第一篇：績(jī)效溝通中存在的問題及對(duì)策

績(jī)效管理中的難點(diǎn)分析

摘要：世界優(yōu)秀企業(yè)績(jī)效管理的成功案例，讓越來越多的企業(yè)關(guān)注和引進(jìn)績(jī)效管理。在以知識(shí)型員工為主的企業(yè)中，績(jī)效管理的核心和靈魂—績(jī)效溝通顯得尤為重要。但由于人員思想觀念的誤區(qū)、溝通氛圍的缺乏、以及各項(xiàng)管理技能的缺失，使得企業(yè)在績(jī)效溝通各階段存在不少溝通問題。本文通過挖掘企業(yè)績(jī)效溝通的問題，提出了改變思想、培養(yǎng)溝通氛圍、掌握溝通要點(diǎn)、做好溝通計(jì)劃、掌握溝通技巧、制度保障的解決對(duì)策，用以提高企業(yè)績(jī)效溝通的有效性。

關(guān)鍵詞：績(jī)效溝通 知識(shí)型員工 問題 對(duì)策

世界優(yōu)秀企業(yè)通過績(jī)效管理層層落實(shí)并實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷挖掘員工的潛力，激活員工的主動(dòng)性和造性，不斷改善組織氛圍和提高組織效率。他們的成功案例也讓越來越多的企業(yè)開始關(guān)注績(jī)效管理，引進(jìn)績(jī)效管理。然而大多數(shù)企業(yè)在全面執(zhí)行績(jī)效管理后，普遍引起了員工的抱怨和抵觸，身負(fù)管理職責(zé)的經(jīng)理們也視其為一項(xiàng)煩惱的管理工作。

一、企業(yè)績(jī)效溝通的現(xiàn)狀及問題

眾多的IT企業(yè)在制定了績(jī)效制度的同時(shí)借助企業(yè)自身的IT優(yōu)勢(shì)很快搭建起績(jī)效管理平臺(tái)，平臺(tái)一旦搭建好，企業(yè)就開始全面推行績(jī)效考核。然而在“硬件設(shè)施”齊全的情況下，績(jī)效管理的全過程卻缺少或未持續(xù)、未充分的進(jìn)行績(jī)效溝通，具體現(xiàn)狀及問題體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

1、制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)缺乏互動(dòng)溝通

企業(yè)的管理人員，或稱他們?yōu)橹本€經(jīng)理，大多有著項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，有的甚至長(zhǎng)期身兼項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的角色，他們熟知項(xiàng)目計(jì)劃和擅長(zhǎng)任務(wù)分解，正因?yàn)槿绱?，他們認(rèn)為給員工制定的績(jī)效計(jì)劃及考核標(biāo)準(zhǔn)是明確且易于理解的。在制定績(jī)效計(jì)劃及考核指標(biāo)時(shí)，直線經(jīng)理也會(huì)與屬下員工進(jìn)行溝通，然而這種溝通多會(huì)停留在單向的任務(wù)交代上。對(duì)于制定的績(jī)效計(jì)劃是否與公司整體戰(zhàn)略有關(guān)，直線經(jīng)理更希望員工執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃就好了，不需要知道太多。當(dāng)遇到接踵而來的項(xiàng)目壓力時(shí)，直線經(jīng)理不自覺的將更多的溝通時(shí)間留給了客戶，他們認(rèn)為這樣做可以創(chuàng)造更多的價(jià)值，因此績(jī)效溝通自然會(huì)擺放在其次了。在這種情況下，員工被動(dòng)的接受績(jī)

第1頁(yè)，共7頁(yè) 效計(jì)劃也成為情理之中的事情。

2、績(jī)效執(zhí)行過程監(jiān)控輔導(dǎo)溝通力度不夠

之所以說溝通力度不夠，主要是指企業(yè)的管理人員沒有主動(dòng)、深入的進(jìn)行績(jī)效執(zhí)行過程監(jiān)控輔導(dǎo)溝通。企業(yè)的管理人員往往以結(jié)果為導(dǎo)向，以完成結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，沒有理由和借口。因此他們對(duì)于績(jī)效執(zhí)行過程的監(jiān)控檢查更多會(huì)放在關(guān)鍵里程碑，而較少介入員工執(zhí)行績(jī)效的整體過程。在這種監(jiān)控溝通管理模式下，當(dāng)管理人員發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)問題時(shí)已影響到關(guān)鍵里程碑了，或者需要花費(fèi)更多的人力來補(bǔ)救。另外，企業(yè)的工作特點(diǎn)是以腦力勞動(dòng)為主，管理者對(duì)工作不易做出量化評(píng)價(jià)，如果過程監(jiān)控跨度較大，考評(píng)數(shù)據(jù)的收集也會(huì)趨于單

一、片面化。

對(duì)于績(jī)效輔導(dǎo)溝通管理人員也存在著不主動(dòng)的問題，往往是員工找上門來的時(shí)候才進(jìn)行輔導(dǎo)溝通。

3、績(jī)效反饋缺乏有效溝通技巧

績(jī)效反饋這個(gè)環(huán)節(jié)不僅在IT企業(yè)，相信在眾多企業(yè)的管理者當(dāng)中都會(huì)感到自身缺乏有效的溝通技巧。有的管理者在與員工進(jìn)行績(jī)效反饋時(shí)只是走一下過程，反饋前也不會(huì)做任何溝通計(jì)劃，只要員工對(duì)績(jī)效成績(jī)沒有疑問就算完成績(jī)效反饋。而IT企業(yè)是以知識(shí)型員工為主，員工不僅能和管理者一樣快速接觸到新事物、新理念，而且具有較強(qiáng)的思考、學(xué)習(xí)能力。因此在IT企業(yè)，員工提的一些問題往往使欠缺有效溝通技巧的管理者在做績(jī)效反饋時(shí)感到非常被動(dòng)，尤其是與問題員工進(jìn)行績(jī)效反饋。

曾有管理者這樣說道：“我寧愿把溝通時(shí)間留給優(yōu)良的員工，而放棄那些待改進(jìn)員工，這些待改進(jìn)員工無(wú)法意識(shí)到自己的問題，總是自我感覺良好?！痹囅?，管理者由于缺乏有效溝通技巧而回避與問題員工的績(jī)效反饋，勢(shì)必讓員工無(wú)從知道自己客觀而真實(shí)的績(jī)效，他又如何意識(shí)到自己的問題呢？

4、缺少績(jī)效改進(jìn)溝通

其實(shí)各個(gè)環(huán)節(jié)的績(jī)效溝通是環(huán)環(huán)相扣密切聯(lián)系的，在前一個(gè)環(huán)節(jié)未做好充分溝通的情況下勢(shì)必為后面的溝通帶來阻力，如果管理者沒有禰補(bǔ)之心，必將導(dǎo)致下一環(huán)溝通的有效性減弱。如果前三環(huán)節(jié)已經(jīng)形式化，這一環(huán)節(jié)必定形式化，因此績(jī)效改進(jìn)溝通缺失嚴(yán)重也是意料之中的。一些管理者雖然做了績(jī)效改進(jìn)溝通，但不能制定出具體的落實(shí)改進(jìn)計(jì)劃，而且也缺乏后期的跟進(jìn)以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。

