第一篇：什么樣的績效考核管理體系才是企業(yè)所需

什么樣的績效考核管理體系才是企業(yè)所需

隨著經(jīng)濟全球化和我國加入wto，企業(yè)面臨著越來激烈的國內和國際市場競爭，特別是人的競爭，這對我國企業(yè)的人力資源管理提了巨大的挑戰(zhàn)。誰能更重視人力資源開發(fā)，重視保持員工需求與企業(yè)目標的一致，誰就能在激烈的市場競爭中取勝。從彼德·德魯克提出人力資源管理的念發(fā)展到今天，人力資源管理已經(jīng)成了一個完整的體系，包括崗位評價、人員測評、績效考核管理、薪酬企業(yè)文化建設等面。其中績效考核管理在其中處于核心的地位，人力資源管理的其他方面幾乎都和績效考核管理有關。

績效考核管理否相稱。其目的是確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營效益?？冃Э己斯芾眢w系是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎信息，考績的結果可以為生產(chǎn)、供應、銷售、財務等其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。從理論上講，績效考核管理的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內驅力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。

正因為如此，績效考核管理受到了越來越多的重視，很多企業(yè)都將這一機制引入到了自己的管理實踐中，以期實現(xiàn)對人力資源的充分開發(fā)和利用，但是在具體的實施過程中，相當一部分企業(yè)績效考核管理導入的效果卻不是很理想，并沒有達到預期的目的。國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所的調查報告顯示，只有72.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核管理體系制度，實行人員績效考核管理的企業(yè)比例為67.3%，其中約一半（占總體32.7%）還執(zhí)行不力。說明人員績效考核管理體系還沒有普遍成為企業(yè)必須要進行的一項人力資源管理工作?？己诵Ч膊焕硐耄?044家實施人員績效考核管理體系的企業(yè)中，周正業(yè)老師團隊建設專家實戰(zhàn)營銷專家南京師大文學學士、法學碩士上海交大客座教授歷任美資跨國公司高級經(jīng)理歐洲最大培訓公司合作講師現(xiàn)任天下伐謀咨詢公司高級合伙人、營銷學院執(zhí)行院長。59.1%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%，選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家，占1.7%.說明人員績效考核管理是一個令企業(yè)頭痛的工作。進一步分析企業(yè)的考核周期、考核方法、考核內容、考核指標體系和考核結果應用情況，可以看出：企業(yè)人員考核的周期主要是“年度考核”、“月考核”，占被調查企業(yè)的比例分別為41.6%、40.1%；季度考核約占四分之一。

形成上述狀況的原因是多方面的：

首先、很多企業(yè)實際上對通過績效考核管理體系要解決什么，績效考核管理體系工作要達到什么目的缺乏清醒認識。

現(xiàn)代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過對結果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和績。同時，考核的結果還可以用于確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業(yè)都將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風險，好的績效評估制度可以激活整個組織，提升績效，否則會加大員工心理壓力，有悖初衷。于是我們應當努力通過績效目標的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定，形成一個完整的持續(xù)溝通、授權、輔導的循環(huán)，進而達到績效提升的目的。

第二、考核標準的設計不盡科學合理。

①考核標準不嚴謹?？己藰藴蕬摳鶕?jù)員工的工作職能而不是職位設定?？己隧椖吭O置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性?？己藰藴蚀蠖\統(tǒng)，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流于形式。

②考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業(yè)的考核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。多數(shù)企業(yè)在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益。這兩方面內容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核管理體系的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。

第三、績效制度不夠健全。

有很多公司業(yè)績不錯，可是績效管理制度不夠合和健全。員工對企業(yè)的績效管理制度和自己的績效成績不了解、企業(yè)沒有讓員工充分參與績效考核管理體系或績效的結果和加薪、獎金沒有直接的關聯(lián)，這種黑箱作業(yè)通常不會產(chǎn)生積極的影響。有的企業(yè)不是在成立之初就先建立良好的績效管理制度，而是隨便使用一個績效考核管理體系辦法，或者是因為在企業(yè)自己設計績效考核管理體系方案時，沒有深入研究企業(yè)的特性與需要，更忽略了內部溝通。當這個方案不適應已經(jīng)成長起來的企業(yè)時，企業(yè)仍然沿用舊方法，或者頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，使績效考核管理體系漏洞百出，難以實行。

