第一篇：!!王石：我的用人原則是少用能人

王石：我的用人原則是少用能人

對于王石以為，萬科董事長需要做三件事：第一，戰(zhàn)略；第二，用人；第三，擔當。

用人，他有兩點堅持：一是“用人不疑，疑人不用”，從管理學(xué)的角度，每個人都是可疑的；一是少用能人，這種人作為發(fā)明家是好樣的，作為創(chuàng)業(yè)家也會是好樣的，但作為企業(yè)的管理者卻不合適，因為能人喜歡打破常規(guī)，不喜歡遵守規(guī)章制度。

哈佛亞洲中心與我相鄰的是一位日本防務(wù)省退休將軍，一年期的訪問學(xué)者。交談中，他以為我是位退休的企業(yè)家。在哈佛，幾乎沒有人相信我是中國最大房地產(chǎn)公司的在職董事長——怎么可能？你哪來的時間？你在美國怎么**工作呢？比如說業(yè)務(wù)會、董事會、股東大會？

1999年我辭去總經(jīng)理職務(wù)后就不再**日常事務(wù)，但作為董事長，需要主持的董事會和股東大會是一定出席的。也有例外，2003年4月的股東大會我缺席了，因為正在攀登珠穆朗瑪峰。作為上市公司，萬科一個季度至少開一次董事會。

身在美國怎么出席呢？這就要感謝互聯(lián)網(wǎng)視頻技術(shù)。萬科很早就建立了視頻會議系統(tǒng)，我的電腦上也有視頻軟件，是否可以用來在公寓中參會？IT部門表示沒有問題，董*卻表示有壓力：畢竟公寓的環(huán)境和會議氛圍不是很搭配，還是選擇到波士頓當?shù)氐木频陼h室吧。第一次通過酒店商務(wù)中心的遠程視頻系統(tǒng)同公司連線，商務(wù)中心經(jīng)理感慨：設(shè)備投入3年了，你是第一個用戶。之后，第一個用戶成為常客。

自游學(xué)美國以來，我多次在子夜凌晨通過視頻召開董事會，其中一次，董事們分別在波士頓、深圳、北京、香港四個城市通過視頻網(wǎng)絡(luò)參加了會議。以現(xiàn)代通信技術(shù)，不用面對面也能主持會議是很平常的事。作為董事長不必親力親為打理公司，應(yīng)該做什么事呢？

我以為，萬科董事長需要做三件事：第一，戰(zhàn)略；第二，用人；第三，擔當。

就戰(zhàn)略而言，萬科選擇房地產(chǎn)行業(yè)，走專業(yè)化道路。專業(yè)化的決策相對簡單一些，如果是多元化，決策涉及的面就會更廣泛、更復(fù)雜，決策成本也大。我曾經(jīng)說：如果中國城市化終結(jié)的一天，城市不再需要住房，我希望最后一個住宅社區(qū)是由萬科人建造并**服務(wù)的。這個表述其實就是萬科的戰(zhàn)略決策，決策之后就要堅定地走下去，不能猶豫。

第二，用人。俗話說“用人不疑，疑人不用”。我的觀點：從管理學(xué)的角度，每個人都是可疑的，包括我自己。一定要清楚，我們都是凡人。每個人都有正義邪惡、善良丑陋、向善向惡、寬容嫉妒兩個層面。用人要懷疑，但是是制度性地懷疑。像企業(yè)的管理制度、人事制度、財務(wù)制度、合同審查、離職審計等，不就是要限制管理者和員工不犯錯誤，或者及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤嗎？

不可否認，人和人是不一樣的，凡人中間有能人。但我的原則是：少用能人。所謂能人，能人所不能，這種人作為發(fā)明家是好樣的，作為創(chuàng)業(yè)家也會是好樣的，但作為企業(yè)的管理者卻不合適，因為能人喜歡打破常規(guī)，不喜歡遵守規(guī)章制度。往往能人在企業(yè)發(fā)揮作用時，對企業(yè)的傷害也是很大的。還需要做到的是：機會均等原則，親屬回避制度，人與人之間關(guān)系簡單化。最后把握的一點：員工是企業(yè)的最大財富，關(guān)心、愛護他們，持續(xù)的培訓(xùn)必不可少。

第三，擔當。企業(yè)做好了，成績、榮譽和光環(huán)自然會往創(chuàng)始人、董事長頭上套，但企業(yè)出了差錯，誰來承擔責(zé)任呢？當然也是董事長。但許多領(lǐng)導(dǎo)人不這么想，把責(zé)任推給部下，“你怎么搞的，辜負了我的信任，把事情搞成這個樣子！”

當企業(yè)出了問題，一把手不可能沒有責(zé)任。首先可能是決策失誤，這一定是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；其次，決策是對的，但用人錯了，那就是失察，仍是領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任。當然，錯誤犯多了，就不能僅僅是檢討了事，要考慮引咎辭職了。

實際上，這之前10年我一直在登山。那時也是一離開就兩個月，并不影響萬科的正常運營?，F(xiàn)在只是登山換成了在校園學(xué)習(xí)，從通信聯(lián)系上來說，其實是更便捷了。仍是登山，但不是物理的山峰，而是心中高聳入云的知識的山峰。

第二篇：王石我絕不是中庸的人

王石我絕不是中庸的人

我第一次知道深圳是1966年。那時文化大革命，我串聯(lián)到廣州，知道深圳和香港一河之隔、兩種制度，是個很神秘的地方。那時把深圳的“圳”字都念錯了-讀成了川，后來才糾正過來。

到了1978年，我大學(xué)畢業(yè)到廣州鐵路局工作，到深圳來施工。印象很深的是蛇口的中英一條街，冷冷清清的，中間有一個界碑，這邊是公安，對面是香港警察。還有，在深圳可以看香港電視節(jié)目，但是得偷偷摸摸的，在工地上看露天電視，公司政治指導(dǎo)員一來趕緊要換臺，看得很不爽。后來認識一個老鄉(xiāng)，周六就到老鄉(xiāng)家里看，一直看到早上兩點鐘沒有節(jié)目了為止。當時經(jīng)常早上一起來，發(fā)現(xiàn)民工又少了一個，偷偷跑到香港了。

