第一篇：成本管理與經(jīng)營戰(zhàn)略探究論文

當(dāng)前，國家經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)入換檔期，2016年經(jīng)濟(jì)工作會議確定了“三去一降一補”五大任務(wù)。在經(jīng)濟(jì)增速放緩的新常態(tài)下，人工成本、原材料成本呈現(xiàn)剛性特點，逐年增長，企業(yè)想單純依靠增加銷售額或通過提高產(chǎn)品價格把成本轉(zhuǎn)移出去，實現(xiàn)利潤增加的可能性在持續(xù)萎縮。在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)和優(yōu)勢發(fā)展，一方面除了結(jié)構(gòu)優(yōu)化、轉(zhuǎn)型升級和不斷拓寬產(chǎn)品市場、提高銷售額，另一個重要方面就是真實、有效、科學(xué)的成本管理與控制。在企業(yè)運營管理中，成本費用是抵減利潤的主要因素。因此，把握“節(jié)流”的重要一環(huán)——加強(qiáng)成本管理、控制成本費用，是企業(yè)適應(yīng)新常態(tài)、提高經(jīng)濟(jì)效益的一個重要手段。

1對成本管理的基本認(rèn)知

企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)經(jīng)營的最終目的是創(chuàng)造價值、獲取利潤。而企業(yè)獲取最大利潤的基本途徑就是在產(chǎn)品市場占有率和銷售額上持續(xù)做加法，在成本和費用支出上不斷做減法。簡單概括就是“開源節(jié)流”。開源，企業(yè)從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及投資方向中創(chuàng)造效益，重點在于新領(lǐng)域新技術(shù)開發(fā)和占領(lǐng)市場。節(jié)流，企業(yè)以價值鏈設(shè)計與管控為切入點，從堵塞漏洞、內(nèi)部挖潛中創(chuàng)造效益，重點在于成本控制和提升內(nèi)部管理。當(dāng)今時代，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，已由單純的某一個或幾個企業(yè)間的競爭，升級為在區(qū)域資源整體配置的基礎(chǔ)上形成的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈以及產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的競爭和較量。企業(yè)必須從自身價值鏈、競爭對手價值鏈，所屬產(chǎn)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)價值鏈等視角來分析自身的經(jīng)營活動。而不管采取哪種經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)為了獲得持續(xù)核心競爭力，其成本管理模式從長期意義上必須服務(wù)于經(jīng)營戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化,客戶需求多樣化,競爭與挑戰(zhàn)日趨激烈、嚴(yán)峻的背景下,成本優(yōu)勢是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的可靠保證。

2戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的優(yōu)勢對比

成本管理是影響業(yè)績和競爭力的核心環(huán)節(jié)，這已經(jīng)成為各企業(yè)的共識。當(dāng)前，在企業(yè)運營管理中，關(guān)于成本管理有兩種觀點和實踐行動，一種是傳統(tǒng)成本管理，中心思想是“節(jié)約、節(jié)省”，重點關(guān)注生產(chǎn)成本，標(biāo)志性動作是降低消耗、節(jié)約費用，側(cè)重于產(chǎn)品成本核算，多采用標(biāo)準(zhǔn)成本法；另一種是戰(zhàn)略成本管理，中心思想是成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)配套，成本因素與企業(yè)的競爭地位緊密聯(lián)系，尋求提高企業(yè)競爭力和持續(xù)降低成本的最佳路徑。重點是通過了解整個行業(yè)價值鏈來進(jìn)行成本管理，關(guān)注的是產(chǎn)品整個生命周期的成本，即把生產(chǎn)過程，研究開發(fā)與設(shè)計，供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)，供應(yīng)商、客戶、經(jīng)銷商聯(lián)系等全部納入成本管理體系。和傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理走出了單純?yōu)榻档统杀径档统杀镜莫M義范疇，打破了傳統(tǒng)成本管理不分析研究對手成本狀況、忽略企業(yè)外部價值鏈、忽視企業(yè)內(nèi)部非財務(wù)信息和無形成本動因等局限性，使成本管理定義得到了拓展。

3HJ集團(tuán)成本管理的戰(zhàn)略定位及構(gòu)想

進(jìn)入“十三五”，HJ集團(tuán)公司迎來了深化改革與創(chuàng)新驅(qū)動、結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型升級的攻堅期和關(guān)鍵期。集團(tuán)公司緊跟國家戰(zhàn)略方針和政策導(dǎo)向，堅持全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略不變，“創(chuàng)新驅(qū)動、質(zhì)量為先、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、改革助推、綠色發(fā)展、人才為本”發(fā)展方針，根據(jù)總體規(guī)劃，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。那么，基于企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施，就要設(shè)定配套的成本管理模式，在開放型、競爭性的市場環(huán)境下做到成本領(lǐng)先，進(jìn)而使企業(yè)取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

3.1遵循成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合原則，建立起戰(zhàn)略成本的分析體系

企業(yè)制定全面管理、分級歸口、市場導(dǎo)向和價值創(chuàng)造的成本管理新原則，成本管理要在四條原則的遵循中，站在廣義成本管理的視角，著眼于實現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定每個企業(yè)的管控模式。這樣的一種成本管理定位，主要原于對成本管理目的的追問。企業(yè)進(jìn)行成本管理的目的是要實現(xiàn)效益最大化，而這種最大化不能僅僅認(rèn)定為是經(jīng)濟(jì)利益最大化。在新的競爭環(huán)境下企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展，其不同時期有不同的目標(biāo)設(shè)定，所以成本管理的終極目的是要最大程度實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.2關(guān)注成本效益性，始終堅持目標(biāo)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向

一個要長遠(yuǎn)發(fā)展、終身創(chuàng)造價值的企業(yè)，成本管理觀念是要有開拓性和延展性的，僅局限于“減少支出、降低成本”是不夠的，單純依靠“砍”的方式降低成本，砍投資額、砍供應(yīng)商價格、砍員工工資、砍客戶等“一刀切”的手段已不能滿足新的競爭環(huán)境下的成本管理需要。企業(yè)要從效益（戰(zhàn)略目標(biāo)）角度來看成本管理的效用，要遵循和應(yīng)用成本效益原則?，F(xiàn)在有的企業(yè)在成本管理上發(fā)生一個怪象——成本降了，效益也跟著降了，最后“降本增效”的成果落了空。為什么？就是因為企業(yè)失守了成本效益原則。只追求成本的絕對數(shù)值下降，沒有從投入與產(chǎn)出的對比分析來考察、評估成本發(fā)生的必要性與合理性。市場經(jīng)濟(jì)條件下，成本管理要服務(wù)企業(yè)追求最大經(jīng)濟(jì)效益的目的，必然要講求成本效益，樹立成本效益觀念。以是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省，是就成本論成本的狹隘觀念，即便看到了增效數(shù)據(jù)，也是短期效應(yīng)。所以，企業(yè)開展成本管理，在選擇執(zhí)行成本管理策略與措施時，要強(qiáng)調(diào)關(guān)注成本效益性，結(jié)合行業(yè)特點和企業(yè)核心競爭力的定位來進(jìn)行。

3.3建立系統(tǒng)思維，走體系化建設(shè)的成本管理之路

謀求于戰(zhàn)略致勝、戰(zhàn)略發(fā)展，企業(yè)的成本管理就不是簡單等同于降低成本，而應(yīng)從資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的對比角度出發(fā)。與企業(yè)經(jīng)營過程相關(guān)的所有資金耗費都是成本管理的對象，既涵蓋財務(wù)會計計算的歷史成本，也涵蓋內(nèi)部經(jīng)營管理需要的現(xiàn)在與未來成本；既包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈內(nèi)的資金耗費，也包括行業(yè)價值鏈整合所涉及的客戶和供應(yīng)商的資金耗費。我們構(gòu)建成本管理優(yōu)勢，提高企業(yè)的競爭力，就需要一種戰(zhàn)略成本管理的視角，針對成本管理理念和技術(shù)上不成熟的問題，包括成本管理觀念落后、成本管理范疇狹隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科學(xué)有效的成本分析等，進(jìn)行系統(tǒng)性思考，走體系化建設(shè)的成本管理之路，使戰(zhàn)略成本管理體系化建設(shè)全面融入企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)管理進(jìn)程，對企業(yè)決策形成服務(wù)與支撐，對企業(yè)目標(biāo)形成推動與保證。

3.4構(gòu)建企業(yè)成本管理體系的六點建議

建立戰(zhàn)略成本管理體系，打造競爭的成本優(yōu)勢，企業(yè)需要有六個方面的實踐：一是投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策，務(wù)必以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況為基礎(chǔ)，強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理和全面成本管理意識；二是對企業(yè)價值鏈進(jìn)行分析，更深入地實施全價值鏈體系化精益管理，強(qiáng)化成本管理的價值創(chuàng)造功能；三是進(jìn)行成本動因分析，從成本形成的源頭尋找產(chǎn)生無效成本的動因，避免過多考慮當(dāng)期成本對當(dāng)期的影響，追求短期利益；四是經(jīng)營人員的精力投入要轉(zhuǎn)向、瞄準(zhǔn)品牌營銷和市場占有率，而不是成本問題本身，要拓展成本管理視角；五是構(gòu)建成本分析的系統(tǒng)框架，揭示分析成本差異，打破對會計制度的依賴，抓住成本控制和削減成本的最大活動環(huán)節(jié)，建立成本反饋機(jī)制，改善決策；六是建立企業(yè)自己統(tǒng)一的成本信息系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求獲得具有競爭優(yōu)勢的成本資料，減少隨意性，避免出現(xiàn)企業(yè)管理混亂局面。成本管理體系化建設(shè)需要企業(yè)從行業(yè)特點出發(fā)，根據(jù)企業(yè)自身運行的實際情況選取成本管理策略。持續(xù)降低成本不是一蹴而就，需要一個循序推進(jìn)的過程，所以，企業(yè)要立足打造成本優(yōu)勢，就要堅持不斷優(yōu)化和整合平臺資源，深化成本管理。

4結(jié)語

成本管理關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)生存發(fā)展永恒的主題。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要成本優(yōu)勢的支撐。我們每個企業(yè)都要用戰(zhàn)略的眼光來實施成本管理，要在戰(zhàn)略成本管理的系統(tǒng)性推進(jìn)中，與企業(yè)目標(biāo)無縫對接，打造成本領(lǐng)先優(yōu)勢，促進(jìn)提升企業(yè)在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的市場競爭力。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：中小出版社經(jīng)營戰(zhàn)略管理論文

