhǔn)確地描述企業(yè)的管理現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)流程，在ERP項目實施活動中，全力投入項目的實施工作；

3）項目小組是一個高效、團結(jié)、協(xié)調(diào)的團隊，要求這個團隊要有一定的相對穩(wěn)定性，并在項目執(zhí)行期間小組成員要100%的時間投入項目實施工作。只有這樣的團隊才能推進項目的成功；

4）企業(yè)抽調(diào)的項目小組成員，要熟悉本部門及相關(guān)部門的管理業(yè)務(wù)；有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗和獨立解決問題的能力；有敏捷的思考能力和較強的工作能力；在企業(yè)內(nèi)部有一定的影響力，工作積極熱情，有責(zé)任心，愿意投身于該項目工作；有較好的溝通能力和較好的人際關(guān)系。

5）無論是企業(yè)內(nèi)部的人員還是企業(yè)外部的人員，都要打破傳統(tǒng)思想的約束，發(fā)揚創(chuàng)新精神，積極接受新新鮮事物。

C、職責(zé)

負(fù)責(zé)ERP項目全過程的實施工作, 包括:

1）全面執(zhí)行項目領(lǐng)導(dǎo)小組的決定，達到項目的預(yù)定目標(biāo)；

2）根據(jù)項目領(lǐng)導(dǎo)小組制定的總體目標(biāo)和進度要求，制定并執(zhí)行項目的實施進度計劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報工作，聽取指示；

3）參加ERP實施項目顧問組織的有關(guān)ERP技術(shù)的培訓(xùn)；

4）組織并參加現(xiàn)場業(yè)務(wù)調(diào)查和分析工作；

5）參加現(xiàn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的調(diào)查、描述、分析和憂化工作；

6）參與“ERP建議方案”的設(shè)計和報告的編寫工作；

7）承擔(dān)計算機硬件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的工作；

8）配合ERP軟件供應(yīng)商進行應(yīng)用軟件的安裝、調(diào)試及維護工作，并在調(diào)試過程中學(xué)習(xí)和掌握軟件的原理、操作維護方法和簡單的二次開發(fā)方法；

9）在實施顧問的指導(dǎo)下，組織整個系統(tǒng)的編碼工作和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，確定編碼方案，指導(dǎo)各管理部門的應(yīng)用小組人員進行編碼和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作；

10）在實施顧問的指導(dǎo)下，組織各應(yīng)用部門的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員充分了解ERP軟件系統(tǒng)方案，對比實際需求進行分析，提出對軟件系統(tǒng)的用戶化修改意見，經(jīng)過有關(guān)方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實施；

11）負(fù)責(zé)對最終用戶的操作培訓(xùn)工作；

12）在實施顧問的指導(dǎo)下，協(xié)同企業(yè)管理部門制定對ERP系統(tǒng)實施項目的管理規(guī)章制度和參加實施人員的獎懲辦法；13）負(fù)責(zé)組織ERP系統(tǒng)實施各階段的成果驗收；

14）遵照“ERP項目實施進度計劃大綱”，編制各實施小組的月、周工作計劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報；

15）組織ERP系統(tǒng)的最終測試和驗收；

16）負(fù)責(zé)ERP軟件系統(tǒng)正式運行后的維護工作和簡單的修改、開發(fā) 工作。

D、對ERP實施項目小組負(fù)責(zé)人的要求：

1）實施項目小組負(fù)責(zé)人直接負(fù)責(zé)項目的實施工作，要求其全部時間投入此項工作；

2）由ERP實施工作工作涉及企業(yè)管理模式的改造和軟件在各管理部門的應(yīng)用，因此要求項目小組負(fù)責(zé)人不但要熟悉計算機技術(shù)、ERP軟件技術(shù)，還必須有較深的企業(yè)管理知識，要對企業(yè)現(xiàn)行管理較為熟悉；

3）為了便于組織各部門人員參加ERP系統(tǒng)的實施工作，項目小組負(fù)責(zé)人應(yīng)具有較高的職位和威望，對上能與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進行較好的溝通，對各部門之間又具有很好的協(xié)調(diào)能力；

4）實施項目小組負(fù)責(zé)人應(yīng)有較強的管理才能，有序地安排工作和協(xié)調(diào)資源的使用，在項目執(zhí)行的過程中能有效地控制時間進度、項目的質(zhì)量和成本；

5）實施項目小組負(fù)責(zé)人要協(xié)調(diào)ERP軟件供應(yīng)商實施顧問和項目小組其他成員之間的關(guān)系，在工作中發(fā)生矛盾時，要善于進行調(diào)節(jié)，妥善處理矛盾，使整個團隊團結(jié)協(xié)作、思想統(tǒng)一，才能保證項目的順利完成；

6）管理咨詢項目小組負(fù)責(zé)人要有極強的應(yīng)變能力和堅忍不拔的精神。只有這樣，才能在項目發(fā)生變化時，領(lǐng)導(dǎo)團隊不迷失方向；

7）實施項目小組負(fù)責(zé)人要有改革和創(chuàng)新的精神，能夠接受新鮮事務(wù)，在ERP建設(shè)中引進先進管理模式和現(xiàn)行管理改造中，起到積極的推動作用。

3）各處（科）室、車間項目實施小組

A、組成·組長: 由各處（科）室、車間第一把手擔(dān)任組長

·成員: 所涉及崗位的管理人員

B、職責(zé)

1）負(fù)責(zé)本部門涉及的子系統(tǒng)、各功能模塊的實施工作；

2）負(fù)責(zé)本部門子系統(tǒng)實施中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和錄入；

3）負(fù)責(zé)本部門子系統(tǒng)的試運行和系統(tǒng)維護工作；

4）負(fù)責(zé)用戶化修改方案的提出、需求調(diào)查和設(shè)計的配合工作、實施和驗收等；

5）制定本部門項目實施“月、周工作計劃，并向”領(lǐng)導(dǎo)小組"做月度工作匯報。

C、對人員的基本要求

參加項目實施小組的人員必須是對企業(yè)信息化建設(shè)積極熱情，能

全身心地投入這項工作。ERP是一項新技術(shù)，因此小組人員必須對新知識有學(xué)習(xí)的興趣和學(xué)習(xí)的能力。小組人員要精明強干、吃苦耐勞、善于團結(jié)別人。精通本部門的管理業(yè)務(wù)。

ERP實施的組織工作的核心是要做到以人為本，充分調(diào)動企業(yè)全體人員的熱情和積極性，包括領(lǐng)導(dǎo)的積極性和職工的積極性。為此，在ERP整個的實施過程中都要抓好教育和培訓(xùn)工作。這樣整個企業(yè)才能統(tǒng)一思想、團結(jié)一致，使ERP系統(tǒng)的實施工作成功。