第一篇：房地產(chǎn)公司渠道分銷合同(飛虎林居)

合聯(lián)渠道分銷協(xié)議

甲方（委托方）： 乙方（受托方）：桂林市合生房地產(chǎn)營銷策劃有限公司

為了推動 項目的快速銷售，并本著友好公平合作原則，依據(jù)《中華人民共和國合同法》以及其他相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章等規(guī)定，就甲方委托乙方（非獨家）代理銷售 項目事宜，甲、乙雙方在平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，達成了本協(xié)議，并共同遵守。

一、該項目地址及銷售范圍

1、該項目地址：。

結(jié)構(gòu)：，住宅：，商鋪：，共平方米

2、銷售范圍為甲方提供給乙方的 房源。（以附件形式附于本協(xié)議后）。

3、如合聯(lián)中介帶客成交非指定房源，亦視為乙方代理成功。？

二、委托銷售期限及銷售額度要求

1、本協(xié)議銷售期限自 2013 年 9 月 1 日起，至 2013 年 11 月 30 日止；

2、代理費用：實施跳點式提成模式（詳見第四點）。

三、傭金計算及支付

1、傭金比例：

合聯(lián)當(dāng)月成交量達到5套（含5套）以下按合聯(lián)銷售房源總房款的 1.7% 結(jié)算傭金；

合聯(lián)當(dāng)月成交量達到6套—9套按合聯(lián)銷售房源總房款的 2% 結(jié)算傭金；

合聯(lián)當(dāng)月成交量達到10套—19套按合聯(lián)銷售房源總房款的 2.5% 結(jié)算傭金；

合聯(lián)當(dāng)月成交量達到20套以上按合聯(lián)銷售房源總房款的 3% 結(jié)算傭金。

2、結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)：

1）一次性付款：客戶簽訂合同并一次性付清購房款后20天內(nèi)，甲方支付乙方100%傭金；

2）按揭支付：客戶簽訂合同并付清首付款后（首付款不低于合同金額的30%），甲方即按客戶已付款的30%結(jié)算乙方傭金，按揭手續(xù)辦理完畢，待銀行放款到開發(fā)商賬戶上后，甲方即支付乙方剩余的傭金；

3）分期付款：客戶簽訂合同及付清首期房款后（比例不低于合同金額的30%），甲方按已付款的30%結(jié)算乙方傭金；待購房者全款付清后，甲方支付乙方剩余的傭金；

3、支付時間：次月初，甲方提供上月結(jié)算清單給乙方，乙方核實確認后，甲方于10日前支付。

四、客戶確認及客戶有效期

1、乙方負責(zé)組建自己的銷售渠道，通過該渠道向客戶推薦、介紹該項目。

2、乙方渠道客戶來訪后，甲方不得再行確認該客戶為其他銷售團隊的客戶（桂林電視臺客戶除外，客戶確認以客戶確認單為準(zhǔn)），否則無論該客戶是否已通過乙方與甲方成交，均視為乙方代理成功。

3、經(jīng)確認為乙方已成交客戶后，若該客戶所屬的企業(yè)或組織，以及該客戶的親屬、委托人、代理人或有關(guān)聯(lián)桂林合生房地產(chǎn)營銷策劃有限公司

Address 地址：桂林市蘭喬圣菲8棟3單元1-2號

郵編：541004 Tel 電話：（0773）2662208

E-Mail

電郵：hs2662208@163.com 的人，最終利用乙方提供的該項目的銷售信息促成成交的，客戶必須在乙方處報備或由乙方房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司帶來現(xiàn)場，視為乙方代理成功，甲方應(yīng)按照協(xié)議約定支付乙方傭金。

五、甲方職責(zé)

1、甲方積極提供乙方代理銷售所需的相關(guān)資料以及房源的附件，如戶型圖等。

2、對乙方提供的客戶，甲方應(yīng)予以積極配合，提供看房便利。

3、在乙方代理過程中，雙方獲知的對方未對外公開的商業(yè)信息或者客戶的個人信息，均應(yīng)予以保密，不得以

盈利為目的非法使用或披露。

六、乙方職責(zé)

1、乙方應(yīng)當(dāng)充分利用自由客戶的網(wǎng)絡(luò)資源，通過各種途徑，讓有購買意向的客戶及時了解本項目的有關(guān)信息；

2、乙方有協(xié)助客戶實地踏斟項目的責(zé)任，并負責(zé)與客戶談判議價，完成交易；

3、乙方應(yīng)信守甲方所規(guī)定的價格，非經(jīng)甲方授權(quán)，不得擅自給客戶任何形式的折扣；

4、乙方保證不得在銷售過程中私設(shè)賬戶，保證客戶購房定金，房款等全部銷售款項及時回籠開發(fā)商專項賬戶；

5、簽訂合同后，甲方提供宣傳品和統(tǒng)一說辭給乙方，乙方贈送甲方一個季度的LED廣告；

6、乙方委派1-2名銷售人員駐場，負責(zé)對接、銷售、談判等工作事宜，以及對合聯(lián)中介介紹來的成交客戶的確認、未成交客戶的跟蹤回訪，合聯(lián)中介每月的傭金結(jié)算事宜。駐場人員成本由乙方負責(zé)。

7、乙方應(yīng)配合甲方特殊節(jié)日的促銷活動現(xiàn)場氣氛的營造，甲方現(xiàn)場執(zhí)行的所有優(yōu)惠政策乙方均可享受。

七、爭議解決方式

因本合同發(fā)生的全部爭議，雙方應(yīng)協(xié)商解決。協(xié)商不成時，任何一方均可向乙方所在地人民法院起訴。

八、其他事項

1、本合同未盡事宜，由甲乙雙方另行簽署書面補充協(xié)議，并由雙方簽字蓋章作為合同附件，該補充協(xié)議與本合同具有同等法律效力。

2、本合同一式兩份，經(jīng)雙方簽字蓋章即發(fā)生法律效力。甲乙雙方各執(zhí)一份具有同等法律效力。

甲方（蓋章）： 乙方（蓋章）： 法定代表人： 法定代表人： 乙方賬號開戶行： 乙方賬號：

________年_____月_____日 ________年_____月_____ 桂林合生房地產(chǎn)營銷策劃有限公司

Address 地址：桂林市蘭喬圣菲8棟3單元1-2號

郵編：541004 Tel 電話：（0773）2662208

E-Mail

電郵：hs2662208@163.com

第二篇：分銷渠道總結(jié)

目錄

一、公司概括

二、渠道詳析

三、企業(yè)總體戰(zhàn)略

四、SWOT分析

五、分銷渠道目標(biāo)

六、順豐速運渠道體系設(shè)計

七、順豐渠道擴展激勵計劃

一、公司概況

(一）順豐企業(yè)簡介

順豐速運（集團）有限公司（以下簡稱順豐）于1993年成立，總部設(shè)在深圳，是一家主要經(jīng)營國內(nèi)、國際快遞及相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)性企業(yè)。目前，順豐在國內(nèi)（包括港、澳、臺地區(qū)）建立了龐大的信息采集、市場開發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務(wù)機構(gòu)，建立服務(wù)客戶的全國性網(wǎng)絡(luò)，同時，也積極拓展國際件服務(wù)，目前已開通韓國及新加坡等地開通了業(yè)務(wù)。

（一）SWOT分析

優(yōu)勢：快捷的時效服務(wù)

安全的運輸服務(wù) 高效的便捷服務(wù) 靈活的支付結(jié)算方式

劣勢：網(wǎng)絡(luò)局限

人才缺乏 資金不足

機遇：電子商務(wù)的發(fā)展

EMS份額逐年遞減 宏觀環(huán)境及政策

威脅：潛在的新競爭者

替代品 供應(yīng)商

購買者

二、渠道詳析

（一）順豐渠道一：自營渠道

即所有收派員都由順豐總部統(tǒng)一管理，總部客服統(tǒng)一對收派員進行客服分配

1、順豐在早期采取了“自營+加盟”的發(fā)展形式，但是問題很快就暴露出來：工作人員服務(wù)不規(guī)范、著裝不統(tǒng)一、很多網(wǎng)點老總（對自身形象極不重視、網(wǎng)點之間推諉現(xiàn)象嚴(yán)重為了實現(xiàn)服務(wù)效率和質(zhì)量的最優(yōu)化

2、自2000年起，順豐開展了聲勢浩大的收權(quán)運動，將網(wǎng)點全部收歸直營

3、順豐目前擁有3個先進的分撥中心，通過建立兩級中轉(zhuǎn)模式，100余個一、二級中轉(zhuǎn)場，應(yīng)用大批先進設(shè)備，配備自動/半自化分揀系統(tǒng)，全部實現(xiàn)流水線作業(yè)，實現(xiàn)快件分揀數(shù)據(jù)傳輸信息化

4、干線采用的航空，中短途采用中小型車輛發(fā)運，速度快，安全有保障，網(wǎng)點豐富，但價格較高，僅適用于個人的非常零散小件，或高附加值貨品

①優(yōu)勢：

1、相較于加盟商運營的方式，增加了公司對終端網(wǎng)絡(luò)的控制能力，保證了派送時效和服務(wù)質(zhì)量；

2、充分調(diào)動收派員的工作積極性和主動性，因確立了收派提成制度，將收派人員的收入與業(yè)績掛鉤；

3、在服務(wù)流程方面，公司從接單-收件-中轉(zhuǎn)-分撥-航空-派件全流程實現(xiàn)上、下流程和系統(tǒng)間的計算機智能交叉驗證和責(zé)任人到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的KPI考核追究制度；

4、建立了三級營運質(zhì)量保證機制，能實時發(fā)現(xiàn)和糾正絕大部分差錯，極大提升了運作質(zhì)量和客戶滿意度；

5、確保對運營網(wǎng)絡(luò)的控制，從而保證快遞產(chǎn)品流轉(zhuǎn)過程中的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和信息透明化

②劣勢：

1、完全的直營模式不僅加大了投入，而且提高了風(fēng)險；

2、網(wǎng)點的管理模式均由總部統(tǒng)一，戰(zhàn)略性風(fēng)險極大，很可能會造成全盤皆輸?shù)膽K局；

3、在直營模式下，順豐與員工之間是赤裸裸的利益關(guān)系，順豐的考評制度非常苛刻；

4、其最大的劣勢在于網(wǎng)絡(luò)的相對不健全，在涉及大多數(shù)3、4線城市，偏遠或較不發(fā)達地區(qū)，順豐的快遞業(yè)務(wù)尚未觸及

