第一篇：淺談楊凌福澤園的管理與經(jīng)營戰(zhàn)略

長沙民政職業(yè)技術(shù)學(xué)院

畢業(yè)論文

淺談楊凌福澤園的管理與經(jīng)營戰(zhàn)略

指導(dǎo)老師：劉榮軍

系 別：殯儀系

班 級：B0533 B0532

姓 名：周虹 王悅 段飛 武國瑞

2008年5月

淺談楊凌福澤園的管理與經(jīng)營戰(zhàn)略 [摘要]福澤園是一個在03年建成并投入使用的陵園發(fā)展至今已有5個年頭了，作為一個新的企業(yè)，在5年的發(fā)展過程中，肯定也經(jīng)歷了不少的風(fēng)雨坎坷。同時楊凌福澤園又是一個經(jīng)營性的墓園，既然經(jīng)營，不可避免就要競爭，當(dāng)贏利成為企業(yè)管理最本質(zhì)的要求時，楊凌福澤園更應(yīng)當(dāng)考慮采用有效的管理方式和可行的經(jīng)營戰(zhàn)略來追求勞動生產(chǎn)率、市場占有率、顧客滿意率、資金利用率以及持續(xù)發(fā)展等多重目標(biāo)，這就需要借鑒已經(jīng)發(fā)展起來陵園的管理模式和經(jīng)營戰(zhàn)略，開發(fā)出一套適用于福澤園自身發(fā)展的模式，使其成為行業(yè)中的領(lǐng)先者。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)管理 經(jīng)營戰(zhàn)略

楊凌福澤園是一個帶有經(jīng)營性發(fā)展的陵園，隨著社會的不斷進(jìn)步、殯葬業(yè)較大的發(fā)展，陵園行業(yè)作為殯葬改革后的產(chǎn)物也正經(jīng)歷著一次一次的改變，那么楊凌福澤園這個正在發(fā)展中的陵園如何借鑒已發(fā)展陵園的管理模式和經(jīng)營戰(zhàn)略加以改進(jìn)，整理出一套適用于自己的管理模式和經(jīng)營戰(zhàn)略，給這個正在發(fā)展的企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益，打出屬于福澤園獨特的陵園文化形象，打響楊凌福澤園在陵園行業(yè)中的影響力是需要時間去完成的。

一 企業(yè)管理

現(xiàn)在中國大多數(shù)陵園采用的都是傳統(tǒng)中小企業(yè)的管理模式,該模式最大的特點就是企業(yè)的所有者同時也是經(jīng)營者。所有者和經(jīng)營者的同一,使得所有能夠直接對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行控制和管理。所有者不可能獨自管理這個企業(yè),他只是最高的領(lǐng)導(dǎo)者,這樣他就需要招聘一些管理階層的專業(yè)人士來做幫手，但是部分管理者也是從其親朋好友中挑選而來，這樣家族管理的色彩十分濃厚,也就形成了家族性企業(yè)。

所有者同時就是經(jīng)營者,社會對此存在不同的看法,有人認(rèn)為這種體制會束縛陵園的進(jìn)一步發(fā)展,是一種落后的管理模式。以國有陵園為標(biāo)準(zhǔn)，這種陵園確實存在管理上的缺陷。但是私有墓園或招商引資與國有陵園不同，例如楊凌福澤園就是一家這樣的企業(yè),它作為一個私營性質(zhì)的企業(yè)，它的管理模式就是這種中小型陵園的管理模式的代表，它作為一個融資企業(yè),他要建立的是一個較為獨立,渠道多元的管理模式,它的優(yōu)點在于：

1它是小規(guī)模生產(chǎn),管理相對簡單。所有者管理有利于對生產(chǎn)經(jīng)營能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢,也能發(fā)揮出企業(yè)的生產(chǎn)效率，否則我們就無法解釋在世界范圍內(nèi)絕大多數(shù)的私有陵園都采取這種相同的管理模式。

2福澤園在管理模式的選擇是二權(quán)合一的管理模式,所有企業(yè)的管理模式都要隨著時代的變化不斷賦予新的內(nèi)容,福澤園的管理創(chuàng)新點不是放在建立新模式完善企業(yè)組織機構(gòu)上,而是放在加強所有對企業(yè)的直接控制和提升企業(yè)管理水平上,使企業(yè)更能適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭的要求。

<一>這種傳統(tǒng)的中小企業(yè)在管理模式上的弊端：

1福澤園作為一個融資單位,融資難、擔(dān)保難是最突出的問題。2企業(yè)管理缺乏明確的分工,沒有相應(yīng)的規(guī)章制度和完善的管理組織。日常管理工作都是在所有者的指揮下進(jìn)行,經(jīng)理權(quán)限十分有限,只要負(fù)責(zé)管理日常事務(wù)。企業(yè)也沒形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理制度,企業(yè)權(quán)利控制在所有者手中。

3福澤園管理所存在的問題主要集中在兩個方面:a所有者自身素質(zhì)較低、觀念落后、管理水平低下；b企業(yè)管理手段落后影響企業(yè)辦公效率。

4福澤園的管理模式體現(xiàn)在權(quán)力高度集中,導(dǎo)致中層高度無能和管理非常原始和落后。

5銷售管理方面。福澤園的管理者在銷售方面的考慮有些不切合實際,07年它的銷售總額是270萬元，08年福澤園把業(yè)績額定到了400萬,把業(yè)績定的過高,沒有新的市場從而就無法獲得更多的利潤，這樣就給員工添加了無形的壓力。

6各部門之間的協(xié)調(diào)不到位。一個企業(yè)最重要的就是團隊之間、部門之間的和諧,配合得好才能把事情做好。福澤園在這一點上就沒有規(guī)范管理得當(dāng)。福澤園有客服部、工程部、綜合辦等幾個部門。其中客服部和工程部是聯(lián)系緊密的兩個部門，客服部要派單給工程部,工程部在規(guī)定的時間內(nèi)把墓碑刻好,這兩個部門通常協(xié)調(diào)不好,往往是客服部把單派下去了而工程部不按規(guī)定的時間刻好,還推脫責(zé)任,這既影響了公司的信譽問題,也增加了部門之間的矛盾,無法把工作做好。

<二> 針對福澤園在管理上的不足，提出以下建議： 1企業(yè)規(guī)模雖小但要“五臟俱全”，所以領(lǐng)導(dǎo)班子一定要精,權(quán)力也一定要放開,下放到中層領(lǐng)導(dǎo)手中,各管各的,這樣高層領(lǐng)導(dǎo)也不會累,中層領(lǐng)導(dǎo)也有積極性,領(lǐng)導(dǎo)之間要多溝通、多交流，總結(jié)不足,共同改進(jìn)。

2每個企業(yè)都要有自己的業(yè)績目標(biāo),這樣才能把銷售搞上去,但目標(biāo)要定的切合實際,這樣員工才不會有壓力,而是有動力,更有積極性,作為特殊行業(yè),我們的銷售目標(biāo)總先要看清市場、了解市場、開發(fā)市場,這樣才會切合實際，員工才會堅持不懈的朝著這個目標(biāo)努力,團結(jié)一致的去完成這個銷售額,也會給企業(yè)帶來良好的效益。

3福澤園作為一個企業(yè),由多個元素組成,尤其象這種融資的企業(yè),就更為復(fù)雜，協(xié)調(diào)關(guān)系就更為重要,例如企業(yè)內(nèi)部：部門與部門之間的關(guān)系、企業(yè)與股東之間的關(guān)系、產(chǎn)供銷的關(guān)系、上下級的關(guān)系、企業(yè)與消費者的關(guān)系、與供應(yīng)商（石材供應(yīng)商）的關(guān)系等，這些關(guān)系都非常重要,一處鏈接不好就可能導(dǎo)致整個企業(yè)的癱瘓。各個部門關(guān)系協(xié)調(diào)好了,才能實現(xiàn)福澤園最大利潤目標(biāo)的軌道上來,讓企業(yè)有更好的發(fā)展。

4應(yīng)有一個明確的分工。明確的規(guī)章制度和管理制度,不能只是書面而是要應(yīng)用到實際中來,每個人堅守自己的崗位,這樣就不存在相互推卸責(zé)任的情況了。

5完善公共設(shè)施。應(yīng)該實行電腦定位系統(tǒng)、對講機、休息室、洽談室等這些都是必備的設(shè)施,這樣在工作中就減少了很多麻煩,節(jié)約時間,減少錯誤的發(fā)生率。二 經(jīng)營戰(zhàn)略

現(xiàn)在大多數(shù)陵園競爭獲勝的前提是制定正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。所謂經(jīng)營戰(zhàn)略,是指陵園為了自身的生存與發(fā)展,為在市場競爭中保持或提高其競爭力而確立的經(jīng)營目標(biāo)及其各種策略組合。陵園通過戰(zhàn)略選擇,尋求自己在經(jīng)營活動中的策略組合方式,憑借這種方式,陵園可以更好地發(fā)揮自己的競爭實力,在市場上形成相對于競爭對手的優(yōu)勢,最終實現(xiàn)陵園長期經(jīng)營目標(biāo)。陵園經(jīng)營戰(zhàn)略具有以下特點：

