第一篇：阿里巴巴管理之道——薪酬體系：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)

阿里巴巴管理之道——薪酬體系：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)

阿里巴巴上市的時(shí)候創(chuàng)造了幾百個(gè)億萬富翁，我們的最高市值超過3000億美金，3000億美金當(dāng)中有百分之一二十由管理層和員工持股。行業(yè)里很多投資人都是從阿里出來的，因?yàn)楣旧鲜泻笤炀土松习賯€(gè)億萬富翁，比如你有2萬股，乘600每股，就是千萬富翁。阿里的上市創(chuàng)造了全世界從來沒有的情況，員工都那么有錢。這樣也帶來了管理的問題，一個(gè)管理人員說“阿里的員工太難管了”，我問為什么，他說“我下面的員工是億萬富翁，已經(jīng)在阿里13年了，怎么管？”。其實(shí)阿里的薪酬體系和績(jī)效、級(jí)別掛鉤，并不是獨(dú)立的板塊。薪酬體系首先和級(jí)別有關(guān)，P5、P6還是M序列，和人才雙軌制直接相關(guān)，每個(gè)人進(jìn)來多少錢是確定好的，進(jìn)來之后哪個(gè)級(jí)別也是確定好的。

第二，薪酬體系和績(jī)效相關(guān)。這個(gè)人今年工作好不好，得了3.75分還是3.5分，或者有沒有超過期望等。第三，薪酬也和人才盤點(diǎn)直接相關(guān)，什么叫人才盤點(diǎn)呢？每年整個(gè)公司的董事會(huì)都會(huì)將全公司的人才做盤點(diǎn)，這個(gè)人的貢獻(xiàn)、文化價(jià)值觀，包括這個(gè)人在行業(yè)里的稀缺性，有沒有人可以替代他，還有這個(gè)人未來的成長(zhǎng)速度等等，最終有很多人才的表格，這個(gè)打分直接和員工績(jī)效職級(jí)掛鉤?？傊?，薪酬績(jī)效和企業(yè)管理的各個(gè)模塊相掛鉤。

阿里的薪酬體系中比較重視：第一，定級(jí)別與薪酬；第二，年終獎(jiǎng)金。第三，股權(quán)、期權(quán)。阿里的薪資體系非常完整，第一個(gè)地方是工資，第二個(gè)地方是獎(jiǎng)金，然后年終會(huì)發(fā)年終獎(jiǎng)金，70%的人發(fā)兩個(gè)月，10%的人拿不到，20%的人拿十個(gè)月到三十個(gè)月，所以一年做得好，往往獎(jiǎng)金翻很多倍，這是那么多阿里員工這么努力的原因。前三個(gè)都不重要，股份、期權(quán)才是你的財(cái)富核心，如果不上市，就是廢紙一張，如果上市就是家財(cái)萬貫。阿里真正留人靠的是期權(quán)。第一個(gè)環(huán)節(jié)是工資，阿里巴巴的員工工資是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中等水平。經(jīng)常有騰訊、百度的人來阿里找人，基本上工資開出阿里的三倍，阿里員工的工資平均一萬塊錢，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，類似騰訊、百度比我們高三倍，但騰訊、百度的人很難挖阿里的人，因?yàn)楣煞莸脑?。阿里?chuàng)業(yè)的第一天工資就不高，最早的B2B，銷售員5千的時(shí)候，他自己一個(gè)月花5萬塊錢。但銷售員賣一個(gè)誠(chéng)信通3萬塊，提成有1萬塊錢。所以早年做得好的員工，一個(gè)月提成可以拿到20萬到50萬，能拿一兩百萬提成的員工也很多。