（二）順豐渠道二：便利店渠道

1、授權(quán)便利店：2011年10月，順豐在深圳和知名連鎖便利店7-11達成合作協(xié)議，將深圳地區(qū)100多家7-11門店變成順豐授權(quán)代辦點；同年12月，廣州的8字連鎖便利店也加入其中

2、自營便利店：目前在深圳東莞和廈門三地已經(jīng)開設(shè)約30間自營的順豐便利店，這些便利店除了作為順豐快件終端收集點，還提供日用品的零售工作。

①優(yōu)勢：發(fā)件方式、發(fā)件時間都更為靈活，由于便利店是24小時營業(yè)，同時便利店在很多居民小區(qū)都有設(shè)點；在擴大收件業(yè)務(wù)量的同時降低成本。開通便利店渠道，既可實現(xiàn)人力資源的整合，同時還可以降低成本

②劣勢：便利店面積不大，存放包裹的空間受限，對其收件、配送的周轉(zhuǎn)頻次要求很高；快遞企業(yè)新的渠道模式還需要逐步培養(yǎng)消費者的習(xí)慣，同時對合作零售企業(yè)要求較高

三、企業(yè)總體戰(zhàn)略：

（一）順豐速運公司差異化競爭戰(zhàn)略的選擇

順豐公司的企業(yè)使命可以確定為：振興民族快遞產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，成為我國快遞行業(yè)持續(xù)領(lǐng)先的公司，順豐公司可以通過不斷創(chuàng)新，不斷提高員工的素質(zhì)，逐步完善企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶服務(wù)，通過自身的發(fā)展來促進國內(nèi)快遞市場的持續(xù)發(fā)展，保證物流、信息流、資金流的有序流動，給消費者帶來了更方便快捷的服務(wù)，同時帶動我國民族快遞產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為我國快遞產(chǎn)業(yè)國際化貢獻自己的力量

（二）順豐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，建立科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)流程的調(diào)整優(yōu)化是企業(yè)降低運營成本、提高工作效率的必經(jīng)環(huán)節(jié)，順豐公司的客戶對快遞服務(wù)時效和服務(wù)質(zhì)量的要求十分嚴(yán)格，因此針對這些重要指標(biāo)，公司必須對業(yè)務(wù)流程進行全面分析和調(diào)整，明確責(zé)任主體，將各個環(huán)節(jié)的操作安排妥當(dāng)，實現(xiàn)整個服務(wù)流程進行全面分析和調(diào)整。

（三）市場營銷戰(zhàn)略

1、市場細分：通過細分市場，設(shè)計差異化產(chǎn)品，可以在很大程度上避免同 質(zhì)服務(wù)低價惡性競爭，同時可以產(chǎn)出較高的利潤空間。只要市場細分定位準(zhǔn)確，總有一片專屬的天地。

快遞主要是從事國際之間和國內(nèi)城市、城鄉(xiāng)、同城之間的文件與小件包裹的快速派送查詢服務(wù),市場細分可以從經(jīng)營范圍上細分為國際快遞市場和國內(nèi)快遞市場。

國際快遞的主要客戶是外資銀行和中資銀行國際結(jié)算部;另一主要客戶群就是外貿(mào)公司和外資公司的出口部門。國內(nèi)快遞市場分為城市間快遞、城鄉(xiāng)之間的快遞和同城之間的快遞。

順豐可以根據(jù)市場需求進一步細分市場，如按物品性質(zhì)可以分為專營藥品運輸、化工品運輸、鮮活類產(chǎn)品運輸、手機類運輸、精密儀器運輸、危險品運輸?shù)龋话绰肪€分，可將部分線路作為精品線路，如上?！本⒈本獜V州業(yè)務(wù),以安全、快速、準(zhǔn)確、低價在行業(yè)內(nèi)取得卓越的口碑。通過細分市場做出自己的特色，提高市場競爭力

2、目標(biāo)市場選擇：目標(biāo)市場的選擇成為戰(zhàn)略實施首先要考慮的問題,只有合理地選擇目標(biāo)市場,做到有的放矢,才能利用有限的資源取得最大的效益,而且只有堅持服務(wù)目標(biāo)市場,不盲目多元經(jīng)營,才能做到優(yōu)勢集中。

國際快遞的主要客戶是外資銀行和中資銀行國際結(jié)算部;另一主要客戶群就是外貿(mào)公司和外資公司的出口部門。這些大宗客戶的國際快遞由于時間要求緊,尤其是銀行信用證、提單等的派送時效性非常強,所以不僅僅在派送速度上要求高,而且在查詢等方面也需要特別準(zhǔn)確及時的信息,民營快遞目前的狀況顯然不能達到他們的要求。同時,由于這些客戶與外資快遞合作時間比較久,且國外收件人更傾向于接收大的國際快遞公司的服務(wù),從而基本成了外資快遞公司的固定客源。

國內(nèi)快遞市場分為城市間快遞、城鄉(xiāng)之間的快遞和同城之間的快遞,由于城市之間的快遞一直是EMS 的強項,它有強大的中國郵政網(wǎng)絡(luò)支撐,所以一直經(jīng)營良好,但近年來EMS 的市場占有率日益萎縮,而民營快遞企業(yè)涉足國內(nèi)快遞時間長,與鐵路、公路、民航等都有比較長期的合作,在這一方面具有競爭優(yōu)勢;另外城鄉(xiāng)之間和同城之間的快遞,大的外資公司雖然一直想介入,但由于政策的限制,目前仍沒有直接的舉措;再就是國內(nèi)市場相對于國際市場來講,利潤比較薄,即使介入,這些大公司也不會把主要精力放在這些業(yè)務(wù)上?；谝陨系姆治? 順豐速運應(yīng)將自己的目標(biāo)市場鎖定在國內(nèi)快件市場上,在原來城市間快遞與城鄉(xiāng)之間快遞基礎(chǔ)上,增加同城之間的快遞業(yè)務(wù),堅持服務(wù)國內(nèi)市場。

3、市場定位：市場定位有利于建立企業(yè)及產(chǎn)品的市場特色，是參與現(xiàn)代市場競爭的有力武器。為了使自己的服務(wù)產(chǎn)品獲得穩(wěn)定銷路，防止被競爭對手的產(chǎn)品所替代，企業(yè)必須從各方面樹立起一定的市場形象，以期在顧客心目中形成一定的偏愛。

4、營銷戰(zhàn)略：

① 產(chǎn)品策略：順豐速運首先在市場細分與市場定位的基礎(chǔ)上，根 據(jù)物流市場需求和本企業(yè)資源，有所為有所不為；其次應(yīng)分析不同顧客的需求與欲望，設(shè)計、開發(fā)個性化的服務(wù)項目；第三，正確對產(chǎn)品的品牌與形象定位，注重服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量，進行專業(yè)化經(jīng)營，進行精細化服務(wù)，努力通過各種方式提高物流服務(wù)的品牌價值；最后，應(yīng)與客戶需求建立關(guān)聯(lián)，加強物流作業(yè)現(xiàn)場管理，增強“安全、快捷、優(yōu)質(zhì)”，提高客戶的服務(wù)滿意度。

② 定價策略：合理的定價和價格策略將影響順豐速運企業(yè)客戶 的訂貨規(guī)模、企業(yè)經(jīng)濟效益、搬運和運輸作業(yè)的效率。在定價方面，應(yīng)綜合考慮客戶需求，從客戶出發(fā)，制定即符合客戶心理價位，有滿足企業(yè)發(fā)展利潤的價格。定價時企業(yè)還要注意在市場上正確處理與競爭對手之間的關(guān)系，通過正確合理定價實現(xiàn)雙贏乃至多贏。目前，順豐速運的收費標(biāo)準(zhǔn)是50克內(nèi)收不超過20 元的費用，全國聯(lián)網(wǎng)，上門送貨，36小時到達。這個價格既滿足了企業(yè)發(fā)展對利潤的需要，又處理好了與競爭對手之間價格競爭關(guān)系，同時也為廣大客戶所接受。

③ 銷售渠道：我國速運企業(yè)在構(gòu)建渠道的過程中面臨著很多難題，比如竄貨、效率低下、機構(gòu)臃腫、信息傳遞失真等?；诖耍谇罉?gòu)建方面，順豐速運首先應(yīng)過網(wǎng)絡(luò)等建立高效的信息系統(tǒng)，使企業(yè)做到快速回應(yīng)，對市場變化迅速做出調(diào)整。與此同時，應(yīng)注重渠道拓展，改變傳統(tǒng)的狹隘的營銷渠道，開展網(wǎng)絡(luò)營銷，電子營銷等。順豐速運在銷售渠道上要做到以下方面：

一、堅持直營模式:順豐發(fā)展初期選擇過加盟制擴張，不過問題很快暴露出來，如順豐所經(jīng)營的是高附加值的快件業(yè)務(wù)，客戶對價格相對不敏感，更重視速度和可靠性，但加盟商不少出身于運輸公司，處于利益考慮在承攬快件的同時還會接一些其他的貨，這降低了快件的時效性和安全性。2000年起，順豐下定決心直營，經(jīng)過兩年的變革、克服了重重困難完成了由加盟制轉(zhuǎn)向全面直營的轉(zhuǎn)變。完成直營網(wǎng)點管理后，順豐在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性和可靠性上，明顯超越了不少競爭對手。在快件丟失率和破損率等關(guān)鍵指標(biāo)上，對地方公司實行直接管理的順豐也遠遠低于其他快遞公司。因此，發(fā)展直營是順豐速運實現(xiàn)服務(wù)產(chǎn)品一體化的重要制度保障，是一條要堅持走下去的道路。通過直營使得服務(wù)質(zhì)量和流程的監(jiān)控得以實現(xiàn)。雖然目前直營的這種優(yōu)勢可能還不是十分明顯，但可預(yù)見的是在未來一定會爆發(fā)出巨大的競爭力，乃至關(guān)系到 企業(yè)的存亡