上述分析說明在進行績效考核管理時如果不注意這些潛在的問題，其結果可能比不實施考核還要糟。但是企業(yè)不實行績效考核管理也是不行的，沒有考核的企業(yè)不可能有好的激勵體制，從而不可能對員工有吸引力。那么，為了保證績效考核管理實施的實際效果，我們應當遵循如下原則：①必須使績效考核管理的目標服從于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。②在制度設計上有利于調動方方面面的積極性，最大限度地提高員工的主動性與創(chuàng)造性。③管理細則明確，能夠為人們所理解，便于操作。

第二篇：績效考核管理體系的創(chuàng)新設計

人力資源 績效考核管理體系的創(chuàng)新設計

——實現(xiàn)業(yè)績目標

企業(yè)為什么要改善績效管理的設計？

績效管理體系是公司的重要載體。建立和完善績效管理制度，乃至最終形成高績效的組織文化，是公司人力資源管理的核心議題之一。我們今年將根據(jù)績效管理的先進理論，提煉企業(yè)的最佳實踐，結合多年的經(jīng)驗，為各個板塊量身訂作績效考核方案，以協(xié)助企業(yè)的經(jīng)營團隊完成經(jīng)營業(yè)績?？冃Э己颂攸c：

-結構化的診斷分析：使用結構化的流程進行戰(zhàn)略梳理、目標預算、目標設定，并深入分析阻礙公司達成績效目標的影響因素

-先進的分析工具：采用 “價值樹”、“平衡計分卡（BSC）”、“公司基準”等工具，設計各關鍵崗位業(yè)績指標體系（KPI）

-整合的方案和行動計劃：我們將設計整合的行動計劃和反饋機制，以保證指標的落實?？紤]到員工能力不足、公司的支持機制缺乏經(jīng)常極大地影響了績效目標達成，我們的績效管理方案將兼顧績效目標、員工發(fā)展目標的達成，以及改進公司的支持機制，以真正解決公司獨特的管理問題。我們需要配合各部門經(jīng)理達成今年目標：

-協(xié)助各部設計平衡記分卡

-建立關鍵績效指標體系（KPI）

-進行指標預算和年終清算

-制定績效評估方案的考核體系

-每季 收集績效考核管理表格歸檔

第三篇：企業(yè)申請ISO9001質量管理體系認證所需準備的資料

企業(yè)申請ISO9001質量管理體系認證所需準備的資料 申請ISO9001認證組織需要準備的資料

適用時應提供以下內容：

1、有效版本的管理體系文件；

2、營業(yè)執(zhí)照復印件或機構成立批文；

3、組織機構代碼證復印件

4、相關資質證明（法律法規(guī)有要求時），如3C證書、許可證等 ；

5、生產(chǎn)工藝流程圖或服務提供流程圖 ；

6、組織機構圖 ；

先辦理CCC認證在辦理ISO9001認證，二者也可結合來做，但是最好CCC證書頒發(fā)下來之后在進行ISO9001的現(xiàn)場審核。最后獲得ISO9001認證證書。

所需要的硬性條件就是CCC認證相關產(chǎn)品的實施細則里面 所有的生產(chǎn)設備，檢測設備俱全，如果檢測設備不方便購買或者其他原因，可以考慮委托當?shù)鼐哂袡z測能力的檢測機構進行檢測。

具備營業(yè)執(zhí)照，組織機構代碼，CCC和ISO9001方面所需要的質量手冊，程序文件等資料。這些資料您可以自己編寫，也可以請咨詢公司為您服務。

第四篇：企業(yè)目標管理體系

企業(yè)目標管理體系

目標管理是管理大師彼得·杜拉克提出并倡導的一種科學的優(yōu)秀的管理模式。它是根據(jù)注重結果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然后由組織內各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現(xiàn)的一種管理模式。