我在深圳施工半年就回廣州了，但是深圳老鄉(xiāng)每年春節(jié)會帶點魚之類的東西來到廣州看我。1982年春節(jié)，老鄉(xiāng)突然帶著那時很少見的加州蛇果、新奇士橙來看我，他妻子還燙了一頭摩登的卷發(fā)――以前可都是插秧的農(nóng)民，一下我就愣住了，受沖擊很大。我很好奇，專門到了深圳，一看就激動人心，到處是歡騰的工地，到處是車，在修路、平小山丘。從深圳回廣州，我立刻就辦了停薪留職。那時在機關(guān)，我是科員，知道這_生最多能做到副局級，已經(jīng)能看到自己的追悼會是怎么開的。我很不滿意現(xiàn)狀，覺得很委屈，想做點事業(yè)，卻不能發(fā)揮。我下海創(chuàng)業(yè)的動力就是對自己不滿意，想做一番事業(yè)，男子漢志在四方嘛。

我1983年再次到了深圳。1984年一天，看到很多警察，還有很多圍觀的人，一打聽，原來是在為鄧小平的視察做準備。我隱隱感到中國要發(fā)生非常大的改變，當時心里非常激動，覺得能做一番事業(yè)的機會可能來了！

那時也沒有企業(yè)家的概念，就是學(xué)著做生意，當個商人。到深圳首先體現(xiàn)的是人性的解放，雖然我不清楚到底能做什么，但要給自己一個選擇的權(quán)利，到能做生意的地方做生意，看看自己到底行不行。我一直對物質(zhì)的東西并不太在乎，但是到了深圳就要考慮賺錢，不賺錢你怎么證明自己？我可以賺錢，但是我并不喜歡賺錢，也不喜歡當商人。我對自己商人的定位掙扎了很長時間，一直掙扎到50歲之后。中國傳統(tǒng)文化里總是說無商不奸，我骨子里面也曾經(jīng)是輕視商人的，我怎么能看得起暴發(fā)戶呢？但是突然發(fā)現(xiàn)自己就成暴發(fā)戶了。1988年萬科改制上市的時候，為什么我很快放棄了公司的股份，跟這些都是有關(guān)系的。

以前我經(jīng)常公開說我不喜歡做商人，也不喜歡做房地產(chǎn)。2000年，有一次郁亮跟我談，說董事長你不喜歡就不喜歡，能不能不要再說了'你公開說你不喜歡，怎么能讓萬科的團隊熱愛自己的工作呢？從此之后我就不再說了。我有個特點，喜歡不喜歡對我來說不重要。重要的是我已經(jīng)做這個了，而且是我自己的選擇，那就要做好?，F(xiàn)在應(yīng)該承認，喜歡不喜歡，即使都做好了’其實效果是不一樣的。我經(jīng)歷了很長的一個過程，才開始喜歡地產(chǎn)這個行業(yè)。

盡管對企業(yè)家的理解和身份認同有一個過程，但是到深圳之后我創(chuàng)業(yè)的目標卻很清晰，這個目標到現(xiàn)在也沒有改變，就是參照日本二戰(zhàn)之后崛起的企業(yè)比如索尼、松下等，它們對日本崛起起到了非常大的作用，萬科能不能也成為這樣的公司，對中國的改革開放和社會進步起到積極的推動作用？今年萬科已經(jīng)創(chuàng)業(yè)30年了，這個目標還沒有達到。但是今天的萬科也毫無疑問地有超出了我預(yù)期的地方，很多東西在過去是根本想不到的，比如說萬科現(xiàn)在的規(guī)模是想不到的，再比如2008年萬科和我遭遇的一系列輿論事件，我根本沒有想到萬科對行業(yè)的影響有那么大，我的影響力有那么大。2011年我出國留學(xué)這件事，在企業(yè)家圈子里面的影響也是超出我預(yù)料的?，F(xiàn)在深圳商會里有兩個英語學(xué)習(xí)小組，兩個小組可以PK，這里面很多企業(yè)家都是海歸。有一次美國西雅圖市長來訪，我用英文做了個演講，這些企業(yè)家一看王石可以用英文演講，很驚奇。就覺得不能把英語這個交流工具丟掉。

我對技術(shù)―直非常感興趣。

年輕時我是個無線電愛好者，跑到北京、上海買各種零件，回來自己動手裝半導(dǎo)體收音機。在學(xué)校我的數(shù)學(xué)、物理成績一直很好，有一次上自習(xí)，數(shù)學(xué)老師發(fā)現(xiàn)我在玩，就給我出了道難題，他轉(zhuǎn)了一圈發(fā)現(xiàn)我還在玩，但一看我已經(jīng)把題目做出來了，那是一道還沒有學(xué)過的高年級的題。

到深圳時，最初很想在電子行業(yè)創(chuàng)業(yè)。萬科最早是做錄像機的，但是因為當時的政策限制，要有許可證，最后放棄了。為什么我開始不喜歡房地產(chǎn)？因為房地產(chǎn)太粗放、太粗糙了，沒有技術(shù)含量。2000年之后，萬科開始探索做住宅產(chǎn)業(yè)化。后來在東莞成立了建筑研究中心，我一回公司就去那兒看，那里面有很多跟住宅有關(guān)的技術(shù)，比如工廠化生產(chǎn)房子的技術(shù)，節(jié)能環(huán)保、綠色建筑、微生物降解垃圾等等技術(shù)。萬科在研發(fā)上也是有投入的，我一直有個理想，希望萬科成為一個房地產(chǎn)技術(shù)方面的公司。