④ 促銷策略:順豐速運除了根據(jù)市場需求設(shè)計并提供產(chǎn)品、降低成本制定合理價格、建立合理渠道使“顧客”易于得到所需的物流服務(wù)外，還要求其樹立物流企業(yè)在市場上的形象。結(jié)合4Ps的運用，適合第三方物流企業(yè)的促銷方法有：注重與客戶的溝通，與客戶建立長期良好關(guān)系； 對物流服務(wù)進行品牌廣告等包裝，擴大產(chǎn)品知名度，樹立產(chǎn)品在客戶心中的形象；開展關(guān)系營銷，對重點客戶、核心客戶，進行重點公關(guān)；由專門的部門或高級別的人員進行跟蹤服務(wù)，圍繞核心客戶物流特點和要求，量身定制物流方案、設(shè)計物流操作流程、安排物流作業(yè)。

這里重點講一下擴大產(chǎn)品知名度的策略。不同的媒體有不同的特色及功能，善用新的媒體與傳統(tǒng)媒體結(jié)合所產(chǎn)生的驚人的效力。順豐速運在促銷策略方面要做到應(yīng)該讓營銷的壓迫力留在電視上發(fā)揮，讓報紙廣告繼續(xù)保持高曝光度的優(yōu)勢，把漂亮的產(chǎn)品圖片印在雜志上，然后充分利用網(wǎng)絡(luò)媒體，填補長年以來營銷上的漏洞，建立與消費者之間真正貼心、朋友般的互動關(guān)系。借助電視及其他媒體建立起品牌形象，當(dāng)品牌形象建立，消費者愿意主動了解這個產(chǎn)品的特色時，網(wǎng)絡(luò)營銷便可以充分利用其低廉的價格，提供詳盡的資料，充分發(fā)揮它的功能。在網(wǎng)絡(luò)時代，由于消費者具有了方便快捷的處理信息的能力和條件，促銷的功能和傳播方式將發(fā)生驚人的變化。因此，網(wǎng)絡(luò)促銷策略策劃顯得尤為突出、重要。其手段主要是:

A利用網(wǎng)絡(luò)廣告: 網(wǎng)絡(luò)廣告“互動式”的運作方式使其完全有別于

報紙、雜志、電視這三類傳統(tǒng)的廣告媒體。它使傳播者與接受者之間的關(guān)系發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變，使原來壓迫式的單向訴求變?yōu)殡p向互動的信息交流。正是這個轉(zhuǎn)變，縮短了生產(chǎn)者與消費者之間的距離。網(wǎng)絡(luò)廣告再也不是單向的“強制”輸送的形式，而是將商品的特點、性能、功能、規(guī)格、技術(shù)指示和價格、包括售后服務(wù)和質(zhì)量承諾等都盡量多地放在網(wǎng)絡(luò)上，由消費者在自己愿意或需要時間進行查詢。消費者將在一個信息網(wǎng)絡(luò)中的有關(guān)商品專題的“主頁”上，首先看到一個產(chǎn)品信息的廣告界面和信息內(nèi)容的簡要索引，再據(jù)此來決定自己是否要再進一步了解該信息。廣告信息將呈現(xiàn)立體化和多方位化，經(jīng)過計算機多媒體技術(shù)的處理，變得豐富多彩、聲情并茂、引人入勝。

B 進行網(wǎng)絡(luò)公關(guān):網(wǎng)絡(luò)公關(guān)關(guān)系策劃必須根據(jù)各類公眾對網(wǎng)絡(luò)運

用的特點，利用站點宣傳、網(wǎng)上新聞發(fā)布、欄目贊助、參加或主持網(wǎng)上會議、發(fā)送電子推銷信等手段企業(yè)，服務(wù)公眾，建立和鞏固關(guān)系，解決有爭議的問題，消除不良影響，為網(wǎng)絡(luò)營銷創(chuàng)造良好的生存和發(fā)展環(huán)境

C網(wǎng)絡(luò)促銷活動:傳統(tǒng)營銷中的大部分促銷活動，如打折、優(yōu)惠、推行會員制等都可以用于網(wǎng)絡(luò)營銷。實際中營銷者經(jīng)常采用一些促銷策略如使用優(yōu)惠卡，建立會員制，一對一行銷，提供免費送貨，無條件更換保證，降低價位等。采用優(yōu)惠措施的商店更可能吸引顧客的惠顧。尤其采用那種隨采購額數(shù)量增多而不斷擴展優(yōu)惠額的措施，更可能拴住一些長久客戶，而建立會員制的措施更是從多方面人手以留住顧客。通過向會員提供電子問卷，一方面可增加商店的價值感，更重要的是借客戶填寫會員資料可建立起一個完整的消費者資料庫。借著會員的資料，可隨時發(fā)送電子郵件，提供最新產(chǎn)品資訊和優(yōu)惠、折扣等以促進消費，或促使其再次光臨，形成一批長期的忠實客戶。

四、SWOT分析：

（一）優(yōu)勢：快捷的時效服務(wù)

安全的運輸服務(wù)

高效的便捷服務(wù)

靈活的支付結(jié)算方式

（二）劣勢：人才缺乏

資金不足

（三）機遇：電子商務(wù)的發(fā)展

EMS份額逐年遞減

宏觀環(huán)境及政策

（四）威脅：潛在的新競爭者

替代品

供應(yīng)商

購買者

五、分銷渠道目標(biāo):

（一）渠道決策的經(jīng)濟性: 開設(shè)便利店，既可以實現(xiàn)人力資源的整合，同時還可以降低成本。

（二）渠道戰(zhàn)略的適應(yīng)性和可行性:

對順豐而言2013年是瘋狂擴張的一年。根據(jù)順豐官網(wǎng)公布的數(shù)據(jù)，2013年順豐服務(wù)范圍總共擴展了27個地級市、629個縣區(qū)，目前已建有6000多個營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋了中國大陸31個省、自治區(qū)和直轄市，300多個大中城市及1900多個縣級市或縣區(qū)。短短一年間，順豐的服務(wù)網(wǎng)點就從4000多個擴充到6000多個，增加了600多個縣級經(jīng)營區(qū)域，這樣瘋狂的擴張步伐和節(jié)奏，肯定出乎大部分人的意料，甚至順豐人也不曾預(yù)料。按2013年初順豐的內(nèi)部規(guī)劃，本原計劃只新增500個服務(wù)網(wǎng)點，但從4月份開始，順豐猛然發(fā)力，實際增長的服務(wù)網(wǎng)點是原計劃的4倍還多。與一般快遞公司在擴張過程中采用的松散加盟體系不同，順豐全部采用“直營”模式，其網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和服務(wù)體系遠遠勝于競爭對手。這一張含金量極高的“超級巨網(wǎng)”一旦建立起來，在打破中郵速遞的規(guī)模壁壘同時，也順勢建立起其他同行競爭對手只能望其項背的新一重規(guī)模壁壘和競爭門檻。

六、順豐速運渠道體系設(shè)計

（一）渠道長度

我國速運企業(yè)在構(gòu)建渠道的過程中面臨著很多難題，比如竄貨、效率低下、機構(gòu)臃腫、信息傳遞失真等?；诖?，在渠道構(gòu)建方面，順豐速運首先應(yīng)過網(wǎng)絡(luò)等建立高效的信息系統(tǒng)，使企業(yè)做到快速回應(yīng)。對市場變化迅速做出調(diào)整，與此同時，應(yīng)注重渠道拓展，改變傳統(tǒng)狹隘的營銷渠道，開展網(wǎng)絡(luò)營銷，電子營銷等。順豐速運在銷售渠道上要做到以下方面：

1、堅持直營模式

順豐發(fā)展初期選擇過加盟制擴張不過問題很快暴露出來，比如順豐所經(jīng)營的是高附加值得快件業(yè)務(wù)，客戶對價格相對不敏感，更重視速度和可靠性，但加盟商不少出身于運輸公司，處于利益考慮在承攬快件的同時還會接一些其他的貨，這降低了快件的時效性和安全性。

順豐完成了由加盟制轉(zhuǎn)向全面直營的轉(zhuǎn)變。完成直營網(wǎng)點的管理后，順豐在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性和可靠性上，明顯超越了不少競爭對手。在快件丟失率和破損率等關(guān)鍵指標(biāo)上，對地方公司實行直接管理的順豐也遠遠低于其他快遞公司

2、開展網(wǎng)絡(luò)營銷，電子營銷

客戶登錄順豐速運的官網(wǎng)就能實現(xiàn)辦理網(wǎng)上寄件、快件追蹤等業(yè)務(wù)，使客戶足不出戶就能享受到順豐速運優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)。

順豐速運還應(yīng)堅持這一發(fā)展方向，把網(wǎng)上營業(yè)廳建設(shè)的更加完整，突出以客戶為本，使用戶用的得心應(yīng)手。以實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營銷這一方式的普及，擴大其所占有的市場份額，從而實現(xiàn)銷售渠道拓寬。

（二）渠道寬度

1、自營渠道：

2、便利店渠道：

（三）模式

1、發(fā)展直營+代理模式：它能夠有效解決服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題，但是由于直營資金投入巨大、規(guī)劃和發(fā)展速度慢，給急需擴張的順豐快遞帶來一定阻力，所以還應(yīng)結(jié)合代理模式實行渠道的快速擴張。企業(yè)只需對代理商進行統(tǒng)一管理，由代理商對區(qū)域內(nèi)其他的網(wǎng)點按照企業(yè)的要求，為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。通過這種渠道發(fā)展模式，可以有效解決企業(yè)資金短缺與迅速擴張的矛盾。

2．拓寬服務(wù)種類：中國為何會出現(xiàn)雙匯物流、國美物流，是因為沒有大的物流配送公司為他們提供物流。制造業(yè)為了在競爭中占有優(yōu)勢，集中精力投入到產(chǎn)品的研發(fā)等核心業(yè)務(wù)方面，他們會把占成本較大的物流部分外包給第三方物流；下一步的發(fā)展方式就是將自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓寬，延伸到為一個企業(yè)承擔(dān)第三方物流的領(lǐng)域，并不是僅局限于提供小包裹，信函，文件的速遞服務(wù)，尋找到企業(yè)新的利潤增長點，分散經(jīng)營風(fēng)險，解決服務(wù)單一的問題。

3．改善渠道管理模式：一方面, 在全國按照行政區(qū)劃設(shè)立省級分公司, 管理各省的配送網(wǎng)點和線路,并實行獨立的成本核算，控制公司的運營成本。另一方面, 總公司還下轄若干個運轉(zhuǎn)中心, 運轉(zhuǎn)中心按照配送效率最優(yōu)的原則, 進行管理區(qū)域的劃分、配送線路的規(guī)劃、配送工具的選擇和貨物的調(diào)度, 一個運轉(zhuǎn)中心的業(yè)務(wù)管理范圍可以覆蓋到多個行政管理區(qū)域?？爝f企業(yè)的這種管理模式, 有助于企業(yè)兼顧成本和效率, 實現(xiàn)多目標(biāo)的經(jīng)營。