摘要:本文從戰(zhàn)略管理角度入手,就當(dāng)前中小出版社的發(fā)展困境進(jìn)行了歸納分析,指出其經(jīng)營之道在于實施戰(zhàn)略管理,并進(jìn)一步闡述了以“戰(zhàn)略管理”取勝的幾點建議。關(guān)鍵詞:中小出版社 經(jīng)營 戰(zhàn)略管理 “先天不足,后天失調(diào)”是中小出版社的通病,而轉(zhuǎn)企改制之后的中小出版社并未由此走上一帆風(fēng)順的“康莊大道”。隨著文

化出版體制改革進(jìn)入深水區(qū),出版社的市場化、企業(yè)化已成定局。在出版形態(tài)正處歷史變革、國際競爭白熾化的當(dāng)下,中小出版社的經(jīng)營、管理及其發(fā)展可謂有苦難言,困難重重。面對“內(nèi)憂外患”的嚴(yán)峻局面,究竟是生存還是毀滅,這是中小出版社迫切需要抉擇的現(xiàn)實問題。對于各家中小專業(yè)出版社來說,認(rèn)清現(xiàn)狀是基礎(chǔ),如何定位是關(guān)鍵,而實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略管理,則是存廢之本。

一、中小出版社的發(fā)展“困難重重”

“中小出版社”指年銷售碼洋在1億元以下的出版社,且主要是一些專業(yè)性質(zhì)較強(qiáng)的出版社。轉(zhuǎn)企改制之前,它主要包括一些直屬中央部委管理的出版社、大學(xué)出版社以及地方出版社。對于大多數(shù)中小出版社來說,轉(zhuǎn)企改制就像一座獨木橋,非過不可,別無選擇,其中的難度有多大、困難有多少,只有出版人心知肚明,以至于業(yè)內(nèi)人士用“九死一生”來形容轉(zhuǎn)企改制過程中的艱辛。當(dāng)前,中小出版社的發(fā)展現(xiàn)狀,一怕被重組吞并而喪失其自身獨立地位,二怕被淘汰出局而無處藏身,三怕人才流失、管理不善而難以為繼,四怕成為新一輪文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)入者的合作對象。種種擔(dān)憂不無道理,而種種跡象也表明,我國中小出版社的發(fā)展并沒有像國外中小出版社那樣能夠在狹縫中求得生存。

從20世紀(jì)90年代后期出版社改制至今,一大批有資產(chǎn)優(yōu)勢、行業(yè)優(yōu)勢的大社逐漸成為書業(yè)大鱷,在堅持主業(yè)的同時,擴(kuò)大了出版范圍,向社科、教育等領(lǐng)域拓展。與此同時,隨著書號市場的逐步開放,出版社喪失了壟斷地位,書商在經(jīng)營、價格上的優(yōu)勢令剛剛脫去國字號的眾多中小出版社望塵莫及。加之出版行業(yè)逐漸向民營資本開放,擁有雄厚資本支持的民營資本組建出版集團(tuán),高舉數(shù)字化出版的旗幟大力進(jìn)軍出版市場,擠壓了中小出版社的市場空間。反觀轉(zhuǎn)企改制后的中小出版社生存狀況,用一句話概括就是“苦不堪言,困難重重”:一是中小出版社生產(chǎn)的多為專業(yè)圖書,圖書專業(yè)太強(qiáng)而導(dǎo)致閱讀受眾面太窄,市場容量非常有限,沒形成規(guī)模經(jīng)濟(jì);二是歷史遺留問題多,如離休人員因為未被納入社會保險,產(chǎn)生的巨額醫(yī)藥費怎樣報銷?轉(zhuǎn)企改制后的管理制度、薪酬制度如何設(shè)計?對不合格的員工怎樣辭退等等;三是人才、資金缺乏,既不能開展耗資巨大的數(shù)字化出版業(yè)務(wù),也無法產(chǎn)出令讀者滿意的圖書資料等等,單靠僅有的一點行政資源無法實現(xiàn)自我造血功能;四是對新技術(shù)的掌握有限,管理基礎(chǔ)薄弱;五是缺乏特色精品,盲目追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視社會效益,“更忘了自己的出版方向和特色”。

二、中小出版社的經(jīng)營“有道可循”

新形勢下的中小出版社要想取得長足發(fā)展,須找尋適合自身發(fā)展規(guī)律的經(jīng)營管理模式。綜觀國內(nèi),大型出版集團(tuán)憑借自身雄厚的資金、優(yōu)秀的人才及豐富的渠道資源,可在保持核心競爭力的同時,發(fā)展多元化的出版產(chǎn)業(yè)鏈條。隨著網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化、全球化出版時代的到來,幾乎所有出版社都在重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位、流程再造、機(jī)制創(chuàng)新和品牌推廣,以適應(yīng)新的競爭格局。在國外,中小出版社聯(lián)合起來對抗大出版公司的事例值得借鑒。這樣的做法有利于發(fā)揮中小出版社群體信息靈通、廣泛的優(yōu)勢,降低成本,獲得經(jīng)濟(jì)效益,其采用的是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”法。此外,國外一些中小出版社在金融危機(jī)的沖擊下仍可化“危”為“機(jī)”。如在20世紀(jì)30年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)的美國,像藍(lán)登書屋、西蒙舒斯特等一批小出版社利用“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢,在出版經(jīng)濟(jì)蕭條的形勢下渡過難關(guān),最終成為世界出版企業(yè)領(lǐng)頭雁。與大型出版集團(tuán)相比,中小出版社正是由于其“小”而“輕”,能夠“迅速調(diào)整管理模式和運行機(jī)制,更快地適應(yīng)市場變化,降低成本支出,創(chuàng)新盈利模式,打造核心競爭力”。由此可見,出版社不是越大越好,“小而精悍”也可經(jīng)營得有聲有色。

此外,中小出版社正是由于其“專業(yè)”,才更加“專注”;而由于“專注”,才更加“出色”。這里的“出色”,意指中小出版社完全可以憑借其長期專注于某一領(lǐng)域的出版定位以及高質(zhì)量、特色圖書產(chǎn)品而享譽業(yè)界,贏得消費者的青睞。如以出版學(xué)術(shù)專著形成品牌優(yōu)勢的商務(wù)印書館、中華書局等,就是因為沒有像其他出版社那樣,什么賺錢就跟風(fēng)做什么,而是一直堅守在高質(zhì)量、高品位的學(xué)術(shù)專著領(lǐng)域而“出色”。相關(guān)學(xué)者的分析表明,中小出版社還是具有一定的行業(yè)優(yōu)勢的,可憑借其行業(yè)壟 斷、專業(yè)人才優(yōu)勢以及系統(tǒng)的銷售渠道而“為對價格相對不敏感的用戶提供某產(chǎn)業(yè)中獨特的產(chǎn)品與服務(wù)”。通過以上分析可以看出,國內(nèi)外中小出版社并非總是身陷絕境而無力自拔,眾多的成功案例正說明中小出版社的經(jīng)營是“有道可循”的,其生存之道就在于要實施戰(zhàn)略管理。只不過這條道路的實現(xiàn),有時會讓人感覺“山重水復(fù)疑無路”,但 只要能夠認(rèn)清形勢,明確定位,抓住機(jī)遇,前途就是“柳暗花明又一村”,完全可以由小變大、由弱變強(qiáng),實現(xiàn)長久經(jīng)營。

三、中小出版社的管理以“戰(zhàn)略取勝”

既然中小出版社也有成功的道路,那么如何去實現(xiàn)之?國內(nèi)外大型出版社往往采取多元化策略,在產(chǎn)品、市場、投資區(qū)域和資本等方面實施多元化戰(zhàn)略。如中南出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)的業(yè)務(wù)涵蓋書報期刊、音像電子、網(wǎng)絡(luò)動漫、框架媒體等多個領(lǐng)域,集編輯、印刷、發(fā)行各環(huán)節(jié)于一體,形成了圖書、傳播媒體、互播媒體及印制、發(fā)行、投資六大產(chǎn)業(yè)格局。國外的如貝塔斯曼集團(tuán),不但出版圖書、音像、光盤、雜志,還涉足電影、廣告,并在世界各地經(jīng)營書店、讀者俱樂部。固然,中小出版社的戰(zhàn)略管理不能像大型出版集團(tuán)那樣采取多元化、寬領(lǐng)域的策略,但可以結(jié)合自身的實際,從“內(nèi)在修煉”“外在拓展”入手,向精、尖、特、強(qiáng)方向發(fā)展。

其一,業(yè)內(nèi)學(xué)者曾提出中小出版社應(yīng)采取“對標(biāo)管理戰(zhàn)略”的概念,即中小出版社經(jīng)營管理者應(yīng)“尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例及運行方法”,并將之進(jìn)行創(chuàng)新應(yīng)用。

最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法(另外兩個分別為流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟),對標(biāo)管理已獲得普遍采用,并幫助眾多企業(yè)獲得新生乃至巨大成就。我國中小出版社經(jīng)營管理水平總體上相對落后,無論是管理理念、管理手段,還是管理方法、管理機(jī)制,都與歐美發(fā)達(dá)國家出版企業(yè)差距較大,即便是與國外中小出版社相比,也是步人后塵。對標(biāo)也稱“標(biāo)桿追尋”,指通過對行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行規(guī)范而連續(xù)的比較分析,跟蹤、學(xué)習(xí)競爭對手的長處,從而幫助本企業(yè)超越競爭目標(biāo)。中小出版社應(yīng)確立標(biāo)桿管理的戰(zhàn)略與理念,“研究主要競爭對手的優(yōu)勢模塊,尋找并縮小差距,進(jìn)行標(biāo)桿突破,提升企業(yè)的綜合競爭力”,同時,注意在不同的階段實施不同的戰(zhàn)略,有戰(zhàn)略的全局觀念,在圖書產(chǎn)品的初創(chuàng)、快速成長、成熟三大階段選擇與之相適應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