其它行業(yè)早就解決了的問題，中國的房地產(chǎn)業(yè)到現(xiàn)在還沒有解決。比如說家電行業(yè)、IT行業(yè)，它們的質(zhì)量系統(tǒng)早就和國際接軌，成本控制也很好，你像蘋果的東西就是富士康生產(chǎn)的，到別處去生產(chǎn)成本就高。萬科一直在向制造業(yè)學(xué)習(xí)。如果真的實現(xiàn)了住宅產(chǎn)業(yè)化，在流水線上生產(chǎn)房子，其實也就改變了整個行業(yè)的生產(chǎn)方式。大規(guī)模蓋房子必須把誤差控制到最小，這只有工業(yè)化手段能做到，這也是萬科做住宅產(chǎn)業(yè)化的初衷。此外，住宅產(chǎn)業(yè)化對環(huán)保節(jié)能有很大的作用。現(xiàn)在萬科的目標是2015年基本完成住宅產(chǎn)業(yè)化系統(tǒng)，2016年完成綠色建筑系統(tǒng)，在這個基礎(chǔ)上，萬科才能真正實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定增長。如果這些做不到，萬科其它的連談都不要談。

在過去10年，萬科做住宅產(chǎn)業(yè)化非常艱難，因為這涉及到一個產(chǎn)業(yè)鏈，不是一家公司想做就做的。住宅產(chǎn)業(yè)化并不是新東西，萬科的住宅產(chǎn)業(yè)化主要是向日本學(xué)的，但是全世界就是萬科一家南發(fā)展商帶著設(shè)計公司、建筑公司、部品供應(yīng)公司做住宅產(chǎn)業(yè)化。經(jīng)過這么多年的努力，萬科已經(jīng)看到了曙光，現(xiàn)在全國有20多個城市的相關(guān)管理部門安排同行來學(xué)習(xí)萬科的住宅產(chǎn)業(yè)化?，F(xiàn)在對環(huán)保的關(guān)注。讓住宅產(chǎn)業(yè)化越來越受重視。

最近，萬科建筑研究中心要和美國宇航局（NASA）合作搞3D打印房子。很多人一聽覺得不可思議，房子怎么能打印出來？其實3D打印房子也就是機器人蓋房子，就是自動化生產(chǎn)房子。一般3D打印噴的是塑料，但是這個噴的是砂漿之類的?，F(xiàn)在這個技術(shù)處于實驗室階段，有3個國家有這樣的技術(shù)，萬科選擇了NASA。其實也沒有想象中那么難，萬科的任務(wù)書已經(jīng)下了’大概3年以內(nèi)，研究成果要從實驗室里拿出來，但是要推廣到一線上去，可能要10年、20年，或許是30年。在我看來，這個技術(shù)是住宅產(chǎn)業(yè)化的升級版。

2008年以來，我一直在說萬科發(fā)展得太快了，不能強調(diào)量。量和質(zhì)是―對矛盾，強調(diào)質(zhì)的時候不能沒有量，但是量越大和質(zhì)的矛盾就越突出。2010年萬科過了千億，量已經(jīng)很大，如果還把量放在第一位的話，一定是會出問題的。所以這幾年我們一直在控制量和發(fā)展速度，而在質(zhì)上下功夫，把住宅產(chǎn)業(yè)化、精裝修、綠色建筑這些做好。從萬科發(fā)展的過程看，有些很有意思的東西。1997年，萬科成為國內(nèi)最大的地產(chǎn)公司。并不是萬科的規(guī)模達到同行的最高水平，而是當時第一大的公司出了問題。10年之后，當時全球最大的房地產(chǎn)公司美國帕爾迪因為金融危機又出了問題，萬科就成了全球最大的地產(chǎn)公司。這個邏輯好像是這樣的，別人出問題萬科成第一，那么下次會不會萬科出問題別人成第一了？所以這幾年，萬科一直存強調(diào)發(fā)展質(zhì)量。

我一直比較自豪的是，萬科的管理很規(guī)范，可以算是中國公司治理的標桿。1980年，在廣州的一次音樂會上，我認識了劉元生（萬科目前最大的自然人股東，持有1.5%的股票）。當時劉元生在香港的生意已經(jīng)非常成功了，后來我們成了朋友，很多現(xiàn)代企業(yè)的管理理念都是從他那兒學(xué)到的，他對我有潛移默化的影響。1980年代到了香港，我買了很多管理學(xué)的書，就知道現(xiàn)代企業(yè)制度、公司治理這些東西是怎么回事了。

萬科的管理也是經(jīng)過了很長時間的摸索、試錯，最后試出來的。中國文化的慣性非常強，在公司里講血緣、地緣，喜歡用子弟兵、親戚，還喜歡拉幫結(jié)派，這些都是我非常討厭的。1980年代常常會遇到這些問題，有時候公司里面兩個人斗，有你沒我、有我沒你，我非常頭疼。后來我在公司制定了一些規(guī)則，比如說不用自己的親戚、重視制度、要透明等等。1999年我辭去公司總經(jīng)理，想擺脫什么事都親力親為的現(xiàn)象，要消除東方式的權(quán)威。其實也沒有受什么刺激，也很簡單，東方的公司都是一朝天子一朝臣，一個領(lǐng)頭的人走了公司就要垮掉，而西方講制度，對個人依賴沒有那么大。和蘋果同時期有個王安電腦，本來是很有潛力的，但是王安去世，這個公司就完了，而喬布斯離開蘋果，蘋果起碼沒有垮。

我當時對中國傳統(tǒng)文化里的很多東西很失望，認為中國的公司要有出路，必須跟傳統(tǒng)文化決裂，擁抱西方的文明。但這些認識到現(xiàn)在又有所改變。我研究民國企業(yè)家，發(fā)現(xiàn)我們這一代企業(yè)家很多方面不如他們。比如我到無錫參觀梅園，它是民國著名企業(yè)家榮德生先生修的，開始以為是他家的花園，后來才知道當時就是為市民修建的。不僅如此，榮老先生還對當時的蘇、錫、滬經(jīng)濟帶有過規(guī)劃（跟我們今天的規(guī)劃非常像），對帶動一方經(jīng)濟發(fā)展有很強的責(zé)任感和擔當。請問今天中國大陸的企業(yè)家哪個做到他那個水平了？民國的企業(yè)家繼承了傳統(tǒng)文化中非常好的一些東西，而我們基本上和傳統(tǒng)文化是割裂的，傳統(tǒng)文化中的很多好東西被我們忽略了。