4．加強快遞企業(yè)的信息化建設(shè)：現(xiàn)在的快遞行業(yè)更以效率取勝，要提高效率，提高快遞企業(yè)處理突發(fā)事件的能力，就必須加強企業(yè)的信息化建設(shè)。由于人、財、物等資源的稀缺性以及市場或顧客對產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)效果無止境的追求，企業(yè)面臨的壓力越來越大。一般來說，企業(yè)對市場的控制能力是十分有限的，因此，企業(yè)必須更多地在可控的企業(yè)內(nèi)部運營管理上下功夫。為此，企業(yè)必須努力提高資金、人力、設(shè)備等資源的使用效率以及管理本身的效率，改善運營效果。

5．增加渠道硬件投入：順豐快遞的渠道硬件投入與國外快遞企業(yè)相比相差甚遠，而相較于國內(nèi)的快遞企業(yè)也有一定的差距。良好的硬件設(shè)施不僅能過提高企業(yè)服務(wù)的效率，使包裹快速安全的到達顧客手中，而且能夠增加企業(yè)的業(yè)務(wù)量，提高市場占有率，獲得更多利潤。首先，利用信息技術(shù)建立企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，發(fā)展電子商務(wù)，借較為完善的信息系統(tǒng),為客戶提供快遞物品的門到門或桌到桌服務(wù),給客戶帶來很大的便利。同時，為順應(yīng)電子商務(wù)業(yè)務(wù)需求,企業(yè)應(yīng)借助電子商務(wù)企業(yè)的信息技術(shù)優(yōu)勢，深化互信、合作共贏伙伴關(guān)系,加快推進網(wǎng)絡(luò)建設(shè),加強與電子商務(wù)運營商的信息對接,提供包括倉儲、代收貨款等多種增值服務(wù),不斷提高郵件追蹤查詢能力和企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。其次，加大對轉(zhuǎn)運中心的投資建設(shè)，通過合理的選址，在國內(nèi)形成一個成本高，效率低的轉(zhuǎn)運中心網(wǎng)，提高包裹的集合，分撥效率。再次，增加對運輸設(shè)施的投資，合理規(guī)劃運輸網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)包裹定點，定價，定線，定時，定車次到達目的地。

6．強化人才培養(yǎng)注重：對人才的培養(yǎng)過去一些快遞企業(yè)只從成本來考慮，導(dǎo)致從事快遞的人員魚龍混雜，素質(zhì)達不到，所以經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)部盜件、扣件的行為。隨著快遞行業(yè)內(nèi)管理水平的提高和技術(shù)的進步，就迫切需要一些高素質(zhì)的專業(yè)人才，這就要求我們必須重視專業(yè)人才的培養(yǎng)。

7、順豐速運冷鏈物流方案優(yōu)化設(shè)計：成立獨立的冷鏈物流部門管理、運營等一系列業(yè)務(wù)核心得獨立出來，并且統(tǒng)籌管理全系統(tǒng)冷鏈物流業(yè)務(wù)，實行垂直一體化管理模式。如采取和生產(chǎn)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟甚至合資合作等形式，充分發(fā)揮其現(xiàn)有冷藏車、冷庫等資源，向客戶提供全方位的冷鏈物流服務(wù)。在業(yè)務(wù)逐漸成熟時，盡量發(fā)展獨立的專業(yè)第三方冷鏈物流企業(yè)。在業(yè)務(wù)逐漸成熟時，盡量發(fā)展獨立的專業(yè)第三方冷鏈物流企業(yè)。一體化處理客戶的物流訂單，進行任務(wù)的分解和分配。訂單與冷鏈集裝箱、與監(jiān)控設(shè)備及其數(shù)據(jù)綁定。根據(jù)訂單號，管理者與用戶都可以查看冷鏈裝箱的實時情況。

七、順豐渠道拓展激勵計劃

（一）激勵實施的前提與意義

營銷渠道管理中，激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的各種需求。只有了解其需求，才能有的放矢地實行激勵措施，達到良好地激勵效果，使其產(chǎn)生最佳工作業(yè)績。

1、經(jīng)濟的需求

追求銷售和利益最大化，不愿承擔(dān)過多銷售費用。

2、安全的需求

理性中間商總是會把貨款安全放在第一位，不會為了完成廠商期望的銷售任務(wù)而盲目鋪貨和壓貨，給自己造成財務(wù)負擔(dān)和直接經(jīng)濟損失。同時，在經(jīng)營中力求穩(wěn)健，往往不會在市場前景不明朗的情況下做大量市場開拓工作。

3、權(quán)利的需求

力圖最大限度地控制零售客戶，希望賣場是自己的資源，自己是廠商和賣場的樞紐，不希望廠商越過自己直接和賣場溝通。

由此可知，只有激勵滿足中間商的需求，才能實現(xiàn)雙贏局面，即中間商實現(xiàn)產(chǎn)品銷售既得利益的同時，也使廠商獲得目標(biāo)利益的實現(xiàn)。換言之，激勵有利于調(diào)動中間商的積極性與主動性，有利于廠商經(jīng)銷政策的順利執(zhí)行，并且通過對中間商的控制，使其嚴(yán)格執(zhí)行廠商制定的分銷政策，進而避免“竄貨”與跨區(qū)銷售。

（二）順豐渠道拓展激勵計劃

1、在原有渠道維護方面對各級工作人員進行臺階式獎勵，通過考核，分階段、分層次地把豐厚的獎金獎勵給優(yōu)秀的工作人員；同時還將實行周密的價格保障體系，穩(wěn)定價格

2、在新渠道開拓方面：一方面, 在全國按照行政區(qū)劃設(shè)立省級分公司, 管理各省的配送網(wǎng)點和線路,并實行獨立的成本核算，控制公司的運營成本。另一方面, 總公司還下轄若干個運轉(zhuǎn)中心, 運轉(zhuǎn)中心按照配送效率最優(yōu)的原則, 進行管理區(qū)域的劃分、配送線路的規(guī)劃、配送工具的選擇和貨物的調(diào)度, 一個運轉(zhuǎn)中心的業(yè)務(wù)管理范圍可以覆蓋到多個行政管理區(qū)域。快遞企業(yè)的這種管理模式, 有助于企業(yè)兼顧成本和效率, 實現(xiàn)多目標(biāo)的經(jīng)營。并向三、四級區(qū)域市場拓展，建立網(wǎng)點

1）店面建設(shè)。為了加強對零售終端的管理，激勵銷售并提高順豐的品牌形象、凝聚力，建立直營的網(wǎng)點

2）加強終端。在終端方面，順豐將對終端收派員實行獎懲政策；對于工作號的客服人員及收派員給予補貼和獎勵；

3）加大培訓(xùn)。針對新入門的客服人員及收派員會進行為期一個月的培訓(xùn)時間，同時針對各店面的管理人員，順豐都將進行大力度的產(chǎn)品培訓(xùn)和銷售技巧培訓(xùn)，并建立良好的培訓(xùn)體系。

4）行業(yè)拓展。成立獨立的冷鏈物流部門管理、運營等一系列業(yè)務(wù)核心得獨立出來，并且統(tǒng)籌管理全系統(tǒng)冷鏈物流業(yè)務(wù)，實行垂直一體化管理模式。如采取和生產(chǎn)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟甚至合資合作等形式，充分發(fā)揮其現(xiàn)有冷藏車、冷庫等資源，向客戶提供全方位的冷鏈物流服務(wù)。在業(yè)務(wù)逐漸成熟時，盡量發(fā)展獨立的專業(yè)第三方冷鏈物流企業(yè)。在業(yè)務(wù)逐漸成熟時，盡量發(fā)展獨立的專業(yè)第三方冷鏈物流企業(yè)。一體化處理客戶的物流訂單，進行任務(wù)的分解和分配。訂單與冷鏈集裝箱、與監(jiān)控設(shè)備及其數(shù)據(jù)綁定。根據(jù)訂單號，管理者與用戶都可以查看冷鏈裝箱的實時情況。

（三）順豐化解渠道沖突的辦法

1、直營模式： 順豐發(fā)展初期選擇過加盟制擴張不過問題很快暴露出來，比如順豐所經(jīng)營的是高附加值得快件業(yè)務(wù)，客戶對價格相對不敏感，更重視速度和可靠性，但加盟商不少出身于運輸公司，處于利益考慮在承攬快件的同時還會接一些其他的貨，這降低了快件的時效性和安全性。

順豐完成了由加盟制轉(zhuǎn)向全面直營的轉(zhuǎn)變。完成直營網(wǎng)點的管理后，順豐在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性和可靠性上，明顯超越了不少競爭對手。在快件丟失率和破損率等關(guān)鍵指標(biāo)上，對地方公司實行直接管理的順豐也遠遠低于其他快遞公司。

2、開展網(wǎng)絡(luò)營銷，電子營銷：客戶登錄順豐速運的官網(wǎng)就能實現(xiàn)辦理網(wǎng)上寄件、快件追蹤等業(yè)務(wù)，使客戶足不出戶就能享受到順豐速運優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)。

順豐速運還應(yīng)堅持這一發(fā)展方向，把網(wǎng)上營業(yè)廳建設(shè)的更加完整，突出以客戶為本，使用戶用的得心應(yīng)手。以實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營銷這一方式的普及，擴大其所占有的市場份額，從而實現(xiàn)銷售渠道拓寬。

第三篇：分銷渠道復(fù)習(xí)資料

分銷：就是指企業(yè)將商品上產(chǎn)出來以后，有效地將商品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費者手中，包括所有權(quán)、產(chǎn)品實體、資金以及信息的轉(zhuǎn)移。

分銷渠道：簡稱渠道，是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者向消費者的轉(zhuǎn)移過程所經(jīng)過的由各中間環(huán)節(jié)連接而成的路徑。包括生產(chǎn)者自設(shè)的銷售機構(gòu)、批發(fā)商、零售商、代理商、中介機構(gòu)。市場營銷渠道包括了分銷渠道沒有的供應(yīng)商環(huán)節(jié)。