其二,中小出版社須形成品牌戰(zhàn)略理念。

出版是文化發(fā)展的主要實體,而品牌是彰顯實力與潛能的核心戰(zhàn)略問題。中小出版社要想在強(qiáng)手如林的行業(yè)中立足,絕不能拿自己的短處去“雞蛋碰石頭”,而應(yīng)善于使用自己的“利刃”去攻擊對方的“死穴”。這把“利刃”,即品牌特色。鮮明的特色圖書、獨特的個性產(chǎn)品,對中小出版社來說尤為重要。有了個性和特色,中小出版社才擁有了自身的核心競爭力。著名出版人泰勒有言:“個性是出版的主要標(biāo)志?！庇捎谥行〕霭嫔缍嗍菍I(yè)性社,所出版的圖書專業(yè)技術(shù)性較強(qiáng),如果出版的圖書質(zhì)量不高,其專業(yè)領(lǐng)域的消費者都會流失。事實上,隨著市場的不斷發(fā)展,讀者的需求也在日趨個性化。長尾理論告訴我們,任何小眾市場都具有可開拓的空間?！皠?chuàng)新的特色選題是品牌經(jīng)營的根本”,”中小出版社若能找準(zhǔn)定位,做出特色,能將自身領(lǐng)域做深、做細(xì)、做精,也能形成相對壟斷的市場。臺灣著名出版人郝明義喜歡拿出版與餐廳作比,他說做小出版公司就像張羅一家小飯館一樣,“哪天聽見某人放下筷子,嘆了一句‘這一家的紅燒肉做得就是不一樣’,那就是最大的快樂和收獲了”。小并不可怕,可怕的是沒有自己的專業(yè)特色。

其三,要想形成品牌,除特色圖書出版外,最為重要的一點就是懂得宣傳,要善于讓公眾知道我是什么、我在做什么、我是怎么做、我將要做什么、我的產(chǎn)品如何,這就要求中小出版社要樹立宣傳戰(zhàn)略意識。

由于受眾面有限,一般的公眾對專業(yè)性較強(qiáng)的中小出版社不甚了解,更不用說知道該出版社的圖書產(chǎn)品了?！吨袊鴪D書商報》發(fā)表的一項調(diào)查結(jié)果表明,30%以上的讀者在進(jìn)入書店前就知道需要購買什么圖書了,他們的信息獲取,依賴的就是有效的圖書宣傳舉措,如報刊、網(wǎng)站、廣告中的新書推薦、書評、圖書排行榜等。在銷量有限的情況下,中小出版社更應(yīng)把握好圖書宣傳策略,實施高效、低碳的宣傳戰(zhàn)略。一是要做足圖書書訊工作,充分利用電子報、手機(jī)報、網(wǎng)站、QQ、微博、飛信、微信、移動通信等互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)開展全方位的網(wǎng)絡(luò)營銷;二是形成整體宣傳概念,要站在整體營銷、文化產(chǎn)業(yè)的高度,對圖書、編輯、裝幀、作者等出版品牌進(jìn)行整體推介,而不是單

一、單個的圖書宣傳,要有意識地朝著出版社品牌方向發(fā)展。

內(nèi)容為王,贏在終端,已是出版界的共識。

中小出版社的戰(zhàn)略管理不可忽視的第四個戰(zhàn)略即“渠道”,渠道和產(chǎn)品猶如出版社的兩扇翅膀,缺一不可。這里所說的渠道,包括圖書出版發(fā)行的營銷渠道和企業(yè)發(fā)展的融資渠道兩大方面。在出版發(fā)行的營銷渠道方面,值得關(guān)注的做法之一就是實行外包戰(zhàn)略。該策略的實施既能適應(yīng)中小出版社精簡的內(nèi)部要求,又能確保出版業(yè)務(wù)的高效運轉(zhuǎn)。中小出版社可通過外包某個環(huán)節(jié)或工序來獲得戰(zhàn)略伙伴的創(chuàng)新能力和專業(yè)技能,以實現(xiàn)自身難以完成的新圖書開發(fā)和市場的開拓,迅速地把握住市場機(jī)會?！俺霭嫫髽I(yè)應(yīng)通過外包獲得眾多單項優(yōu)勢的聯(lián)合,從而更是縮短了新圖書從策劃、編輯、校對、排版制作到發(fā)行的時間,使新圖書能以最快的速度打入目標(biāo)市場,滿足目標(biāo)讀者的需求?！绷硪环矫?在融資渠道方面,相對于大型出版集團(tuán),中小出版社也不具優(yōu)勢,但還是可以做足做實這方面工作的。首先,中小出版社可在“文化大發(fā)展大繁榮”的政策框架下,充分利用國家給予中小企業(yè)的優(yōu)惠貸款項目;其次,中小出版社可以優(yōu)質(zhì)圖書出版項目爭取引入出版產(chǎn)業(yè)投資基金。分析表明,出版產(chǎn)業(yè)可借鑒成熟資本市場“創(chuàng)業(yè)投資基金”的運作方式,通過向多數(shù)投資者發(fā)行基金份額設(shè)立基金公司,由專業(yè)機(jī)構(gòu)管理基金資產(chǎn)并按照投資收益分成,從事實業(yè)投資。再次,中小出版社可利用當(dāng)前金融市場正在放開的中小金融公司的貸款資金,發(fā)展經(jīng)評估之后切實可行的高收益圖書出版項目。

第三篇：寶鋼的成本核算與成本戰(zhàn)略管理

成本與管理會計

案

例 分 析

12審計6班 張藝嚴(yán)

寶鋼的成本核算與成本戰(zhàn)略管理

【摘要】作為一個傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)，成本的核算、管理與控制至關(guān)重要，成本在企業(yè)中成為一項至關(guān)重要的因素，不可忽視。寶鋼作為中國鋼鐵業(yè)的龍頭老大，在成本管理與控制中，也有其獨到之處。寶鋼集團(tuán)的成本戰(zhàn)略管理伴隨著中國改革開放后現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需要而進(jìn)步,緊跟時代的脈搏,帶有強(qiáng)烈的時代發(fā)展的烙印,在一定程度上反映了中國制造企業(yè)科學(xué)的成本管理發(fā)展歷史。在寶鋼的戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略定位是不可忽視的因素，直接影響了整個寶鋼集團(tuán)的發(fā)展與鞏固，我們也能意識到寶鋼能進(jìn)入世界五百強(qiáng)也不是那么輕松?！娟P(guān)鍵詞】寶鋼，成本控制，成本戰(zhàn)略，標(biāo)準(zhǔn)成本法，精益管理

一、寶鋼公司的簡介與基本數(shù)據(jù)資料

1、寶鋼簡介①

寶鋼集團(tuán)有限公司（簡稱寶鋼）被稱為中國改革開放的產(chǎn)物，1978年12月23日，就在十一屆三中全會閉幕的第二天，在中國上海寶山區(qū)長江之畔打下第一根樁。經(jīng)過30多年發(fā)展，寶鋼已成為中國現(xiàn)代化程度最高、最具競爭力的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。2012年，寶鋼連續(xù)第九年進(jìn)入美國《財富》雜志評選的世界500強(qiáng)榜單，位列第197位，并當(dāng)選為“全球最受尊敬的公司”。標(biāo)普、穆迪、惠譽三大評級機(jī)構(gòu)給予寶鋼全球鋼鐵企業(yè)中最高的信用評級。

寶鋼集團(tuán)公司（簡稱“寶鋼”）是中國最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。寶鋼股份以其誠信、人才、創(chuàng)新、管理、技術(shù)諸方面綜合優(yōu)勢，奠定了在國際鋼鐵市場上世界級鋼鐵聯(lián)合企業(yè)的地位。《世界鋼鐵業(yè)指南》評定寶鋼股份在世界鋼鐵行業(yè)的綜合競爭力為前三名，認(rèn)為也是未來最具發(fā)展?jié)摿Φ匿撹F企業(yè)。公司專業(yè)生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值的鋼鐵產(chǎn)品。在汽車用鋼，造船用鋼，油、氣開采和輸送用鋼，家電用鋼，不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級建筑用鋼等領(lǐng)域，寶鋼股份在成為中國市場主要鋼材供應(yīng)商的同時，產(chǎn)品出口日本、韓國、歐美四十多個國家和地區(qū)。

公司全部裝備技術(shù)建立在當(dāng)代鋼鐵冶煉、冷熱加工、液壓傳感、電子控制、計算機(jī)和信息通訊等先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，具有大型化、連續(xù)化、自動化的特點。通過引進(jìn)并對其不斷進(jìn)行技術(shù)改造，保持著世界最先進(jìn)的技術(shù)水平。

寶鋼以鋼鐵為主業(yè)，生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值鋼鐵精品，已形成普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大產(chǎn)品系列。2011年產(chǎn)量為4427萬噸，位列全球鋼鐵企業(yè)第四位，利潤總額181.5億元，盈利居世界鋼鐵行業(yè)第二位。鋼鐵產(chǎn)品通過遍布全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，在滿足國內(nèi)市場需求的同時，還出口至日本、韓國、歐美等四十多個國家和地區(qū)，廣泛應(yīng)用于汽車、家電、石油化工、機(jī)械制造、能源交通、金屬制品、航天航空、核電、電子儀表等行業(yè)。

2、寶鋼的財務(wù)報表

2012年寶鋼的資產(chǎn)負(fù)債表②

流動資產(chǎn)

①②

流動負(fù)債

資料來源于百度百科

資產(chǎn)負(fù)債表與利潤表來源于寶鋼集團(tuán)網(wǎng)站投資者關(guān)系經(jīng)營業(yè)績板塊 貨幣資金 交易性金融資產(chǎn) 應(yīng)收票據(jù) 應(yīng)收賬款 預(yù)付款項 應(yīng)收利息 應(yīng)收股利 其他應(yīng)收款 存貨

流動資產(chǎn)合計 非流動資產(chǎn) 發(fā)放貸款及墊款 可供出售金融資產(chǎn) 長期應(yīng)收款 長期股權(quán)投資 投資性房地產(chǎn) 固定資產(chǎn) 在建工程 工程物資 無形資產(chǎn) 長期待攤費用 遞延所得稅資產(chǎn) 其他非流動資產(chǎn) 非流動資產(chǎn)合計 資產(chǎn)總計

一、營業(yè)總收入其中：營業(yè)收入8,840,469,097.21

89,577,809.31 12,411,303,185.31 8,542,193,127.62 3,716,337,443.68 948,484,949.13 33639886.82 1,127,915,016.72 28,790,882,932.79 69,380,803,448.59

2,763,019,609.19 1,467,832,301.93 18,035,939,000.00 9,118,968,766.28 477,471,234.63 79,440,015,016.44 9,966,930,139.34 111,190,366.94 6,152,529,015.20 906,159,533.22 2,026,536,047.54 14,509,906,520.94 144,976,497,551.65 214,357,301,000.24