萬科在管理上一直是向西方學(xué)習(xí)的，雖然這不意味著就沒有東方的東西，但在東西方融合上做得不夠好。比如2008年萬科降價，同行、消費者、政府都在指責(zé)。當時我非常不理解，這是很正常的市場行為，有什么錯？降價消費者很生氣，漲價的時候怎么不做聲？但是現(xiàn)在我理解了，中國的文化就是要同情弱者。同情弱者就一定是糟糕的嗎？不一定。西方鼓勵強者，個人主義盛行，未必就好。中國的文化能延續(xù)幾千年，一定有它的道理在里面。日本的企業(yè)在東西方文化上的融合是非常好的，萬科現(xiàn)存有了這樣的認識，它的行為舉止和以前也會有不同。

2011年我到哈佛做訪問學(xué)者，很多人認為這是我的第三次角色轉(zhuǎn)變（第一個是企業(yè)家，第二個是登山家）。從結(jié)果上看，它是的。2010年，香港科技大學(xué)商學(xué)院邀請我做客座教授，今年開始存北大EMBA做客座教授。從60歲到70歲，我給自己的定位是做老師，但還不是學(xué)者。目前已經(jīng)接受了新加坡國立大學(xué)的邀請，準備去教書。劍橋也給我發(fā)了邀請，我拒絕了，一個是因為語言上還是有障礙，還有就是覺得自己在學(xué)術(shù)上的訓(xùn)練還不夠。

我原來計劃70歲的時候再登珠峰，到了哈佛之后我就放棄了，因為我感到知識的這座高山比珠峰還要高。原本我的游學(xué)計劃是3年，在哈佛1年，英國1年，耶路撒冷半年，伊斯坦布爾半年。但是在哈佛現(xiàn)在待了2年半，我覺得其實需要4年，但是你老賴在那里不走是不是準備弄個博士學(xué)位？我沒想拿。原來劍橋的計劃是1年，現(xiàn)在已經(jīng)延到了兩年。照現(xiàn)在看，你說耶路撒冷怎么可能半年呢？怎么也得1年。所以我現(xiàn)在的學(xué)習(xí)計劃已經(jīng)安排到了2017年。

劍哈佛之后，我研究企業(yè)倫理，研究日本的江戶時代，發(fā)現(xiàn)我必須研究中國時傳統(tǒng)哲學(xué)，原來了解很少。那時我已經(jīng)60歲了，我開始覺得自己很無知。我的求知欲很強，是因為我有自我認同焦慮，那就是我們這些企業(yè)家到底扮演了什么角色？這個階層到底是什么狀態(tài)？它到底要往哪里去？原來我沒有這么焦慮，但是做研究時，越細想越焦慮。

日本明治維新之所以能成功，不僅是因為在江戶時代的教育普及（江戶時代日本的文盲率只有10%，1949年中國的文盲率是90%），知識分子對西方文化的接受（代表西方文化的“蘭學(xué)”在日本盛行），還有一個很重要的原因，就是工商階層在經(jīng)濟中的主導(dǎo)作用，他們是支持明治維新的經(jīng)濟力量。江戶時代之前，日本的商人地位比中國的還低，武士可以找理由拿他們試刀，殺死他們不用負責(zé)任。在江戶時代，已經(jīng)出現(xiàn)了為商人來確定他們社會地位的哲學(xué)家。比如說石田梅巖本身就是商人出身，最后他自己辦學(xué)自己講商人哲學(xué)，他在理論和哲學(xué)層面上，提高商人地位，也就是說商人賺錢就像武士治理好國家、農(nóng)民種田豐收的道理是一樣的，而不是中國傳統(tǒng)文化中的無商不奸，士農(nóng)工商，最后的才是商。實際上中國到了今天，也只看到吳曉波從中舊商業(yè)史的角度對商人和商業(yè)思想進行梳理和反崽，但是真正從理論和哲學(xué)層而來談中國工商階層的地位的，現(xiàn)在還沒有。

早期創(chuàng)業(yè)時，我從骨子里而是看不起商人的。我在自我身份認同上出現(xiàn)的焦慮，很典型地代表了中國工商階層對身份認同的閑惑。企業(yè)家自己尚鼠如此，整個社會對工商階層的身份、地位和作用就更沒有一個清晰的認識，會出現(xiàn)很多問題。一個常見的現(xiàn)象是，中國的企業(yè)家階層經(jīng)常會陷入被動的局面。在政商關(guān)系上，中國的企業(yè)家總是弱者。這些問題日本早在100多年前就解決了，我們到現(xiàn)在還在掙扎。

這些年我走訪了很多獄中的企業(yè)家，他們有的是被冤枉的，有的是罪有應(yīng)得。看到他們，有時候我會想，下一個也許就是自己，會憂慮，畢竟我也是企業(yè)家中的一員?？此麄兏嗟氖浅鲇谌说乐髁x，他們即便是犯了罪，也總得有人關(guān)心，萬一自己某天到了這個地步，也希望有人來關(guān)心。

但是我對中國的前景、企業(yè)家的前景還是樂觀的。1991年我在國外待了1年之后回到萬科，1992年鄧小平第二次發(fā)表南方談話。當時我就打消了很多別的念頭；比如出國留學(xué)，準備踏踏實實地把萬科做好。因為從這件事我看到了中國對改革的寬容度，我認為中國的改革開放已經(jīng)不可能再走回頭路了，廣闊天地大有所為。所以后來說“國進民退”之類的，我一點也不擔心，這些都是改革中常見的現(xiàn)象，是波浪式的向前推進。