分銷渠道功能：便于搜尋，調(diào)節(jié)品種和數(shù)量差異（歸集分裝分級匯總），提供服務(wù)。

中間商存在的經(jīng)濟意義：減少交易數(shù)量最小化、專業(yè)化、變動成本優(yōu)勢、集中準(zhǔn)備。

分銷渠道流程：實物流，所有權(quán)流，信息流付款流，信息促銷。物流：通過有效地安排商品的倉儲、管理和轉(zhuǎn)移，使商品在需要的時間到達需要地點的經(jīng)營活動。創(chuàng)造時間效應(yīng)，地點效用。渠道成員類型：中間商（批發(fā)商、零售商）、輔助機構(gòu)（運輸公司，庫存、訂單處理、廣告代理、金融、保險、市場研究）分銷渠道的環(huán)境影響因素：政治法律，經(jīng)濟，技術(shù)，社會文化，競爭。

分銷渠道戰(zhàn)略：指的是為了實現(xiàn)分銷渠道目標(biāo)而制定的一整套指導(dǎo)方針。使命—貫徹市場營銷戰(zhàn)略?？偰繕?biāo)—創(chuàng)造渠道價值鏈競爭優(yōu)勢，為企業(yè)樹立持久的競爭優(yōu)勢。

特征：市場營銷戰(zhàn)略的一部分。寬泛的粗線條的指導(dǎo)性原則。面向未來。

渠道戰(zhàn)的作用：為市場營銷組合策略的其他部分提供配合，實現(xiàn)最大市場效益。以產(chǎn)品與市場的有效結(jié)合為檢驗標(biāo)準(zhǔn)，渠道戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營范圍也有反作用。與產(chǎn)品，價格，促銷相比，分校戰(zhàn)略對企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢具有更大潛力。可是企業(yè)在更大范圍內(nèi)進行資源優(yōu)化配置。關(guān)系營銷的觀念的流星是企業(yè)重視分銷渠道戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。

渠道戰(zhàn)略制定流程：制定企業(yè)總體戰(zhàn)略-制定市場營銷戰(zhàn)略-進行SWOT分析-制定分銷渠道目標(biāo)-制定分銷渠道戰(zhàn)略-分析渠道決策經(jīng)濟性-分析渠道戰(zhàn)略的可行性和適應(yīng)性。

戰(zhàn)略選擇：單一分銷，雙重，非傳統(tǒng)渠道，款渠道成員網(wǎng)絡(luò)，使用新技術(shù)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，低成本分銷，專業(yè)市場。

渠道政策：基本渠道政策，銷售價格，產(chǎn)品線經(jīng)銷，渠道一體化。

基本渠道政策：密集分銷-制造商盡可能多地通過許多負責(zé)任的、適當(dāng)?shù)呐l(fā)商、零售商推銷產(chǎn)品。是一種最寬的分銷渠道。密集優(yōu)勢：市場覆蓋面大，拓展市場迅速。顧客接觸率高，提升銷售業(yè)績。分銷支持度強，充分利用中間商。劣勢：廠商控制渠道比較難。費用高。分銷商競爭激烈。分銷促銷不專一。選擇分銷：制造商在某一地區(qū)僅僅通過少數(shù)幾個精心挑選的、最合適的中間商推銷其產(chǎn)品。營銷渠道比獨家分銷寬、比密集性分銷窄，企業(yè)較普遍使用的一種策略。

利與弊：控制渠道容易。市場覆蓋面較大。顧客接觸率高。分銷商競爭較激烈。較難選擇中間商。

獨家分銷：制造商在某一地區(qū)僅選擇一家中間商推銷其產(chǎn)品，雙方簽訂獨家經(jīng)營合同，經(jīng)銷商不能經(jīng)營競爭者的產(chǎn)品。營銷渠道最窄，最極端的策略。

優(yōu)劣：控制渠道容易。分銷商競爭程度低。節(jié)省促銷費用。市場覆蓋面小。顧客接觸率低。過分依賴中間商。銷售價格政策：價格維持，價格差異化。產(chǎn)品線經(jīng)銷：排他性交易，搭售。

一體化：目的-降低生產(chǎn)成本，加強競爭力，穩(wěn)定價格，擴大銷售，充實售后服務(wù)。資本投入型，契約型，經(jīng)營指導(dǎo)型。

渠道設(shè)計：創(chuàng)建全新市場營銷渠道或改進現(xiàn)有渠道的過程中所作的決策。

基本原則：接近終端，市場覆蓋，精耕細作，先期到達，利益均沾，與經(jīng)銷商合作，注重效益，爭做渠道領(lǐng)袖，變通和創(chuàng)新。設(shè)計流程：確認渠道設(shè)計決策的必要性-設(shè)立并調(diào)整分銷目標(biāo)-明確分銷任務(wù)-設(shè)立各類可行的渠道結(jié)構(gòu)-評估影響渠道結(jié)構(gòu)的因素（市場產(chǎn)品公司中間商環(huán)境）-選擇最佳渠道-挑選渠道成員。

渠道長度：企業(yè)分銷渠道中中間商的數(shù)目。零層，一層，二層，三層。

影響因素：市場規(guī)模集中度，購買行為量和頻度，產(chǎn)品技術(shù)性耐用性規(guī)格化輕重價值易腐周期，中間商可利用度付出成本，企業(yè)財務(wù)渠道管理控制力。

渠道寬度：根據(jù)經(jīng)銷某種產(chǎn)品的批發(fā)商數(shù)量，零售商數(shù)量、代理商數(shù)量確定

類型：密集，選擇，獨家

因素：市場，購買行為，產(chǎn)品，企業(yè)。

渠道廣度：是寬度的擴展、延伸。廠商選擇幾條渠道進行某產(chǎn)品的分銷活動，而非幾個批發(fā)商，幾個零售商的問題。類型：一條渠道，多條渠道。

多渠道優(yōu)劣：增加市場覆蓋面，降低成本，更好地滿足顧客需要，提高交易量。易產(chǎn)生沖突，新渠道獨立性強合作不易。多渠道分銷組合：集中型，選擇型，混合型。渠道模式類型：傳統(tǒng)，垂直，水平，復(fù)合。

傳統(tǒng)的分銷渠道：就是由獨立的制造商、批發(fā)商和零售商所組成的，各自追求自己的利潤最大化的一種松散的渠道模式。優(yōu)劣：成員有較強的獨立性，無需承擔(dān)太多義務(wù)。成員進退靈活，完全由各個成員自主決斷。沒有強有力的外援，企業(yè)不斷挖掘內(nèi)部潛力，不斷創(chuàng)新。比較適合中小企業(yè)。關(guān)系是臨時的，偶然的不穩(wěn)定的，缺乏長期合作的根基。無法充分利用渠道積累的資源。缺乏對渠道的信任和忠誠度，沒有渠道安全保障機制。渠道安全系數(shù)小，缺乏有效的監(jiān)控機制。缺少投身渠道建設(shè)的積極性，各成員只考慮自身利益。

垂直：是由制造商、批發(fā)商和零售商組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，每個渠道成員都把自己看作是分銷系統(tǒng)中的一部分，關(guān)注整個渠道系統(tǒng)的成功。

類型：管理型，契約型，公司型。

渠道縱向一體化：確保提供服務(wù)的水平。提高獲利能力。加強對渠道的控制。實施途徑-建立or購買。

外包分銷的優(yōu)點：具有更強的做好分銷的動機。更加專業(yè)化。經(jīng)濟適應(yīng)性。規(guī)模經(jīng)濟。更大的市場覆蓋。獨立性。

水平分銷渠道：是處于同一層次而無關(guān)聯(lián)的渠道成員，為了充

分利用各自的優(yōu)勢和資源所進行的橫向聯(lián)合。

合作動機：希望那個發(fā)揮資源的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。避免渠道的重復(fù)建設(shè)，節(jié)省成本。分享市場，規(guī)避風(fēng)險。分享市場。小企業(yè)依附大企業(yè)。

形式：生產(chǎn)制造商水平渠道體系，中間商，促銷聯(lián)盟。

復(fù)合分銷渠道特點：優(yōu)點-增加市場覆蓋面。降低渠道成本。增加銷售的定制化程度，提高競爭力。缺-增加了渠道管理難度，易引發(fā)沖突和嚴(yán)重的竄貨等管理問題。

復(fù)合分銷渠道形式：集中型渠道體系，選擇型，混合。分銷渠道結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢：扁平化，渠道決定終端。

選擇渠道成員步驟：尋找合適的渠道成員-對照標(biāo)準(zhǔn)作出判斷-確保入選成員最終成為正式渠道成員。

尋找途徑：地區(qū)銷售組織，商業(yè)渠道，中間商咨詢，顧客，廣告，商業(yè)展覽，其他（分類電話簿，自薦，專業(yè)服務(wù)網(wǎng)站等）8個標(biāo)準(zhǔn)：市場覆蓋范圍，聲譽，歷史經(jīng)驗，合作意愿，產(chǎn)品組合情況，財務(wù)，區(qū)位優(yōu)勢，促銷能力。方法：評分法

確保成員穩(wěn)定的措施：產(chǎn)品線（品質(zhì)優(yōu)良銷路旺利潤豐厚），廣告及促銷（廣告津貼合作式廣告運動購物指南宣傳材料展示會），管理援助（培訓(xùn)財務(wù)分析預(yù)算市場分析庫存控制流程促銷手段輸出經(jīng)理人），公平交易和友好合作關(guān)系（相互信任相互扶助共同受益）。

直接激勵：通過給予物質(zhì)或金錢獎勵來肯定中間商在銷售量和市場規(guī)范操作方面的成績。激發(fā)中間商的積極性，從而實現(xiàn)公司的銷售目標(biāo)。

方式：返利、價格折扣、開展促銷、提供市場基金、設(shè)立獎項、補貼。

間接激勵：通過幫助中間商獲得更好的管理銷售方法，激發(fā)中間商的積極性，從而提高銷售績效。形式：幫助經(jīng)銷商建立進銷存報表，座安全庫存和先進先出庫存管理。幫助零售商終端管理。幫助經(jīng)銷商管理其客戶網(wǎng)來加強經(jīng)銷商的銷售管理工作。庫存保護。開拓市場。產(chǎn)品及技術(shù)支持。渠道沖突：分銷渠道中的某一成員將另一成員視為敵人，且對其進行傷害、設(shè)法阻撓或在損害該成員的基礎(chǔ)上獲得稀缺資源的情形。簡而言之，所有渠道中相關(guān)成員的某一方或幾方利用某些優(yōu)勢和機會對另一個或幾個成員采取某些敵意行為的情況。表現(xiàn)形式：同質(zhì)性沖突，水平性，垂直性。