目標管理的實質是績效價值導向，目標管理讓整個公司、各個部門、各個人事先有明確量化的指標，事中檢查考評，事后獎罰兌現(xiàn)。

目標管理層次包括公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、公司計劃、各部門目標計劃、各個人目標計劃。

目標管理以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以公司計劃為依據(jù)，將各種任務、指標層層分解到各部門、各個人。

目標管理實施的關鍵是事先制定分公司合理的任務指標體系，考證因素分值體系，將罰標準體系，事中進行過程管理檢查考評目標任務完成執(zhí)行情況，事后按工作績效和約定的獎罰標準及時兌現(xiàn)獎罰。

ISO9000標準是注重過程管理的思想，與目標管理是相輔相成的兩個方面。但隨著管理思想的演化，ISO9000標準也逐步開始從過程的角度反映目標管理的思想，并將越來越重視目標管理的思想。如ISO9001-94版標準指出，“負有執(zhí)行職責的供方管理者，應規(guī)定質量方針，包括質量目標和對質量的承諾”。這體現(xiàn)出ISO9000管理體系也已經(jīng)從企業(yè)質量目標的要求來反推企業(yè)質量管理的過程。

一 管理目標及目標管理 管理目標

1）管理目標的概念

管理目標是指一定時期內管理活動與其達到的成果或效果。按照計劃的時間性分為帶有戰(zhàn)略性的長期目標（10年以上），中期目標（3-5年），短期目標(1年)和執(zhí)行目標（季度或月度）

目標既是計劃工作的主要內容，也是制訂計劃的基本依據(jù)，科學的計劃工作主要是正確的預測未來的發(fā)展，選擇好目標方向，有效的利用現(xiàn)有的資源（人力、財力、物力），獲得更好的經(jīng)濟、社會效益。

2）確定目標的依據(jù)和要求

指導企業(yè)資源分配方向

激勵員工

明確工作努力的方向

衡量經(jīng)營活動成效

創(chuàng)造良好聲譽和品牌形象

3）管理目標與影響因素的關系 目標管理的概念及特征

所謂目標管理就是指：組織的最高層領導根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據(jù)。簡而言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制訂，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標的一種制度或方法目標管理的概念的理解從以下幾個方面

目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現(xiàn)者同時也時目標的制訂者，即由上級與下級共同確定目標，上下協(xié)商，制訂出企業(yè)各部門直至每個員工的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個目標手段鏈。

強調自我控制，通過對動機的控制達到對行為的控制。促使下放過程管理的權力。

目標管理還力求組織目標與個人目標更緊密的結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感，調動員工的積極性，增強組織的凝聚力

二 建立目標體系 建立目標管理體系必要性

“明確的目標是成功的開始”。對于一個處于WTO國際化經(jīng)濟環(huán)境的企業(yè)而言，其首要任務是確定企業(yè)的經(jīng)營目標，然后根據(jù)經(jīng)營目標制訂經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃，進而加以實施和控制，使企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。企業(yè)還應該根據(jù)內外部環(huán)境的變動，適當調整經(jīng)營目標。另外，對經(jīng)營目標制訂的程序進行有效管理與合理控制，可使企業(yè)經(jīng)營目標更具有可實現(xiàn)性、可執(zhí)行性。目標管理體系的核心

適應外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。目標管理體系內容

目標管理可以概括為：一個中心、三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項主要工作：

一個中心以目標為中心統(tǒng)籌安排工作

三個階段：計劃、執(zhí)行、檢查（含總結）三個階段 四個環(huán)節(jié)：確定目標、目標展開、目標實施和目標考核

九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協(xié)商分解、定責授權；執(zhí)行階段包括咨詢指導、調節(jié)平衡；檢查階段包括考評結果、實施獎懲、總結經(jīng)驗。上述構成目標管理系統(tǒng) 目標管理制度的全面程序

三 目標的制定與分解 1 目標可以分為四個層次

高階層的目標，必須代表一個組織的整體目標

中層各部門的目標，必須代表為貫徹各部門所期望的各項成果 基層工作單位目標，必須代表為完成基層工作目標的各項基本要素 個人工作目標，必須代表為完成基層工作目標的各項基本要素 我們又可以從另一個角度把組織目標簡化和概括為三個層次：