在哈佛、在劍橋，都有教授對我現(xiàn)在的狀態(tài)感到吃驚，他們都問過我相同的問題。我是一個還存增長的、令球最大的地產(chǎn)公司董事長，居然可以如此自如地離開公司做研究，他們問，你是怎么管理時間的，是怎么管理公司的？我的這種方式在中國是很少見的，在兩方的義化背景里也是不可思議的。但是我并不是很得意，因為這是中國的環(huán)境給了我和萬科很大的機會。在西方很成熟的商業(yè)環(huán)境里，競爭非常激烈，邊際效率很低；但是中國還在增長中，你稍微管理改善點就有回報，所以并不是萬科的管理比西方還好，是中國的高速增長給了我們機會。所以，中國的企業(yè)家應(yīng)該在中國大有所為。

我很享受在劍橋做研究的生活，以前從來沒有想過生活可以這么自如。每天騎著自行車存古老的校園里穿行，遠遠看見那棵蘋果樹，感覺和牛頓這樣的偉大的靈魂為伍。下午喜歡在咖啡店學(xué)習(xí)，看著夕陽在水面上慢慢落下，真的太美好了。在哈佛時，經(jīng)常熬到凌晨三四點，才終于把作業(yè)做完了，真可怕，把一個難題做出來就會高興那么一會兒；到了劍橋就不是苦苦掙扎了，晚上看書、做選的課題，做著做著就聽到鳥叫聲了，一看表，四點鐘了，覺得該休息一下，也能很快睡著，第二天精力充沛。這種感覺好像是自己已經(jīng)有一腳踏進了自由王國。

我小時候的夢想是當醫(yī)生，當偵探，當戰(zhàn)地記者，沒想過做企業(yè)?，F(xiàn)在我的好奇心依舊很重，我自己覺得自己的心態(tài)還很年輕，2008年我感到自己還像一個“青澀的蘋果”?，F(xiàn)在我要感謝這個大時代，如果我早生20年，20多歲剛好趕上反右，我想我不是打擊右派就是要被打成右派，我絕對不會是中庸的。

第三篇：王石語錄

王石語錄

1、萬科過去有一個每年干部20天的休假，如果你不休假，是有一個月的補貼。后來覺得這樣不對，為了鼓勵休假，如果你不休假，把補貼去掉，不鼓勵你不休假。現(xiàn)在到了第三步，強迫你休假。這也是企業(yè)的文化，你對中層的愛護更大，顯得他的價值更大一些。

2、但我們這個社會一直是強調(diào)抑制個性的，強調(diào)的是集體主義，完全抹殺個人主義的，而我有屬于個人表現(xiàn)愿望是極強的。我想如果我有一個天地，我能作主的話，我一定要實現(xiàn)我少年時代讀這些書時所追求的東西……

3、每個人都是一座山，世上最難攀越的山其實是自己。往上走，即便一小步，也有新高度。做最好的自己，我能。

4、不為誘惑所動的定力。

5、中國目前擁有170萬個品牌，與美國的品牌數(shù)量相差不多，近幾年，中國也出現(xiàn)了一批進入《財富》世界500強排行榜，有的品牌還在一些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域舉足輕重，但是跟世界級品牌相比還有較大差距?！渡虡I(yè)周刊》推選《全球最具有價值品牌百強》當中，美國共有58家公司入選，而中國企業(yè)無一入選。世界級品牌價值的標桿是什么呢？世界范圍內(nèi)的市場占有率達到10%以上；該品牌全世界用戶中的認知度達到10%以上。中國品牌未能夠入選也是情理之中。

6、我從來不培養(yǎng)接班人，我是培養(yǎng)團隊，我是建立制度，我是樹立品牌。這個團隊怎么建立？我覺得團隊是綜合性的。團隊建設(shè)當中，需要把握的第一點是制度；第二，透明不黑箱；第三，規(guī)范不權(quán)謀，；第四，要講責(zé)任。

7、“其實，登雪山令我的生活產(chǎn)生很大改變。登雪山隨時伴著生命危險，這種狀態(tài)下，每次能安全地回來，最令我懷戀的是那些艱險歷程。你問我登頂?shù)母杏X怎么樣？有沒有一覽眾山小的豪邁？站在峰頂，天氣好的話，沒有云層遮擋，看著深不可測的山谷，心里很害怕，我只有一個想法：趕緊下山！因為，登頂只完成了登山的一半，更危險的還沒有來臨。若天氣不好，腳下都是云，不知能不能安全下山，更要趕快下山！”

8、從前我的字典里面是沒有“妥協(xié)”這兩個字的，現(xiàn)在我們要大場合的講，萬科能不能學(xué)習(xí)妥協(xié)，因此在這樣的一個網(wǎng)絡(luò)時代，資源整合不是說聽誰的，或誰對誰錯，它就是一個互相妥協(xié)的場合，如果萬科學(xué)不會妥協(xié)，這種整合能力是不具備的。

9、“其實，每次一進山我就后悔了，上到海拔四五千米，風(fēng)刮著，頭疼，惡心，我就罵自己，問自己怎么犯賤又來了？可爬著爬著，還沒登頂，我又開始想下一次該登哪座山了……”

10、作為上市公司的董事長，個人不行賄，但是你的公司就沒有行賄的行為嗎？我想一個公司，如果從制度上確定一件事不能做，那財務(wù)上就無法支出。作為萬科來講，它是制度上不允許行賄，盡管到現(xiàn)在很多人不相信，但是還沒有揭發(fā)一個案例說萬科在行賄。

11、“登山對我來說是一種生活方式。談判時我往那兒一坐就有優(yōu)越感，我在山上一呆就能呆一個月，你能嗎？無論從意志上還是體力上你都磨不過我?！?/p>

12、第一次登山時，特別擔心自己一但睡覺了就醒不過來……這時候你就開始考慮家庭、公司的事情，人生的終極目的到底是什么?？紤]的結(jié)果就是你會發(fā)現(xiàn)自己慢慢地把過去不能直接面對的東西現(xiàn)在直接面對，而且你會發(fā)現(xiàn)一個很有意思的事情，你面對了并不是說你不怕死，而是你更珍惜，即“我思故我在”，我怎么樣來好好地度過我存在的現(xiàn)在?；貋碇螅銜诱湎阍瓉硭雎缘臇|西。