2012年利潤表短期借款

28,964,525,209.64 吸收存款及同業(yè)存放 8,071,462,806.92 拆入資金 600,000,000.00 交易性金融負(fù)債 20,789,685.96 應(yīng)付票據(jù) 3,255,540,509.18 應(yīng)付賬款 18,655,403,230.17 預(yù)收款項

11,194,900,927.62 賣出回購金融資產(chǎn)款 437,705,880.63 應(yīng)付職工薪酬 1,565,024,385.52 應(yīng)付利息 177,928,027.43 應(yīng)付股利 22,155,313.83 其他應(yīng)付款

681,525,421.62 一年內(nèi)到期的非流動負(fù)債 4,402,850,000.00 一年內(nèi)到期的長期應(yīng)付控股公司款

2,938,659,947.30 流動負(fù)債合計 82,226,685,180.89 非流動負(fù)債

長期借款 2,731,689,992.42 應(yīng)付債券 9,835,739,000.07 長期應(yīng)付款 250,000,000.00 專項應(yīng)付款 688,993,701.54 遞延所得稅負(fù)債 320,632,524.32 其他非流動負(fù)債 961,802,609.24 非流動負(fù)債合計 14,788,857,827.59 負(fù)債合計 97,015,543,008.48 股東權(quán)益

股本 17,122,048,088.00 資本公積 35,892,221,131.19 減：庫存股 115,785,165.80 專項儲備 17,894,916.86 盈余公積 23,229,714,608.04 未分配利潤 35,540,808,913.80 外幣報表折算差額-299,633,775.37 歸屬于母公司股東權(quán)益合計 111,387,268,716.72 少數(shù)股東權(quán)益 5,954,489,275.04 股東權(quán)益合計 117,341,757,991.76 負(fù)債及股東權(quán)益總計

214,357,301,000.24

191,512,137,670.60 191,135,536,828.10

利息收入

手續(xù)費及傭金收入

二、營業(yè)總成本 其中：營業(yè)成本 利息支出

手續(xù)費及傭金支出 營業(yè)稅金及附加 銷售費用 管理費用 財務(wù)費用 資產(chǎn)減值損失

加：公允價值變動收益 投資收益

其中：對聯(lián)營企業(yè)和合營企業(yè)的投資收益

三、營業(yè)利潤 加：營業(yè)外收入 減：營業(yè)外支出

其中：非流動資產(chǎn)處置凈損失

四、利潤總額 減：所得稅費用

五、凈利潤

歸屬于母公司股東的凈利潤

371,630,234.13 4,970,608.37

189,117,333,837.44 176,879,358,812.58

266,450,869.57

575,355.99 307,987,349.04 1,925,622,030.62 7,237,559,690.08 415,679,745.91 2,084,099,983.65-12,975,596.11 1,214,690,828.50 207,026,633.19 3,596,519,065.55 10,502,489,013.27

959,355,275.97 779,567,721.43 13,139,652,802.85 2,706,697,134.02 10,432,955,668.83 10,386,372,522.05

少數(shù)股東損益

六、每股收益(一)基本每股收益

46,583,146.78

0.6

二、寶鋼的成本系統(tǒng)

1、寶鋼成本核算簡介

寶鋼自創(chuàng)立以來，主營的業(yè)務(wù)就是鋼鐵冶煉與鍛造，作為一個鋼鐵業(yè)的龍頭企業(yè)，寶鋼的成本系統(tǒng)在國內(nèi)企業(yè)中也算是最為完善和先進(jìn)的。相對于傳統(tǒng)的分批發(fā)與分步法的成本核算方法，并不能適應(yīng)規(guī)模如此巨大的制造業(yè)企業(yè)，所以現(xiàn)在的寶鋼采用了新的成本計算方法，就是標(biāo)準(zhǔn)成本法。

在與此同時，寶鋼也在生產(chǎn)中采用一種新的成本管理模式，那就是精益管理，精益管理作為一種比較新穎的成本管理方法，主在價值鏈上進(jìn)行成本管理。精益成本管理是一個履行控制能力的責(zé)任系統(tǒng)和價值創(chuàng)造系統(tǒng),由成本規(guī)劃、成本抑減和成本改善三大支柱構(gòu)成,寶鋼精益成本管理體系是高科技、新市場需求和現(xiàn)代管理三者綜合作用下的必然產(chǎn)物,代表著企業(yè)成本管理思想和方法的發(fā)展方向。

在現(xiàn)在日益復(fù)雜的生產(chǎn)中，產(chǎn)品成本的核算至關(guān)重要，要想使產(chǎn)品的成本更加準(zhǔn)確，費用分配更加合理，需要完整的一套成本核算，成本控制與管理的體系。而寶鋼則很好的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本法來核算企業(yè)產(chǎn)品成本，同時采用精益成本管理方法來控制企業(yè)的成本，使得寶鋼的產(chǎn)品更加具有競爭力。

2、標(biāo)準(zhǔn)成本法在寶鋼的應(yīng)用

標(biāo)準(zhǔn)成本制度產(chǎn)生于二十世紀(jì)20年代的美國。我國關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)成本制度尚處在概念介紹的階段，企業(yè)實務(wù)中應(yīng)用的不多。寶鋼1995年著手推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本制度，1996年正式采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度，包括標(biāo)準(zhǔn)成本的核算體系及管理體系。通過這近20年來的推進(jìn)，寶鋼在成本管理上取得了飛速的發(fā)展，豐富了管理會計中有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)成本的內(nèi)涵。

標(biāo)準(zhǔn)成本制度是指圍繞標(biāo)準(zhǔn)成本的相關(guān)指標(biāo)（如技術(shù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)、計劃值等）而設(shè)計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機(jī)結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。其主要內(nèi)容包括成本標(biāo)準(zhǔn)的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的帳務(wù)處理三部分。根據(jù)我們實踐中的體會，標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)依據(jù)各生產(chǎn)流程的操作規(guī)范，利用健全的生產(chǎn)。工程、技術(shù)測定（包括時間及動作研究、統(tǒng)計分析、工程實驗等方法），對各成本中心及產(chǎn)品訂定合適的數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)，再將該數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)金額化，做為成本績效衡量與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本計算的基礎(chǔ)。具體涉及以下幾個方面的內(nèi)容：

（1）成本中心的制定

標(biāo)準(zhǔn)成本的首要問題便是制定成本中心，以衡量其績效，分清各部門的責(zé)任。成本中心是成本收集的最小責(zé)任單位，它有三個特點：一是要確定責(zé)任區(qū)域，二是要在一定主管控制下，三是它為最小成本責(zé)任中心。在實踐中，對于某種產(chǎn)品在其生產(chǎn)過程中所經(jīng)過的并且有投入、產(chǎn)出的單元都為成本中心，一級成本中心一般為一個廠，二級成本中心為分廠，三級成本中心為作業(yè)區(qū)。成本中心按其功能又可區(qū)分為生產(chǎn)性成本中心、服務(wù)性成本中心、輔助性成本中心和生產(chǎn)管理性成本中心。這樣既可衡量一級成本中心的績效，也可根據(jù)需要來衡量二級成本中心、三級成本中心的績效。

（2）成本標(biāo)準(zhǔn)的制定與修訂 成本標(biāo)準(zhǔn)是針對明細(xì)產(chǎn)品（產(chǎn)品大類十材質(zhì)十規(guī)格）在各成本中心而制訂的，它分為消耗標(biāo)準(zhǔn)和價格標(biāo)準(zhǔn)。而消耗標(biāo)準(zhǔn)又分原料消耗標(biāo)準(zhǔn)、輔料消耗標(biāo)準(zhǔn)、直接燃動力標(biāo)準(zhǔn)、直接人工標(biāo)準(zhǔn)和制造費用標(biāo)準(zhǔn)；價格標(biāo)準(zhǔn)分為物料價格標(biāo)準(zhǔn)、半成品價格標(biāo)準(zhǔn)、能源價格標(biāo)準(zhǔn)和人工價格標(biāo)準(zhǔn)。消耗標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)為工藝技術(shù)規(guī)程、生產(chǎn)操作規(guī)程、計劃值指標(biāo)、歷史消耗資料，而價格標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)為成本補償。

（3）成本差異的揭示和分析

成本差異分為消耗差異和價格差異。

消耗差異=標(biāo)準(zhǔn)價格×（實際消耗一標(biāo)準(zhǔn)消耗）價格差異=實際消耗×（實際價格一標(biāo)準(zhǔn)價格）

對于三級成本中心（作業(yè)區(qū)）的差異，由于定好了價格標(biāo)準(zhǔn)，因而在此不揭示價格差異，只揭示消耗差異。

在諸多的因素中，成本標(biāo)準(zhǔn)的確定至關(guān)重要，而標(biāo)準(zhǔn)成本的擬定，需要有一個時期的測定，在長期經(jīng)驗的積累下，才能確定好這個標(biāo)準(zhǔn)，而寶鋼則正好可以確定自己的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。寶鋼到如今也已經(jīng)有了三十多年的發(fā)展，特別是開始施行標(biāo)準(zhǔn)成本制度也有好長時間，能夠有足夠的時間和精力來確定一個合適的標(biāo)準(zhǔn)。

上圖是寶鋼下屬的一個部門的工序差異表，總體上可以大致看出標(biāo)準(zhǔn)成本制度的基本形式與計算，確定好了標(biāo)準(zhǔn)成本，再用實際成本與之想比較，得出成本差異，進(jìn)一步分析成本差異的原因，從而更好地改進(jìn)成本管理系統(tǒng)，這才是標(biāo)準(zhǔn) ③

③來源于《會計研究》中的《標(biāo)準(zhǔn)成本制度在寶鋼的運用》 成本法的核心理念。標(biāo)準(zhǔn)成本法作為一種現(xiàn)代的成本計算方法，是一個不錯的選擇，寶鋼應(yīng)用了這樣的方法，才能對成本核算的更加準(zhǔn)確，合理，更好的進(jìn)行價格決策。