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二、企業(yè)績(jī)效溝通問題的對(duì)策

通過對(duì)企業(yè)績(jī)效溝通現(xiàn)狀和問題的描述，我們深深的體會(huì)到不管是管理者還是員工，在整個(gè)績(jī)效管理過程都是被動(dòng)溝通以及被動(dòng)的接受，績(jī)效溝通顯得蒼白無(wú)力。如何將被動(dòng)局面轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)局面，如何培養(yǎng)主動(dòng)溝通的氛圍，如何提高溝通能力以及如何通過制度保障績(jī)效溝通將成為提高企業(yè)績(jī)效溝通有效性的關(guān)鍵。

1、正確理解績(jī)效管理，變被動(dòng)接受為主動(dòng)執(zhí)行

美國(guó)學(xué)者威廉·詹姆斯曾經(jīng)說過：“人的思想是萬(wàn)物之因。你播種一種觀念，就收獲一種行為；你播種一種行為，就收獲一種習(xí)慣；總之，一切都始于你的觀念?！?因此要讓管理者和員工，尤其是管理者采取主動(dòng)執(zhí)行績(jī)效溝通的行為，首先應(yīng)樹立這樣一種概念：績(jī)效管理不是一種枷鎖，不是責(zé)備的依據(jù)，而是一種幫助，幫助企業(yè)、管理者以及員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而不斷改善組織氛圍，提高組織效率，達(dá)成最終的目標(biāo)。而持續(xù)的績(jī)效溝通為管理者與員工搭建起信息交流的途徑，通過它可以追蹤工作的進(jìn)展情況、找出影響績(jī)效的問題并共同解決問題。

為了讓這種思想、理念深入人心，尤其是管理者能夠真正相信績(jī)效管理以及績(jī)效溝通的力量，我們首先要了解企業(yè)知識(shí)型人員的學(xué)習(xí)特點(diǎn)。

企業(yè)知識(shí)型的人員具備了成人的所有學(xué)習(xí)特點(diǎn)，其中比較突出的是：當(dāng)學(xué)習(xí)的內(nèi)容密切結(jié)合實(shí)際，并能解決工作中的問題時(shí)，他們將極富效率地進(jìn)行學(xué)習(xí)和樂于應(yīng)用學(xué)習(xí)到的內(nèi)容。除此之外他們熱愛思考，愿意表達(dá)自己的思想，渴望開拓眼界、學(xué)習(xí)先進(jìn)理念。因此企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)，對(duì)于績(jī)效管理的培訓(xùn)，尤其是管理者的培訓(xùn)，一定要擺脫單一的制度講解和操作演示。對(duì)于企業(yè)管理者的培訓(xùn)，企業(yè)可以引進(jìn)具專業(yè)水平、經(jīng)驗(yàn)豐富、擁有實(shí)踐案例庫(kù)的顧問公司以工作坊的形式進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)。管理者通過學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐案例，與專家顧問互動(dòng)交流學(xué)習(xí)來改變管理理念和提高管理水平。除培訓(xùn)外，企業(yè)的管理者可以積極參與同行企業(yè)的人力資源座談交流，通過同行企業(yè)的成功案例，讓管理者實(shí)實(shí)在在的體會(huì)到績(jī)效管理與績(jī)效溝通的作用。當(dāng)管理者懷著幫助員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的心態(tài)主動(dòng)與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，員工也將給予積極的回應(yīng)。

今年國(guó)家開始實(shí)施《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》，筆者與公司高層進(jìn)行深入的交談，其中對(duì)績(jī)效管理在公司今后發(fā)展所具有的重要意義進(jìn)行了闡述。為了使績(jī)效管理發(fā)揮更好的作用，公司高層同意引進(jìn)人力資源咨詢顧問為管理層實(shí)行工作坊式的績(jī)效管理培訓(xùn)。通過近一個(gè)半月的培訓(xùn)、實(shí)踐、再培訓(xùn)，管理層對(duì)績(jī)

第3頁(yè)，共7頁(yè) 效管理有了新的認(rèn)識(shí)，并增強(qiáng)了主動(dòng)進(jìn)行績(jī)效溝通的意愿。

2、開拓多樣化績(jī)效溝通渠道，全員參與培養(yǎng)溝通的文化氛圍

當(dāng)績(jī)效管理理念先行之后，企業(yè)還需要有促使績(jī)效溝通持續(xù)發(fā)生的助推器，這就是溝通的企業(yè)文化氛圍。GE前CEO杰克·韋爾奇就是培養(yǎng)溝通文化氛圍的典范。杰克·韋爾奇將50％以上的工作時(shí)間花在人事上，他倡導(dǎo)的績(jī)效管理活力曲線就是與管理層、員工無(wú)數(shù)次的討論甚至爭(zhēng)論中推動(dòng)執(zhí)行起來的，在評(píng)定最差員工的問題上他要求有專門固定的會(huì)議與管理人員進(jìn)行績(jī)效溝通。杰克·韋爾奇在自己的自傳中也提到，對(duì)于這種績(jī)效溝通，他也面臨過激烈的反對(duì)，然而他并未回避，而是對(duì)每個(gè)人都要過問，而且經(jīng)常使用多種不同的方法進(jìn)行溝通。除此以外，他堅(jiān)持尊重每一位員工，讓員工感到自己是公司里最重要的一員。為了貫徹這種思想，杰克·韋爾奇帶領(lǐng)管理層主動(dòng)深入到一線員工中間傾聽員工的心聲，采納他們的建議，集合員工的智慧做出決策。正是由于這種尊重，這種溝通，讓員工感到被重視而干勁沖天，從而使GE創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)業(yè)績(jī)高峰。

杰克·韋爾奇給了我們很好的啟示。再回顧一下企業(yè)知識(shí)型員工的特點(diǎn)：他們有知識(shí)、有想法、有創(chuàng)新精神。如果能從績(jī)效管理的第一步就激發(fā)他們的主動(dòng)性，那將對(duì)整體目標(biāo)的完成產(chǎn)生多大的推動(dòng)力啊！

為了更有力的發(fā)揮績(jī)效溝通的作用，激發(fā)知識(shí)型員工的主動(dòng)性，除了傳統(tǒng)的面談、會(huì)議、報(bào)告、交流等績(jī)效溝通形式，IT企業(yè)可以憑借自身的優(yōu)勢(shì)搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺(tái)，開拓多樣的績(jī)效溝通渠道，讓員工敞開心扉進(jìn)行交流。

績(jī)效溝通渠道的多樣化將為全員參與績(jī)效溝通提供了更便利的條件，在這里特別指出企業(yè)的高層更應(yīng)身先士卒起帶頭作用。杰克·韋爾奇在位期間管理著30萬(wàn)名員工和4千名高級(jí)經(jīng)理的大企業(yè)，即便如此，他仍然能堅(jiān)持將績(jī)效溝通做得透徹。相信每一位渴望建立優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過績(jī)效溝通充分宣導(dǎo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以身作則培養(yǎng)溝通的文化氛圍，讓企業(yè)各級(jí)員工了解公司管理的方向和重點(diǎn)，激發(fā)每位員工的主人翁精神。

3、掌握各階段績(jī)效溝通的要點(diǎn)，做好績(jī)效溝通計(jì)劃

績(jī)效溝通同其它工作一樣，要使其有效就必須了解其內(nèi)容要點(diǎn)并做好相應(yīng)的工作計(jì)劃。

（1）掌握各階段績(jī)效溝通的要點(diǎn)