13、我從來不培養(yǎng)接班人，我給萬科建立了一個制度，培養(yǎng)了一個團隊，誰當一把手也差不到哪兒去。

14、我有我的正常消費需要，我做公益是有公益的需要，我有很多需要，我的需要在我有能力時我都會去做。我不能說我的收入全部都只做這一件事情，我非常樂意承擔社會責(zé)任，行善要盡早，但是我個人該要得要，比如工資獎金，該正常消費的就得消費。

15、我的志愿不是當所有者，而是當管理者。中國目前缺少職業(yè)經(jīng)理階層，但現(xiàn)在的年輕人更想當老板，既當所有者又當管理者。我只想當后者。

16、我想中國既然面臨偶然性和荒誕性，實際上我們要走向法治社會，可以說很難，也可以說不難。比如說我們談到農(nóng)民問題，多少年的農(nóng)業(yè)稅，說取消，一個文件就取消了?，F(xiàn)在我們既然談到平等，社會上更多強調(diào)的是一種生存的平等，我覺得是不夠的。要做到平等，最起碼在就業(yè)、受教育等方面，盡量取消二元化社會。農(nóng)民進城，他們的子女教育、醫(yī)療保險能和我們城市人一樣，我覺得中國的未來復(fù)興就非常有希望。

17、作為我來講，我一直是屬于不安分守己的，我現(xiàn)在已經(jīng)56歲了，還是屬于激情四射，還是處于理想主義的激情，很想做一番事業(yè)，大丈夫志在四方，做一番事業(yè)。

18、“中國房價漲得過快、升幅過大，已經(jīng)出現(xiàn)泡沫，泡沫早晚都會破裂?！?/p>

19、“站在整個人生的角度，管理企業(yè)與登山不無關(guān)系，同樣需要堅韌的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一樣，雖時常不能預(yù)知結(jié)果，但只要堅持，終會成功。登山是人生的濃縮，之前，因為成功而有機會登山，而我仍需要繼續(xù)攀登一座峰，就是每個人心中的那座峰?！?/p>

20、健康豐盛是萬科的價值觀，希望在萬科的每一個職業(yè)經(jīng)理人都能夠愉快工作、成長和收獲，無論最終選擇了怎樣的職業(yè)生涯，也希望都能夠取得成功。

21、人對自己的命運有無窮好奇的期盼，一直試圖創(chuàng)造生命的意義。物質(zhì)生活越豐富，工作形態(tài)越超脫，事業(yè)成就越大，社會影響力越大，對這個問題的焦慮就越強烈。

22、我到哈佛去講演，很多老外教授不知道萬科是干什么的，我說我用5秒鐘來介紹萬科，就是城市住宅開發(fā)商。我的專業(yè)是房地產(chǎn)，但房地產(chǎn)當中只是搞住宅，第二我是一個上市藍籌股，是上市公司，而且在權(quán)重股。第三是受尊敬企業(yè)。5秒鐘的介紹，就把自己做什么的、社會地位以及在社會上的責(zé)任確定下來了。

23、“萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處。”

24、誘惑就像美麗的罌粟花，在你面前洋溢著芬芳……即使是毒藥你也想擁有而不能自拔而墮入陷阱。衡量一個人價值尺度，不僅在于他/她的能力，更在于

25、“比如說作為管理者來講，我把握三個原則。第一，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當董事長，總經(jīng)理就失職。第二個，要做誰去做，就是用人的問題。第三個，他一旦做錯了，你承擔責(zé)任，無論他是什么原因做錯了，你承擔責(zé)任。這是我管理者的原則。”

26、“我不喜歡打高爾夫，每個人有每個人的生活方式。打高爾夫就一定安全嗎？它的時速是每小時100公里，像顆子彈一樣，我曾經(jīng)有一個香港朋友滿口金牙，正好高爾夫球飛到他嘴上，很巧，飛到這兒當場斃命，滿口牙全掉了?！?/p>

27、病人比健康人更懂得什么是健康，承認人生有許多虛假意義的人，更能尋找人生的信念。

28、“登山之后的樂趣就是，離開都市的你會以全新的眼光去看待現(xiàn)代文明給你的東西。平常，我住在賓館里，放在屋里的果盤，我一般動都不會動。進山后，一個普通的蘋果也變得異常珍貴。從山上下來，我在賓館睡覺前洗澡時，熱水痛快地從花灑中流下來，想想自己在山上好幾天不能洗澡，我會感嘆現(xiàn)代文明真好！坐在馬桶上，使用著漂亮而現(xiàn)代的潔具，我覺得太美了。在那樣艱苦的環(huán)境下，人都能挺過來，回到都市，還有什么不能容忍的？有什么不能克服的困難呢？”

29、我想說，實際我不像你們想象的那樣很成功，盡管你發(fā)現(xiàn)我很自信，但實際上我還是一個普通人。

30、在1984年萬科剛成立的時候，萬科的員工手冊上就印著一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有低谷就流向哪里?！?/p>

31、作為管理者來講，我把握三個原則。第一個，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當董事長、總經(jīng)理就失職。第二個，要誰去做，就是用人的問題。第三個，他一旦做錯了，得承擔責(zé)任，無論他是什么原因做錯了，都得承擔責(zé)任。這是我作為管理者的原則。

32、與其說閱讀名著作者傳記是為了借鑒成功之路，毋寧說是人類的天生獵奇和窺視癖好。至于不出著作的知名歷史人物的傳記，你當真相信？權(quán)當人生游戲閱讀消遣吧。

第四篇：王石如是說讀后感

好久沒有看管理類的書籍了，看的都是些雍正乾隆的小說類，今天終于完成了這本書，感覺還是不錯，跟潘石屹的有點差別，這是必須得！

可能是由于他兩的年代不一樣，我感覺的王石跟潘石屹的作風(fēng)，說話的風(fēng)格是完全不一樣的，潘石屹是比較接近我們年輕人的，說話風(fēng)趣，時髦，王石很穩(wěn)重，我對他是充滿父輩的崇敬！