我國：水平性沖突（跨區(qū)銷售-經(jīng)銷商主導(dǎo)），垂直性沖突（零售商壯大，網(wǎng)絡(luò)直供）

渠道沖突的類型（按沖突效果分類）：良性沖突-正常的競爭。惡性沖突-破壞渠道成員的合作關(guān)系，損害雙方的利益。降低整個渠道的銷售業(yè)績。使整個渠道的規(guī)則體系受到破壞。影響產(chǎn)品品牌在消費者心目中的地位。

根本原因：角色不一致，觀點差異，決策權(quán)分歧，期望差異，目標(biāo)錯位，溝通困難，資源稀缺。

直接原因：價格，存貨水平，大客戶，爭占對方資金，技術(shù)咨詢和服務(wù)問題，中間商經(jīng)營競爭對手產(chǎn)品。

解決辦法：長遠戰(zhàn)略-建立產(chǎn)銷聯(lián)盟（會員制，銷售代理制，聯(lián)營公司）、短期戰(zhàn)術(shù)（目標(biāo)管理，銷售促進激勵，協(xié)商談判藝術(shù)，清理渠道成員，法律手段）。

渠道關(guān)系的五種力量：聲譽，專家法定，報酬，強迫。

竄貨：又叫沖貨，倒貨，或是越區(qū)銷售。就是由于經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的各級代理商，分公司等受利益驅(qū)動，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成價格混亂，從而使其他經(jīng)銷商對產(chǎn)品失去信心，消費者對品牌失去信任的一種現(xiàn)象。

基本類型：惡性，良性，自然。

原因：價格體系混亂。廠家唯利是圖。企業(yè)盲目向經(jīng)銷商加壓加量。公開返利導(dǎo)致價格新空間。經(jīng)銷商防止廠家別擇賢良而違規(guī)操作。推廣費由經(jīng)銷商自己掌握，變相為低價位，造成價格新空間。銷售人員受利益驅(qū)使鼓動經(jīng)銷商違規(guī)操作。

危害：價格混亂，中間商利潤受損，對廠家不信任，對產(chǎn)品失去信心，甚至拒售。供應(yīng)商對假貨和竄貨現(xiàn)象監(jiān)控不力，地區(qū)差價懸殊，使消費者怕假貨怕吃虧不敢問津。損害品牌形象，使先期無法得到合理回報。競爭品牌會趁虛而入，取而代之。降低渠道利潤。

控制：外包裝區(qū)域差別化，建立合理的差價體系，控制促銷過程，加強銷售通路管理，簽訂不竄貨亂價協(xié)議，加強銷售隊伍建設(shè)與管理。

渠道績效評估：指廠商通過系統(tǒng)化手段或措施對其營銷渠道系統(tǒng)的效率和效果進行客觀的考評和評價。渠道績效評估：社會角度3ES，企業(yè)角度。

成員評估方法：作業(yè)成本法，直接產(chǎn)品利潤法，產(chǎn)出與行為評價法，重點評價指標(biāo)，渠道預(yù)警體系。

渠道網(wǎng)絡(luò)隱患：分銷商素質(zhì)低，經(jīng)營意識落后。竄貨問題。分銷商忠誠度下降。廠商之間的信用度惡化。分銷商不具備對品牌的運作能力和市場的控盤能力。分銷渠道的經(jīng)營模式復(fù)雜混亂。多渠道整合的好處：各渠道合理分工、提高效率、降低成本。問題：構(gòu)建復(fù)雜、不適合簡單的周期短的分銷過程、需要得到各渠道成員的配合學(xué)會放棄一些渠道功能。

步驟：分銷功能分解于各個渠道、對各渠道進行有效的銜接、分清利益關(guān)系。

渠道整合的作用：有利于實現(xiàn)渠道的整體優(yōu)化、利用外部資源、實現(xiàn)多贏、化解渠道沖突。

多渠道體系制定流程：明確收入機會、預(yù)測每一渠道收入、預(yù)測渠道資源、構(gòu)建市場導(dǎo)向成本模型

扁平化優(yōu)點：廠家對分銷渠道的有效控制、有助于渠道效率的提高、保證渠道內(nèi)信息傳播更加準(zhǔn)確及時、促使廠家的銷售政策得到有效實施、大大降低與中間商交易所帶來不確定性風(fēng)險。扁平化舉措：客戶編碼制，貨源流動編碼，三方協(xié)議登錄制，產(chǎn)品一夫一妻制。

渠道品牌化優(yōu)點：展示中心-分展示自己的產(chǎn)品，提升品牌形象。推廣中心：專業(yè)的熱情的服務(wù)給用戶留下好印象。培訓(xùn)中心：提供專門講解特定公司產(chǎn)品使用方法的場所。銷售中心：客戶可以根據(jù)自己的喜好購買自己滿意的產(chǎn)品。

渠道集成：傳統(tǒng)渠道與新興渠道的結(jié)合，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，形成全新的經(jīng)營模式。

渠道關(guān)系伙伴化：新型廠商關(guān)系由購銷關(guān)系轉(zhuǎn)化為伙伴關(guān)系，各代理商不僅是利益共同體，更是命運共同體，渠道本身就是一個戰(zhàn)略聯(lián)盟（合同式，所有權(quán)式，管理式）

伙伴關(guān)系的特征：目標(biāo)統(tǒng)一、資源共享和相互依存。如何建立關(guān)系型營銷渠道：對分銷商進行考評、選擇。為分銷商提供滿意的產(chǎn)品及服務(wù)。加強與分銷商的有效溝通。給分銷商合理的經(jīng)濟支持及激勵。

傳統(tǒng)渠道的弊端：終端市場鋪貨率和滲透度不高；經(jīng)銷商在產(chǎn)品的終端陳列、促銷和補貨等方面做的不到位，影響終端的銷售力；廠家的銷售政策往往不能得到全面執(zhí)行；很難保證廠家有一個穩(wěn)定的市場。

渠道決勝終端：意味著渠道建設(shè)中重心下沉，特別重視渠道終端環(huán)節(jié)的建設(shè)，具體內(nèi)容主要包括：鋪貨、終端理貨、陳列與展示、終端促銷等環(huán)節(jié)。

有效決勝終端的四種功能：盈利、廣告、促銷、競爭。銷售代理：一般是締約代理商，以被代理人的名義行事，擁有代替被代理人簽訂合同的權(quán)利。

銷售代理的作用：使企業(yè)產(chǎn)品更快的進入某一市場，試探市場需求；減免市場風(fēng)險，降低銷售成本；減少交易次數(shù)，加強售后服務(wù)。

銷售代理的方式：某一市場上代理商的數(shù)量（獨家代理、多家代理）。是否承擔(dān)貨物風(fēng)險以及與原廠的業(yè)務(wù)關(guān)系（傭金代理、買斷代理）?；旌希ù砩膛c原廠互為代理、經(jīng)銷與代理混合、分支機構(gòu)指導(dǎo)下的代理方式）。

選擇代理商應(yīng)考慮的因素：代理商品格、營業(yè)規(guī)模、經(jīng)營項目、銷售網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)拓展能力、財務(wù)能力、營業(yè)地址、國籍、政治社會影響力、同行業(yè)對代理商的評價。

代理商行為管理：激勵代理商（物質(zhì)激勵、代理權(quán)激勵、一體化激勵）；通過代理合同規(guī)范代理商行為；日常業(yè)務(wù)控制代理商。獨家經(jīng)銷與非獨家經(jīng)銷是經(jīng)銷中的兩種主要形式。經(jīng)銷商：廠商指定某特定公司為其產(chǎn)品交易中間商，雙方明確合同，約定由原廠持續(xù)的供給該中間商一定產(chǎn)品進行轉(zhuǎn)售，這個中間商就被稱為經(jīng)銷商。與廠家是持續(xù)的，特殊的買賣關(guān)系。選擇經(jīng)銷商考慮的因素：經(jīng)銷商的品德與經(jīng)營管理能力；經(jīng)銷商的財務(wù)能力；經(jīng)銷商地點；經(jīng)銷商的產(chǎn)品政策。

獨家經(jīng)銷優(yōu)點：可獲得經(jīng)銷商的充分合作；獨家經(jīng)銷商推銷更為賣力，廠家可避免與顧客的直接接觸，從而節(jié)省開支；宣傳、廣告方面易獲得合作；可減少國外顧客的信用風(fēng)險；彼此間的意見易溝通，由此獲得必要的支援與建議，發(fā)生爭議時較容易解決；獨家經(jīng)銷商售后服務(wù)更為專心，從而使產(chǎn)品獲得良好的聲譽。非獨家經(jīng)銷優(yōu)點：廠家由于有較多的經(jīng)銷商，因此，不易被 某一個經(jīng)銷商控制其銷售；在非獨家經(jīng)銷制度下，經(jīng)銷商數(shù)目眾多，諸多經(jīng)銷商的銷售力量更為強大；在獨家經(jīng)銷制度下，中間商一旦取得獨家經(jīng)銷權(quán)，就會容易變得消極依賴賣方，不努力推銷，從而使廠家經(jīng)營毀于一旦。而在非獨家經(jīng)銷制度下，經(jīng)銷商之間相互競爭，共同開拓市場；獨家經(jīng)銷商由于有獨家經(jīng)銷權(quán)，買賣之權(quán)系于一身，服務(wù)態(tài)度有可能不如非獨家經(jīng)銷商好。批發(fā)商：一切將物品或服務(wù)銷售給為了專賣或者商業(yè)用途而進行購買的個人或組織行為。分為務(wù)完全服務(wù)批發(fā)商。有限服務(wù)批發(fā)商（現(xiàn)購自運批發(fā)商、承銷、卡車、脫售、郵購）

零售商：將物品或服務(wù)直接銷售給消費者而進行購買的個人或組織。專用品商店、百貨商店、超級市場、方便商店、折扣、倉儲、產(chǎn)品陳列室推銷店。

零售商遴選條件：選址、零售業(yè)態(tài)與產(chǎn)品特性、銷售某產(chǎn)品的專門經(jīng)驗、主力產(chǎn)品、市場開發(fā)能力、綜合服務(wù)能力。