在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，管理者和員工應(yīng)根據(jù)SMART原則⑤共同制定績(jī)效計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，并幫助員工認(rèn)識(shí)自己的工作目標(biāo)與部門目標(biāo)、企業(yè)整體目標(biāo)的關(guān)系。確定

第4頁(yè)，共7頁(yè) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和協(xié)助，并和員工共同確定檢查的方法和回顧的時(shí)間。

當(dāng)計(jì)劃制定完成后，管理者應(yīng)在績(jī)效執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控和輔導(dǎo)溝通，跟蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，保持持續(xù)的績(jī)效溝通指導(dǎo)。幫助員工分析問題產(chǎn)成的原因，支持員工解決問題。收集績(jī)效相關(guān)數(shù)據(jù)和記錄。

在預(yù)定的績(jī)效考核期結(jié)束時(shí)，管理者向員工反饋績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)員工考核期間的工作進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)。管理者與員工共同查找績(jī)效不佳的原因，并共同確定下一階段的目標(biāo)。

最后還有一個(gè)重要的溝通就是績(jī)效改進(jìn)溝通，管理者與員工共同針對(duì)績(jī)效不佳的情況確定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并落實(shí)具體的時(shí)間、內(nèi)容和人員。確定獎(jiǎng)懲制度。

（2）做好績(jī)效溝通計(jì)劃

明確了績(jī)效溝通各階段的要點(diǎn)之后，管理者非常有必要在績(jī)效溝通前做好績(jī)效溝通計(jì)劃以及提前準(zhǔn)備好面談資料。管理者可以根據(jù)各階段的要點(diǎn)確定面談所要達(dá)到的目的，列出面談內(nèi)容的大綱，準(zhǔn)備好面談所需要績(jī)效數(shù)據(jù)和記錄。通過做好事前準(zhǔn)備，使績(jī)效面談過程有序全面，從而提高績(jī)效溝通的有效性。

4、掌握溝通技巧，提高溝通的能力

如果說通過改變思想、培養(yǎng)氛圍可以提高管理者績(jī)效溝通的意愿、促使管理者進(jìn)行績(jī)效溝通，那么掌握好績(jī)效溝通技巧將使管理者對(duì)績(jī)效溝通充滿信心和把握。對(duì)于企業(yè)的管理者，溝通對(duì)象是知識(shí)型員工，如果不能運(yùn)用好溝通技巧把握績(jī)效溝通，不免會(huì)引起員工“彈劾”，導(dǎo)致管理更難開展。

（1）以事實(shí)為依據(jù)開展溝通

管理者在與員工進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)一定要避免無(wú)依據(jù)的指責(zé)。要以事實(shí)數(shù)據(jù)為依據(jù)，對(duì)事不對(duì)人的進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，表達(dá)管理者對(duì)該事的感受，這樣更易于員工接受。

（2）注意傾聽，學(xué)會(huì)引導(dǎo)

管理者在整個(gè)績(jī)效溝通過程中要注意傾聽，多問少講，用心理解員工所要表達(dá)的內(nèi)容。另外傾聽不代表將溝通的控制權(quán)交給員工，管理者要牢記溝通的要點(diǎn)，通過問題引導(dǎo)員工進(jìn)行思考，并通過問題引導(dǎo)員工發(fā)掘自己的問題以及提出改進(jìn)建議。

（3）鼓勵(lì)式的溝通方法

鼓勵(lì)式的溝通方式更利于員工的接受。管理者可以應(yīng)用“三明治”的溝通方法，即管理者與員工進(jìn)行溝通時(shí)分三個(gè)層面進(jìn)行溝通，第一層是肯定員工的成績(jī)，第5頁(yè)，共7頁(yè) 第二層是指出員工需要改進(jìn)和加強(qiáng)的地方，第三層是鼓勵(lì)員工繼續(xù)努力。通過這種溝通方法，可以讓管理者避免因?yàn)橹苯又赋鰡T工不足而引起與員工的緊張關(guān)系，并能讓員工感受到管理者對(duì)他的期望。

5、制度保障，建立績(jī)效溝通機(jī)制

提高績(jī)效溝通的有效性并非一蹴而就，而是所有參與者長(zhǎng)期實(shí)踐、總結(jié)、改進(jìn)才能逐步的提高，而且在過程中或有停滯不前的現(xiàn)象。因此除了有愿望有意愿做好績(jī)效溝通，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)績(jī)效管理的原則將績(jī)效溝通定期化與制度化，讓所有員工尤其是管理者意識(shí)到績(jī)效溝通也是一種責(zé)任、一種義務(wù)。

三、小結(jié)

綜上所述，在績(jī)效管理過程中績(jī)效溝通是不能缺少的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過程，并有力的促進(jìn)了績(jī)效管理發(fā)揮應(yīng)有的作用。本文根據(jù)IT企業(yè)的特點(diǎn)結(jié)合筆者在IT企業(yè)工作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，挖掘IT企業(yè)在績(jī)效溝通各階段所存在的溝通問題，并針對(duì)問題提出了改變思想、培養(yǎng)溝通氛圍、掌握溝通要點(diǎn)、做好溝通計(jì)劃、掌握溝通技巧、制度保障的解決對(duì)策，用以提高IT企業(yè)績(jī)效溝通的有效性?？傊髽I(yè)如果能將績(jī)效溝通落實(shí)到實(shí)處，必能推動(dòng)績(jī)效管理發(fā)揮更好的作用。參考文獻(xiàn)：

王繼承，《績(jī)效考核操作實(shí)務(wù)》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004年3月第3次，P30、P48～50、P343～364（美）喬恩沃納，《雙面神績(jī)效管理系統(tǒng)（完全版）》，電子工業(yè)出版社，2005年11月第2次，P157～160 勞動(dòng)和社會(huì)保障部、中國(guó)就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織編寫、安鴻章主編，《企業(yè)人力資源管理人員（上冊(cè)：人力資源管理員、助理人力資源管理師工作要求）》，中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2004年1月第7版，P224～229 中國(guó)就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織編寫、安鴻章主編，《企業(yè)人力資源管理人員（二級(jí)）》，中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2007年2月第2版,P253（美）杰克?韋爾奇、（美）約翰?拜恩，《杰克?韋爾奇自傳》，中信出版社，2003年4月新1版，P145～157 佚名，《

淺

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》，http://，2007年4月27日

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第二篇：企業(yè)績(jī)效溝通中存在的問題及對(duì)策分析

企業(yè)績(jī)效溝通中存在的問題及對(duì)策分析

摘 要 績(jī)效管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中越來越重要。績(jī)效管理這一管理手段不僅是提高組織績(jī)效、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力武器，而且是開發(fā)企業(yè)最寶貴的資源――人力資源的好方法。本文分析了企業(yè)在績(jī)效溝通認(rèn)識(shí)及具體實(shí)施層面存在的問題，提出了相應(yīng)的對(duì)策與措施，以期對(duì)企業(yè)績(jī)效提升提供相關(guān)借鑒。