1全局性。陵園經(jīng)營戰(zhàn)略是陵園經(jīng)營決策的基礎(chǔ)，為整個陵園經(jīng)營活動指出努力的方向，因此，它對陵園的經(jīng)營活動起著統(tǒng)率全局的重要作用。

2利益性。陵園之所以制定經(jīng)營戰(zhàn)略，是為了更好的實現(xiàn)自己相對獨立的經(jīng)濟利益。因此，經(jīng)營決策優(yōu)劣的主要標(biāo)準(zhǔn)也是以利益為中心，凡是無法給陵園帶來利益的經(jīng)營戰(zhàn)略哪怕構(gòu)思再新，也是不該采用的。

3競爭性。由于競爭對手相互間在利益上的沖突，迫使經(jīng)營者通過主動競爭，針對競爭的決策制定相應(yīng)的對策，在充分發(fā)揮每個人的聰明才智基礎(chǔ)上大膽創(chuàng)新，不斷進(jìn)取。

4風(fēng)險性。風(fēng)險總是與環(huán)境的不確定性、與競爭對手決策的隱蔽性相聯(lián)系。在陵園經(jīng)營戰(zhàn)略過程中，很難做到對未來發(fā)展趨勢及其結(jié)果有確定的把握，在一定意義上，經(jīng)營戰(zhàn)略制定只是現(xiàn)時基礎(chǔ)上對未來的一種預(yù)測與探索，風(fēng)險并不會因有經(jīng)營戰(zhàn)略而降低，但可以通過制定陵園經(jīng)營戰(zhàn)略更全面完善了解自己陵園所面臨的各種風(fēng)險，做到有備無患。

5綜合性。經(jīng)營戰(zhàn)略既是陵園內(nèi)部各種利益的綜合反映，也是陵園依據(jù)自己所處的經(jīng)營環(huán)境，在充分考慮陵園自己的競爭實力與優(yōu)勢以后制定的綜合性決策。

伴隨著內(nèi)外條件的改變，陵園的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)具有適應(yīng)這種變化的能力，這也是陵園常見的基礎(chǔ)性的經(jīng)營戰(zhàn)略。楊凌福澤園采用的是差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，就是從許多方面去實現(xiàn)，如服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)方式、服務(wù)對象等等，福澤園就是從幾方面綜合自己墓碑產(chǎn)品，形成了比較理想的墓碑產(chǎn)品差異，從而給客戶帶來利益。福澤園更應(yīng)該提供反映客戶不同要求的產(chǎn)品，而不用一種產(chǎn)品或服務(wù)去滿足所有的客戶。福澤園采用這一經(jīng)營戰(zhàn)略，把投資投在6種墓葬方式上：

1藝術(shù)葬區(qū)--價格昂貴，符合高消費層次人員的要求。(一萬一平米,三平米起建,不包含石材費,造價在20-60萬左右)

2坡葬區(qū)--采取傳統(tǒng)的碑葬，價格適中，符合大多數(shù)人對墓碑的要求。(1-2萬)

3草坪葬區(qū)--環(huán)保，占地小，價位適中。(12800元)

4宮殿葬區(qū)--時尚，環(huán)保，價格比較低廉。(3000-10000元)5樹葬區(qū)--價格較低，滿足低消費層次人員需求。(7000-8000元)6英模園--免費為英模，烈士設(shè)置，為建教育基地做儲備。

<一> 福澤園選擇該戰(zhàn)略的原因 實行這種經(jīng)營戰(zhàn)略可以有效減少來自各方面的競爭壓力，使自己獲得市場競爭的主動權(quán)。原因在于：

1消費者對符合自己偏好的墓碑產(chǎn)品會形成一種忠誠的心理，這種心理會有效降低消費者對墓碑價格的敏感性，在激烈的競爭中形成隔離帶，有效化解其他陵園墓碑銷售的價格壓力，跳出惡性削價競爭的漩渦。

消費者對福澤園墓碑產(chǎn)品差別的忠誠還會形成堅強的市場進(jìn)入壁壘，從而有效地阻止其他陵園的進(jìn)入。

成功的差異化戰(zhàn)略能使福澤園以更高的價格出售其墓碑產(chǎn)品，所帶來的較高效益可以用于支付供應(yīng)商較高的要價。對于少數(shù)特殊資源如：自選墓、藝術(shù)墓，由于價格昂貴，購買者數(shù)量較少，就形成了它的購買優(yōu)勢與服務(wù)優(yōu)勢。

在與其他陵園的較量中，福澤園采取的這種差異化戰(zhàn)略無疑會比其他陵園更有競爭實力，取得更加有利的位置。

因此，差異化經(jīng)營戰(zhàn)略為福澤園創(chuàng)造了經(jīng)營優(yōu)勢，培養(yǎng)造就了一大批對福澤園墓碑產(chǎn)品忠誠的消費者?？蛻舻闹艺\心理能為陵園帶來穩(wěn)定的客源與收益，這種可觀的收益又為福澤園不斷創(chuàng)新，提升自己的服務(wù)質(zhì)量與水平創(chuàng)造了良好的條件。<二> 福澤園實施差異化經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險

采用差異化經(jīng)營戰(zhàn)略的福澤園同樣也會面臨風(fēng)險。原因在于：第一，陵園墓碑產(chǎn)品質(zhì)量評估難度較大。產(chǎn)品的高低檔次分明，但消費者對這些評定標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，對產(chǎn)品差異的真實感受并沒有太大的幫助。有時，陵園產(chǎn)品的某些特殊差異，在市場細(xì)分不夠的情況下會受到挫折。第二，對于陵園服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新還缺乏必要的制度保護(hù)，陵園產(chǎn)品差別有賴于工作人員開動大腦努力創(chuàng)新，創(chuàng)新是要付出代價的，但競爭對手都可能以低價來模仿，當(dāng)許多陵園都擁有這種特色，這種也就不叫做特色了。因此，要使差異化戰(zhàn)略成功，產(chǎn)品的差異特征必須是最有價值的特色，即那些很難被模仿的特色。第三，福澤園為使墓碑產(chǎn)品具有特色所進(jìn)行的投資會導(dǎo)致成本增加，引起價格上升，從而使客戶轉(zhuǎn)向低成本的競爭對手。雖然客戶愿意為有差異的產(chǎn)品和服務(wù)付出一定的代價。如果超出他們的價值期望，則需求就會銳減。在這種情況下，低成本的戰(zhàn)略可能就會戰(zhàn)勝福澤園的經(jīng)營戰(zhàn)略。墓碑產(chǎn)品質(zhì)量與差別能否降低消費者價格的敏感，使他們支付更多的費用來享受這種服務(wù)差別，至少在經(jīng)濟還不發(fā)達(dá)的我國還是個謎。

針對福澤園采取這種經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險提出幾點建議：

墓碑產(chǎn)品差異化要求的創(chuàng)新不應(yīng)僅僅滿足少數(shù)人的需要,而要面向目標(biāo)市場,符合福澤園發(fā)展的主流與趨勢。

墓碑產(chǎn)品的差異可創(chuàng)造必須有相應(yīng)的制度保證,以免其他陵園免費搭便車行為發(fā)生。

3創(chuàng)新和形成墓碑產(chǎn)品差異是需要付出代價的。陵園產(chǎn)品的成本與價格也會相應(yīng)的升高，這可能會使部分客戶又轉(zhuǎn)向那些成本領(lǐng)先的競爭對手。因此,對福澤園來說,產(chǎn)品差異化成本增量應(yīng)該能夠由消費者支持的價格增量來彌補，換句話說要使客戶愿意接受較高價格來享受這種有差別的產(chǎn)品。

從工作到現(xiàn)在我們對福澤園又有了進(jìn)一步的了解，福澤園從環(huán)境建設(shè)來看，提倡人文化、公園化、藝術(shù)化，為的是給兩個世界的人營造一種輕松、舒適的環(huán)境。陵園不僅是提供埋葬逝者、告慰先人的地方，更是為生者思憶親人提供一個優(yōu)美寧靜的場所。作為陵園中的導(dǎo)購員，不僅要懂得公司的管理模式和經(jīng)營戰(zhàn)略,更要懂得揣摩客戶心理,站在客戶角度看問題；對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)該充分利用包括信息技術(shù)在內(nèi)的高新技術(shù)，推進(jìn)福澤園工程項目管理信息化，進(jìn)而增強提升競爭力，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，因此我們應(yīng)積極響應(yīng)，使我們陵園成為與國際接軌的領(lǐng)先者。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王夫子: 《殯葬文化全方位解讀》,中國社會出版社,1998年2月

[2] 王緒君: 《管理學(xué)基礎(chǔ)》, 中央廣播電視大學(xué)出版社, 2001年3月

[3] 余世雄: 《職業(yè)化團隊基于長青的源動力》,機械工業(yè)化出版社, 2004年2月

第二篇：華為跨國化經(jīng)營戰(zhàn)略與管理

華 為 跨 國 化 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 與 管 理

華為跨國化經(jīng)營戰(zhàn)略與管理

一、華為公司簡介

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司總裁任正非，董事長孫亞芳。華為技術(shù)（華為）是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運營商建立長期合作伙伴關(guān)系。我們擁有熱誠的員工和強大的研發(fā)能力，快速響應(yīng)客戶需求，提供客戶化的產(chǎn)品和端到端的服務(wù)，助力客戶商業(yè)成功。華為目前員工24000多人，其中外籍員工3400多人，85%以上為大學(xué)學(xué)歷。