連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化階段包括：探索、發(fā)掘最佳的方式方法；新型經(jīng)營技術(shù)規(guī)格化、文明化；按照新型經(jīng)營技術(shù)需要進行教育和訓(xùn)練；實行并不斷提高、改善。

經(jīng)營理念：從消費者立場出發(fā)，通過商品開發(fā)經(jīng)營開發(fā)發(fā)展商業(yè)經(jīng)營新形勢，在更高層次上滿足人民日常生活需求，創(chuàng)造豐裕便利的消費生活。

連鎖經(jīng)營的特點：一個大型連鎖商在同制造商交易時有很強的討價還價能力，由于其強大的購買力，他可以以失去業(yè)務(wù)威脅制造商，迫使制造商提供低于市場價的折扣價格；連鎖經(jīng)營可以節(jié)約廣告費用；連鎖經(jīng)營可以節(jié)約大量流通費用；連鎖經(jīng)營享有研究、開發(fā)、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的規(guī)模優(yōu)勢。

連鎖經(jīng)營的問題：企業(yè)規(guī)模大，要求有較高的管理水平和協(xié)調(diào)能力。擴張成本低，誘惑企業(yè)盲目開張。擴張速度快，需要有獨特的管理技術(shù)和雄厚的資金。分布區(qū)域廣，會導(dǎo)致集中化、標(biāo)準(zhǔn)化出現(xiàn)失誤。形象獨特，一店失敗會影響整個連鎖企業(yè)，應(yīng)極力維護形象。

類型：生產(chǎn)廠家主導(dǎo)型連鎖商店，批發(fā)商主導(dǎo)，零售商主導(dǎo)。特許經(jīng)營：是指特許權(quán)授予人與被授予人之間通過協(xié)議，授予受許人使用特許權(quán)授予人已經(jīng)開發(fā)出的品牌、商品、經(jīng)營技術(shù)、經(jīng)營規(guī)模的權(quán)利。

特許經(jīng)營的優(yōu)點：將經(jīng)營失敗的危險降至最低、受許者得到全國性品牌形象支持、分享規(guī)模效益，開業(yè)成本最低。

缺點：特許聯(lián)營商遵循特許權(quán)授予者要求，很少創(chuàng)新。特許經(jīng)營總部不擅長業(yè)務(wù)管理，牽連加盟店。投資者加入特許經(jīng)營組織，就與整個特許系統(tǒng)成為命運共同體。轉(zhuǎn)讓或轉(zhuǎn)移加盟店較困難。總部的政策對加盟店的利潤有很大影響。由于合同期限而受制于總部。

特許經(jīng)營的主要類型：產(chǎn)品商標(biāo)型、經(jīng)營模式型、制造加工業(yè)。要素：特許權(quán)，特許經(jīng)營合同，特許經(jīng)營費用。維護：經(jīng)濟控制，法律，管理。

連鎖經(jīng)營的品種選擇：大眾化品種，實用品種、開發(fā)經(jīng)營發(fā)展性品種。

企業(yè)網(wǎng)站推廣方法：依靠傳統(tǒng)媒體；登錄各大搜索引擎、發(fā)展友情鏈接和其他交叉鏈接；加入相關(guān)網(wǎng)站排行榜；利用電子郵件、借助BBS、討論組、論壇。

網(wǎng)絡(luò)分銷：是建立在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，借助于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來實現(xiàn)一定分銷目標(biāo)的分銷手段。

企業(yè)網(wǎng)站分銷規(guī)劃：網(wǎng)站內(nèi)容設(shè)計，企業(yè)網(wǎng)站推廣，在線價格策略，在線銷售促進策略，電子郵件營銷，在線會員營銷。

第四篇：分銷渠道作業(yè)

分銷渠道管理案例分析

小組成員：羅煒（案例分析主持人，撰稿人）、陳少煌、陳鑫、林科辰、藍國杭、施建君、林輝煌

方案形成方式：

1、每個人發(fā)言闡述各自觀點；

2、互相討論（包括補充或質(zhì)疑對方觀點、探討實施細節(jié)等）；

3、將討論結(jié)果形成初步文字稿；

4、小組成員修改后形成正式文稿。

案例討論目的： 通過對浙江商源食品公司成長的案例的討論，分析該公司的成長之路跟經(jīng)營思路。并對中國經(jīng)銷商存在的問題進行分析

浙江商源食品飲料公司成長的案例分析

一、公司概況：

商源創(chuàng)立于1994年，于1996年5月9日更名為浙江商業(yè)食品飲料有限公司，于2003年5月正式創(chuàng)立浙江商源食品飲料有限公司，同時也標(biāo)志著一個商源時代的正式來臨。時至今日，憑借對渠道的有效控制力，商源已發(fā)展成為源于長江三角洲首屈一指的渠道運營商。商源集團有限公司是中國知名的酒水生產(chǎn)與流通商，我們以傳播健康的酒文化為使命，致力于成為中國酒水行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，國際酒水行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)。

公司以“專業(yè)、真誠、共好、創(chuàng)新”的核心價值觀，以“質(zhì)量、服務(wù)、為客戶提供價值”的經(jīng)營理念和“方便、優(yōu)質(zhì)、名牌、價優(yōu)”的服務(wù)理念，憑借品牌運作與營銷模式的創(chuàng)新，圍繞酒水產(chǎn)業(yè)鏈公司形成了酒水供應(yīng)鏈增值服務(wù)、酒水連鎖銷售、酒水生產(chǎn)、酒水渠道投資協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)布局。

商源集團有限公司由商源供應(yīng)鏈股份有限公司、久加久酒業(yè)連鎖有限公司、吐魯番樓蘭酒業(yè)有限公司和中商投資有限公司四大板塊子集團公司組成，員工人數(shù)逾1500人，下屬30多家全資、控股子公司。

商源供應(yīng)鏈股份有限公司以酒水供應(yīng)鏈增值服務(wù)為主業(yè)，通過為上游供應(yīng)商提供品牌提升、銷售和儲運服務(wù)，為下游經(jīng)銷商提供采購、物流、金融和咨詢服務(wù)，推動酒水流通領(lǐng)域經(jīng)營模式的變革，實現(xiàn)酒水產(chǎn)業(yè)價值鏈的重新組合與價值增值，從而實現(xiàn)酒水行業(yè)各利益相關(guān)者的共贏和共好的專業(yè)服務(wù)公司。商源供應(yīng)鏈股份有限公司早已成為浙江最大的酒類商貿(mào)企業(yè)，并開始逐步按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)走向全國。

二、商源食品飲料有限公司經(jīng)銷形式轉(zhuǎn)變的分析

1.從“普通經(jīng)銷商”到“品牌運營商”

“商源”，曾經(jīng)是一個隸屬于浙江省商業(yè)廳的普通酒類飲料批發(fā)公司。1996年，它率先完成了從國有到民營的體制改革。也正是從這時候起，“商源”通過對“口子酒”的運作銷售，開始了由普通經(jīng)銷商向品牌運營商“轉(zhuǎn)型”的最初探索?！翱谧泳啤币惨虼硕谡憬袌錾洗螳@成功。

“轉(zhuǎn)型”讓“商源”嘗到了甜頭，從1997年下半年起，他們開始大規(guī)模代理包括“沱牌”、“瀘州老窖”、“種子”、“酒鬼”等在內(nèi)的十幾個白酒品牌。一時間，“商源”手中的白酒品牌琳瑯滿目、運作氣勢恢弘。

在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，“商源”進行了一次“劃時代意義”的創(chuàng)新探索：在杭州市場上實施終端酒水承包經(jīng)營。1999年以前，以?大包干?形式將一個酒店從酒水到調(diào)料的供貨權(quán)、促銷權(quán)全部承包，當(dāng)時尚無先例，“商源”堪稱第一個“吃螃蟹”的人。“商源用最簡單的方式告訴飯店老板：我們給你提供最勤快的采購經(jīng)理，我們帶著錢、帶著品牌，還不要你的工資，這個事你干不干？這樣的買賣當(dāng)然一談即成”。

很快，“商源”用大投入將杭州幾乎所有大酒店的酒水全部承包下來，將餐飲終端的市場主動權(quán)牢牢掌控在自己手中。而此時的杭州市場，白酒爭奪已步入瘋狂，經(jīng)銷商利潤大幅縮水?！吧淘础币浴耙亮μ厍睘橥黄瓶?，以新型導(dǎo)入者的姿態(tài)，通過網(wǎng)絡(luò)壟斷式創(chuàng)新營銷，為經(jīng)銷商提供了全新經(jīng)營模式和良好利潤空間?！耙亮μ亍毖杆僭诤贾菔袌錾献呒t。

終端買斷營銷，為“商源”與眾多經(jīng)銷商建立起一種默契而緊密的合作關(guān)系，“商源”的業(yè)務(wù)范圍也由杭州向著浙江省內(nèi)更廣泛的區(qū)域擴展。在與當(dāng)?shù)夭惋嬊澜?jīng)銷商的合作中，“商源”把自己的經(jīng)營理念和運作模式全盤傳授給對方，通過力推“伊力特”，迅速開發(fā)并全面完善了自己的渠道和網(wǎng)絡(luò)資源。

“當(dāng)時哪個品牌想要做浙江餐飲終端渠道，他的首選合作者一定是商源。因為?商源?已經(jīng)成為浙江地區(qū)最大的品牌運營者”。

2.由“品牌運營商”到“渠道運營商”

“商源”在運作“伊力特”的過程中，也逐步完善了自己的渠道結(jié)構(gòu)。在這個階段，“商源”始終把“品牌”作為公司的核心資產(chǎn)，讓“渠道”服從于品牌。當(dāng)時，他們的主要任務(wù)是運作品牌，并且隨著規(guī)模擴張而陸續(xù)將“五糧液”、“水井坊”等優(yōu)勢品牌納入自己的經(jīng)營范圍。

作為專業(yè)的品牌運營商，他們在運作上始終恪守“專一性、忠誠度和長遠性”三大原則?！吧淘础苯^不運作與旗下品牌相沖突的產(chǎn)品，對所有合作品牌都有長遠、完善的市場推廣計劃，從不透支品牌資產(chǎn)。

“三原則”成就了“商源”，也拖累了“商源”。

“商源運作品牌一貫立足長遠，每個品牌起碼要做三年規(guī)劃，三年形成規(guī)模。第一年是品牌成長的關(guān)鍵年，我們往往把60-70%的運作資金集中在第一年使用。但品牌成長階段，其銷量一般不太理想，投入和產(chǎn)出不成正比。如果廠商之間在這個階段出現(xiàn)合作問題，損失最大的肯定是我們”。