關(guān)鍵詞 績(jī)效 績(jī)效管理 績(jī)效溝通

一、績(jī)效溝通相關(guān)理論概論

（一）績(jī)效溝通的定義

績(jī)效溝通是指企業(yè)的管理者與員工為了達(dá)到績(jī)效管理的目的，在共同工作的過程中分享各類相關(guān)的績(jī)效信息，以期得到對(duì)方的反應(yīng)和評(píng)價(jià)，并通過雙方的多種形式、內(nèi)容、層次的交流，使企業(yè)績(jī)效計(jì)劃得以更好地貫徹執(zhí)行，更好地提高企業(yè)績(jī)效的過程。

（二）績(jī)效溝通的意義

第一，對(duì)主管人員的意義。及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解下屬的工作情況，掌掌握工作進(jìn)度，以便有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源；而且能使主管能夠掌握績(jī)效評(píng)估的依據(jù)，有助于主觀客觀公正地評(píng)估下屬的工作績(jī)效；

第二，對(duì)下屬員工的意義。下屬可以及時(shí)了解組織的目標(biāo)調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性發(fā)生的變化，便于適時(shí)變更個(gè)人目標(biāo)和工作任務(wù)等；在工作過程中不斷得到關(guān)于自己工作績(jī)效的反饋信心，以不斷改進(jìn)績(jī)效、提高技能，是下一步績(jī)效改進(jìn)的起點(diǎn)；設(shè)定管理者與員工的共同認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)，這樣能激勵(lì)員工全身心投入到工作之中。

二、企業(yè)績(jī)效溝通中存在的問題

（一）認(rèn)識(shí)上的問題

第一，對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。首先，錯(cuò)誤地將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。其次，認(rèn)為績(jī)效考核只是人力資源部門的事，與其他部門無(wú)關(guān)。最后，認(rèn)為績(jī)效管理就是挑員工的缺點(diǎn)和不足，后果有可能是扣獎(jiǎng)金，降職等懲罰。

第二，對(duì)績(jī)效溝通的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。員工認(rèn)為績(jī)效溝通可有可無(wú)，作用不大，而且很浪費(fèi)時(shí)間，不能解決問題。溝通的話題是雙方都不愿意談的，把問題擺在桌面上談，令雙方很難堪；溝通可 能引發(fā)激烈的爭(zhēng)吵；績(jī)效溝通就是管理者找員工談話，挑毛病，指責(zé)員工或者施加壓力，而員工是被動(dòng)的。

第三，管理者溝通方法上的問題。溝通目標(biāo)不明確，重點(diǎn)不突出。管理者溝通目標(biāo)表達(dá)不清，使員工不明白管理者要表達(dá)的真實(shí)意圖。溝通準(zhǔn)備不足，缺乏說服力。沒有溝通計(jì)劃，溝通效率低。當(dāng)管理者抱怨沒有時(shí)間績(jī)效溝通或者績(jī)效溝通太浪費(fèi)時(shí)間時(shí)，卻正是由于他們沒有做好績(jī)效溝通的時(shí)間規(guī)劃而浪費(fèi)了大量的時(shí)間。

（二）溝通渠道問題

大部分企業(yè)沒有建立完善的內(nèi)部溝通渠道，多數(shù)為下行的單向溝通。既然是溝通就應(yīng)該是雙向的、互動(dòng)的，單方面的上行的呈報(bào)或下行的通報(bào)，不能稱之為真正的溝通。

（三）績(jī)效溝通的制度問題

大部分企業(yè)沒有健全的績(jī)效溝通制度，處罰沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常按經(jīng)理的思維來決定，從來都沒有有意識(shí)地去了解員工的想法，沒有建立績(jī)效溝通制度，績(jī)效溝通考核制度，沒有有效的績(jī)效薪酬的激勵(lì)。

（四）企業(yè)溝通文化問題

績(jī)效溝通行為習(xí)慣的養(yǎng)成不是僅通過企業(yè)制度規(guī)范和員工的自我約束就能形成的，重要的是需要有一個(gè)良好的企業(yè)溝通文化氛圍。因?yàn)閱T工不明白企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么，組織對(duì)自己的工作期望和要求是什么，自己工作的價(jià)值和意義體現(xiàn)在哪里，使員工在工作中沒有成就感以及來自集體的認(rèn)同，缺少歸屬感和對(duì)未來的期望。

三、改善企業(yè)績(jī)效溝通質(zhì)量的建議

（一）加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效培訓(xùn)工作

第一，補(bǔ)充績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn)。績(jī)效管理是企業(yè)管理的核心，績(jī)效管理的有效實(shí)施需要企業(yè)所有部門個(gè)司其職，認(rèn)真扮演好自己的角色。實(shí)際上，每個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)著本部門內(nèi)部績(jī)效管理的最終責(zé)任，人力資源部門在整個(gè)績(jī)效管理過程中扮演的角色是打造良好的績(jī)效管理軟環(huán)境、提供專業(yè)的技術(shù)幫助、監(jiān)督各部門的績(jī)效管理工作。

第二，加強(qiáng)溝通技能的培訓(xùn)。目前企業(yè)培訓(xùn)有兩種方式，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和企業(yè)外部培訓(xùn)。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)各有優(yōu)缺點(diǎn)，應(yīng)該兩者結(jié)合，取長(zhǎng)補(bǔ)短。企業(yè)內(nèi)有必要培養(yǎng)出一批有著豐富的績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)，并且溝通能力強(qiáng)，能夠擔(dān)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部兼職培訓(xùn)員的人才，對(duì)他們進(jìn)行外部培訓(xùn)，獲得最新的知識(shí)，然后讓他們對(duì)企業(yè)內(nèi)其他人員進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)。

第三，提高管理者溝通效率的培訓(xùn)。首先，制定時(shí)間計(jì)劃。其次，將需要溝通的事情按輕重緩急，安排各項(xiàng)工作優(yōu)先順序。最后，對(duì)于重要的需要溝通的事情，提前幾天通知，以利于溝通順利，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的溝通計(jì)劃，盡量在最短的時(shí)間內(nèi)完成溝通的目標(biāo)和任務(wù)。

（二）建立企業(yè)內(nèi)部暢通的溝通渠道

良好的溝通機(jī)制應(yīng)該是多角度、雙向的、多級(jí)的。應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機(jī)制，形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對(duì)話機(jī)制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識(shí)到管理層樂于傾聽他們的意見，他們所做的一切都在被關(guān)注，使每個(gè)員工都有參與和發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而增強(qiáng)管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。

團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的溝通渠道建設(shè)。根據(jù)員工在企業(yè)管理結(jié)構(gòu)中地位可劃分為三個(gè)層級(jí)，基層員工，中層管理者，高層管理者。基層員工的溝通方式主要是向上溝通和水平溝通。向上溝通就是需要向直接領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。水平溝通是與其他基層同事之問的溝通。中層管理者處于聯(lián)系基層員工和高層管理者的中間位置，位于垂直溝通鏈的中間位置。高層管理者位于垂直溝通鏈的頂端，在信息的獲取上享有特殊的權(quán)利。因此最為高層管理者要和下屬雙向溝通，特殊情況下也可以選擇跨級(jí)直接向基層員工獲取最真實(shí)的信息資料，還從專家顧問那里獲取建議。