華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。華為產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。具體包括以下十方面：

1、無線接入；

2、固定接入；

3、核心網(wǎng)；

4、傳送網(wǎng)；

5、數(shù)據(jù)通信；

6、能源與基礎(chǔ)設(shè)施；

7、業(yè)務(wù)與軟件；

8、OSS；

9、安全存儲；

10、華為終端。

二、華為發(fā)展歷程概述

1、順應(yīng)實勢，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

公司剛成立時，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，適合華為獨一無二的組織管理體系；按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，之后，華為一直實行中央集權(quán)，但其集權(quán)不是獨裁，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行層層有序的分權(quán)，并且在分權(quán)的過程中要進(jìn)行成分的授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)督。

2、代銷起步，研發(fā)跟進(jìn)

一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發(fā)上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始。

3、建立全面研發(fā)體系

華為從事中國通信技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，專門為電信運營商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場，研發(fā)多種新產(chǎn)品，新技術(shù)。

4、建立全球研發(fā)網(wǎng)

2002年底，華為的銷售額為220億元人民幣。華為在全球設(shè)立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所，35000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計申請專利超過11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。

5、打造世界級高科技產(chǎn)業(yè)

華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京，上海和南京等地建立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作，2008年6月，華為已累計申請專利超過29666件，按連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，以及36個全球前50強的運營商。

三、跨國發(fā)展戰(zhàn)略分析

（一）戰(zhàn)略實施背景

1、國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動（如3G），國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求。

2、國際市場空間廣闊，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進(jìn)入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也為高度關(guān)注。

3、華為是高科技企業(yè)，每年銷售收入的10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報，降低經(jīng)營風(fēng)險，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費用。

4、進(jìn)入國際市場，華為能獲得規(guī)模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。

（二）國際進(jìn)軍方式 進(jìn)入國家的方式 進(jìn)入國際市場的方式從香港——羅斯，南美——東南亞/中東、非洲--歐中美這個順序可以看出華為基本上 是沿著“心理距離”由近及遠(yuǎn)選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”。華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國際化。漸進(jìn)式——以打開國際市場

為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，從而進(jìn)行海外市場的擴張，最終達(dá)成占有國際市場份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進(jìn)的向更高層次過渡，有目的，有計劃的開展跨國經(jīng)營，把我時機，步步為營。

（三）進(jìn)入國際市場的方式

華為采取貿(mào)易進(jìn)入的方式進(jìn)入國際市場，即先通過貿(mào)易作為試探，積累經(jīng)驗，在國內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系，以便為進(jìn)一步的跨國經(jīng)營活動鋪平道路。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構(gòu)，隨著實驗性活動的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動的掌握，其對國外國市外場越來越有信心，也愿意投入更多的資源。同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解國市場，在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗?？梢哉f，華為國際化過程是一個動態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。

（四）進(jìn)軍國際市場路徑選擇

綜合來說有兩條路徑：“先易后難”的跨國發(fā)展道路和“全盤西化”跨國發(fā)展戰(zhàn)略。

華為大力開展上下游企業(yè)的合作，在海外建立多個科技研發(fā)機構(gòu)，堅持走“自主核心技術(shù)戰(zhàn)略”。簡單地說，華為走出了一條“用制度帶動文化和人詳細(xì)漂移”的道路，按照任正非的說法，從流程和財務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從局部到整體，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化的推動“軟件”的國際化。具體步驟如下：

第一步：進(jìn)入香港

第二部：開拓發(fā)展中國際市場 第三部：全面開拓其他地區(qū) 第四部：開拓發(fā)達(dá)國家市場

（三）跨國發(fā)展戰(zhàn)略

華為三招奠基海外：華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各種武器于一身。必然性在于，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國民營企業(yè)的佼佼者。

第一招：借船出海

全球化時代，一個企業(yè)要發(fā)展，必須要進(jìn)入國際市場。全球IP領(lǐng)域，第一大市場是北美，第二是歐洲，第三是日本，然后是亞太和中國。2002

年6月，華為與3Com公司開始談判成立合資公司事務(wù)。華為3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)；并在中國大陸設(shè)立獨資公司承擔(dān)研發(fā)、生產(chǎn)以及中國市場的銷售業(yè)務(wù)。2003年，華為已大規(guī)模進(jìn)入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當(dāng)高，華為在這些地方缺乏品牌認(rèn)知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。華為很快找到了一條捷徑3Com公司在歐洲和全球有近5萬家渠道營銷體系，如果華為借助它的渠道營銷體系，就可以省了服務(wù)和培訓(xùn)，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。3Com把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國，也降低了成本。2004年是華為3Com大步走向國際化關(guān)鍵的一年，其數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷售額增長了100%。

第二招：自主研發(fā)＋拿來主義

由于國際電信巨頭的技術(shù)封鎖，華為剛剛起步時，不可能與國際巨頭有平等對話進(jìn)行技術(shù)合作的機會，因此，華為將所有資金都投入到了C&C08程控交換機的研制中。孤注一擲，終于成功，C&C08交換機奠定了華為在國內(nèi)通信行業(yè)的領(lǐng)先地位，并靠此打入世界市場，就因為華為的核心知識產(chǎn)權(quán)幾乎沒有一點是外國的。盡管一直堅持自主研發(fā)，但華為不排斥通過其他途徑獲得技術(shù)進(jìn)步。而華為使用最多的一招是技術(shù)拿來主義——通過收購獲取必要的技術(shù)積累。在全球高科技產(chǎn)業(yè)的低迷期，華為在美國展開了一系列小規(guī)模、低成本收購。收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標(biāo)市場的常用手段。華為直接收購一些小的技術(shù)型公司，可以降低研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術(shù)。不過對收購，華為明顯非常謹(jǐn)慎，直至目前，收購規(guī)模都比較小。未來，華為還會以這種小規(guī)模收購的方式迅速獲取某些技術(shù)上的突破。

第三招：與競爭對手“手拉手”

1998年，華為最開始是與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面合作，并在國際市場上以摩托羅拉的品牌進(jìn)行銷售。由于雙方實力存在明顯差距，談判進(jìn)展非常緩慢，直到2002年才達(dá)成合作協(xié)議，但成效不大；2000年，華為又與朗訊洽談以O(shè)EM方式提供中低端光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，由于朗訊內(nèi)部原因和對逐漸壯大的華為心存戒備，雙方最終沒能合作。盡管如此，華為還是先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展過多方面的研發(fā)和市場合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢公司；IBM則為華為設(shè)計基礎(chǔ)生產(chǎn)系統(tǒng)；而通過與移 動巨頭高通合作，華為進(jìn)入了葡萄牙的CDMA450市場，如今CDMA450在全球遍地開花，華為則拿到了全球60%的市

場。2004年2月12日，總投資金額為1億美元的西門子華為TD-SCDMA正式成立。華為希望通過雙方的市場和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟，把合作方向真正深入到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用上，從而為華為國際化助力。

任正非認(rèn)為：華為的國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。從某種意義上說，企業(yè)的技術(shù)能力代表著與合作企業(yè)交換許可的話語權(quán)。為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛的對等合作，包括OEM形式和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而能使自己的優(yōu)勢得以提升。在合作中，華為堅持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至一些競爭對手的信任。

曾經(jīng)有人問任正非：你們是競爭對手，別人怎么會讓你去看呢？任正非說：和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。所以他們愿意給我們提供一些機會，這種廣泛對等的合作使我們的優(yōu)勢很快得到提升，可以迅速推出很多新產(chǎn)品，我們也就能在短時間里提供和外國公司一樣的服務(wù)。

四、跨國化過程中遇到的問題及解決方案

自2001年起，華為華為的全球化面臨著三大艱難課題：

1、技術(shù)上的劣勢

當(dāng)時的中國，在電信等技術(shù)行業(yè)還屬于市場追隨者的角色。除了較低的價格，根本沒有別的優(yōu)勢可與先進(jìn)國家同行競爭。技術(shù)上的劣勢便是華為進(jìn)軍國際市場的最大阻礙。

解決方案：

華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發(fā)上，從局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到技術(shù)研發(fā)中，周而復(fù)始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅強的技術(shù)基礎(chǔ)。

2、如何進(jìn)入國際巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢地帶——歐美市場

2003年，華為已大規(guī)模進(jìn)入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當(dāng)高，華為在這些地方缺乏品牌認(rèn)知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。

解決方案：

華為采取漸進(jìn)式國際化。采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，從而進(jìn)行海外市場的擴張，最終達(dá)成占有國際市場份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進(jìn)的向更高層次過渡，有目的，有計劃的開展跨國經(jīng)營，把我時機，步步為營。

3、如何建立有效的激勵機制和企業(yè)文化

合資雙方的企業(yè)文化背景明顯不同。3COM那種美國式的獨立悠閑自由的IT人文精神和華為那種對獵物窮追不舍的群狼戰(zhàn)術(shù)形成極大反差。一位分析師認(rèn)為：“這是一個很值得討論的問題，美國式經(jīng)營方式與中國本土企業(yè)經(jīng)營模式之間肯定有所不同，甚至?xí)a(chǎn)生沖突，雙方的企業(yè)文化還有待磨合?！比A為的海外員工超過3000人，如何把散布在世界各地的員工用一種文化統(tǒng)一起來，這是華為所必須解決的。