（1）環(huán)境層—社會加于組織的目標，為社會提供所需要的優(yōu)質產(chǎn)品和服務，并創(chuàng)造出盡可能多的價值。（2）組織層—作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標，如企業(yè)提高經(jīng)濟效益、增強自我改造和發(fā)展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全.。

（3）個人層—組織成員的目標，如經(jīng)濟收入、興趣愛好等。

企業(yè)各管理層在相應的目標上有如下的關系：

管理層次劃分及各目標的關系 目標的分類

1）從動態(tài)的角度來考慮：

總目標依計劃期間可分為長期計劃目標、中期計劃目標、短期計劃目標和執(zhí)行目標四種。

2）從組織目標的等級層次看，分類如圖所示 目標管理體系的建立方法

1）目標建立過程開始于組織最高層宣布企業(yè)的組織使命。2)然后根據(jù)組織使命建立長期目標。

3)由長期目標導致建立整個組織的執(zhí)行性目標（短期目標）。

4)然后建立組織內部每個主要部門或經(jīng)營單位的長期目標和短期目標。5)為每個主要部門或經(jīng)營單位中的下屬單位建立長期目標和短期目標。目標的分解 目標的整合

目標整合模型

四 目標管理的具體內容 目標實施辦法 1.1 目標協(xié)商與授權

公司建立了大目標和組織目標之后，第二步驟應設定各事業(yè)部門的目標。這類目標通常以各項特定職能目標為對象，闡明該項職能應達成的成果，應做為總公司負責有關職能的高級主管的任務

1.2 目標實現(xiàn)的方法

業(yè)務負責人制訂目標體系時，應通知各有關單位主管參與，傾聽各部門的意見，并責成企劃部門提高技術協(xié)助及匯總各部門目標，目標體系的建立需要所有管理者的參加。

1.3 責任中心的建立

對各級主管人員的業(yè)績評價，應以其對企業(yè)完成目標和計劃中的貢獻和履行職責中的成績?yōu)橐罁?jù)。他們所主管的部門和單位有不同的職能，按其責任和控制范圍的大小，這些責任單位分為成本中心、利潤中心和投資中心 目標管理的控制

2.1 為了進行有效的控制，必須建立科學的控制系統(tǒng)。控制系統(tǒng)是由監(jiān)督、反饋兩條線路和分析中心構成的自動控制系統(tǒng)

2.2 管理控制過程

2.3 目標控制

2.4 實施中的調節(jié)

五 目標的激勵、檢查、調節(jié)、考核 激勵過程 目標的檢查的內容

目標實施的進度情況

目標實施的質量情況

目標實施的均衡情況

目標實施的落實情況

目標對策（措施）的落實情況

按照目標管理計劃要求

需要檢查的其他問題

目標實施中的檢查

目標考評

4.1 目標考評制度：

分為集體或個人考核標準兩類，其內容包括集體或個人承擔的目標項目及其他工作項目名稱；完成目標與其他工作目標的數(shù)量、質量和時限要求；其他相關崗位的協(xié)作要求；對成果的評價尺度。4.2 目標考評標準與方法

管理人員應該通過目標管理來自我控制，必須明確目標，這些目標必須規(guī)定該人員所管理的單位應該達到的成就，應該規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標時能期望其他單位給于什么樣的配合，以及規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位的目標時應該做出什么貢獻。每一個管理人員的目標應該規(guī)定自己對實現(xiàn)公司在各個領域的總目標做出的貢獻。

六 目標管理中應注意的問題

1目標管理的基礎工作

信息是管理的基本最基本要素之一，任何管理活動都離不開信息。同樣目標管理也離不開信息：確定目標需要獲取大量的信息為依據(jù)；展開目標需要加工、處理信息。實施目標的過程就是信息的傳遞和轉換過程。因此信息工作是目標管理基礎工作的重要內容，是使目標管理得以正 常運轉的紐帶。