在此后相當(dāng)長的一段時間里，商源在品牌運作上的最大苦惱，莫過于感到自己很脆弱，甚至很無奈。

“商人不管做到多大規(guī)模，終究只是個?玩家?。因為品牌不由你主宰。盡管你視之如同自己的孩子，但它卻是?領(lǐng)養(yǎng)?的。在廠家意志面前，運營商往往很無助經(jīng)歷了種種挫折與無奈后，“商源”再一次開始自我反思：在市場運作當(dāng)中，商家究竟是誰？當(dāng)一個產(chǎn)品輾轉(zhuǎn)從廠家傳遞到消費者手中，其間不同階段經(jīng)銷商充當(dāng)?shù)慕巧降讘?yīng)該是什么？“商源”身份歸屬引發(fā)的思考，使他們對自身的市場角色有了一個清晰而全新的認識：在經(jīng)銷商面前，我們扮演的是品牌的角色；在廠家面前，我們扮演的是渠道的角色。但歸根到底，“渠道”才是我們在廠商博弈與合作當(dāng)中最為核心、最為重要的優(yōu)勢資源。

“?商源?實際上是一個幫助廠家做成市場，幫助商家獲得利益、幫助消費者創(chuàng)造價廉物美消費環(huán)境的?中介人?。從商源占有的市場資源和運作優(yōu)勢來看，商源的定位應(yīng)該是?渠道運營商?，這才是最準(zhǔn)確的三、中國經(jīng)銷商難做“大”的原因分析

盡管中國的經(jīng)濟正在飛速發(fā)展。但是我們可以發(fā)現(xiàn)在中國，能夠稱得上“大”的經(jīng)銷商屈指可數(shù)。為什么中國經(jīng)銷商難做“大”？

問題

1、是生意人，不是管理者（最重要的一個問題）

銷售額幾千萬，甚至上億元的經(jīng)銷商，但我仍然稱他們?yōu)樾±习?。我看?jīng)銷商的規(guī)模，一般不以營業(yè)額為依據(jù)。試想，幾間門面房，十多個搬運工，雖然營業(yè)額非常高，這樣的老板能算大老板嗎？

老板的大小以他能有效控制的下線經(jīng)銷商或終端為判斷標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)銷商做不大，主要原因是因為他們是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企業(yè)真正做大。

一種類型是親自做市場，事必躬親，送貨收款都是自己親自做。這樣的經(jīng)銷商永遠做不大。因為一個人所能直接有效管理的客戶通常不會超過150個，加上幫手，經(jīng)銷商所管轄的客戶通常不會超過300個，而且所能指揮及管理的送貨車輛一般不超過3輛。另一種做不大的經(jīng)銷商是諸事不管的甩手掌柜。因為做經(jīng)銷商賺了點錢，把生意托付給家人或親戚，自己花天酒地。只要能賺錢，市場情況怎么樣都無所謂。等到發(fā)現(xiàn)已經(jīng)賺錢時，市場已經(jīng)無可救藥。

中國經(jīng)銷商的草根特性決定著經(jīng)銷商角色和制造企業(yè)的角色不同，經(jīng)銷商企業(yè)更像一個人的企業(yè)，經(jīng)銷商老板個人在企業(yè)發(fā)展中的重要性無論怎么說都不為過，所以經(jīng)銷商老板個人的思想境界、戰(zhàn)略眼光、遠大的胸懷直接決定了經(jīng)銷商企業(yè)能做多大，能走多遠。心有多大，舞臺就有多大，對經(jīng)銷商而言，更是如此，你的思想有多遠，胸懷有多廣，就決定了你企業(yè)發(fā)展空間有多大。

所以要做大。必須成為一個管理者，而不是一個生意人。

問題

2、沒有正確理解經(jīng)銷商應(yīng)該做的事。

第一：要做品牌。我國國內(nèi)大多數(shù)的經(jīng)銷商單純的認為做經(jīng)銷商只是幫助廠家賣產(chǎn)品。所以在經(jīng)營時，大多同質(zhì)化。只把力氣花在銷售上。但是，當(dāng)今，有很多市場消費者是有獨特需求的。這些事情場上不一定了解，或者要細分，但是一些大廠家不愿意做細分。這時候，就是經(jīng)銷商應(yīng)該發(fā)揮作用了。有一個詞很好，叫地頭蛇，地頭蛇是貼近地面的，沒有在空中的地頭蛇，貼近地面就是了解消費者，我們上游廠家不一定有我們了解消費者。我們的經(jīng)銷商就應(yīng)該是地頭蛇。能做的廠家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其實每個領(lǐng)域都是有可能品牌化的。所以，我們通過營銷策劃，我們能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品差異化的定位，并有效的運作品牌，這個都是最基本的東西。做品牌是一塊一塊賺，而做產(chǎn)品是一分一分賺。

其次：要做的比廠商更多更好。一個有志向做“大”的經(jīng)銷商應(yīng)該做的比廠商跟好，在IT業(yè)有一個做的很好的企業(yè)叫聯(lián)強。諾基亞，他的手機是一年保固，這個很正常，但是我們聯(lián)強賣的諾基亞提供兩年保固，也就是市面上的諾基亞有兩種，一種是一年保固，一種是兩年保固的，兩年保固的是聯(lián)強銷售的。同時，聯(lián)強還在34個省市設(shè)立了自己的快速維修中心。這就比廠家做的更多，做的更好。

所以我國的經(jīng)銷商很少能夠做大的還有一個原因就是。沒有理解經(jīng)銷商應(yīng)該做的事。

四、從朱躍明跟他的“商源”蝶變看朱躍明的經(jīng)營思路

1、做廠家跟終端之間的“橋梁”

從朱躍明的發(fā)展之路就可以看出，朱躍明在構(gòu)建一個渠道，構(gòu)建的這個渠道可以向廠家的產(chǎn)品提供廠家想要的服務(wù)，這樣才是實際意義上的品牌運營商，他想不要只是為了做產(chǎn)品，或者只是為了盈利來做銷售。既然經(jīng)銷商是廠家和終端之間的橋梁，是紐帶，就要把這個橋梁搭建好，紐帶也要搭建好，橋梁也要夠?qū)?，路也夠平，很多高速列車可以在這個橋上迅速的通過，作為經(jīng)銷商是我們應(yīng)該做的本分

2、經(jīng)銷商的未來之路是創(chuàng)新整合。

2003年之后，朱躍明成立了商源投資有限公司，就是在其他區(qū)域與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同組建企業(yè)，并對商源其他下級經(jīng)銷商提供融資服務(wù)。

首先整合有一個好處：聯(lián)合采購，實現(xiàn)經(jīng)銷商談判力的聚焦?！吧淘础痹诤献髡勁兄锌梢宰院赖馗嬖V廠家：“我們在浙江地區(qū)有20多家渠道合資公司，300多家業(yè)務(wù)合作公司，可以讓貴品牌在兩個月之內(nèi)順利進入浙江400家超市、5,000家酒店”。擁有如此龐大的市場網(wǎng)絡(luò)渠道運營資源，“商源”承接品牌的成本當(dāng)然和別人不一樣，提供給各級經(jīng)銷商的產(chǎn)品價格也就獨占優(yōu)勢，可以大大降低經(jīng)銷商的采購成本。

其次，整合營銷、整合上市、整合融資、整合創(chuàng)新，這個非常重要，尤其是已經(jīng)有人喊出來要上市了。同時融資，過去很多經(jīng)銷說不懂得融資，現(xiàn)在隨著各家銀行普遍對中小企業(yè)，尤其是流通企業(yè)放開了門檻，就面臨著我們?nèi)绾谓桦u下蛋，使我們迅速形成一個新的局面，能夠上市。這一點通過整合是最簡單的，我們有現(xiàn)金流，我們能不能跟一些有資產(chǎn)的企業(yè)整合，朱躍明正在做這個嘗試，幾個企業(yè)在整合，做成非常大的企業(yè)，迅速成為十幾億的公司，如果有十幾億的盤子的話，你再談融資和兼并就容易多了。

第五篇：分銷渠道名詞解釋

1、分銷渠道分銷渠道亦稱配銷通路或營銷渠道，一般是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者流向消

費者（用戶）所經(jīng)過的整個通道。

2、中間商中間商是指在分銷渠道系統(tǒng)中，介于生產(chǎn)者和消費者之間的經(jīng)營者。

3、批發(fā)是指一切將物品或服務(wù)銷售給那些為了轉(zhuǎn)賣或其他經(jīng)營用途的客戶的商業(yè)活

動。

4、批發(fā)商是指那些其主要業(yè)務(wù)是從事批發(fā)經(jīng)營的組織或個人。

5、零售將商品或服務(wù)直接銷售給最終消費者，以供個人（或家庭）作非商業(yè)性用途的活動。

6、零售商以零售為其主營業(yè)務(wù)的機構(gòu)或個人。

7、“權(quán)利零售戰(zhàn)略”零售商致力建立其經(jīng)營的商品或“權(quán)利”花色品種的統(tǒng)治地位，以形成獨特優(yōu)勢的零售經(jīng)營戰(zhàn)略。

8、分銷渠道政策一定時期內(nèi)和一定的市場背景條件下，企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期的分銷戰(zhàn)略

和業(yè)績目標(biāo)而制定的行為準(zhǔn)則。

9、渠道布局簡單來說就是指把商品擺放到什么地方銷售。而這個問題可以從銷售地點的空間范圍、分布密度以及相應(yīng)的銷售機構(gòu)特征等不同角度來考察。

10、渠道沖突管理分析和研究渠道合作關(guān)系，對預(yù)防、化解渠道沖突工作加以計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。

11、渠道沖突某渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事會損害、威脅其利益，或者以犧牲其利益為代價獲取稀缺資源的活動，或是由于觀點不

一、目標(biāo)差異，從而引發(fā)在他們之間的爭執(zhí)、敵對和報復(fù)等行為。

12、渠道權(quán)力渠道成員得到其他成員為其做事的一種力量。主要有付酬權(quán)、脅迫權(quán)、專家權(quán)、聲譽權(quán)或認同權(quán)、法定權(quán)等五大類。

13、渠道績效評估廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施，對其營銷渠道系統(tǒng)的效率和效果進行客觀的考核和評價的活動過程。

個人整理，僅供參考