老實說，我以前不了解王石，而且在汶川地震的時候，當時語文老師說了他每年登山花那么多錢，才捐多少多少的時候，王石如是說讀后感。我對這個企業(yè)家的印象就不好了，讀完了之后，我覺得我的眼界太窄，那個老師也是，因為我們沒有理解真正的王石！

所有企業(yè)家都注重誠信是一個企業(yè)家最重要的信條的時候，王石寫下的是社會責(zé)任！從這點我才知道，他作為一個企業(yè)公民來說就是最成功的。

一、經(jīng)營理念

中國最規(guī)范的企業(yè)，萬科！那些標準就不一一說，我感覺的就是不行賄這條很讓人質(zhì)疑，但是據(jù)說他們做的真不錯！很欽佩。超過25%利潤的誘惑的抵制不做，誠信，做強比做大重要等等，市場細分！

二、管理思想

管理靠制度不靠人，這點我很欣賞！尤其是王石那句，萬科的成功不在于王石在的時候，在于王石不在的時候也很成功!把自己定位成一個職業(yè)經(jīng)理人的角色，時間分配的非常的合理！登山，工作，家庭！

欣賞那句，努力工作就是為了更好的生活的，所以更好的生活是目的，不能工作拼死拼活沒有享受，這樣違背了初衷。

董事長不能什么都管，權(quán)利的收放很重要！

三、企業(yè)戰(zhàn)略

精細的專業(yè)化；講的主要是萬科20多年的發(fā)展，從多元化到最后的專業(yè)做住宅的過程。

對于多元化與專業(yè)化孰是孰非的問題，這個我很難評定。但就王石而言，對于萬科，好像專業(yè)化是正確的選擇。

他提出的住宅產(chǎn)業(yè)化，縮短了工期，提高了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的問題，我很喜歡，產(chǎn)業(yè)化，效率的提高，帶來質(zhì)量的提高等。

四、員工的管理

王石沒有培養(yǎng)接班人，用他的話說，他建立的是制度和團隊，人才是萬科的根本，所以沒有可以去培養(yǎng)接班人的必要。把自己就當成是需要制度約束的人。

人性化管理。

舉賢避親，機會均等，這個事很難得的！沒有任何親戚，這個在中國式很難得的，當然要處理 的非常的好！

設(shè)專員，一票否決制等得建立！

五、資本運作與公司治理

股權(quán)一定要明晰！追求高周轉(zhuǎn)率，讀后感《王石如是說讀后感》。這點與其他的地產(chǎn)商的囤地等做法是很不同的，他王石的錢賺的很對得起社會的需求！

六、企業(yè)文化

企業(yè)文化是核心競爭力

職業(yè)底線的堅守，不行賄，不做暴利，<很多人說的房地產(chǎn)的暴利，王石也給出了相信的解釋，其實無外乎與成本的關(guān)系，我還是可以理解的>

七、社會責(zé)任

作為一個企業(yè)公民

不僅僅是捐錢，還有時間和精力的投入。

王石已經(jīng)慢慢變成了一個社會活動家，為低收入階層也于英國某公司合作建立了一系列的樓。這點是很難得的，還有就是萬科也參加了環(huán)保等方面的活動，公益。對企業(yè)的社會責(zé)任這方面，國內(nèi)企業(yè)越來越重視，萬科做的不錯！

八、品牌創(chuàng)建

王石也代言過幾個廣告，與品牌公司一起算是推銷了萬科，他登山也提高了知名度。

我以前還真以為他是被人抬到山頂?shù)模瑳]想到真是他登上去的，他還接受了培訓(xùn)，太讓我意外了，體質(zhì)估計比一般的年輕人還好，~~~~(>_<)~~~~

九、質(zhì)量是萬科的生命線，一切以質(zhì)量為前提的。

十、物業(yè)管理：讓萬科在投訴中更完美!敢于面對投訴，做不到的不要去承諾！

十一、還有他的馮侖，劉元生，劉氏兄弟，褚時健的敬佩與學(xué)習(xí)吧。

十二、成功法則：光榮與夢想！他還是承認運氣的重要性，還有發(fā)家的歷程，自己的拼勁！不斷的挑戰(zhàn)，激情的重要性！普通人做不普通的事！

十三、個人，工作與生活！

我最喜歡這章，我覺得某些觀點是非常好的！人生很多地方要真正發(fā)的下！更好的享受生活是目的，所以應(yīng)該抽空干自己真正感興趣的事情，這是很重要的，因為這樣才有持續(xù)工作的動力！比如說，登山是王石的生活，那么我們也應(yīng)該有自己愛不釋手的生活！不能讓生活太單調(diào)，這樣是沒有激情的！

感覺寫完了相當于就是把書復(fù)述了一次，沒什么內(nèi)涵性的東西！那個時代有特殊的背景，或許不適用現(xiàn)在的我們，但是某些精神還是存在的！激情是很重要的玩意兒！跟著政策走時適合企業(yè)大的戰(zhàn)略，適當?shù)臅r候跟著預(yù)測！

他的穩(wěn)重是值得借鑒的！知識面的廣是一個方面！豐富的工作經(jīng)歷！有膽識，吃苦，敢于挑戰(zhàn)，大概是那代企業(yè)家的典型！那個年代的人發(fā)家，吃的苦是可想而知的!