2對全體人員進行現(xiàn)代管理科學和目標管理思想的教育

3加強統(tǒng)計工作，打好信息基礎。建立必要的統(tǒng)計制度，是統(tǒng)計工作制度化，規(guī)定統(tǒng)一的統(tǒng)計報表，提高原始記錄的統(tǒng)計質量，保證統(tǒng)計的全面性、準確性、及時性。

4加強標準化工作，可以通過和ISO9000質量管理體系配套實施；或者做好量化基礎工作，單獨實施以KPI關鍵績效為核心的目標管理體系。

第五篇：管理體系(企業(yè)策劃書)

第九章 管理體系

9.1公司性質：

有限責任公司

9.2部門職責

董事會：企業(yè)的法定代表。管理委員會、執(zhí)行委員會。由兩個以上的董事組成。除法律和章程規(guī)定應由股東大會行使的權力之外，其他事項均可由董事會決定。公司董事會是公司經(jīng)營決策機構，董事會向股東會負責。

董事會的義務主要是：制作和保存董事會的議事錄，備置公司章程和各種簿冊，及時向股東大會報告資本的盈虧情況和在公司資不抵債時向有關機關申請破產(chǎn)等。

董事會職責：1，負責召集股東會；執(zhí)行股東會決議并向股東會報告工作；

2、決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和投資方案；

3、決定公司內部管理機構的設置；

4、批準公司的基本管理制度；

5、聽取總經(jīng)理的工作報告并作出決議；

6、制訂公司財務預、決算方案和利潤分配方案、彌補虧損方案；

7、對公司增加或減少注冊資本、分立、合并、終止和清算等重大事項提出方案；

8、聘任或解聘公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務部門負責人，并決定其獎懲。

董事會設有董事長、副董事長、常務董事。在董事會中，董事長具在最大權限。是董事會的主席。主要行使下列職權：

1，召集和主持董事會會議；

2，在董事會休會期間，行使董事會職權，對業(yè)務執(zhí)行的重

大問題進行監(jiān)督和指導；

3，對外代表公司，即有代表公司參與司法訴訟的權力，簽署

重大協(xié)議的權力等。

總經(jīng)理：該職位是董事會聘任的，對董事會負責，在董事會的授權下，執(zhí)行董事會的戰(zhàn)略決策，實現(xiàn)董事會制定的經(jīng)營目標。并通過組建必要的職能部門，組聘管理人員，形成一個以總經(jīng)理為中心的組織、管理、領導體系，實施對公司的有效管理

總經(jīng)理的主要職責是負責公司日常業(yè)務的經(jīng)營管理，經(jīng)董事會授權，對外簽訂合同和處理業(yè)務；組織經(jīng)營管理班子，提出任免副總經(jīng)理、總經(jīng)濟師、總工程師及部門經(jīng)理等高級職員的人選，并報董事會批準；定期向董事會報告業(yè)務情況，向董事會提交報告及各種報表、計劃、方案，包括經(jīng)營計劃、利潤分配方案、彌補虧損方案。

技術研發(fā)部：一職責范圍

1，在執(zhí)行總經(jīng)理的領導下開展工作。

2，負責公司新產(chǎn)品新技術的調研，論證，開發(fā)，設計。3，負責設計進度和質量的監(jiān)控工作。

4，負責新產(chǎn)品研發(fā)計劃的制定與實施。

5，負責收集和分析產(chǎn)品設計資料。研發(fā)產(chǎn)品發(fā)展趨勢，跟進行業(yè)動態(tài)，新技術，新材料，新工藝的應用。

6，完成領導交辦的臨時工作任務。

二技術研發(fā)部的權限

1，又開展設計工作的自主權。

2，又對部門內部員工的考核權。

3，又對設計方案，設計路線的審核權。

4，又對企業(yè)研發(fā)方向的建議權。

5，又對研發(fā)過程的建議權。

6，又對部門內部員工的聘任和解聘的權利。

財務部經(jīng)理：直接上級：分管副總經(jīng)理

下屬崗位：會計核算員、出納技術科科長、研究所所長崗位性質：負責全面硒部的財務、會計管理工作

管理權限，行使公司財務會計工作的指揮、指導、協(xié)調、監(jiān)