解決方案：

華為不斷汲取在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理上的最新經(jīng)驗，采用薪酬、激勵、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等方法把散布在世界各地的員工用同一種文化組織起來。

4、如何解決信貸風(fēng)險問題

由于華為目前進(jìn)入的大多數(shù)城市仍為欠發(fā)達(dá)地區(qū)，其獲得項目的機會常常伴隨著苛刻的條件；電信設(shè)備的海外競標(biāo)有是買方信貸，因此，華為提供信貸不僅尋找擔(dān)保銀行時難度大，并且操作起來風(fēng)險很高，結(jié)果影響運營商的還款時間和能力。

解決方案：

控制信貸風(fēng)險，謹(jǐn)慎進(jìn)入高風(fēng)險國家市場。一方面，對于政局不穩(wěn)定的國家，可以考慮小規(guī)模進(jìn)入該國市場，等政局穩(wěn)定時在大規(guī)模進(jìn)入；另一方面，華為可以緊跟國家的外交政策，多進(jìn)入于中國有良好外交關(guān)系的國家市場。

5、知識產(chǎn)權(quán)問題

雖然華為的研究員遍布各大市場，申請專利的個數(shù)在國內(nèi)也是首屈一指，但在面對3G領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域，都不是高通和思科的對手，如果技術(shù)研發(fā)不能大幅度提升，華為的海外戰(zhàn)略仍然有可能受困于只是產(chǎn)權(quán)訴訟，陷入難以自拔的境地。

解決方案：

堅持研發(fā)投入，進(jìn)一步提升研發(fā)能力。應(yīng)該充分充分考慮和外國機構(gòu)合作，通過購買，簽署互相使用對方專利協(xié)議等方式，來進(jìn)一步提升研發(fā)能力，同時避免今后在國際市場遇到知識產(chǎn)權(quán)糾紛。

6、營銷人才與營銷網(wǎng)絡(luò)問題

國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的國內(nèi)銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運商洽談的直銷模式，希望將國內(nèi)市場的經(jīng)驗延伸到更大的市場領(lǐng)域。但實踐證明，這條道路在南美之外的發(fā)展中國家市場比較有效，在發(fā)達(dá)國家市場根本行不通。因為發(fā)達(dá)市場完全靠市場經(jīng)驗運作，國內(nèi)的銷售人才無法適應(yīng)發(fā)達(dá)國家的政治文化環(huán)境、語言、溝通習(xí)慣等諸多障礙，往往無用武之地。

解決方案：

進(jìn)一步提升人員素質(zhì)，引入國際化人才。華為目前處于國際化的關(guān)鍵時刻，因此要加快引入具有國際營銷經(jīng)驗的人才，形成源源不斷地人才后備資源，在中高層崗位上，也可以考慮引入富有國際化運營經(jīng)驗的搞基人才，以加快華為管理團隊的國際化進(jìn)程。

7、品牌的認(rèn)可問題

華為作為一個中國高科技品牌，在進(jìn)入國際市場時，遇到的最大問題就是品牌認(rèn)可問題。一個發(fā)展中國家的越是高端品牌，國際影響力就越低，所以華為的名字在國外仍然比較陌生。因此，只有十幾年歷史的而華為，其品牌沉淀與歐美老牌企業(yè)相比，差距仍然很大。

解決方案：

通過海外上市，提高品牌知名度。通過海外上市，一方面可以籌集到國際化發(fā)展的資金；另一方面，海外上市可以幫助華為在國際市場上提高自己的知名度，也是提升華為的國際品牌影響力的一個好的選擇，畢竟公司名字出現(xiàn)在海外資本市場上，是一個最好的廣告。

五、跨國化發(fā)展的最終成果

1、華為公司成為最大的黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業(yè)500強”名單中，華為以1851.76億元營業(yè)收入登頂。縱觀這份由中國民營企業(yè)聯(lián)合會、中國統(tǒng)計協(xié)會、北京大學(xué)中國民營企業(yè)研究所聯(lián)合調(diào)研，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會公布的“中國民營企業(yè)500強”榜單情況，身為冠軍的華為不愧為最大的黑馬。

2、成長為全球化的公司

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商。其營業(yè)范圍包括交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品。在通訊設(shè)備領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，業(yè)務(wù)也由單純的通訊設(shè)備供應(yīng)轉(zhuǎn)向了整體的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)，是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。

3、通訊領(lǐng)域突破很大 目前，華為在大容量數(shù)字交換機、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻無關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，已形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品，其無線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備等也取得巨大成就。

4、市場份額占有比例增大

華為研究的成果累累，開發(fā)的產(chǎn)品涵蓋了電信主要領(lǐng)域。目前，在國內(nèi)市場上，華為產(chǎn)品已占有相當(dāng)?shù)姆蓊~，如交換機市場占有率為20%、接入網(wǎng)市場份額為70%.六、國際化戰(zhàn)略對自身發(fā)展的意義：

（1）實行走出去戰(zhàn)略可以使華為獲得更加廣闊的市場，擴大市場占有率，贏得更多的競爭機會。

（2）在技術(shù)上可以激勵華為更加注重技術(shù)研發(fā)，擁有自己的知識產(chǎn)權(quán)，同時借鑒國際上先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)成果，使自己站得更高，走的更遠(yuǎn)。

（3）走國際化戰(zhàn)略使華為真正融入到經(jīng)濟全球化中去，走上國際化道路，擁有更多的合作伙伴。

（4）走國際化道路有利于華為塑造更加完善的企業(yè)文化，打響自己的品牌，贏得品牌忠誠度。

第三篇：2011經(jīng)營戰(zhàn)略管理思路

2011經(jīng)營戰(zhàn)略管理思路

——針對金字市場管理和巴瑪品牌初步運作（草案）

為了弘揚“金字”企業(yè)文化，塑造巴瑪高端品牌形象，拓展公司直營連鎖，擴大市場經(jīng)銷加盟，提升公司銷售業(yè)績，根據(jù)初步的行業(yè)評估和市場調(diào)研，結(jié)合對公司網(wǎng)站相關(guān)信息分析，現(xiàn)依據(jù)與公司主要領(lǐng)導(dǎo)溝通得知的2011年公司經(jīng)營發(fā)展意圖，擬按如下戰(zhàn)略發(fā)展思路開展工作。

立足華東打造直營覆蓋全國擴大聯(lián)盟

拓展外銷提升品牌加大宣傳引導(dǎo)消費

規(guī)范管理塑造形象抓緊培育招聘人才

調(diào)整結(jié)構(gòu)運作模式整合資源突破提升

一、立足華東打造直營：華東是中國經(jīng)濟發(fā)展的重要區(qū)域，任何品牌產(chǎn)品的市場拓展都離不開華東地區(qū)，金華火腿不但在省內(nèi)有它深厚的文化底蘊，作為地方特產(chǎn)它在華東區(qū)域和國內(nèi)的部分地區(qū)消費者心目中已有很深的認(rèn)知度，為了樹立“金字”招牌在同行中的標(biāo)桿形象，確立“金字”產(chǎn)品在消費者心目中的核心地位，我們應(yīng)該挖掘潛力，積極投入，擴大直營形象門店在浙江省內(nèi)以及華東地區(qū)的覆蓋面。對門店選址方面要針對我們產(chǎn)品的特點、價位和消費群體，可以利用高檔社區(qū)、重點商圈、旅游景點和機場車站，以及大型商超和高檔酒店的人氣優(yōu)勢在周邊或酒店、商超內(nèi)，開設(shè)形象門店或店中店。就拿杭州而言，比如：蕭山機場、港城車站、九堡中心站等，商圈和社區(qū)可初步鎖定在武林廣場、慶春廣場、和平廣場等區(qū)域進(jìn)行門店選址。在著力打造省內(nèi)直營標(biāo)桿旗艦店的基礎(chǔ)上，重點開發(fā)上海、南京、廈門等一二級市場。以發(fā)展直營、樹立

標(biāo)桿、擴大影響、提升銷售為主要目的，并按擬定的新開直營店目標(biāo)規(guī)劃，組織市場開發(fā)團隊，逐步分頭落實。

二、覆蓋全國擴大聯(lián)盟：金字作為近二十年的品牌企業(yè)，在消費者的心目

當(dāng)中已有良好的口碑，金字火腿的品牌已經(jīng)深入人心，在國內(nèi)已有相應(yīng)的品牌認(rèn)知度和巨大影響力，所以從企業(yè)發(fā)展角度考慮，立足華東打造直營標(biāo)桿形象，擴大覆蓋國內(nèi)連鎖加盟是很有必要的。可以在深圳、重慶、北京、大連等國內(nèi)重點省份地區(qū)建立連鎖加盟分支機構(gòu)，利用金字股份上市公司和產(chǎn)品品牌的影響力，通過多種媒體形式大力宣傳經(jīng)銷加盟優(yōu)勢，快速培育一、二線市場的銷售網(wǎng)絡(luò)。在提升銷售的基礎(chǔ)上，也可全面提升企業(yè)品牌形象，從而影響和促進(jìn)全國連鎖經(jīng)銷加盟發(fā)展。