（三）建立企業(yè)績(jī)效溝通制度

第一，建立績(jī)效溝通制度。制定績(jī)效溝通制度提出以下建議：在績(jī)效溝通制度中要表明訂立制度的目的，表明制度是為各級(jí)主管定期對(duì)其下屬進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)建立起有效的雙向溝通。明確各級(jí)主管不?H負(fù)有評(píng)估、督導(dǎo)其下屬工作的職責(zé)，而且還負(fù)有培養(yǎng)、訓(xùn)練、引導(dǎo)、支持、提高其下屬工作績(jī)效與工作能力的職責(zé)。合理的績(jī)效管理不僅給工作做出總結(jié)、評(píng)估，更重要的是要發(fā)現(xiàn)存在的問題及改進(jìn)的措施。

第二，績(jī)效工資的雙重激勵(lì)設(shè)計(jì)。首先建立結(jié)構(gòu)工資制，在結(jié)構(gòu)工資制中一般由基本工資，崗位工資，績(jī)效工資組成。其次設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬，激發(fā)部門團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神團(tuán)隊(duì)中成員的工資由兩部分組成，一部分是基本工資和崗位工資，是由崗位價(jià)值和個(gè)人能力決定的，還有一部分是績(jī)效工資，這部分工資由團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效報(bào)酬乘以個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中占的比重決定。當(dāng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效好時(shí)，團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效報(bào)酬就高。

（四）建設(shè)企業(yè)溝通文化

第一，企業(yè)溝通文化建設(shè)。企業(yè)內(nèi)部宣傳刊物和網(wǎng)站的建設(shè)，動(dòng)員員工積極給企業(yè)內(nèi)部宣傳刊物投稿，表達(dá)員工的心聲。開展一些集思廣益的研討會(huì)，企業(yè)應(yīng)該多開展一些集思廣益的研討會(huì)，使大家在參與中學(xué)習(xí)，在實(shí)際的溝通活動(dòng)中感受到企業(yè)行為層的溝通文化；制定相應(yīng)的績(jī)效溝通管理制度來規(guī)范引導(dǎo)員工的溝通行為。

第二，企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。團(tuán)隊(duì)文化是一種以人為本的企業(yè)文化，其要點(diǎn)是把不同文化的個(gè)體凝聚成一個(gè)整體，從而形成團(tuán)隊(duì)型管理風(fēng)格、塑造團(tuán)隊(duì)型員工。所謂團(tuán)隊(duì)精神就是大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。

（作者單位為中國(guó)石油遼陽(yáng)石化分公司油化廠）

參考文獻(xiàn)

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第三篇：國(guó)企在績(jī)效管理中存在的問題及對(duì)策

國(guó)企在績(jī)效管理中存在的問題及對(duì)策

摘要：績(jī)效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績(jī)效管理制度，并利用了績(jī)效考核結(jié)果。本文以某煤炭企業(yè)為例，對(duì)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及所存在的問題進(jìn)行了分析，并提出了相應(yīng)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；績(jī)效管理；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F0 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

1績(jī)效管理的概念

績(jī)效管理是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工個(gè)人和群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績(jī)，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析和評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的能力和素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過程。具體包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。

績(jī)效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，在當(dāng)今社會(huì)越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績(jī)效管理制度，并利用了績(jī)效考核結(jié)果?？?jī)效考核的實(shí)施能結(jié)束國(guó)有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核，薪酬同業(yè)績(jī)不掛鉤”的歷史，并且初步建立起了自上而下的“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”的國(guó)有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系，增強(qiáng)了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和資產(chǎn)回報(bào)意識(shí)；形成了“重業(yè)績(jī)、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的激勵(lì)約束機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)懲掛鉤，初步解決了過去國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績(jī)脫節(jié)、薪酬增長(zhǎng)過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國(guó)有企業(yè)的管理水平，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量的提高和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了國(guó)有企業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力，加快了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的增長(zhǎng)。國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題

長(zhǎng)期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理意識(shí)淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績(jī)效考核僅僅停留在簡(jiǎn)單評(píng)估的層面，還沒有真正上升到“績(jī)效管理”的高度。開灤作為有一百二十多年歷史的特大型國(guó)有企業(yè)，在實(shí)行績(jī)效管理的過程中，具有很強(qiáng)的代表性。

2.1 認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)

開灤的有些煤礦對(duì)績(jī)效管理在認(rèn)識(shí)上存在著較大的誤區(qū)，把績(jī)效管理等同于績(jī)效考核?？?jī)效考核只是績(jī)效管理體系中的一部分內(nèi)容，把績(jī)效管理簡(jiǎn)化為績(jī)效考核，把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù)，這是走上了績(jī)效管理的歧途。這樣的績(jī)效管理必然過于強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強(qiáng)的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，卻忽視了績(jī)效管理的溝通性和推動(dòng)性，沒有達(dá)到向企業(yè)員工傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀、開發(fā)員工潛在能力，使企業(yè)和員工雙贏的目的。

2.2 績(jī)效考核存在主觀性

在績(jī)效考核過程中，主管因與員工接觸少，容易用員工知識(shí)多少、印象好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而不是依據(jù)完成任務(wù)的情況，有時(shí)難免有情緒上的主觀性，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)模糊，不切實(shí)際，隨意性強(qiáng)，有的打分毫無(wú)原則可言。就員工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管，從而造成績(jī)效考核的不全面性。在考核中，如“稱職，基本稱職、良好”等之類的中等評(píng)價(jià)，不足以激勵(lì)員工，使員工成為主管偏見的犧牲品。

2.3 員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)缺乏統(tǒng)一性

通常被考核者是最易感到焦慮的群體，因此員工對(duì)績(jī)效考核首先采取自我保護(hù)的態(tài)度，以致自我評(píng)分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評(píng)上，抱著一團(tuán)和氣的態(tài)度，以求自保，在評(píng)優(yōu)時(shí)有的單位甚至出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象；在對(duì)管理者的評(píng)議上，對(duì)那些堅(jiān)持原則、敢抓敢管的管理者，員工評(píng)議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)的干部，有的單位通過打分甚至把管理者給淘汰掉。由于不能系統(tǒng)地看待績(jī)效管理，不能將績(jī)效融于管理的過程中，只為管理者提供了簡(jiǎn)單乏味的績(jī)效考核表，空洞且缺乏說服力。

2.4 輕視績(jī)效管理的過程，流于形式

有的企業(yè)績(jī)效管理部門或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只重視企業(yè)績(jī)效管理的結(jié)果，輕視績(jī)效管理的過程；或者雖然考察了企業(yè)績(jī)效管理的過程，但沒有結(jié)果反饋，績(jī)效考核結(jié)束了就將結(jié)果放在一邊，并沒有用于改善企業(yè)管理。這樣，績(jī)效管理實(shí)際上流于形式，失去了其存在的意義?？?jī)效管理有效實(shí)施的對(duì)策

3.1 完善績(jī)效管理體系

績(jī)效管理的核心目的是為了改善績(jī)效，而非僅僅為了提薪、升職或者解聘?？?jī)效考核是績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)，它直接影響著績(jī)效的效果，沒有考核，就沒有比較，但績(jī)效考核決非績(jī)效管理工作的全部，績(jī)效管理關(guān)注的是整個(gè)的過程以及對(duì)績(jī)效的指導(dǎo)和改善作用，考核則只關(guān)注了結(jié)果。在具體實(shí)施考核前，企業(yè)人力資源部需要對(duì)考核進(jìn)行大量的準(zhǔn)備工作，只有對(duì)這些工作有了充分的了解，才能使考核真正對(duì)改善績(jī)效起到促進(jìn)作用。