因?yàn)楣镜倪呺H成本為零，多一個(gè)帳號(hào)，不花成本，一個(gè)員工賣5萬，分他一半又如何。早年的淘寶員工最可憐，一直到2014年，淘寶員工拿了十年的工資，早年淘寶的員工非常羨慕B2B的員工，因?yàn)樽龅煤糜刑岢?，而且B2B是2007年就上市了。后來B2B的員工羨慕淘寶員工，因?yàn)樘詫毜膯T工拿的是股票，早年1萬股不值錢，現(xiàn)在值600萬。第二：獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金都是按照271算出來的，年終獎(jiǎng)可以加持3千股、5千股，有人一年拿30萬的獎(jiǎng)金，有的人就拿兩個(gè)月兩萬塊錢。公司把80%的錢給20%的人，把他們表彰出來，怎么給他們爽，就怎么給。馬總有這樣的胸懷把股票分給大家，全員持股。每年過年的時(shí)候，馬總都會(huì)發(fā)年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)的組成是13薪，過年的時(shí)候先多發(fā)一個(gè)月的工資給大家，做路費(fèi)；獎(jiǎng)金多少根據(jù)人才盤點(diǎn)加上績(jī)效能力，更多的是人才盤點(diǎn)，你在公司人才中屬于什么樣位置，如果我們稱之為“核心戰(zhàn)略人才”流失的時(shí)候，就有高管過來說“這么好的人才，為什么離開公司”，所以，我們?cè)谌瞬胖刑貏e重視20%人才的去留問題。一旦管理層發(fā)現(xiàn)大量的人才流失，一定會(huì)做處理。如果從P5做到到P6、P7，工資增加的幅度會(huì)很大。偶爾碰到皇上開恩，馬總說“工資要全部加一點(diǎn)”，所有人的工資會(huì)增加30%。特別紅包的話，馬總11年開始發(fā)了3年，14年突然不發(fā)了。馬云不滿意，因?yàn)槲覀儧]有什么東西改變了社會(huì)，結(jié)果14年公司在紐交所上市了。第三是阿里的期權(quán)。期權(quán)分兩次發(fā)，第一次是進(jìn)入公司分配的期權(quán)，一次是1萬股，不能馬上兌現(xiàn)，但是每年兌現(xiàn)25%，也就是四分之一，兩年就有50%的股份。因?yàn)閮冬F(xiàn)的時(shí)候需要交稅，阿里人自己的股票還沒有兌現(xiàn)，也不能交易，就要開始交稅。假設(shè)當(dāng)時(shí)的市值40元美金，250塊一股，一萬股是250萬，要交125萬的稅，所以阿里的人前兩年非常辛苦，砸鍋賣鐵借錢去交稅。在管理中，這種期權(quán)叫“金手銬”，因?yàn)檫€有很多錢拿不出來。越是高層的人越不敢離開，因?yàn)檫@種期權(quán)方式鎖定了核心的人才。如果一個(gè)員工在公司待了五年，一個(gè)P6員工的離職，他的工資可以招一個(gè)P9的人。后來支付寶做了改革，支付寶員工離職的話，股票要還給公司。支付寶這家公司未來市值比阿里大三倍，今天阿里2千億美金多一點(diǎn)的市值，而螞蟻金服是5千億市值的公司。

支付寶還沒有上市，所以期權(quán)很重要。未來是股權(quán)投資的時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)賺錢的業(yè)務(wù)不再是簡(jiǎn)單的創(chuàng)業(yè)，而是以股份的方式占據(jù)未來一點(diǎn)點(diǎn)的股權(quán)。當(dāng)年騰訊的股票如果沒有賣掉，未來是幾千億。

第二篇：公司銷售薪資工資提成薪酬管理制度體系

公司薪酬管理制度

一、說明 銷售量作為考核指標(biāo)，建立明確、量化、簡(jiǎn)潔的薪酬制度，體現(xiàn)公平，合理的原則。在保證員工正常生活保障的同時(shí)，達(dá)到激勵(lì)工作熱情和促進(jìn)銷售的作用，以期最終實(shí)現(xiàn)公司總體營(yíng)銷目標(biāo)！