3、寶鋼的精益成本管理

精益成本管理(Lean Costing Management,LCM)是一個履行控制能力的責(zé)任系統(tǒng)和價值創(chuàng)造系統(tǒng),該系統(tǒng)融合了環(huán)境、組織和文化等因素,運用運籌學(xué)、系統(tǒng)工程和電子計算機(jī)等各種科學(xué)技術(shù)成就,促使成本管理向著預(yù)測、決策和控制方面深化。對業(yè)務(wù)過程實施有效的分層控制,以超越于傳統(tǒng)的視野有針對性地采用以維持、改善與革新為根本特征的控制方式,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化[ 1 ]。精益成本管理是以成管理為核心,是由成本規(guī)劃、成本控制和成本改善三大支柱所構(gòu)成的。與生產(chǎn)過程管理一樣,也是在逆向思維指導(dǎo)下,形成獨特的精益的成本管理思想。加法變減法的成本管理思想[ 2 ]。精益成本管理把成本加利潤等于售價的公式變成為:售價-利潤=成本。意即以用戶市場上能接受的售價減去確保企業(yè)必要的利潤等于只能用這些成本去制造。

精益成本的要素首先是成本規(guī)劃成本規(guī)劃是指產(chǎn)品開發(fā)過程中進(jìn)行的降低成本活動,也叫新產(chǎn)品目標(biāo)成本控制。精益生產(chǎn)之所以把成本控制的重點首先放在產(chǎn)品開發(fā)階段,并把它看成是企業(yè)競爭決定成敗的關(guān)鍵,一是因為在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段決定了產(chǎn)品成本的80%。在成本的結(jié)構(gòu)上,開發(fā)費用只占整個產(chǎn)品成本的5%;在成本控制的效果上,開發(fā)階段占70% ,其它階段只占30%。二是因為傳統(tǒng)成本管理工作把重點放在產(chǎn)品制造過程的各種消耗和費用控制

上,對新產(chǎn)品目標(biāo)成本幾乎無人問津。因此, 精益成本管理提倡使用好成本中5%的開發(fā)費用,控制住80%的成本,確保產(chǎn)品設(shè)計的經(jīng)濟(jì)合理性和先進(jìn)性。其次是成本抑減，企業(yè)成本抑減是企業(yè)運用計劃或預(yù)算和行之有效的處理方法,從消除浪費、挖掘潛力、增加生產(chǎn)能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進(jìn)行考察和評價,達(dá)到提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本的目的的一種成本管理方法。企業(yè)成本抑減的目的是減少損失,消除浪費,運用建設(shè)性方法,在指定范圍內(nèi)不斷地改進(jìn)目前成本費用支出標(biāo)準(zhǔn)來降低成本。最后則是成本改善，精益成本管理對傳統(tǒng)成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進(jìn),把低于實際水平的成本降低活動稱之為成本改善。成本改善通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各種浪費達(dá)到降低成本的目的。生產(chǎn)過程中存在著各種各樣的浪費.可以分為幾個等級,一級浪費是指存在著過剩的生產(chǎn)要素,如過多的人、設(shè)備和庫存,它引發(fā)出過多的工資、折舊和利息支出;二級浪費,是指制造過多或過多的提前(精益生產(chǎn)不提倡超傾完成任務(wù),而強(qiáng)調(diào)適時適量);三級浪費是在制品過多;四級浪費是指多余的搬運、多余的倉庫管理,多余的質(zhì)量維持。

寶鋼的精益成本管理改變了過于偏重“現(xiàn)場制造成本”的管理方式,實現(xiàn)了從產(chǎn)品策劃、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)、顧客使用、環(huán)境等產(chǎn)品壽命周期的全過程的成本管理;將成本管理從業(yè)務(wù)長河的下游移到了上游或者說是源頭。故在管理職能上,應(yīng)包括成本預(yù)測、成本決策、成本分析和成本控制。在管理內(nèi)容上,應(yīng)包括標(biāo)準(zhǔn)成本管理、作業(yè)成本管理成本企劃。在管理范圍上,應(yīng)跨越生產(chǎn)領(lǐng)域的成本管理、跨越單一的企業(yè)內(nèi)部的成本管理,注重對企業(yè)內(nèi)外、對產(chǎn)品的全過程、全方位、全生命周期的成本控制與管理。在管理重心上,應(yīng)將成本控制轉(zhuǎn)向成本預(yù)測,尤其是要加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計階段的成本管理工作。

目前,寶鋼的高檔鋼材產(chǎn)品成本處于全球最低水平,低成本是寶鋼的優(yōu)勢之一,主要表現(xiàn)在:(1)人工成本優(yōu)勢:寶鋼勞動生產(chǎn)率位于國際同行先進(jìn)水平,人工成本具有領(lǐng)先優(yōu)勢。(2)規(guī)模效益顯著:寶鋼除初軋外,各工序滿負(fù)荷生產(chǎn),充分發(fā)揮出規(guī)模效益。(3)能源成本低:寶鋼能源的回收利用處于世界領(lǐng)先水平(煉鋼為負(fù)能煉鋼、世界首臺燃汽輪機(jī)發(fā)電)、廠房設(shè)置科學(xué)合理、能源介質(zhì)基本自產(chǎn)等形成寶鋼低能源成本優(yōu)勢。(4)消耗成本低:寶鋼良好的資金信譽、穩(wěn)定的供貨渠道、臨海的地理位置等,大大降低物資采購成本,與先進(jìn)的消耗指標(biāo)相結(jié)合,形成寶鋼低消耗成本優(yōu)勢。（下圖是寶鋼的精益成本管理的價值評價系統(tǒng)）

目前寶鋼的精益成本管理仍處在不斷完善的階段,推廣領(lǐng)域正逐步由產(chǎn)品生產(chǎn)擴(kuò)展到產(chǎn)品的整個生命周期,管理范圍從企業(yè)內(nèi)部管理走向企業(yè)外部管理,管理效果從短期管理走向期管理,管理軌道從純經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型到經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合型,管理手段從手工型轉(zhuǎn)向自動化、信息化,逐步形成面向企業(yè)價值增值的精益成本管理體系,形成以獲取競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造用戶價值為的的、系統(tǒng)的成本控制和管理的方法,是多維度和多視角的精益成本管理體系。寶鋼的成本核算體系首先在標(biāo)準(zhǔn)成本制度下進(jìn)行計算產(chǎn)品成本，然后再精益成本管理制度下對產(chǎn)品成本進(jìn)行評價和控制，從而使得自身的產(chǎn)品成本不斷下降，這樣才能將產(chǎn)品的價格壓低，取得在國際市場上得競爭力。

三、寶鋼的成本戰(zhàn)略管理

1.寶鋼的管理會計發(fā)展

寶鋼作為世界五百強(qiáng)，中國鋼鐵行業(yè)的龍頭企業(yè)，不僅僅在產(chǎn)品上和市場地位上都不可忽視，但與此同時，寶鋼在管理會計上的實踐也給中國的管理會計發(fā)展帶來了許多的經(jīng)驗。寶鋼在管理會計多個領(lǐng)域的實踐，為我國的大型企業(yè)集團(tuán)提供了成功范本。特別是全面預(yù)算管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理領(lǐng)域的成功實踐，不僅是我國大型企業(yè)早期對管理會計應(yīng)用的探索，也是我國信息系統(tǒng)早期在管理會計領(lǐng)域的成功實踐典型，帶動了我國大型企業(yè)對管理會計方法的應(yīng)用潮流。

寶鋼誕生于我國改革開放的歷史轉(zhuǎn)折時期。適應(yīng)歷史潮流，寶鋼在建設(shè)初期就從國外引進(jìn)先進(jìn)的成套技術(shù)、設(shè)備和管理軟件。1985年投產(chǎn)伊始，集團(tuán)就從日本引進(jìn)作業(yè)長制，采用“以作業(yè)長制為中心、以計劃值管理為目標(biāo)、以設(shè)備點檢定修制為重點、以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為準(zhǔn)繩、以自主管理為基礎(chǔ)”的五制配套管理模式，來適應(yīng)連續(xù)化、自動化生產(chǎn)管理需要。

1991年，寶鋼二期工程順利建成，集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是隨之也出現(xiàn)了諸如功能龐大、機(jī)構(gòu)眾多、資源配置機(jī)制復(fù)雜、管理中心分散等管理問題，集團(tuán)急需建立與市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的管理體制，來提高企業(yè)的市場競爭力。此時，決策層正式提出管理要以財務(wù)為中心，確立了財務(wù)管理的中心地位，全面預(yù)算管理勢在必行。1993年初，寶鋼財務(wù)部設(shè)置了經(jīng)營預(yù)算部門，正式開始全面預(yù)算“演習(xí)”，在總結(jié)預(yù)算管理推行經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，1994年，正式推行全面預(yù)算管理。在全面預(yù)算管理開展的同時，寶鋼自籌資金進(jìn)行的三期工程也開始建設(shè)。隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，一般的分批結(jié)轉(zhuǎn)制度已經(jīng)很難適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和速度。寶鋼是高度自動化、連續(xù)化的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，各項消耗指標(biāo)趨于穩(wěn)定，具備了標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的條件。為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求，更好地構(gòu)建全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，寶鋼集團(tuán)決定于1996年1月1日正式實行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制體系。

1998年，寶鋼與上鋼、梅山鋼鐵聯(lián)合重組。重組之后，寶鋼集團(tuán)確立了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在目標(biāo)導(dǎo)向下，在整個集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理。經(jīng)過七年的探索和改進(jìn)，以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的管理方法已成為各個子公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的重要控制手段，很多鋼鐵子公司也形成了各具特色的、符合各自內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營特點的預(yù)算管理模式。

2000年6月，寶鋼三期工程全面建成。經(jīng)過三期工程的建設(shè)，寶鋼總體工藝技術(shù)及裝備都達(dá)到較高水品，成本優(yōu)勢明顯，企業(yè)盈利能力達(dá)到世界先進(jìn)水平。此時，寶鋼提出了精益化管理的設(shè)想。經(jīng)過不斷地探索和改進(jìn)，到2003年，寶鋼已經(jīng)形成了一套具有其自身特色的，以企業(yè)價值最大化為導(dǎo)向、以全面預(yù)算管理為基本方法、以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)、以現(xiàn)金流量控制為核心、以信息化技術(shù)為支撐的全面財務(wù)管理控制體系。