3.2 讓績(jī)效考核思想深入員工

績(jī)效管理是一項(xiàng)需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動(dòng)，它與員工的切身利益息息相關(guān)。企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓(xùn)工作，讓員工明白考核不是為了制造員工間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處,短處,以揚(yáng)長(zhǎng)避短,有所改進(jìn)、提高。

3.3 從不同層次合理選擇考評(píng)者,從多維角度系統(tǒng)收集考核信息

并且在選定考核人員時(shí),一是考核者要有代表性。在考評(píng)組織績(jī)效時(shí),考評(píng)者要分別從不同專業(yè)角度對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)行為具有較為全面的了解;在考核個(gè)人績(jī)效時(shí),要從被考評(píng)者上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)及相對(duì)客戶之中選取相應(yīng)的考評(píng)者,以達(dá)到對(duì)被考評(píng)者績(jī)效全面客觀評(píng)價(jià)。二是選定的考評(píng)人員在職業(yè)修養(yǎng)、專業(yè)素質(zhì)和工作態(tài)度方面必須具相應(yīng)的能力,以確?？荚u(píng)效果的相對(duì)客觀和準(zhǔn)確。三是各方面考評(píng)人員所占的權(quán)重要恰當(dāng)。

3.4 溝通是有效的績(jī)效管理中必不可少的環(huán)節(jié)

績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，從績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核結(jié)果的反饋到績(jī)效改進(jìn)，都需要通過良好的溝通來實(shí)現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機(jī)會(huì)，很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時(shí)產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績(jī)效改進(jìn)對(duì)照等方式對(duì)溝通效果做出檢查，確保績(jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)落到實(shí)處，從而真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的作用。

建立先進(jìn)的人力資源管理體系是必然選擇。只有通過不斷實(shí)踐、探索與完善，真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績(jī)效管理體系，才能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

總的來說，績(jī)效管理作為一個(gè)有效的管理工具，它提供的絕不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)懲手段。它更重要的意義在于為企業(yè)和員工提供了一個(gè)信號(hào)，一個(gè)促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績(jī)提高的信號(hào)，激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)，并最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人、組織乃至企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：淺析國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題及對(duì)策

淺析國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題及對(duì)策

內(nèi)容摘要：績(jī)效管理是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)的衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過制定有效、客觀的績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)，使各級(jí)管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對(duì)其工作效率和效果進(jìn)行評(píng)估和挖掘的過程。調(diào)查分析我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理目前存在的主要問題，對(duì)發(fā)展國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理理論和促進(jìn)國(guó)有企業(yè)高效發(fā)展具有重要意義。把企業(yè)看成是一個(gè)生產(chǎn)社會(huì)財(cái)富和分配社會(huì)財(cái)富的組織，企業(yè)績(jī)效管理問題也就是如何調(diào)動(dòng)企業(yè)相關(guān)利益主體的積極性促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。發(fā)揮會(huì)計(jì)的價(jià)值度量作用，能更清晰地分析企業(yè)相關(guān)利益集團(tuán)的利益分配關(guān)系，對(duì)構(gòu)建和諧社會(huì)具有重要作用。我國(guó)國(guó)有企業(yè)如何對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)及改進(jìn)已經(jīng)成為迫切需要解決的問題。當(dāng)今的企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里生存和發(fā)展，就必須依靠出眾的業(yè)績(jī)。在對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理過程中存在著對(duì)人力資本激勵(lì)不足的問題，使人力資本不能充分發(fā)揮積極性。本文認(rèn)為我國(guó)企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的“績(jī)效提升功能”、加強(qiáng)培訓(xùn)和突出績(jī)效循環(huán)管理來確?？?jī)效管理的有效實(shí)施和改進(jìn)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)績(jī)效管理問題對(duì)策

一、績(jī)效與績(jī)效管理

績(jī)效是指過程的輸出結(jié)果和從產(chǎn)品、服務(wù)中獲得的結(jié)果，它一般是指員工或部門的行為狀態(tài)及行為結(jié)果。績(jī)效管理是通過將員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，并挖掘員工潛力，提高員工業(yè)績(jī)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過程?？?jī)效管理不僅針對(duì)員工以往的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，還包括績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與分解、績(jī)效跟蹤、考核與反饋、指導(dǎo)輔助、績(jī)效改善計(jì)劃制定等環(huán)節(jié)?？?jī)效管理包括戰(zhàn)略目的、管理目的和改進(jìn)目的的三個(gè)方面的目的。一個(gè)完善的績(jī)效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各職能部門或團(tuán)隊(duì)、員工的目標(biāo)，成為分解壓力、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一?？?jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)貫穿目標(biāo)分解、溝通、指導(dǎo)、輔導(dǎo)、考核、激勵(lì)、等多種管理措施，使企業(yè)管理更加有效?？?jī)效管理應(yīng)立足當(dāng)前，著眼未來。以評(píng)價(jià)當(dāng)前工作業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)，兼顧未來績(jī)效改進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題

長(zhǎng)期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理意識(shí)淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績(jī)效考核僅僅停留在簡(jiǎn)單評(píng)估的層面，還沒有真正上升到“績(jī)效管理”的高度。隨著近年來國(guó)有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國(guó)有企業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)理念與制度的全面更新。

1、缺乏對(duì)績(jī)效管理是一個(gè)完整系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)

績(jī)效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與傳遞、績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效評(píng)估、員工的激勵(lì)等多個(gè)環(huán)節(jié)所組成的一個(gè)循環(huán)不斷的過程。把“績(jī)效管理”簡(jiǎn)單地理解為“績(jī)效評(píng)估”，這一現(xiàn)象在我國(guó)企業(yè)較為普遍。這些企業(yè)將績(jī)效管理簡(jiǎn)化為對(duì)一張或幾張?jiān)u估表格的年初設(shè)計(jì)、年終的填報(bào)和認(rèn)定工作，而進(jìn)一步的績(jī)效分析、績(jī)效反饋與溝通、改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。事實(shí)上績(jī)效評(píng)估僅僅是績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)環(huán)節(jié)的工作做好了并不等于整個(gè)系統(tǒng)的各項(xiàng)工作都完成了。

2、績(jī)效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)

超過一半的員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎(jiǎng)金分配的依據(jù)”。這種認(rèn)識(shí)直接導(dǎo)致“績(jī)效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，從而使績(jī)效管理誤入歧途。此外，國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來執(zhí)行“扣獎(jiǎng)”制度，只要不違反各項(xiàng)紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級(jí)拿到相應(yīng)獎(jiǎng)金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎(jiǎng)金額度不能體現(xiàn)績(jī)效貢獻(xiàn)的多少。通過績(jī)效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績(jī)效優(yōu)者多得，績(jī)效劣者少得，真正實(shí)現(xiàn)酬顯其績(jī)。