二、公司人員組成

A、高管人員：總經(jīng)理、銷售主管，技術(shù)總監(jiān)，行政主管

B、銷售人員：銷售經(jīng)理 C、非銷售類人員：除以上A、B兩類人員

三、薪酬基本構(gòu)成

1、薪酬構(gòu)成：工資+銷售提成（業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金）

2、基本工資：形式說明如下

人員類別 高管人員 銷售人員 非銷售人員 按其銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定。獎(jiǎng)金與銷售業(yè)績(jī)掛鉤。工資形

每月按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā) 式 放基本工資，績(jī)效提成與銷售總體業(yè)績(jī)掛鉤。說 明 技術(shù)總監(jiān)績(jī)效工資另按季度統(tǒng)計(jì)銷售額發(fā)放薪

1、按月發(fā)放基本工資。行規(guī)定 酬，并按季進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)

2、按季度統(tǒng)計(jì)銷售額發(fā)放獎(jiǎng)金 整。即每個(gè)季度達(dá)到某個(gè)銷售標(biāo)準(zhǔn)，則對(duì)應(yīng)其基本工資。

四、銷售人員的薪酬 基本思路：以季度銷售額作為定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，確定其工資及提成比例。薪酬標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)如下(稅后)基本工資銷售級(jí)別 基本銷售額（按季）銷售提成 說明（月）

1、“銷售提成”是指銷業(yè)務(wù)員 —— 4500元 —— 售額的提成； 銷售額的1.5%（基中

52、銷售額=銷售量（不銷售工程師 0~20萬（不包括20萬）6000元 萬不計(jì)銷售提成）含稅）*產(chǎn)品系數(shù) 銷售額的1.8%（基中

53、溢價(jià)提成：價(jià)格體7200元 高級(jí)銷售工程師 20-40萬（不包括40萬）萬不計(jì)銷售提成）系標(biāo)明，超出部分按銷售額的2.0 %（基中530%計(jì)算溢價(jià)提成。8700元 銷售主管 40-70萬（不包括70萬）萬不計(jì)銷售提成）銷售額的2.2%（基中512000元 區(qū)域經(jīng)理 70-100萬（不包括100萬）萬不計(jì)銷售提成）銷售額的2.5%（基中515000元 大區(qū)經(jīng)理 100萬及以上 萬不計(jì)銷售提成）

發(fā)放形式：

1、所有營(yíng)業(yè)經(jīng)理基本工資每月預(yù)發(fā)2000元，每季度末根據(jù)具體業(yè)績(jī)完成情況核準(zhǔn)等級(jí)，結(jié)算發(fā)放；銷售提成和溢價(jià)提成按季結(jié)算，提成實(shí)際發(fā)放應(yīng)發(fā)總額的80%，剩余20%半年結(jié)算一次（20%按照當(dāng)時(shí)的銀行利息計(jì)算給員工）； 新客戶開發(fā)獎(jiǎng)：500元，20000元以上的交易額

2、定義： 銷售量=實(shí)際完成的銷售金額 銷售額=銷售量（不含稅）*產(chǎn)品系數(shù)（區(qū)域經(jīng)理適用）*重要項(xiàng)目系數(shù) 不含稅金額=含稅金額/1.07

五、非銷售人員的薪酬

1、基本工資：如下（稅后）試用期員二技術(shù)級(jí)別 一級(jí) 三級(jí) 四級(jí) 五級(jí) 六級(jí) X級(jí) 工 級(jí) 由部門主300

2500 4000 5000 6000 8000(X+2)*500 管和行政標(biāo)準(zhǔn)（元）0 主管批準(zhǔn)

方式：基本工資+點(diǎn)名提成 技術(shù)人員職責(zé)：

1、無條件的配合銷售做方案，當(dāng)銷售人員請(qǐng)技術(shù)做方案時(shí)，技術(shù)必須充分的跟銷售人員溝通，提供盡可能滿意的技術(shù)方案；