寶鋼通過對全面財務(wù)管理控制體系的不斷完善和規(guī)范，到三期工程建成之時，集團(tuán)總產(chǎn)量、主營業(yè)務(wù)收入和盈利能力在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)均處于領(lǐng)先地位。1999年，寶鋼主營業(yè)務(wù)收入占國內(nèi)十大鋼鐵企業(yè)總收入的24.4％，而利潤總額占這十大企業(yè)稅前利潤總額的61.9％。2000年，寶鋼成功在A股上市。2003年，寶鋼以銷售收入145.48 億美元進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為中國競爭性行業(yè)和制造業(yè)中首批躋身世界500 強(qiáng)的企業(yè)。

2008年由于國際金融危機(jī)的爆發(fā)，鋼鐵價格大幅下跌，我國鋼鐵行業(yè)全面虧損。寶鋼也沒有幸免，營業(yè)收入和利潤率均大幅下跌。寶鋼決策層充分發(fā)揮全面財務(wù)管理體系的作用，堅持企業(yè)的價值最大化方向，以用戶需求為驅(qū)動，從市場出發(fā)，倒逼管理機(jī)制和管理流程的完善，進(jìn)一步確定企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以最短的時間調(diào)整經(jīng)營模式和路徑，使寶鋼重新進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營的軌道。④

2、寶鋼的戰(zhàn)略管理

一個龐大的企業(yè)集團(tuán)，如果想要有所作為，保持自己在市場上的絕對地位，僅僅有現(xiàn)在的一些實力還是不夠，更需要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，一個正確的戰(zhàn)略，往往可以事半功倍，給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)的發(fā)展。寶鋼的成長，可以看出，他們的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅明確，并且還很合理，就這樣，寶鋼才能穩(wěn)步向前，走到現(xiàn)在的位置，奠定了寶鋼在中國鋼鐵業(yè)不可動搖的地位。

2007年，寶鋼最新的戰(zhàn)略目標(biāo)定位為：成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和強(qiáng)大綜合競爭力、備受社會尊重的、“一業(yè)特強(qiáng)、適度相關(guān)多元化”發(fā)展的世界一流的國際公眾化公司，成為世界500強(qiáng)中的優(yōu)秀企業(yè)。為此，寶鋼確立了“一二一”的戰(zhàn)略思想。一條主線：圍繞“規(guī)模擴(kuò)張”這一未來發(fā)展的主線。兩個轉(zhuǎn)變：從“精品戰(zhàn)略”到“精品+規(guī)模”戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變；從“新建為主”到“兼并重組與新建相結(jié)合”的擴(kuò)張方式的轉(zhuǎn)變。一個落腳點：大力提升寶鋼綜合競爭力，引領(lǐng)中國鋼鐵行業(yè)發(fā)展。

為此，我們需要了解寶鋼為什么要這樣做，作為一個傳統(tǒng)的國企，有這樣一個戰(zhàn)略定位確實不易，既有國內(nèi)的目標(biāo)，又將國際上的定位展現(xiàn)出來，總體來說，這樣的一個戰(zhàn)略定位為寶鋼的轉(zhuǎn)型奠定了一個良好的開端。那么寶鋼做出這樣一個戰(zhàn)略改變的原因是什么呢？

④ 來源于《管理會計實踐》的《追尋寶鋼的管理會計探索之路》 首先是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動，鋼鐵企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)特征是十分明顯的。鋼鐵企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的根本原因是設(shè)備的大型化。隨著煉鐵、煉鋼和軋機(jī)設(shè)備的大型化，一個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模也在擴(kuò)大。由于單體設(shè)備的不可分割性，任何生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)活動只有充分發(fā)揮設(shè)備的效率才能獲得效益最大化和費用最低化。通過規(guī)模整合，集中資源，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)裝備的大型化和擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模；通過技術(shù)進(jìn)步和工藝改進(jìn)，能提高企業(yè)生產(chǎn)效率并減低企業(yè)的采購成本、研發(fā)成本，從而提高企業(yè)的競爭力。

其次是定價能力和話語權(quán)的驅(qū)動，鐵礦石等主要原材料已經(jīng)成為鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略資源。2005年，中國進(jìn)口的鐵礦石漲價71.5％，更讓人們意識到鐵礦石作為國家重要戰(zhàn)略資源的重要性。盡管世界鐵礦石資源十分豐富，但優(yōu)質(zhì)的鐵礦石卻集中在巴西、澳大利亞、印度等極少數(shù)國家。中國、日本、韓國等鋼鐵企業(yè)每年都需進(jìn)口大量的鐵礦石。如果寶鋼達(dá)到規(guī)劃中的8000萬噸規(guī)模，那么寶鋼在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)將大幅提升，在與巴西、澳大利亞鐵礦石供應(yīng)商談判過程中的議價能力將增強(qiáng)，可以比較有效地控制戰(zhàn)略原材料的成本，避免鋼材價格、利潤等方面的波動。在國際市場里形成與安賽樂米塔爾、POSCO、新日鐵等的寡頭競爭局面，并穩(wěn)固自己在國內(nèi)市場的領(lǐng)頭羊地位。隨著規(guī)模擴(kuò)大帶來的成本控制力的提高，寶鋼將有能力為下游客戶提供結(jié)構(gòu)更豐富、價格更低、附加值更高的鋼材產(chǎn)品，從而為客戶創(chuàng)造更多的價值。

最后則是行業(yè)競爭的驅(qū)動，目前，國際鋼鐵業(yè)正逐步步入寡頭競爭的時代?，F(xiàn)代國際鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程，同時是一個收購兼并的過程。國際鋼鐵工業(yè)通過兼并重組，產(chǎn)業(yè)集中度進(jìn)一步提高，鋼鐵企業(yè)的規(guī)模進(jìn)一步增大，這已經(jīng)成為國際鋼鐵工業(yè)的發(fā)展趨勢。

⑤

由上圖可以看出，寶鋼的產(chǎn)量在世界上的比重更不高，要想取得更高的份額，寶鋼不得不提出新的戰(zhàn)略，以便增強(qiáng)自己在國際上的競爭力，才能將其他鋼鐵巨頭擠下去?？梢?，愈來愈激烈的市場競爭，競爭對手的擴(kuò)張戰(zhàn)略，新的競爭格局，也驅(qū)使寶鋼無法單純依靠原來的“穩(wěn)健經(jīng)營與精品基地”戰(zhàn)略，必須采取快速的規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略來應(yīng)對市場的變化。

從以上的戰(zhàn)略管理中，我們不難看出，寶鋼的戰(zhàn)略管理可以看出，要想適應(yīng)新的環(huán)境，就要不斷改進(jìn)自己的戰(zhàn)略，制定更加合理的目標(biāo)，這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

四、結(jié)論

寶鋼的發(fā)展，代表了改革開放以來鋼鐵業(yè)的發(fā)展，在三十多年的巨變中，寶鋼在市場競爭中更加的具有鋒芒，使得寶鋼發(fā)展迅速，成長為全球五百強(qiáng)之一。寶鋼的發(fā)展，離不開合理的戰(zhàn)略管理，只有成功的戰(zhàn)略，才能使得企業(yè)的發(fā)展中不走偏，不走錯，這樣才能走的更遠(yuǎn)，更好。與此同時，寶鋼的管理會計也不斷發(fā)展，代表了中國管理會計理論發(fā)展的一個重要源泉，在管理會計的 ⑤ 來自《寶鋼戰(zhàn)略分析》 推動下，寶鋼也在成長。一個優(yōu)秀的制造業(yè)企業(yè)，不可能忽視它的成本，可以說成本優(yōu)勢在市場競爭中至為關(guān)鍵，寶鋼的發(fā)展，也是一個成本控制和管理的過程，經(jīng)過近二十年的發(fā)展，寶鋼的標(biāo)準(zhǔn)成本法也不斷完。同時，再配合精益成本管理的相關(guān)方法，使得寶鋼的成本不斷降低，也更加具有競爭性。

寶鋼的成長，我們可以看出，在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，我們不能忽視成本的核算因素，只有將成本的核算更加合理，我們才能做出最佳的決策。決策同時受到戰(zhàn)略方針的影響，只有將這些都做好，我們才能將決策做的更正確，更合理，才能讓企業(yè)更好的發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

1《寶鋼精益成本管理應(yīng)用案例研究》 范松林等著 來源于《科研管理》 2《鋼鐵企業(yè)成本控制方法探討》

3《精益成本案例分析：寶鋼的精益成本管理》 來自于上海財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院

4《追尋寶鋼的管理會計探索之路》來源:《管理會計實踐》 5《標(biāo)準(zhǔn)成本制度在寶鋼的運用》 范松林著 來源于《會計研究》 6《寶鋼戰(zhàn)略分析》 趙春陽、錢峰、李思琦著

第四篇：房地產(chǎn)開發(fā)成本管理與控制的戰(zhàn)略

房地產(chǎn)開發(fā)成本管理與控制的戰(zhàn)略

一、概述

當(dāng)前，許多房地產(chǎn)只重視建筑產(chǎn)品的成本控制而不考慮市場需要以及建筑產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比。另外，許多房地產(chǎn)企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性，成本管理存在一定的盲目性。同時許多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理缺乏現(xiàn)代化的管理手段，成本信息不能反映企業(yè)成本的真實情況：由于成本核算不規(guī)范造成成本信息嚴(yán)重扭曲，成本信息傳遞渠道不暢造成成本信息丟失，從而導(dǎo)致成本管理偏離了方向。

二、制定項目成本和期間費用計劃

房地產(chǎn)開發(fā)的成本管理為項目開發(fā)成本和期間費用兩部分，成本計劃應(yīng)分為項目成本計劃和期間費用計劃。

（1）制定項目成本計劃。成本計劃通常經(jīng)過確定總成本目標(biāo)、成本逐層分解、成本估算，再由下而上對成本進(jìn)行逐層匯集以及成本計劃對比分析與處理等過程。

①通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標(biāo)，項目批準(zhǔn)立項后，該項目總投資目標(biāo)可確定為項目總成本計劃目標(biāo)，這種計劃總成本對以后每一步設(shè)計與計劃起著總控制作用。

②逐層分解總成本計劃目標(biāo)。通常按項目結(jié)構(gòu)對項目總成本計劃目標(biāo)進(jìn)行分解，將總成本拆分到各個成本對象，作為項目單元設(shè)計的依據(jù)或限制，對項目單元的功能、質(zhì)量等起著決定性的作用。在項目總成本分解過程中，應(yīng)注意各成本限額之間的平衡，以保證項目成本在項目內(nèi)的合理配置。這種合理配置是項目系統(tǒng)協(xié)調(diào)與均衡的保證，是實現(xiàn)項目總體功能目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和工期目標(biāo)之間均衡的保證。