三、拓展外銷提升品牌：金華火腿即以色、香、味、形“四絕”馳名中外，早在清朝就已遠(yuǎn)銷日本和東南亞各國。曾在1915年巴拿馬國際商品博覽會上榮獲商品質(zhì)量特別獎。從上世紀(jì)三十年代開始，金華火腿就暢銷英國和美洲等地?，F(xiàn)從公司的網(wǎng)站信息了解得知，公司意式發(fā)酵火腿、低鹽發(fā)酵火腿、傳統(tǒng)金華火腿、火腿制品四大類，銷售已經(jīng)涉及全國和東南亞、港澳臺地區(qū)，但對歐洲市場似乎還沒有涉及，為了弘揚和鞏固國內(nèi)的行業(yè)產(chǎn)品品牌核心地位，打造國際品牌形象就必須利用各種渠道，重點利用網(wǎng)絡(luò)渠道拓展外銷市場，著力開發(fā)和培育歐洲市場，并把意式發(fā)酵火腿和低鹽發(fā)酵火腿（巴瑪品牌產(chǎn)品），適合歐洲人口味的高端產(chǎn)品首先打入國際市場，然后再逐步培育帶動傳統(tǒng)產(chǎn)品銷售，以逐步提升巴瑪和金字火腿在國際市場的知名度。

四、加大宣傳引導(dǎo)消費：金字火腿作為快速消費品行業(yè)，它的品牌形象隨

著公司的上市，在消費者心中雖有一定認(rèn)知程度，但就其火腿的食用營養(yǎng)價值就不是每個人都有所了解的，金華火腿起源于宋代，距今已有800余年的歷史，據(jù)清代趙學(xué)敏編纂的《本草綱目拾遺》記載：“金華火腿有益腎、養(yǎng)胃、生津、壯陽、固骨髓、健足力等功能。在日常生活中，病人恢復(fù)元氣，老人益壽延年，婦女產(chǎn)后養(yǎng)身，吃點火腿，既能促進(jìn)食欲，增添口福，又得到滋補，增進(jìn)健康，一舉兩得，妙不可言?！爆F(xiàn)代人生活水準(zhǔn)在不斷提高，消費食用品的理念也從解決溫飽向營養(yǎng)養(yǎng)身觀念轉(zhuǎn)變，所以要想提升產(chǎn)品的銷售業(yè)績，擴大產(chǎn)品的消費群體，就必須抓住巴瑪火腿低鹽發(fā)酵的產(chǎn)品特點，以及“至尊品味，紅酒絕配”的火腿發(fā)展和食用文化進(jìn)行重點宣傳，培育高端品味的客戶群體，從而達(dá)到引導(dǎo)消費擴大銷售之目的。

五、規(guī)范管理塑造形象：要想拓展市場，擴大和培育高端消費群體，我們

上面提到了要“立足華東打造直營，覆蓋全國擴大聯(lián)盟”，我們在開設(shè)門店的過程中要不斷完善門店的規(guī)范化管理，作為品牌形象門店，運作好了，開一個店可能會樹立一塊牌子，運作不好，開一個店可能會砸一塊牌子，所以規(guī)范管理、塑造形象就顯得非常重要，我們一定要在拓展直營門店的同時，要全面建立健全門店內(nèi)部運作管理機制和規(guī)范管理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。如：新店選址評審標(biāo)準(zhǔn)運作流程、新店籌建策劃運作管理流程、客戶服務(wù)規(guī)范管理流程、直營店設(shè)計裝修規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品陳列管理標(biāo)準(zhǔn)、員工工作行為規(guī)范、門店營運督導(dǎo)管理標(biāo)準(zhǔn)等。并要對門店的布局結(jié)構(gòu)和人員的配置結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理設(shè)置，例如：設(shè)立VIP高端客戶接待區(qū)和顧客對產(chǎn)品品鑒專區(qū)，配置門店接待品鑒和產(chǎn)品知識介紹服務(wù)專員等。

六、抓緊培育招聘人才：在公司剛剛上市，高速發(fā)展的過程中，公司的整

個管理將面臨階段性運作管理的挑戰(zhàn)，所以為了適應(yīng)上市公司前期運作到中期發(fā)展的過渡式管理，公司一定要加強對現(xiàn)有管理人員的提升性素質(zhì)培訓(xùn)，使每個管理者都能對現(xiàn)代企業(yè)管理有所充分理解和認(rèn)知，從傳統(tǒng)的管理模式和管理意識中蛻變出來，從而與公司階段性發(fā)展管理用人標(biāo)準(zhǔn)相匝配，在此基礎(chǔ)上，要不斷地招聘挑選優(yōu)秀先進(jìn)的管理人才，建立上中下各階管理人才梯隊，把先進(jìn)的管理思想充分融入到現(xiàn)行的經(jīng)營管理中，再通過“鯰魚效應(yīng)”來激活或打破不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的傳統(tǒng)理念，從而使整個管理團隊面對市場的挑戰(zhàn)，能具有較強的生命力和戰(zhàn)斗力。

七、調(diào)整結(jié)構(gòu)運作模式：作為金字企業(yè)來講，已有多年的經(jīng)營管理經(jīng)驗積

累，但作為巴瑪來講是一個新組建剛運作的企業(yè)，運用原來金字的品牌運作模式顯然不可能高速拉動快速提升，所以要從金字企業(yè)的運營管理模式中進(jìn)行深化分析，找出原來企業(yè)經(jīng)營管理功能化運作中的優(yōu)缺點，在借鑒原來企業(yè)好的體系流程、規(guī)范制度的基礎(chǔ)上，摒棄一些制約企業(yè)發(fā)展的傳統(tǒng)管理理念和思維管理模式，尋求突破，逐步提升，全面蛻變。當(dāng)然，以上說得都是理論化、理想化的運作結(jié)論，要想真正地達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)可以面對市場各種變化，積極應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，從而適應(yīng)企業(yè)管理的運作模式一定要深入企業(yè)各條管理渠道進(jìn)行了解分析評估，不斷探索、不斷進(jìn)取，才能制定出真正適合企業(yè)運作的管理模式，達(dá)成理想的運作效果。

八、整合資源突破提升：在巴瑪這個新的實體誕生的時候，我們就要想到

整合、借助原來金字企業(yè)的一些有效、有利資源，進(jìn)行全面運作，尋求突破。在原有的統(tǒng)一設(shè)備采購、統(tǒng)一設(shè)計裝修、統(tǒng)一商品配發(fā)、統(tǒng)一監(jiān)控調(diào)度、統(tǒng)一行政管理的支稱下，要抽調(diào)組合行業(yè)經(jīng)營開拓的精英骨干力量，形成人才、人力的優(yōu)勢互補，統(tǒng)一調(diào)配，組成一支快速反應(yīng)、積極行動、大膽創(chuàng)新的管理和開發(fā)團隊，一門心思搞市場經(jīng)營開發(fā)，一門心思搞區(qū)域品牌運作，一門心思搞產(chǎn)品銷售。根據(jù)各商圈位置、門店大小、客戶群體等具體情況進(jìn)行全面評估分析，認(rèn)準(zhǔn)一個區(qū)域，突破一個區(qū)域，使品牌運作能夠以點概面擴大影響、以偏概全營造聲勢，把適銷對路的產(chǎn)品找準(zhǔn)它的客戶群體進(jìn)行有針對性的宣傳，引導(dǎo)消費，使其品牌產(chǎn)品能在特定的區(qū)域市場快速的火熱起來，以達(dá)到“星星之火，可以燎原”的態(tài)勢，實現(xiàn)突破性提升之目的。對門店管理方面實施統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范、歸口管理，如：巡店督導(dǎo)、服務(wù)流程、員工形象、客訴處理、財務(wù)管理、績效考核、薪資核算等。從門店的品牌推廣、形象提升方面要統(tǒng)一策劃運作落實，確保在資源整合、統(tǒng)籌運作的前提下，能使公司的品牌形象和銷售業(yè)績得到全面提升。

以上是本人初次接觸、了解公司后，所提的淺薄見解，讓公司領(lǐng)導(dǎo)見笑了，懇請各位領(lǐng)導(dǎo)審閱后多多提出指導(dǎo)性寶貴意見，以提升本人對貴公司的了解，增長見識，促進(jìn)自身的管理水平提升。謝謝！

張永全

二○一一年二月二十二日

第四篇：經(jīng)營戰(zhàn)略

一,公司經(jīng)營理念和發(fā)展方向

經(jīng)營理念:

以市場為中心,科技為先導(dǎo),質(zhì)量求生存,誠信求發(fā)展

和平,和諧相處(良好的談判態(tài)度)

信息互遞,持續(xù)改進(jìn),質(zhì)量至上,客戶滿意

信息互遞:溝通要求(良好的開端就是成功的一半)

持續(xù)改進(jìn):持續(xù)不斷(努力的方向和方法)

質(zhì)量至上:企業(yè)目標(biāo)(企業(yè)文化的實質(zhì))

客戶滿意:客戶需求(最終目的)

發(fā)展方向:

第8年做P1、P2產(chǎn)品,研發(fā) P３、P４產(chǎn)品，占領(lǐng)本地市場，打開國內(nèi)市場：

第９年做P２、P３、P４產(chǎn)品，占領(lǐng)國內(nèi)市場，打開國際市場。

二,公司文化

經(jīng)營宗旨:品質(zhì)為本,財富為果;互惠互利,共同發(fā)展.企業(yè)精神:以仁為善,忠誠待人,恪守信用,執(zhí)事有恒.企業(yè)目標(biāo):先進(jìn)科技,創(chuàng)新進(jìn)取;始于顧客需求,終于顧客滿意.企業(yè)使命:管理持續(xù)改進(jìn),技術(shù)不斷創(chuàng)新,為客戶創(chuàng)造價值.企業(yè)文化:自我提升,良性競爭,相互欣賞,相互支持,群策群力,集思廣益.三,公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)

遠(yuǎn)馳電子科技股份有限公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo):

(一)公司戰(zhàn)略目標(biāo):全力依靠技術(shù)進(jìn)步和科學(xué)管理,技術(shù)創(chuàng)新,成本創(chuàng)新,管理創(chuàng)新,服務(wù)創(chuàng)新,爭創(chuàng)行業(yè)一流,成為有規(guī)模有競爭力的高科技企業(yè).(二)公司經(jīng)營目標(biāo):

1,創(chuàng)建一流的企業(yè)技術(shù)中心;

2,具備預(yù)研一代,開發(fā)一代,改進(jìn)一代的研發(fā)能力;

3,與市場需求實現(xiàn)同步開發(fā).遠(yuǎn)馳電子科技股份有限公司是一家本地的電子制造企業(yè),作為技術(shù)型的電子產(chǎn)品供應(yīng)商,遠(yuǎn)馳正朝著成為卓越的電子產(chǎn)品供應(yīng)商穩(wěn)步推進(jìn).我們將以技術(shù)革新為契機,全面提高企業(yè)核心競爭力.——占領(lǐng)本地電子產(chǎn)品市場,開發(fā)國際電子產(chǎn)品市場,延伸拓展企業(yè)產(chǎn)品鏈條,豐富企業(yè)的產(chǎn)品線,啟動新的利潤增長點.——進(jìn)行企業(yè)信息化和研發(fā)中心改造,全方位提升企業(yè)的綜合管理和營運水平,加強研發(fā)投 入,不斷提高產(chǎn)品技術(shù)含量,并進(jìn)行前瞻性的技術(shù)和產(chǎn)品儲備.——全力打造,建設(shè),完善,高效營銷骨干網(wǎng),贏得細(xì)分市場,開拓國際市場,不斷提高產(chǎn)品出口比例.(三)遠(yuǎn)馳電子科技股份有限公司在未來兩年或更長一點時間內(nèi)的總體發(fā)展戰(zhàn)略是: “一堅持,二轉(zhuǎn)化,三實現(xiàn)”

——“堅持新優(yōu)特;相關(guān)多元化;實現(xiàn)優(yōu),強,大”.先科戰(zhàn)略第一層——“堅持新優(yōu)特”是強調(diào)“靠什么發(fā)展”(發(fā)展所依托的優(yōu)勢或手段);先科戰(zhàn)略第二層——“相關(guān)多元化”是強調(diào)“如何來發(fā)展”(發(fā)展所采取的途徑或路線);先科戰(zhàn)略第三層——“實現(xiàn)優(yōu),強,大”是強調(diào)“要到達(dá)哪里”(所選擇的目標(biāo)或方向).1,堅持新優(yōu)特

遠(yuǎn)馳的“堅持新優(yōu)特”就是著名戰(zhàn)略管理學(xué)家麥可·波特提出的四個基本戰(zhàn)略之一——集中差異化戰(zhàn)略.該戰(zhàn)略強調(diào)將企業(yè)的戰(zhàn)略重點集中到一個相對狹窄的領(lǐng)域上,在這領(lǐng)域中營造出差

異于競爭對手的,對用戶極有價值的競爭優(yōu)勢來(窄覆蓋,高品質(zhì)).實施“堅持新優(yōu)特”是先科實現(xiàn)所選擇新的企業(yè)目標(biāo)和定位的成功之本,必然成為先科的新世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略的核心性的內(nèi)容.2,相關(guān)多元化

遠(yuǎn)馳的“相關(guān)多元化”戰(zhàn)略包括兩層涵義:一是強調(diào)必須跨出現(xiàn)事業(yè)域往外發(fā)展,實施多元化經(jīng)營,以克服原事業(yè)域市場容量過小對企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所造成的制約;二是遠(yuǎn)馳多元化不是一種隨機性的多元化,而是在多元化過程中堅持新事業(yè)與現(xiàn)事業(yè)域的高度相關(guān)性.多元化的方向是其現(xiàn)有核心競爭力能充分發(fā)揮作用的領(lǐng)域,或者通過培育,引進(jìn)和吸收新的關(guān)鍵技術(shù)來豐富和發(fā)展現(xiàn)有核心技術(shù)的內(nèi)含物后能同樣使企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域.企業(yè)要抓緊獲取能與現(xiàn)有核心技術(shù)相兼容的新關(guān)鍵技術(shù)使創(chuàng)奕能捕捉更大的市場機會,具有更大的多元化可行空間的選擇.對相關(guān)度不大的多元化發(fā)展市場機會,創(chuàng)奕堅持一貫的謹(jǐn)慎性做法,必須做更深刻的分析研究,努力把這種多元化發(fā)展的風(fēng)險和對主事業(yè)域的負(fù)面影響降低到盡可能小的程度.3,實現(xiàn)優(yōu)強大

“實現(xiàn)優(yōu)強大”不僅是遠(yuǎn)馳的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),而且更是遠(yuǎn)馳的企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容.“實現(xiàn)優(yōu)強大”強調(diào)在發(fā)展過程中,發(fā)展的質(zhì)量永遠(yuǎn)是處在首位上的.只有“做優(yōu)”,才能“做強”;只有“做強”,才有可能“做優(yōu)”;而“做大”是“做優(yōu)做強”的必然結(jié)果.在未來的一段時期內(nèi)先科必須壯大規(guī)模實力,但先科絕不以犧牲發(fā)展的質(zhì)量來追求規(guī)模的擴大.這就要求創(chuàng)奕必須:在把現(xiàn)有的核心事業(yè)域做得更強的同時,開拓新的事業(yè)域;在新的領(lǐng)域中要盡快培育技術(shù)優(yōu)勢,形成自己的特色優(yōu)勢.不能僅僅憑借市場機遇來發(fā)展,而是要依靠自身的競爭能力來占領(lǐng)市場;區(qū)分好核心性領(lǐng)域和非核心性領(lǐng)域,在公司資源優(yōu)化配置過程中確保核心性領(lǐng)域的需求;非核心性領(lǐng)域的發(fā)展主要依靠外部資源和企業(yè)內(nèi)部暫不屬于關(guān)鍵性的資源,不可動用核心性領(lǐng)域的關(guān)鍵戰(zhàn)略資源.四,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)的行動計劃