3、績(jī)效評(píng)估的目的誤以為只用于利益分配

傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)，績(jī)效評(píng)估是根據(jù)過去的表現(xiàn)來進(jìn)行個(gè)人的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)的。它是一種“立足現(xiàn)在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績(jī)效評(píng)估只是作為年終獎(jiǎng)金發(fā)放或工資調(diào)整的工具。其實(shí)這是對(duì)績(jī)效評(píng)估作用的片面理解，使人們將績(jī)效評(píng)估簡(jiǎn)單地與利益分配聯(lián)系起來，甚至誘發(fā)矛盾沖突。而且，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績(jī)效評(píng)估最終的目的是實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)和提高的真諦，導(dǎo)致績(jī)效管理的真正目的無(wú)法實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)該是“立足現(xiàn)在看將來”。績(jī)效評(píng)估結(jié)果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展的要求進(jìn)行比較，找出差距，進(jìn)一步改進(jìn)工作，不斷提升績(jī)效。

4、考核對(duì)象局限于個(gè)人

企業(yè)整體績(jī)效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差，在構(gòu)建績(jī)效考核體系時(shí)，往往將考評(píng)的重點(diǎn)局限于個(gè)人，將針對(duì)部門或作業(yè)小組的考評(píng)活動(dòng)排除在外，勢(shì)必使員工養(yǎng)成個(gè)人英雄主義思想，忽視對(duì)團(tuán)隊(duì)與部門績(jī)效的責(zé)任感，最終削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，特別是當(dāng)個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團(tuán)隊(duì)合作精神不符。為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績(jī)效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績(jī)效管理，綜合運(yùn)用平衡積分卡與目標(biāo)管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建

立公司級(jí)、部門級(jí)指揮庫(kù)，科學(xué)構(gòu)建公司—部門—個(gè)人的三級(jí)考核體系，并將部門、個(gè)人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系，努力實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的共同提升。

5、誤認(rèn)為績(jī)效管理僅是人力資源部門的工作

目前，還有一個(gè)很普遍的現(xiàn)象，就是績(jī)效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實(shí)上，績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它需要多個(gè)部門、各級(jí)人員的通力協(xié)作。人力資源部門在績(jī)效管理中所能完成的任務(wù)是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)有效地分解到每個(gè)部門和每個(gè)員工，負(fù)責(zé)制定考核原則、方針和政策，組織和協(xié)調(diào)各部門的考核工作，員工是企業(yè)目標(biāo)的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績(jī)效管理工作成敗的關(guān)健。

6、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性

考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標(biāo)太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標(biāo)以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大，設(shè)計(jì)不合理；被考核者討價(jià)還價(jià)，有意壓低績(jī)效指標(biāo)等。

7、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位

具體表現(xiàn)為績(jī)效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，考核者和考核方法不易確定；績(jī)效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴(yán)格，執(zhí)行時(shí)有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運(yùn)用上無(wú)明顯激勵(lì)，導(dǎo)致績(jī)效好的與一般的拉不開距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。

三、國(guó)有企業(yè)走出績(jī)效管理窘境的策略分析

績(jī)效管理是一項(xiàng)需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動(dòng)，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績(jī)效管理方案制定與實(shí)施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓(xùn)工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績(jī)效管理不是為了硬性將員工分出等級(jí)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進(jìn)，為日后績(jī)效管理體系持續(xù)、健康、有效的運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。為了保證公司績(jī)效管理制度的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績(jī)效管理專門機(jī)構(gòu)，其主要職能是負(fù)責(zé)公司績(jī)效管理體系的建立、評(píng)審與完善；監(jiān)督、維護(hù)績(jī)效管理體系的公平與公正。機(jī)構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組，使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績(jī)效管理中，從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績(jī)效管理的職能服務(wù)部門，負(fù)責(zé)公司日?？己说慕M織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。

1、強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的“績(jī)效提升功能”

績(jī)效管理體系對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說都具有極為重要的戰(zhàn)略意義?？?jī)效管理是人力資

源部為業(yè)務(wù)部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績(jī)效水平的管理工具，各級(jí)管理人員與員工應(yīng)該積極地參與到績(jī)效管理的各項(xiàng)工作中去。高層管理人員應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理高度重視，不能簡(jiǎn)單地把績(jī)效管理視為人力資源部的一項(xiàng)常規(guī)工作，而應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性，考慮如何借助績(jī)效管理來提升整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)確保績(jī)效管理的有效實(shí)施

我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理會(huì)出現(xiàn)前面所述的各種各樣的問題，其中一個(gè)最主要的原因就是，各級(jí)人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大對(duì)績(jī)效管理的培訓(xùn)力度。培訓(xùn)的對(duì)象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該包括績(jī)效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級(jí)人員都提供績(jī)效管理方面的培訓(xùn)，績(jī)效管理體系才有可能順利實(shí)施。通過培訓(xùn)，提高企業(yè)各級(jí)人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)員工的自覺參與意識(shí)，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個(gè)層面的人員都能夠積極參與到從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績(jī)效評(píng)估等各個(gè)環(huán)節(jié)。并通過參與來提升整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理水平，深化整個(gè)企業(yè)的績(jī)效意識(shí)。

3、確?？?jī)效管理循環(huán)的有效運(yùn)行

績(jī)效評(píng)估只是績(jī)效管理系統(tǒng)中一個(gè)環(huán)節(jié)。為確?？?jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行，必須認(rèn)真對(duì)待績(jī)效評(píng)估后的績(jī)效反饋與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)的有效實(shí)施，將為本輪績(jī)效管理循環(huán)畫上一個(gè)圓滿的句號(hào)，并為進(jìn)入下一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)做好鋪墊?？?jī)效管理并不是以得出績(jī)效評(píng)估結(jié)果為主要目的，而應(yīng)將通過每位員工工作績(jī)效的改進(jìn)來提升企業(yè)的整體績(jī)效作為最高目標(biāo)。因此，績(jī)效評(píng)估后必須認(rèn)真安排、精心組織好績(jī)效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績(jī)效狀況，包括所取得的成績(jī)與存在的不足。同時(shí)也可將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標(biāo)。從而為企業(yè)總體績(jī)效的提升而努力。

4、建立公示制度

公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進(jìn)而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績(jī)效管理制度公平、公正實(shí)施的重要保障。將考核結(jié)果進(jìn)行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評(píng)選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽(yù)感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。

5、建立績(jī)效考核申訴制度

在實(shí)際的考評(píng)工作中，總會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對(duì)考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對(duì)確有偏差的考核進(jìn)行補(bǔ)救，又能及時(shí)將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題?？?jī)效考核的導(dǎo)向性是通過績(jī)效考核指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，要使績(jī)效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué)，是指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)該可以測(cè)量，同時(shí)盡可能量化；設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點(diǎn)放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)該有時(shí)效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。

此外，企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的制定，還要注意以下幾點(diǎn)：首先，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo)，否則，有可能會(huì)因小失大；其次，考核指標(biāo)的壓力要適中，標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低，應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達(dá)到的；再次，考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。

溝通是有效的績(jī)效管理中必不可少的環(huán)節(jié)。績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，從績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核結(jié)果的反饋到績(jī)效改進(jìn)，都需要通過良好的溝通來實(shí)現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機(jī)會(huì)，很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時(shí)產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績(jī)效改進(jìn)對(duì)照等方式對(duì)溝通效果做出檢查，確?？?jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)落到實(shí)處，從而真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的作用。

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第五篇：論企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題及對(duì)策