③成本估算。隨著項目的深入、技術(shù)方案和實施方案的細(xì)化，可以按結(jié)構(gòu)圖對各個成本對象進(jìn)行成本估算，并以此估計值和限額值相比，結(jié)合具體情況對項目進(jìn)行優(yōu)化組合。

④調(diào)整成本計劃。通常按結(jié)構(gòu)圖由下而上對成本估算進(jìn)行逐層匯總，并與原成本計劃目標(biāo)對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設(shè)計與計劃的修改與補充，形成由下而上的反饋與調(diào)整過程。

（2）項目前期策劃的估算。在這一階段計劃成本的估算方法：

①歷史數(shù)據(jù)法是采用特定部門（學(xué)會、政府機(jī)關(guān)）公布的有代表性的項目成本資料進(jìn)行同類項目的成本估算；

②定額資料法是按相應(yīng)設(shè)計方案的圖紙計算工作量，套用相應(yīng)定額單價，結(jié)合規(guī)定的收費標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定的計劃利潤，計算各種費用；

③合同價法是開發(fā)商在分析許多投標(biāo)書的基礎(chǔ)上，選擇報價合理的投標(biāo)人中標(biāo)，雙方有可能再度商討（標(biāo)后談判），修改雙方價格后形成統(tǒng)一的項目成本，作為合同價格在雙方簽訂的合同文件中加以確認(rèn)，并作為項目結(jié)算的依據(jù)；④詢價法是通過對項目的主要工程進(jìn)行詢價，或由承包商或供應(yīng)商對項目提出報價，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合調(diào)整而估算的項目成本，并以此作為成本計劃的依據(jù)。

（3）確定項目的目標(biāo)成本和責(zé)任成本。經(jīng)過不斷調(diào)整的成本計劃，在不同階段均可作為確定項目目標(biāo)成本的依據(jù)?？稍诖嘶A(chǔ)上經(jīng)過適當(dāng)調(diào)整，確定目標(biāo)成本。或者將這種成本計劃作為目標(biāo)成本，成為成本控制的依據(jù)。

（4）制定期間費用計劃。在制定期間費用計劃時要注意以下3點：

①期間費用計劃與可行性研究中估算項目開發(fā)總成本有重復(fù)的地方，但這并不矛盾。

②期間費用計劃要與開發(fā)企業(yè)的規(guī)模、項目銷售完成的進(jìn)度相結(jié)合。③要按企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況，確定恰當(dāng)?shù)臓I業(yè)費用計劃和管理費用計劃項目，并將確定的營業(yè)費用、管理費用總額在各項目內(nèi)進(jìn)行有效的分解，以提供各項管理活動詳盡的費用控制目標(biāo)。

三、對開發(fā)的項目實行全過程成本控制

對項目開發(fā)的每個階段都實行成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制是開發(fā)商對開發(fā)項目投資的有效控制，是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制主要有以下幾個階段：

（1）項目策劃和投資決策階段。在該階段開發(fā)商必須對可能發(fā)生的成本進(jìn)行總體控制。此階段應(yīng)著重做好三方面的工作：搭建好有各類人員參加的策劃班子，完成投資決策階段的技術(shù)性工作；編制投資估算形成初步的成本計劃，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項目成本分析；在成本分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行項目風(fēng)險分析。

（2）設(shè)計階段的成本控制。設(shè)計階段的成本控制是項目建設(shè)中成本管理的重點，其對工程造價的影響在75％以上，一般采用限額設(shè)計方式保證有效的成本管理，并要著重關(guān)注兩個問題：要以項目可行性研究和策劃階段確定的計劃成本或目標(biāo)成本作為初步設(shè)計控制的依據(jù)；初步設(shè)計要重視方案的選擇，按投資估算進(jìn)一步落實成本，將施工預(yù)算嚴(yán)格控制在批準(zhǔn)的范圍內(nèi)，并加強(qiáng)設(shè)計變更的管理工作。

（3）動遷階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)如涉及動遷工作，一方面，應(yīng)聘請獨立的評估咨詢機(jī)構(gòu)按政策進(jìn)行評估，確定補償標(biāo)準(zhǔn)和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機(jī)構(gòu)三方的相互制約，另一方面，要強(qiáng)化動遷收尾的管理和控制。

（4）招投標(biāo)與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質(zhì)量將直接影響項目的成本管理和結(jié)算。

（5）施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務(wù)；熟悉設(shè)計圖紙和設(shè)計要求，將工程費用變化大的部分和環(huán)節(jié)作為重點成本控制對象；詳細(xì)進(jìn)行工程計算，復(fù)核工程付款賬單，嚴(yán)格經(jīng)費簽證；注重合同的修改和補充工作。

（6）結(jié)算階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)結(jié)算工作的突出特點是大量性、集中性、復(fù)雜性。為避免結(jié)算時產(chǎn)生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應(yīng)建立結(jié)算原則會議確認(rèn)制、二次復(fù)核制、審計和獎懲機(jī)制。

當(dāng)前房地產(chǎn)正處于降溫階段，房地產(chǎn)商在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)的過程中一定要掌握好各階段的成本管理與控制的方法，對目標(biāo)市場應(yīng)做好周密的預(yù)測，采取相應(yīng)的對策，避免盲目投資。對目標(biāo)市場要進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，了解需求情況，根據(jù)市場需求進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，做到有的放矢。

第五篇：跨國公司經(jīng)營與管理論文

當(dāng)前跨國公司的新發(fā)展及其對世界市場的影響

經(jīng)濟(jì)學(xué)院2007級國貿(mào)2班 張?zhí)?20074068 【摘要】跨國公司的發(fā)展出現(xiàn)了新現(xiàn)象，對世界市場產(chǎn)生了重大影響，我國應(yīng)該在引進(jìn)外國跨國公司的同時，積極培育具有國際競爭力的本國跨國公司，參與世界市場的競爭與利益分配。

【Abstraction】The phenomenons of the development across the transnational corporations emerged substancially these years,causing the international market with a great vicissidutes.Our nation should use every tactics to attract Superior enterprises all around the world and exert efforts on nurturing our own giant in commercial field,to make a nutritional ambience for propelling them to the classic level 【關(guān)鍵詞】跨國公司 新形勢 世界市場 經(jīng)濟(jì)一體化 【Emphasized vocabulary】Transnational corporation New circumstance International market Economic globalization

當(dāng)前跨國公司的發(fā)展出現(xiàn)了新現(xiàn)象，對世界市場產(chǎn)生了重大影響，我國應(yīng)該在引進(jìn)外國跨國公司的同時，積極培育具有國際競爭力的本國跨國公司，參與世界市場的競爭與利益分配。

跨國公司最早出現(xiàn)于19世紀(jì)60年代～70年代。二戰(zhàn)后，跨國公司依靠自身的積累和收購、兼并等，規(guī)模迅速擴(kuò)大，實力也急劇增強(qiáng)，在世界市場中的地位舉足輕重。許多跨國公司本身的經(jīng)濟(jì)實力甚至超過了一些中等國家的經(jīng)濟(jì)實力，理查德－伯內(nèi)特和羅納德－E－穆勒在《全球通達(dá)：跨國公司的權(quán)勢》中分析指出：“假如我們將1973年跨國公司的年銷售收入和一個國家的國民生產(chǎn)總值相比就會發(fā)現(xiàn)，通用汽車公司比瑞士、巴基斯坦和南非大；皇家荷蘭殼牌公司比伊朗、委內(nèi)瑞拉和土耳其大；固特異輪胎公司比沙特阿拉伯大?！?000年僅全球最大的300家跨國公司的銷售額就占整個西方世界國內(nèi)生產(chǎn)總值的四分之三。隨著世界市場進(jìn)入經(jīng)濟(jì)全球化時代，跨國公司獲得了空前發(fā)展，其勢力擴(kuò)展到了世界市場的每一個角落，必然對世界市場產(chǎn)生重要的影響。

一、跨國公司的新發(fā)展

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，自由化、信息化成為全球性特征，資本國際化進(jìn)入了一個新的發(fā)展階段，跨國公司作為資本國際化的載體也迅速發(fā)展，出現(xiàn)了一些新現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：

1.對外直接投資總額和比重明顯增長

跨國公司是對外直接投資的主要施行者，到了20世紀(jì)90年代后期，跨國公司的對外直接投資額大幅度增長，年平均增長率高達(dá)16.2％。與此同時，跨國公司的對外直接投資在世界對外直接投資中的比重也逐年上升，1998年發(fā)達(dá)國家跨國公司的對外直接投資額達(dá)594億美元，在世界對外直接投資中的比重占92％，2005年全球?qū)ν庵苯油顿Y額為9160億美元，跨國公司對外直接投資占全球直接投資的90％?？梢?，跨國公司已成為對外直接投資的主力軍。

2.數(shù)目急增但分布不平衡

1990年，全世界跨國公司總數(shù)超過3.5萬家，在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)15萬多家。到了2002年，全世界約有6.4萬家跨國公司，在海外擁有87萬多家分支機(jī)構(gòu)，跨國公司海外分支機(jī)構(gòu)共雇傭了大約5300萬員工。

但是，跨國公司分布的地區(qū)與經(jīng)營的行業(yè)分布并不平衡，以海外資產(chǎn)衡量的世界最大100家跨國公司中有90家的總部設(shè)在美國、歐盟與日本等發(fā)達(dá)國家與地區(qū)，這些公司一半以上的經(jīng)營主要集中在電氣和電子設(shè)備、汽車以及石油勘探與分銷行業(yè)。由下圖我們可以看到，擁有十家以上企業(yè)的國家和地區(qū)共有十個，而這十個國家便擁有了全球500強(qiáng)企業(yè)中的440家，占總數(shù)的88％，其總的營業(yè)額占全球500家企業(yè)總的營業(yè)額的89.35％，利潤額的85.97％。這十個國家中，除了中國為發(fā)展中國家外，其余均為發(fā)達(dá)資本主義國家，作為世界上最強(qiáng)大的發(fā)達(dá)國家——美國，一國便擁有500強(qiáng)企業(yè)的189家，占企業(yè)總數(shù)的37.8％，占總營業(yè)額39.3％，利潤額的52.5％。由此可見，跨國公司在全世界的分布是極不平衡的，這也是導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡及不公平的國際政治經(jīng)濟(jì)秩序的經(jīng)濟(jì)根源所在。