2、配合銷售出差或者拜訪客戶；

3、調(diào)試安裝。由銷售點(diǎn)名，主管批復(fù)，調(diào)試安裝按照銷售標(biāo)的來，每次調(diào)試安裝的提成為銷售標(biāo)的額的0.5%（50萬一下）----1%（50萬以上）發(fā)放形式： 所有技術(shù)的提成，每季度末根據(jù)其參與配合的銷售額結(jié)算發(fā)放；提成實(shí)際發(fā)放應(yīng)發(fā)總額的80%，剩余20%半年結(jié)算一次（20%按照當(dāng)時(shí)的銀行利息計(jì)算給員工）；

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第三篇：薪酬管理中的工資激勵(lì)制度

薪酬管理中的工資激勵(lì)制度

薪酬管理中需要有一套很獨(dú)到且有效的工資激勵(lì)制度。

（一）把工資預(yù)算與經(jīng)營(yíng)預(yù)算緊密結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)高起步。

（二）把工資分配與重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)工資分配動(dòng)態(tài)管理。

（三）把工資分配與領(lǐng)導(dǎo)和管理人員薪酬結(jié)合起來，強(qiáng)化評(píng)價(jià)考核。

（四）建立工資分配傾斜機(jī)制，引導(dǎo)人才資源開發(fā)：

1.提高技能人才技術(shù)津貼標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)技術(shù)鉆研業(yè)務(wù)積極性

2.實(shí)行崗位帶頭人津貼制度。

3.以崗位工資制度激勵(lì)全體員工努力成才。

薪酬分配是聯(lián)系企業(yè)與員工的重要經(jīng)濟(jì)紐帶，通過訪談我深深的體會(huì)到只有把薪酬管理與企業(yè)發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來，才能增強(qiáng)企業(yè)對(duì)員工的向心力、凝聚力，圍繞企業(yè)發(fā)展共同奮斗。

第四篇：事業(yè)單位薪酬管理之績(jī)效工資1

事業(yè)單位薪酬管理之績(jī)效工資

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一、對(duì)績(jī)效工資管理的簡(jiǎn)析

自2006年事業(yè)單位收入分配制度改革后，建立了由崗位工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資和津補(bǔ)貼四部分組成的崗位績(jī)效工資制。其中，崗位工資和薪級(jí)工資作為基礎(chǔ)工資，是收入分配中固定的部分，其工作已結(jié)束?？?jī)效工資是收入分配中“活”的部分，主要體現(xiàn)職工的工作實(shí)績(jī)和貢獻(xiàn)。如何做好“活”的分配，本文就“活”工資分配談?wù)勛约撼鯗\的認(rèn)識(shí)。

1.實(shí)施績(jī)效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容，也是整個(gè)崗位績(jī)效工資制的精髓，能否順利進(jìn)行，關(guān)鍵在于績(jī)效工資體系是否能夠科學(xué)建立并有效應(yīng)用，如果沒有科學(xué)的管理體制，就無法獲得有說服力的關(guān)鍵基礎(chǔ)信息及數(shù)據(jù)，績(jī)效工資的實(shí)施也就無從談起，更無法起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

2.清理核查津貼補(bǔ)貼是事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，前提就是要與清理規(guī)范津補(bǔ)貼結(jié)合進(jìn)行，全面核查國(guó)家統(tǒng)一規(guī)定的津補(bǔ)貼外放的津貼補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金。摸清單位收入來源、支出去向、賬戶情況和津貼補(bǔ)貼實(shí)際發(fā)放水平，規(guī)范收入分配秩序，堅(jiān)決取消資金來源不合法、不合規(guī)定的項(xiàng)目，如：事業(yè)單位自收、自建、自發(fā)津補(bǔ)貼就有住房、交通，餐補(bǔ)、降溫費(fèi)、過節(jié)費(fèi)等等，五花八門津補(bǔ)貼從幾百元到幾千元之間，發(fā)到每個(gè)職工的津補(bǔ)貼有幾項(xiàng)到十幾項(xiàng)，復(fù)雜的工資單連本人都看不懂。