督和管理的權力，并承擔執(zhí)行公司規(guī)程及工作指令的義務

主要職責：

·在分管副總經(jīng)理領導下，負責主持本部的全面工作，組織并督促部門人員全面完成本部職責范圍內的各項工作任務；

·貫徹落實本部崗位責任制和工作標準，密切與生產(chǎn)、營銷、計劃等部門的工作聯(lián)系，加強與有關部門的協(xié)作配合工作；

·負責組織公司財務管理制度、會計成本核算規(guī)程、成本管理會計監(jiān)督及其有關的財務專項管理制度的擬定、修改、補充和實施；

·組織領導編制公司財務計劃、審查財務計劃。擬定資金籌措和使用方案，全面平衡資金，開辟財源，加速資金周轉，提高資金使用效果；·組織領導本部門按上級規(guī)定和要求編制財務決算工作；

·負責組織公司的成本管理工作。進行成本預測、控制、核算、分析和考核，降低消耗、節(jié)約費用，提高監(jiān)利水平，確保公司利潤指標的完成；·負責建立和完善公司財務稽核、審計內部控制制度，監(jiān)督其執(zhí)行情況；

·審查公司經(jīng)營計劃及各項經(jīng)濟合同，并認真監(jiān)督其執(zhí)行，參與公司技術、經(jīng)營以及產(chǎn)品開發(fā)、基本建設、技術改造和其他項目的經(jīng)濟效益的市議；

·參與審查高速價格、工資、獎金及其奉承涉及財務收支的各種方案；·組織考核、分析公司經(jīng)成果，提出可行的建議和措施；

·負責財會人員的業(yè)務培訓。規(guī)劃會計機構、會計專業(yè)職務的設置和會計人員的配備，組織會計人員培訓和考核，堅持會計人員依法行使職權；·負責向公司總經(jīng)理、主管副總匯報財務狀況和經(jīng)營成果。定期或不定期匯報各項財務收支和盈虧情況，以便領導及時進行決策；

·有權向主管領導提議下屬人選，并對其工作考核評價；

·完成公司領導交辦的其他工作任務。

人力資源部：直接下級：

招聘主管、培訓（或培訓和開發(fā)部）主管、績效主管、薪酬主管、員工關系主管

本職工作：

負責公司人力資源的管理，為公司提供和培養(yǎng)合格的人才

（1）根據(jù)公司實際情況和發(fā)展規(guī)劃擬定公司人力資源計劃，經(jīng)批準后組織實施。

（2）制訂人力資源部工作目標和工作計劃，按月做出預算及工作計劃，經(jīng)批準后施行。

（3）組織制訂公司用工制度、人事管理制度、勞動工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊、培訓大綱等規(guī)章制度、實施細則和人力資源部工作程序，經(jīng)批準后組織實施。