3.投資領(lǐng)域發(fā)生轉(zhuǎn)移

隨著經(jīng)濟(jì)全球化與區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的發(fā)展，各國紛紛調(diào)整本國的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組及轉(zhuǎn)移?？鐕緞t在國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中發(fā)揮重大的推動作用，其投資領(lǐng)域也隨之發(fā)生了轉(zhuǎn)移。在20世紀(jì)90年代以前，跨國公司大都自己開展主要業(yè)務(wù)，只是轉(zhuǎn)移一些勞動密集型加工裝配環(huán)節(jié)。而自90年代中期以后，他們不但大規(guī)模轉(zhuǎn)移生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，而且將轉(zhuǎn)移延伸到研發(fā)、設(shè)計、采購、銷售和售后服務(wù)環(huán)節(jié)，以增強(qiáng)核心競爭力。

如今，跨國公司慢慢減少了對制造業(yè)的投資，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)分包甚至完全退出生產(chǎn)，服務(wù)業(yè)也出現(xiàn)外包現(xiàn)象，承接最多的是亞洲，約占全球外包業(yè)務(wù)的45％?？鐕緞t將主要精力放在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)及信息產(chǎn)業(yè)的研發(fā)及應(yīng)用上，并且多把核心技術(shù)和高端技術(shù)留在母國，以保持國家的創(chuàng)新能力和競爭能力。

4.研發(fā)費用增長迅速

研發(fā)活動既是技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新的基礎(chǔ)，又是跨國公司自身經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，自1982年～1992年間，美國跨國公司的研發(fā)經(jīng)費由382億美元增長到911億美元，年均增長速度為12％。2005年美國布茲——艾倫——漢密爾頓咨詢公司對世界1000家大跨國公司研發(fā)資金的相關(guān)情況進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查表明，這些公司2004年的研發(fā)經(jīng)費均有大幅度增加，共達(dá)3840億美元。調(diào)查還顯示，各大公司的研發(fā)經(jīng)費自1999年以來以每年平均6.5％的速度增長，而在過去兩年內(nèi)更是達(dá)到了11％的高速增長。

5.發(fā)展中國家的跨國公司初步成長，但在世界市場上的競爭實力較弱

二戰(zhàn)后，以新興工業(yè)化國家和地區(qū)為代表的發(fā)展中國家率先進(jìn)行了海外直接投資，組建起了自己的跨國公司。經(jīng)過了幾十年的快速發(fā)展，發(fā)展中國家的跨國公司獲得長足發(fā)展。1990年，全球500強(qiáng)企業(yè)中只有19家出自發(fā)展中國家，2005年則增加到47家。2005年發(fā)展中國家的跨國公司實現(xiàn)營業(yè)額1.9萬億美元，雇用員工近600萬。在能源和金屬材料領(lǐng)域，許多新興國家的跨國公司正與發(fā)達(dá)國家大公司展開直接競爭。盡管如此，發(fā)展中國家跨國公司的總體實力與發(fā)達(dá)國家仍有一定距離，其中最大的僅與世界最大100家跨國公司中最小公司的規(guī)模相當(dāng)。發(fā)展中國家跨國公司在地區(qū)與行業(yè)分布上較為集中，最大的50家跨國公司基本上來自于大約13個亞洲和拉丁美洲國家和地區(qū)以及南非，它們主要集中在建筑、食品與飲料以及多樣化經(jīng)營的行業(yè)，這與發(fā)達(dá)國家的跨國公司主要集中于服務(wù)業(yè)及制造業(yè)形成鮮明的對比，表明發(fā)展中國家的跨國公司仍處于初步成長的階段。雖然二戰(zhàn)后發(fā)展中國家的跨國公司發(fā)展迅速并且積極參與世界市場的各種經(jīng)濟(jì)活動，打破了以往在國際投資領(lǐng)域由發(fā)達(dá)國家一統(tǒng)世界市場的局面，給世界資本市場注入新的血液，但我們從以上的數(shù)字中可以看出，發(fā)展中國家的對外直接投資還處于創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模小，資金少，其組建的跨國公司也以中小型居多，國際化程度較低，其在世界市場上的競爭力也較為薄弱。

二、跨國公司的新發(fā)展對世界市場的影響

跨國公司的新發(fā)展改變了世界市場的格局，勢必對世界市場產(chǎn)生重要的影響：

1.跨國公司在更大范圍內(nèi)擴(kuò)展了世界市場，并最終成為世界市場上交換的主體

跨國公司為追逐利潤最大化，在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)生產(chǎn)要素的最優(yōu)配置，它們通過國際投資建立了龐大的一體化國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，把一個國家的生產(chǎn)與眾多國家的生產(chǎn)緊密聯(lián)系起來。同時，一體化的國際生產(chǎn)也帶動了貿(mào)易、資本、科技及其他領(lǐng)域的國際化。跨國公司在全球的并購浪潮大大加速了國際資本的流動，其全球戰(zhàn)略聯(lián)盟有力地推動了國際科技的研究與發(fā)展?？鐕緞萘Φ臄U(kuò)大在更大范圍內(nèi)、更大限度地擴(kuò)展了世界市場。當(dāng)跨國公司逐漸成為全球經(jīng)濟(jì)活動的主要角色時，跨國公司在世界市場上的作用也日漸增強(qiáng)，它們通過各種不同形式的貿(mào)易方式，如部門間的貿(mào)易、部門內(nèi)部的貿(mào)易等等，或者控制國內(nèi)私人市場，或者通過與其他企業(yè)不對稱的經(jīng)濟(jì)關(guān)系實現(xiàn)對世界市場的控制，從而使其在世界貿(mào)易中占據(jù)著統(tǒng)治地位。例如在世界市場上，跨國公司的內(nèi)部貿(mào)易就約占全球貿(mào)易的三分之一。因此，跨國公司在更大范圍內(nèi)擴(kuò)展了世界市場的同時也最終形成了以跨國公司為國際交換主體代替之前主要以民族國家為國際交換主體的新局面。這種新局面也勢必會對世界市場上的貿(mào)易乃至整個世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生重要影響。2.跨國公司的發(fā)展使世界市場上的競爭更為殘酷激烈

跨國公司使世界市場的競爭更加殘酷激烈，跨國公司壟斷世界市場的主要方式就是跨國并購，1990年全球跨國并購額為1510億美元，2005年全球跨國并購總金額為7610億美元，是1990年的5倍，占2005年FDI總量的80%以上。2005年全球共有141起價值10億美元以上的特大交易，總共涉及金額為4540億美元，占全球跨國并購總價值的63％。2006年上半年跨國并購比2005年同期又增長了39％，尤其是大宗跨國并購案數(shù)額急劇增加，這在一定程度上加劇了世界市場上的競爭。加上本國政府通過支持跨國公司的研究與開發(fā)活動、支持科技政策等來提高其國際競爭力，這必將導(dǎo)致更多的潛在摩擦點，使世界市場上紛爭不斷。因此，雖然各國經(jīng)濟(jì)互相依靠的程度日益加深，但各國之間互相合作的基礎(chǔ)仍是十分脆弱和短暫，一旦世界經(jīng)濟(jì)的天平出現(xiàn)偏差，以跨國公司為交換主體的世界市場上將又是一番“刀光劍影”的殘酷廝殺。

3.發(fā)達(dá)國家跨國公司的本質(zhì)是資本主義國家開拓世界市場的工具，這在一定程度上不利于世界市場的整合與發(fā)展

雖然發(fā)展中國家的跨國公司有了一定的發(fā)展，但是在世界市場上資本主義國家的跨國公司仍然占據(jù)著統(tǒng)治地位。不可否認(rèn)，以西方為主導(dǎo)的跨國公司對世界經(jīng)濟(jì)整體的影響多是積極方面，它們在客觀上促進(jìn)了世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，加強(qiáng)了不同文化、不同種族、不同地區(qū)人民之間的交流與合作，而且其擁有的雄厚資本、先進(jìn)技術(shù)、治理手段、豐富的從事國際商務(wù)的經(jīng)驗、優(yōu)秀且練習(xí)有素的專業(yè)人員及完備廣泛的全球營銷網(wǎng)絡(luò)對正在發(fā)展中的國家和地區(qū)是一筆豐厚的可利用的資源，但是，由于跨國公司形成之初的動機(jī)是資本擴(kuò)張的本性、資本家轉(zhuǎn)嫁本國經(jīng)濟(jì)危機(jī)的需要等等原因，因此，從本質(zhì)上看：發(fā)達(dá)國家的跨國公司仍然是資本主義國家為擺脫經(jīng)濟(jì)危機(jī)、緩和其基本矛盾而努力開拓、爭奪世界市場的一種工具而已，它是資本主義生產(chǎn)方式的另外一種調(diào)整，是資本主義不甘于被社會主義及共產(chǎn)主義所代替的一種掙扎。

資本主義國家在全球組建跨國公司的目的仍然是為了獲取更多的利益，“相對于某一‘群組’或某一‘網(wǎng)絡(luò)’的生產(chǎn)活動和貿(mào)易往來而言，跨國公司現(xiàn)在越來越像是樂隊指揮，指揮著公司內(nèi)部和外部的跨國關(guān)系。不管這種跨國關(guān)系是否含有某種資本投資，其目的都是為了促進(jìn)它們的全球利益?！睘榫S護(hù)其在世界市場上的利益分配和格局，鞏固其在世界市場上的地位和權(quán)力，資本主義國家必然利用其手中的跨國公司通過跨國并購兼并等各種方式，控制世界市場，為發(fā)展中國家在世界市場上的立足與發(fā)展設(shè)置障礙，因此，從這方面來講，跨國公司的發(fā)展又不利于世界市場的充分拓展及多元化，阻礙了世界市場的進(jìn)一步整合和發(fā)展。

針對跨國公司的新發(fā)展對世界市場產(chǎn)生的上述影響，我國應(yīng)該采取相應(yīng)的對策：積極引進(jìn)國際知名的跨國公司，學(xué)習(xí)其先進(jìn)的企業(yè)競爭理念與國際化的操作方式與治理經(jīng)驗；同時以市場經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向，鼓勵本國企業(yè)做大做強(qiáng)，組建本國在世界市場上具有國際競爭實力的跨國公司，走出國門，參與世界市場的競爭與利益分配，在競爭中不斷完善自己，以壯大我國的經(jīng)濟(jì)實力。

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