3.績(jī)效工資是以崗位職責(zé)為重點(diǎn)，以績(jī)效考績(jī)?yōu)楹诵?，把職工的勞?dòng)報(bào)酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和勞動(dòng)成果掛鉤，實(shí)行以崗定薪、“崗變薪變”的新型工資分配制度。因此，在實(shí)施績(jī)效工資前，必須要對(duì)不同崗位類型、崗位等級(jí)進(jìn)行清理分類，對(duì)各類人員崗位等級(jí)要實(shí)行崗位設(shè)置，崗位聘用與工資待遇緊密結(jié)合。工作梳理成型后，要對(duì)職工實(shí)施經(jīng)?；?、科學(xué)化和規(guī)范化的系統(tǒng)管理，穩(wěn)步推進(jìn)績(jī)效工資的管理。

二、實(shí)施績(jī)效工資管理的初淺認(rèn)識(shí)

1.加大宣傳力度就是要讓廣大職工清楚地認(rèn)識(shí)到，實(shí)施績(jī)效工資能給職工帶來多大的回報(bào)，職工需要做什么樣的努力才能增加績(jī)效工資收入等問題進(jìn)行思考。作為管理者則要認(rèn)真分析績(jī)效工資方案中的可能性和合理性，一旦發(fā)現(xiàn)方案在實(shí)施過程中有缺陷的要立即進(jìn)行討論修正，如果是職工在理解上有問題的則要

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做耐心細(xì)致的解釋工作，真正從思想上進(jìn)行疏導(dǎo)，以確?？?jī)效工資的正常運(yùn)行。

2.崗位工資體現(xiàn)崗位價(jià)值，崗位設(shè)置可根據(jù)崗位的技術(shù)含量、承擔(dān)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度等確定崗位價(jià)值。因此，合理的定崗定員，是構(gòu)建職工績(jī)效評(píng)估體系的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在對(duì)績(jī)效工資評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置上，要以聘用崗位為基礎(chǔ)，可按照事業(yè)單位性質(zhì)，設(shè)置公益性指標(biāo)、崗位指標(biāo)、責(zé)任指標(biāo)等進(jìn)行綜合考評(píng)，建立科學(xué)的崗位分析和崗位測(cè)評(píng)評(píng)價(jià)體系。崗位測(cè)評(píng)的主要目的是比較組織內(nèi)部各個(gè)崗位的相對(duì)重要性，得出崗位價(jià)值等級(jí)序列，關(guān)鍵是在解決激勵(lì)對(duì)內(nèi)公平性問題。

3.完善內(nèi)部考績(jī)機(jī)制是實(shí)施績(jī)效工資的重要手段。各事業(yè)單位要在實(shí)際工作中根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn)，實(shí)行分類考績(jī)，可根據(jù)考績(jī)結(jié)果，在分配中堅(jiān)持多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，著重向關(guān)鍵崗位、高層次人才、業(yè)務(wù)技術(shù)骨干和做出突出成績(jī)的職工傾斜。同時(shí)，還要妥善處理單位內(nèi)部各類人員的分配關(guān)系，防止差距過大，引起不必要內(nèi)部矛盾，這樣不僅有利于事業(yè)單位內(nèi)部管理，也有利于貫徹相關(guān)政策、法規(guī)，使績(jī)效工資管理走上良性發(fā)展的軌道。

4.績(jī)效工資的分配要和單位、社會(huì)的發(fā)展相適應(yīng)，可根據(jù)各個(gè)工作崗位的責(zé)任大小、技術(shù)含量、工作難易程度，多個(gè)崗位等級(jí)來確定崗位系數(shù)，要做到與時(shí)俱進(jìn)，才能使績(jī)效工資發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。同時(shí)，還要避免因個(gè)別原因?qū)е驴?jī)效工資受阻，甚至降低績(jī)效考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)等現(xiàn)象。