論企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題及對(duì)策

摘 要：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上也是人力資源之間的競(jìng)爭(zhēng)。只有依據(jù)企業(yè)人力資源管理方式對(duì)企業(yè)績(jī)效管理方式進(jìn)行改進(jìn)，并確保企業(yè)績(jī)效管理方式能夠符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)才能得到更好地發(fā)展。本文主要對(duì)企業(yè)績(jī)效管理存在的問題進(jìn)行了分析，并論述了對(duì)企業(yè)績(jī)效管理過程進(jìn)行完善的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；績(jī)效管理；問題分析；對(duì)策研究

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深化，企業(yè)為了能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一定的席位，需要不但完善自身的經(jīng)營(yíng)管理制度?？?jī)效管理制度作為企業(yè)管理過程中人力資源管理的主要內(nèi)容，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中起著極為重要的作用。從實(shí)質(zhì)上而言，企業(yè)績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。但是，由于當(dāng)前我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)不足，企業(yè)績(jī)效管理過程中還存在一些問題，這會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理會(huì)造成極大的影響。只有采用科學(xué)、適宜的方法解決企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)才能真正實(shí)現(xiàn)。

一、企業(yè)績(jī)效管理存在的問題

（一）企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足

目前，企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理所取得的效果一直不夠理想，而這種現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因之一是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，企業(yè)各級(jí)管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)有一定的片面性，往往認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的職責(zé)，而與業(yè)務(wù)部門沒有太大的關(guān)系；第二，企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不夠準(zhǔn)確，認(rèn)為績(jī)效管理就是約束各級(jí)員工；第三，大多數(shù)員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果直接關(guān)系著自己的收入和晉級(jí)，而每月的績(jī)效考核就是企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)施過程。

（二）績(jī)效管理體系不完善

現(xiàn)如今，大部分企業(yè)在績(jī)效管理方面都面臨著一些問題，如管理人員能力不足、資金不足、規(guī)模不大、績(jī)效管理體系不完善等問題，其中對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理會(huì)造成直接影響的問題是績(jī)效管理體系的不完善。在企業(yè)績(jī)效管理中，由于績(jī)效管理體系的不完善，監(jiān)督機(jī)制的缺乏，以至于績(jī)效考核的實(shí)施過程難免會(huì)受到非績(jī)效因素的影響，從而使得績(jī)效考核的公正性會(huì)受到直接的影響。同時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果與企業(yè)職工利益的獲取有著緊密的聯(lián)系，這也使得企業(yè)職工對(duì)績(jī)效考核的各個(gè)環(huán)節(jié)都極為重視，但由于績(jī)效管理體系的不完善和監(jiān)督機(jī)制的缺乏，績(jī)效考核過程的公正性也無(wú)法得到體現(xiàn)，這不僅會(huì)導(dǎo)致企業(yè)職工對(duì)績(jī)效考核過程的公平性產(chǎn)生猜疑，也會(huì)加重企業(yè)職工的精神壓力。

二、完善企業(yè)績(jī)效管理過程的對(duì)策

（一）明確績(jī)效管理目標(biāo)

在企業(yè)績(jī)效管理中，對(duì)績(jī)效管理目標(biāo)進(jìn)行明確，可以提高企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落地，也能夠加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，從而達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效管理水平的目的。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)管理者應(yīng)加強(qiáng)與人力資源管理部門之間的聯(lián)系，促使企業(yè)管理者、人力資源管理部門及職工對(duì)企業(yè)績(jī)效管理能夠達(dá)成共識(shí)，從而確保企業(yè)職工和管理者能夠?qū)?jī)效考核目標(biāo)有更加全面的認(rèn)識(shí)。此外，企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理不僅能起到對(duì)企業(yè)職工的考核進(jìn)行監(jiān)督的作用，也能夠?qū)ζ髽I(yè)職工的發(fā)展起到一定的激勵(lì)作用。因此，在企業(yè)績(jī)效管理中，企業(yè)只有將績(jī)效管理目標(biāo)和職工的職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行結(jié)合，并在明確績(jī)效管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，提高企業(yè)職工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，企業(yè)職工才會(huì)全面發(fā)揮自己的能力，這不僅能夠更好地提高職工的能力，也能夠使企業(yè)得到更好的發(fā)展。

（二）建立完善的績(jī)效管理體系

現(xiàn)如今，隨著績(jī)效管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的廣泛應(yīng)用，我國(guó)大部分企業(yè)的人力資源管理部門都相繼成立了績(jī)效管理部門，而該部門的主要職責(zé)就是全面負(fù)責(zé)企業(yè)績(jī)效管理和考核等工作。從實(shí)質(zhì)上而言，績(jī)效管理部門的工作主要涉及三個(gè)方面：一是要做好績(jī)效管理的推廣工作，并對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)進(jìn)行明確。企業(yè)績(jī)效管理的成功實(shí)施不僅與企業(yè)的績(jī)效考核有關(guān)，也與績(jī)效管理的實(shí)施過程有著極大的關(guān)系，因此企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)將績(jī)效管理工作作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的重要內(nèi)容進(jìn)行推廣，以便確保企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)施能夠取得更好的成效。二是建立健全的績(jī)效考核程序，確?？?jī)效考核工作能夠順利開展。績(jī)效考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中績(jī)效管理實(shí)施的具體表現(xiàn)，也是績(jī)效管理的主要實(shí)施環(huán)節(jié)之一。三是建立良好的溝通平臺(tái)，完善績(jī)效反饋機(jī)制。績(jī)效反饋使企業(yè)績(jī)效管理過程中的重要環(huán)節(jié)之一，也是體現(xiàn)績(jī)效管理實(shí)施效果的重要方式。建立績(jī)效反饋機(jī)制的目的是為了改善考核者與被考核者之間的關(guān)系，確保企業(yè)績(jī)效考核工作能夠順利開展。企業(yè)只有建立完善的績(jī)效反饋機(jī)制，才能更好地了解和掌握企業(yè)職工對(duì)績(jī)效管理實(shí)施過程存在的疑慮，并及時(shí)采用適宜的方法進(jìn)行解決，從而確保績(jī)效管理工作的開展能夠促使企業(yè)得到更好地發(fā)展。

（三）建立績(jī)效考核獎(jiǎng)懲機(jī)制

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，人力資源管理部門應(yīng)對(duì)激勵(lì)措施和績(jī)效考核進(jìn)行有效結(jié)合，形成科學(xué)的閉環(huán)管理機(jī)制，從而確?？?jī)效管理工作的開展能夠取得更好地成效。同時(shí)，企業(yè)在員工薪酬方面應(yīng)做到按績(jī)?nèi)⌒?、?jī)效優(yōu)先，并建立完善的績(jī)效考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，以便起到激勵(lì)企業(yè)職工的目的，從而提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。在人力資源管理方面，企業(yè)管理者可以依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果和獎(jiǎng)懲機(jī)制對(duì)企業(yè)職工進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲處，以便確保企業(yè)能夠得到更好地發(fā)展。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，企業(yè)各級(jí)管理者只有對(duì)績(jī)效管理中存在的問題有充分的認(rèn)識(shí)和了解，并采用科學(xué)、適宜的方法對(duì)績(jī)效管理工作開展所遇到問題予以解決，這樣企業(yè)績(jī)效管理工作的開展才能取得更好的成效，企業(yè)也才能真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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