(一)創(chuàng)建泛亞的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ),形成能使現(xiàn)有各種可利用資源有效配置的,互補的, 多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),奠定可持續(xù)發(fā)展能力.1,改造遠(yuǎn)馳電子科技股份有限公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),推進(jìn)遠(yuǎn)馳電子科技股份有限公司的產(chǎn)權(quán)多元化,發(fā)展社會化,管理職業(yè)化,經(jīng)濟一體化,形成有自己的科研開發(fā)力量,生產(chǎn)制造能力,市場銷售網(wǎng)絡(luò),穩(wěn)定的現(xiàn)金流量和外部資金支持,政府政策傾斜的各種優(yōu)勢相對集中的緊密型的高科技企業(yè)集團.2,充分利用多面現(xiàn)有的生產(chǎn),經(jīng)營,盈利能力,以遠(yuǎn)馳電子科技股份有限公司新的面貌接過原有市場,統(tǒng)一組織進(jìn)一步開發(fā)國內(nèi)外市場,逐步培育,擴大市場份額.3,用機制,機遇,效益,分配,挑戰(zhàn)和使命感共同作用的綜合效應(yīng)吸引,凝聚,留住轉(zhuǎn)制而來的科技人員,在此基礎(chǔ)上形成,培養(yǎng),造就零創(chuàng)電子股份有限公司的科技隊伍,保持企業(yè)的發(fā)展后勁.(二)以市場為取向,建立遠(yuǎn)馳電子科技股份有限公司的市場營銷體系,擴大市場占有份額,形成泛亞的市場體系和市場戰(zhàn)略.建立泛亞的市場營銷網(wǎng)絡(luò),擴大市場占有份額,形成泛亞的市場體系和市場戰(zhàn)略.為了集團的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù),擴大市場占有份額,實現(xiàn)集團的長期發(fā)展目標(biāo),必須建立泛亞市場營銷網(wǎng)絡(luò),形成體系,這是集團的戰(zhàn)略要求.由于市場體系的創(chuàng)建在很大程度上有賴于生產(chǎn)經(jīng)營體系的建立和完善,所以必須分兩步走.第一步,即第八年下半年,主要任務(wù)是借勢,造勢,形成市場影響.第二步,即從第八年底到第九年底,著手建立泛亞的銷售網(wǎng)絡(luò)體系.經(jīng)營建國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò),是一項投資行為.應(yīng)該量力而行,循序漸進(jìn).根據(jù)集團的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模有重點,按計劃,分區(qū)域分期分批地紋波狀實現(xiàn)幅射,建網(wǎng).形成公司—經(jīng)銷商—技術(shù)服務(wù)中心或維修站的階梯形分布發(fā)散的網(wǎng)狀營銷服務(wù)體系.(三)強化集團研究開發(fā)部的職能,增強企業(yè)發(fā)展的內(nèi)勁,形成遠(yuǎn)馳電子科技股份有限公司的科研開發(fā)隊伍.1,目前集團已經(jīng)確定的主營產(chǎn)品以及新申報立項的項目范圍內(nèi),加大科研開發(fā)力度,特別是在M3的應(yīng)用開發(fā)方面,盡快綜合,吸收,消化兩院一所已經(jīng)取得的成果,研究解決在產(chǎn)業(yè)化過程中遇到的技術(shù)問題,并爭取能有國內(nèi)同行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先水平.2,盡快建立研究開發(fā)部的信息技術(shù)情報系統(tǒng),廣泛匯集公司經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的行業(yè)動向,科技政策,技術(shù)水平,經(jīng)營動態(tài),國內(nèi)外工業(yè)標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),行業(yè)規(guī)范,工藝標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)情報,為科研開發(fā)和公司投資決策服務(wù).3,尋找,引進(jìn),聘請擁有發(fā)明,專利,技術(shù)成果或在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有成就的專家,技術(shù)人員,充實公司的研發(fā)隊伍.聘請公司經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)權(quán)威的專家組成顧問機構(gòu),作為強大的外圍支撐.同時,爭取在今明兩年參加與集團經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè)技術(shù)協(xié)會,真正進(jìn)入行業(yè)領(lǐng)域,專業(yè)領(lǐng)域,才能進(jìn)而進(jìn)入行業(yè)市場,專業(yè)市場.(四)以公司為基點,逐步有計劃地開辟海外窗口,為實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo),拓展國際市場準(zhǔn)備條件.以公司確定的產(chǎn)業(yè)目標(biāo)和產(chǎn)品構(gòu)成來看,在積極擴大國內(nèi)市場份額的基礎(chǔ)上,拓展國際市場是根本出路.一定要走出去,真正進(jìn)入世界經(jīng)濟圈,才是中國企業(yè)應(yīng)該追求的企業(yè)家境界.在公司創(chuàng)業(yè)的初始階段,公司承擔(dān)著歷史使命,責(zé)任重大,關(guān)系重大.第八年到第九,公司肩負(fù)如下使命:

1.利用中心的優(yōu)勢,與國家和地區(qū)(包括與我國沒有建立外交和經(jīng)貿(mào)關(guān)系的國家和地區(qū))的企業(yè)(特別是中小企業(yè))建立聯(lián)系,為公司尋找新的代理產(chǎn)品和貿(mào)易機會;

2.利用中心的環(huán)境,與金融界,法律界,會計界,咨詢服務(wù)業(yè)等建立業(yè)務(wù)聯(lián)系,創(chuàng)造條件,尋找機會,為公司海外融資,海外上市,資本運作,吸引投資發(fā)揮作用.

第五篇：中小出版社經(jīng)營戰(zhàn)略管理論文

摘要:本文從戰(zhàn)略管理角度入手,就當(dāng)前中小出版社的發(fā)展困境進(jìn)行了歸納分析,指出其經(jīng)營之道在于實施戰(zhàn)略管理,并進(jìn)一步闡述了以“戰(zhàn)略管理”取勝的幾點建議。關(guān)鍵詞:中小出版社 經(jīng)營 戰(zhàn)略管理 “先天不足,后天失調(diào)”是中小出版社的通病,而轉(zhuǎn)企改制之后的中小出版社并未由此走上一帆風(fēng)順的“康莊大道”。隨著文

化出版體制改革進(jìn)入深水區(qū),出版社的市場化、企業(yè)化已成定局。在出版形態(tài)正處歷史變革、國際競爭白熾化的當(dāng)下,中小出版社的經(jīng)營、管理及其發(fā)展可謂有苦難言,困難重重。面對“內(nèi)憂外患”的嚴(yán)峻局面,究竟是生存還是毀滅,這是中小出版社迫切需要抉擇的現(xiàn)實問題。對于各家中小專業(yè)出版社來說,認(rèn)清現(xiàn)狀是基礎(chǔ),如何定位是關(guān)鍵,而實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略管理,則是存廢之本。

一、中小出版社的發(fā)展“困難重重”

“中小出版社”指年銷售碼洋在1億元以下的出版社,且主要是一些專業(yè)性質(zhì)較強的出版社。轉(zhuǎn)企改制之前,它主要包括一些直屬中央部委管理的出版社、大學(xué)出版社以及地方出版社。對于大多數(shù)中小出版社來說,轉(zhuǎn)企改制就像一座獨木橋,非過不可,別無選擇,其中的難度有多大、困難有多少,只有出版人心知肚明,以至于業(yè)內(nèi)人士用“九死一生”來形容轉(zhuǎn)企改制過程中的艱辛。當(dāng)前,中小出版社的發(fā)展現(xiàn)狀,一怕被重組吞并而喪失其自身獨立地位,二怕被淘汰出局而無處藏身,三怕人才流失、管理不善而難以為繼,四怕成為新一輪文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)入者的合作對象。種種擔(dān)憂不無道理,而種種跡象也表明,我國中小出版社的發(fā)展并沒有像國外中小出版社那樣能夠在狹縫中求得生存。

從20世紀(jì)90年代后期出版社改制至今,一大批有資產(chǎn)優(yōu)勢、行業(yè)優(yōu)勢的大社逐漸成為書業(yè)大鱷,在堅持主業(yè)的同時,擴大了出版范圍,向社科、教育等領(lǐng)域拓展。與此同時,隨著書號市場的逐步開放,出版社喪失了壟斷地位,書商在經(jīng)營、價格上的優(yōu)勢令剛剛脫去國字號的眾多中小出版社望塵莫及。加之出版行業(yè)逐漸向民營資本開放,擁有雄厚資本支持的民營資本組建出版集團,高舉數(shù)字化出版的旗幟大力進(jìn)軍出版市場,擠壓了中小出版社的市場空間。反觀轉(zhuǎn)企改制后的中小出版社生存狀況,用一句話概括就是“苦不堪言,困難重重”:一是中小出版社生產(chǎn)的多為專業(yè)圖書,圖書專業(yè)太強而導(dǎo)致閱讀受眾面太窄,市場容量非常有限,沒形成規(guī)模經(jīng)濟;二是歷史遺留問題多,如離休人員因為未被納入社會保險,產(chǎn)生的巨額醫(yī)藥費怎樣報銷?轉(zhuǎn)企改制后的管理制度、薪酬制度如何設(shè)計?對不合格的員工怎樣辭退等等;三是人才、資金缺乏,既不能開展耗資巨大的數(shù)字化出版業(yè)務(wù),也無法產(chǎn)出令讀者滿意的圖書資料等等,單靠僅有的一點行政資源無法實現(xiàn)自我造血功能;四是對新技術(shù)的掌握有限,管理基礎(chǔ)薄弱;五是缺乏特色精品,盲目追求經(jīng)濟效益而忽視社會效益,“更忘了自己的出版方向和特色”。

二、中小出版社的經(jīng)營“有道可循”

新形勢下的中小出版社要想取得長足發(fā)展,須找尋適合自身發(fā)展規(guī)律的經(jīng)營管理模式。綜觀國內(nèi),大型出版集團憑借自身雄厚的資金、優(yōu)秀的人才及豐富的渠道資源,可在保持核心競爭力的同時,發(fā)展多元化的出版產(chǎn)業(yè)鏈條。隨著網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化、全球化出版時代的到來,幾乎所有出版社都在重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位、流程再造、機制創(chuàng)新和品牌推廣,以適應(yīng)新的競爭格局。在國外,中小出版社聯(lián)合起來對抗大出版公司的事例值得借鑒。這樣的做法有利于發(fā)揮中小出版社群體信息靈通、廣泛的優(yōu)勢,降低成本,獲得經(jīng)濟效益,其采用的是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”法。此外,國外一些中小出版社在金融危機的沖擊下仍可化“?！睘椤皺C”。如在20世紀(jì)30年代經(jīng)濟危機的美國,像藍(lán)登書屋、西蒙舒斯特等一批小出版社利用“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢,在出版經(jīng)濟蕭條的形勢下渡過難關(guān),最終成為世界出版企業(yè)領(lǐng)頭雁。與大型出版集團相比,中小出版社正是由于其“小”而“輕”,能夠“迅速調(diào)整管理模式和運行機制,更快地適應(yīng)市場變化,降低成本支出,創(chuàng)新盈利模式,打造核心競爭力”。由此可見,出版社不是越大越好,“小而精悍”也可經(jīng)營得有聲有色。