5.績(jī)效工資是事業(yè)單位體現(xiàn)職工自身價(jià)值，是在對(duì)職工進(jìn)行嚴(yán)格獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效管理的基礎(chǔ)上發(fā)放的一種工資形式，搞活內(nèi)部績(jī)效工資分配，合理拉開差距，激勵(lì)職工才是重要手段。因此，建立科學(xué)合理易操作的績(jī)效工資管理制度，是實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效工資的必然要求和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要使績(jī)效工資發(fā)放真正落到實(shí)處，需要充分發(fā)揮單位自主管理的主觀能動(dòng)性，在對(duì)職工的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置上，引入先進(jìn)的績(jī)效管理體系，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的客觀要求，真正體現(xiàn)按勞分配與多種生產(chǎn)要素參與分配的原則。

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第五篇：薪酬設(shè)計(jì)管理,不同崗位基礎(chǔ)工資與獎(jiǎng)金福利的比例設(shè)置

薪酬設(shè)計(jì)管理，不同崗位基礎(chǔ)工資與獎(jiǎng)金福利的比例設(shè)置

企業(yè)管理咨詢，不同職能、崗位與薪酬設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)的關(guān)系不同，具體應(yīng)該有多少的比重呢？ 生產(chǎn)企業(yè)由不同的職能部門、管理層和基層崗位構(gòu)成，設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，需綜合考慮這些因素，注重其針對(duì)性與合理性。

生產(chǎn)企業(yè)的職能部門、崗位基層與薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)系如下：

1、管理人員。

①.高層的管理人員。基礎(chǔ)工資較低，約為薪酬總額的25%；獎(jiǎng)金工資較高，約為65%；附加工資和福利、保險(xiǎn)相對(duì)穩(wěn)定，約為10%。

②中層管理人員。以薪點(diǎn)工資制為主，基礎(chǔ)工資約為薪酬總額的45%，獎(jiǎng)勵(lì)工資約為30%,附加工資、福利和保險(xiǎn)約為25%。

③部門主管?；A(chǔ)工資比例相對(duì)較高，約為薪酬總額的60%；獎(jiǎng)勵(lì)工資相對(duì)較低，約為15%；附加工資、福利和保險(xiǎn)約為25%。

④生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人員?；A(chǔ)工資約為薪酬總額的50%；獎(jiǎng)勵(lì)工資相對(duì)較高，約為25%；附加工資、福利和保險(xiǎn)約為25%。

2、技術(shù)人員?；A(chǔ)工資，約為薪酬總額的30%；獎(jiǎng)勵(lì)工資約為40%；附加工資、福利和保險(xiǎn)約為30%。

3、銷售人員?；A(chǔ)工資比例較小，約為薪酬總額的25%；獎(jiǎng)勵(lì)工資約為60%；附加工資、福利和保險(xiǎn)約為15%。

4、行政文員?；A(chǔ)工資比例高，約為薪酬總額的70%；獎(jiǎng)勵(lì)工資約為10%；福利、保險(xiǎn)約為20%，可以沒有附加工資項(xiàng)目。

5、作業(yè)人員?；A(chǔ)工資比例中等，約為薪酬總額的40%；獎(jiǎng)勵(lì)工資約為40%；附加工資、福利和保險(xiǎn)約為20%。

6、輔助人員。薪酬結(jié)構(gòu)與行政人員類似。

宏智瑞達(dá)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)，薪酬，涉及到每個(gè)人的切身利益。HR人力資源部在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，以上的比重就是你的參考。而且以上介紹，每一位工作人員，也就知道自己的浮動(dòng)工資比重了。薪酬設(shè)計(jì)方案制定，各自企業(yè)不同，根據(jù)實(shí)際做適當(dāng)調(diào)整，具備實(shí)效，企業(yè)與員工獲得雙贏。