（4）制訂人力資源部專業(yè)培訓計劃并協(xié)助培訓部實施、考核。

（5）加強與公司外同行之間的聯(lián)系。

（6）負責在公司內外收集有潛力的和所需的人才信息并組織招聘工作。

（7）審批公司員工薪酬表，報總經(jīng)理核準后轉會計部執(zhí)行。

（8）組織辦理員工績效考核工作并負責審查各項考核、培訓結果。

（9）制訂述職周期經(jīng)批準后安排述職活動。

（10）審批經(jīng)人事部核準的過失單和獎勵單，并安排執(zhí)行。

（11）受理員工投訴和員工與公司勞動爭議事宜并負責及時解決。

（12）按工作程序做好與相關部門的橫向聯(lián)系，并及時對部門間爭議提出界定要求。

（13）負責人力資源部主管的工作程序和規(guī)章制度、實施細則的培訓、執(zhí)行和檢查。

（14）及時準確傳達上級指示。

（15）定期主持人力資源部的例會，并參加公司有關人事方面的會議。

（16）審批人力資源部及與其相關的文件。

（17）了解人力資源部工作情況和相關數(shù)據(jù)，收集分析公司人事、勞資信息并定期向總經(jīng)理、行政總監(jiān)提交報告。

（18）定期向行管總監(jiān)述職。

（19）在必要情況下向下級授權。

市場營銷總監(jiān)：觀念，顧客需要什么，就生產(chǎn)什么。

市場總監(jiān)是一個公司負責所有市場工作的高級領導職位

核心職責：責主導公司的中、長期市場戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃的制訂、.負責公司新產(chǎn)品的規(guī)劃、.負責公司品牌規(guī)劃、傳播和市場隊伍的建設和管理，負責銷售渠道、零售終端的規(guī)劃、監(jiān)督營銷工具的開發(fā)以及銷售隊伍的支持和培訓。

他們要協(xié)助公司建立科學的銷售戰(zhàn)略，確保市場營銷對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的最大支持；他們肩負著制定整體營銷計劃，并時時監(jiān)督、控制的重任；他們需要密切關注市場變化，并適時調整競爭策略和營銷通路；他們負責組建高效的營銷團隊，并激勵團隊主動開拓市場；他們嚴格控制營銷成本，促進營銷利潤最大化。

9.3規(guī)章制度：

一、公司全體員工必須遵守公司章程，遵守公司的各項規(guī)章制度和決定。

二、公司倡導樹立“一盤棋”思想，禁止任何部門、個人做有損公司利益、形象、聲譽或破壞公司發(fā)展的事情。

三、公司通過發(fā)揮全體員工的積極性、創(chuàng)造性和提高全體員工的技術、管理、經(jīng)營水平，不斷完善公司的經(jīng)營、管理體系，實行多種形式的責任制，不斷壯大公司實力和提高經(jīng)濟效益。

四、公司提倡全體員工刻苦學習科學技術和文化知識，為員工提供學習、深造的條件和機會，努力提高員工的整體素質和水平，造就一支思想新、作風硬、業(yè)務強、技術精的員工隊伍。

五、公司鼓勵員工積極參與公司的決策和管理，鼓勵員工發(fā)揮才智，提出合理化建議。

六、公司實行“崗薪制”的分配制度，為員工提供收入和福利保證，并隨著經(jīng)濟效益的提高逐步提高員工各方面待遇;公司為員工提供平等的競爭環(huán)境和晉升機會;公司推行崗位責任制，實行考勤、考核制度，評先樹優(yōu)，對做出貢獻者予以表彰、獎勵。

七、公司提倡求真務實的工作作風，提高工作效率;提倡厲行節(jié)約，反對鋪張浪費;倡導員工團結互助，同舟共濟，發(fā)揚集體合作和集體創(chuàng)造精神，增強團體的凝聚力和向心力。

八、員工必須維護公司紀律，對任何違反公司章程和各項規(guī)章制度的行為，都要加以追究?！秳趧雍贤ā返谒臈l：企業(yè)勞動規(guī)章制度是企業(yè)內部的“勞動法律”，是企業(yè)進行勞動管理的工具。依法建立和完善勞動規(guī)章制度,既是企業(yè)的權利,也是企業(yè)的義務。從一定的意義上說，企業(yè)進行勞動管理，必須靠規(guī)章制度進行管理，沒有勞動規(guī)章制度，企業(yè)就無法進行勞動管理。

用人單位應當依法建立和完善勞動規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。

用人單位在制定、修改或者決定直接涉及勞動者切身利益的勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理等規(guī)章制度或者重大事項時，應當經(jīng)職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或者職工代表平等協(xié)商確定。

在規(guī)章制度實施過程中，工會或者職工認為用人單位的規(guī)章制度不適當?shù)?，有權向用人單位提出，通過協(xié)商作出修改完善。

直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度應當公示，或者告知勞動者。

9.4管理團隊

董事會：李玉龍楊軍劉清朋

總經(jīng)理：于小淳

副總經(jīng)理：王守真

市場營銷總監(jiān)： 李坤

技術研發(fā)部：王新瓊石俊秩

人力資源部：李金樺

財務部經(jīng)理：楊宗統(tǒng)

技術研發(fā)部：常新