此外,中小出版社正是由于其“專業(yè)”,才更加“專注”;而由于“專注”,才更加“出色”。這里的“出色”,意指中小出版社完全可以憑借其長期專注于某一領(lǐng)域的出版定位以及高質(zhì)量、特色圖書產(chǎn)品而享譽業(yè)界,贏得消費者的青睞。如以出版學(xué)術(shù)專著形成品牌優(yōu)勢的商務(wù)印書館、中華書局等,就是因為沒有像其他出版社那樣,什么賺錢就跟風(fēng)做什么,而是一直堅守在高質(zhì)量、高品位的學(xué)術(shù)專著領(lǐng)域而“出色”。相關(guān)學(xué)者的分析表明,中小出版社還是具有一定的行業(yè)優(yōu)勢的,可憑借其行業(yè)壟 斷、專業(yè)人才優(yōu)勢以及系統(tǒng)的銷售渠道而“為對價格相對不敏感的用戶提供某產(chǎn)業(yè)中獨特的產(chǎn)品與服務(wù)”。通過以上分析可以看出,國內(nèi)外中小出版社并非總是身陷絕境而無力自拔,眾多的成功案例正說明中小出版社的經(jīng)營是“有道可循”的,其生存之道就在于要實施戰(zhàn)略管理。只不過這條道路的實現(xiàn),有時會讓人感覺“山重水復(fù)疑無路”,但 只要能夠認(rèn)清形勢,明確定位,抓住機遇,前途就是“柳暗花明又一村”,完全可以由小變大、由弱變強,實現(xiàn)長久經(jīng)營。

三、中小出版社的管理以“戰(zhàn)略取勝”

既然中小出版社也有成功的道路,那么如何去實現(xiàn)之?國內(nèi)外大型出版社往往采取多元化策略,在產(chǎn)品、市場、投資區(qū)域和資本等方面實施多元化戰(zhàn)略。如中南出版?zhèn)髅郊瘓F的業(yè)務(wù)涵蓋書報期刊、音像電子、網(wǎng)絡(luò)動漫、框架媒體等多個領(lǐng)域,集編輯、印刷、發(fā)行各環(huán)節(jié)于一體,形成了圖書、傳播媒體、互播媒體及印制、發(fā)行、投資六大產(chǎn)業(yè)格局。國外的如貝塔斯曼集團,不但出版圖書、音像、光盤、雜志,還涉足電影、廣告,并在世界各地經(jīng)營書店、讀者俱樂部。固然,中小出版社的戰(zhàn)略管理不能像大型出版集團那樣采取多元化、寬領(lǐng)域的策略,但可以結(jié)合自身的實際,從“內(nèi)在修煉”“外在拓展”入手,向精、尖、特、強方向發(fā)展。

其一,業(yè)內(nèi)學(xué)者曾提出中小出版社應(yīng)采取“對標(biāo)管理戰(zhàn)略”的概念,即中小出版社經(jīng)營管理者應(yīng)“尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例及運行方法”,并將之進(jìn)行創(chuàng)新應(yīng)用。

最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法(另外兩個分別為流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟),對標(biāo)管理已獲得普遍采用,并幫助眾多企業(yè)獲得新生乃至巨大成就。我國中小出版社經(jīng)營管理水平總體上相對落后,無論是管理理念、管理手段,還是管理方法、管理機制,都與歐美發(fā)達(dá)國家出版企業(yè)差距較大,即便是與國外中小出版社相比,也是步人后塵。對標(biāo)也稱“標(biāo)桿追尋”,指通過對行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行規(guī)范而連續(xù)的比較分析,跟蹤、學(xué)習(xí)競爭對手的長處,從而幫助本企業(yè)超越競爭目標(biāo)。中小出版社應(yīng)確立標(biāo)桿管理的戰(zhàn)略與理念,“研究主要競爭對手的優(yōu)勢模塊,尋找并縮小差距,進(jìn)行標(biāo)桿突破,提升企業(yè)的綜合競爭力”,同時,注意在不同的階段實施不同的戰(zhàn)略,有戰(zhàn)略的全局觀念,在圖書產(chǎn)品的初創(chuàng)、快速成長、成熟三大階段選擇與之相適應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

其二,中小出版社須形成品牌戰(zhàn)略理念。

出版是文化發(fā)展的主要實體,而品牌是彰顯實力與潛能的核心戰(zhàn)略問題。中小出版社要想在強手如林的行業(yè)中立足,絕不能拿自己的短處去“雞蛋碰石頭”,而應(yīng)善于使用自己的“利刃”去攻擊對方的“死穴”。這把“利刃”,即品牌特色。鮮明的特色圖書、獨特的個性產(chǎn)品,對中小出版社來說尤為重要。有了個性和特色,中小出版社才擁有了自身的核心競爭力。著名出版人泰勒有言:“個性是出版的主要標(biāo)志。”由于中小出版社多是專業(yè)性社,所出版的圖書專業(yè)技術(shù)性較強,如果出版的圖書質(zhì)量不高,其專業(yè)領(lǐng)域的消費者都會流失。事實上,隨著市場的不斷發(fā)展,讀者的需求也在日趨個性化。長尾理論告訴我們,任何小眾市場都具有可開拓的空間?！皠?chuàng)新的特色選題是品牌經(jīng)營的根本”,”中小出版社若能找準(zhǔn)定位,做出特色,能將自身領(lǐng)域做深、做細(xì)、做精,也能形成相對壟斷的市場。臺灣著名出版人郝明義喜歡拿出版與餐廳作比,他說做小出版公司就像張羅一家小飯館一樣,“哪天聽見某人放下筷子,嘆了一句‘這一家的紅燒肉做得就是不一樣’,那就是最大的快樂和收獲了”。小并不可怕,可怕的是沒有自己的專業(yè)特色。

其三,要想形成品牌,除特色圖書出版外,最為重要的一點就是懂得宣傳,要善于讓公眾知道我是什么、我在做什么、我是怎么做、我將要做什么、我的產(chǎn)品如何,這就要求中小出版社要樹立宣傳戰(zhàn)略意識。

由于受眾面有限,一般的公眾對專業(yè)性較強的中小出版社不甚了解,更不用說知道該出版社的圖書產(chǎn)品了?！吨袊鴪D書商報》發(fā)表的一項調(diào)查結(jié)果表明,30%以上的讀者在進(jìn)入書店前就知道需要購買什么圖書了,他們的信息獲取,依賴的就是有效的圖書宣傳舉措,如報刊、網(wǎng)站、廣告中的新書推薦、書評、圖書排行榜等。在銷量有限的情況下,中小出版社更應(yīng)把握好圖書宣傳策略,實施高效、低碳的宣傳戰(zhàn)略。一是要做足圖書書訊工作,充分利用電子報、手機報、網(wǎng)站、QQ、微博、飛信、微信、移動通信等互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)開展全方位的網(wǎng)絡(luò)營銷;二是形成整體宣傳概念,要站在整體營銷、文化產(chǎn)業(yè)的高度,對圖書、編輯、裝幀、作者等出版品牌進(jìn)行整體推介,而不是單

一、單個的圖書宣傳,要有意識地朝著出版社品牌方向發(fā)展。

內(nèi)容為王,贏在終端,已是出版界的共識。

中小出版社的戰(zhàn)略管理不可忽視的第四個戰(zhàn)略即“渠道”,渠道和產(chǎn)品猶如出版社的兩扇翅膀,缺一不可。這里所說的渠道,包括圖書出版發(fā)行的營銷渠道和企業(yè)發(fā)展的融資渠道兩大方面。在出版發(fā)行的營銷渠道方面,值得關(guān)注的做法之一就是實行外包戰(zhàn)略。該策略的實施既能適應(yīng)中小出版社精簡的內(nèi)部要求,又能確保出版業(yè)務(wù)的高效運轉(zhuǎn)。中小出版社可通過外包某個環(huán)節(jié)或工序來獲得戰(zhàn)略伙伴的創(chuàng)新能力和專業(yè)技能,以實現(xiàn)自身難以完成的新圖書開發(fā)和市場的開拓,迅速地把握住市場機會?！俺霭嫫髽I(yè)應(yīng)通過外包獲得眾多單項優(yōu)勢的聯(lián)合,從而更是縮短了新圖書從策劃、編輯、校對、排版制作到發(fā)行的時間,使新圖書能以最快的速度打入目標(biāo)市場,滿足目標(biāo)讀者的需求?！绷硪环矫?在融資渠道方面,相對于大型出版集團,中小出版社也不具優(yōu)勢,但還是可以做足做實這方面工作的。首先,中小出版社可在“文化大發(fā)展大繁榮”的政策框架下,充分利用國家給予中小企業(yè)的優(yōu)惠貸款項目;其次,中小出版社可以優(yōu)質(zhì)圖書出版項目爭取引入出版產(chǎn)業(yè)投資基金。分析表明,出版產(chǎn)業(yè)可借鑒成熟資本市場“創(chuàng)業(yè)投資基金”的運作方式,通過向多數(shù)投資者發(fā)行基金份額設(shè)立基金公司,由專業(yè)機構(gòu)管理基金資產(chǎn)并按照投資收益分成,從事實業(yè)投資。再次,中小出版社可利用當(dāng)前金融市場正在放開的中小金融公司的貸款資金,發(fā)展經(jīng)評估之后切實可行的高收益圖書出版項目。