發(fā)表點觀點；對于慈善這塊兒，我覺得不管怎么做，只要是幫助的那些需要的人們，就是好的，有些企業(yè)拿來宣傳提高企業(yè)的形象沒有什么不好，畢竟真正的奉獻了，總比不捐的好！就像陳光標，不管他怎么宣傳，干什么，總之幫到了一部分人，這就是好的，有些時候我們該注意結(jié)果的時候就該看到結(jié)果！

第五篇：王石的減法

王石的減法

1994年，經(jīng)過十多年的發(fā)展之后，萬科進行了一次戰(zhàn)略大調(diào)整——做減法，開始走上專業(yè)化的房地產(chǎn)公司的發(fā)展道路，為后來的企業(yè)發(fā)展方向奠定了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。1994年對于萬科來說，是發(fā)展過程中的一個大拐點。經(jīng)過十多年的發(fā)展之后，在這一年，已經(jīng)擁有55家附屬及聯(lián)營公司，業(yè)務(wù)遍布數(shù)十個行業(yè)和全國各地。但是，這些業(yè)務(wù)要么沒有自己的拳頭產(chǎn)品，要么沒有行業(yè)競爭優(yōu)勢，要么沒有形成規(guī)模效益，要么有優(yōu)勢但卻不賺錢，更令人擔憂的是，龐大的業(yè)務(wù)體系使得它的發(fā)展舉步維艱，萬科已經(jīng)走到了一個關(guān)乎存亡的十字路口。后來，王石通過一系列市場考察和論證后，憑借一個企業(yè)家敏銳的市場直覺和高超的判斷力發(fā)現(xiàn)，萬科走專業(yè)化的道路才是正途。后來萬科開始了在業(yè)內(nèi)非常著名的一次戰(zhàn)略大調(diào)整——做減法。這為后來的發(fā)展確定了前進的方向，奠定了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。這在萬科史上是一次特別著名也特別有戰(zhàn)略價值的調(diào)整，同時也奠定了王石個人在萬科企業(yè)管理上的價值和地位。這一戰(zhàn)略減法進行了8年之久。從1984年到1994年，萬科10年的多元化擴張，最終都被王石一棍子打死。

王石說：一個企業(yè)要把注意力放在核心業(yè)務(wù)和自己的核心優(yōu)勢上，因為偏離航向而失敗的例子太多了。不懂得放棄永遠什么也得不到，做減法有時候比做加法更重要。

實際上我們不是沒有機會，而是機會太多，不是你會失敗，而是你會獲得各種各樣的成功，什么都賺錢，這時候你反而會發(fā)現(xiàn)那些進入世界500強的公司，它們的成功是它們?nèi)∩岬慕Y(jié)果，反之由于資源分散無法在某個行業(yè)形成規(guī)模優(yōu)勢，不但企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力受到限制，抗風(fēng)險能力也明顯不足。

1992年年底，公司管理層選擇房地產(chǎn)為主營方向，壓縮非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。原計劃1993年開始，用5年時間到1997年完成調(diào)整，實際比計劃延長兩年直到1999年才結(jié)束被媒體稱為“減法”的行業(yè)調(diào)整。同“加法”相比，“減法”難做得多。《北京青年報》有篇“海爾的加法，萬科的減法”的報道，對萬科的行業(yè)收縮同海爾的行業(yè)擴張進行了專題比較分析，結(jié)論：兩種方式都是成功的模式。20世紀80年代，國際上的并購案，跨行業(yè)兼并是主流，但經(jīng)營案例證明：這種跨行業(yè)并購的經(jīng)營業(yè)績欠佳。所以到了20世紀90年代中后期的并購案中，同行業(yè)兼并成為主流。就我個人的體會：專業(yè)化經(jīng)營應(yīng)該是中國大陸90%的企業(yè)（未來）選擇的經(jīng)營模式。

萬科按照專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略對非核心業(yè)務(wù)進行了調(diào)整，開創(chuàng)了萬科著名的“減法理論”，也就是對萬科下屬的非核心企業(yè)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)。至于減法，就是對（萬科下屬的非核心）企業(yè)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，這個轉(zhuǎn)就是賣，盤活存量?？偟膩碚f調(diào)整的目標是：以房地產(chǎn)為主業(yè)，以住宅為核心，調(diào)整業(yè)務(wù)，盤活存量。

1996年萬科出售怡寶蒸餾水資產(chǎn)。從萬科買進怡寶到1996年，怡寶已經(jīng)成為國內(nèi)最大的蒸餾水生產(chǎn)廠，產(chǎn)量達到10萬噸，市場占有率位居廣東水飲料市場第一名。但為適應(yīng)萬科長遠發(fā)展的需要，王石還是把它賣了。1997年，經(jīng)過協(xié)議，萬科把揚聲器廠也轉(zhuǎn)讓了出去。怡寶、揚聲器都是當時很掙錢的業(yè)務(wù)，王石也承認剝離這些業(yè)務(wù)是他在萬科生涯中最難做出的決策。

與別人賣企業(yè)不同的是，萬科的幾家企業(yè)都是在贏利的情況下被賣掉的。比如，1997年協(xié)議轉(zhuǎn)讓出去的揚聲器廠，其生產(chǎn)的電話機喇叭占國內(nèi)市場的40％，其生產(chǎn)的電話和電視機配件，市場占有率亦遙遙領(lǐng)先于競爭對手，并擁有TCL、康佳這樣的大客戶。

越好的企業(yè)越好賣，不好的企業(yè)要關(guān)掉，這是另外一個觀念。萬科賣掉的企業(yè)全都賺錢，而不是（因為）多元化做不下去了才賣掉。要掌握一個節(jié)奏，地產(chǎn)培養(yǎng)需要一個過程，不是一下子就能（培養(yǎng)）起來的，增長速度不會很快，但零售（業(yè)營業(yè)額）增長很快。如果突然把萬佳賣掉，可能營業(yè)額（會）下降??我這里最好的企業(yè)最優(yōu)先，賣個好價（錢），最后，不好的關(guān)掉，也無所謂。經(jīng)過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的萬科有了明顯的變化，并逐漸超越了其他的競爭對手。

1993年萬科房地產(chǎn)（業(yè)務(wù)）中有75%是寫字樓，25%是住宅。1997年調(diào)整到住宅為75%，寫字樓為25%。還有一些寫字樓蓋了一半面臨調(diào)整，就把它們改成酒店，找國際財團貸款，如天津假日酒店。我們把深圳的寫字樓也改成了住宅。把5個貿(mào)易公司并成一個，還轉(zhuǎn)讓了供電廠、印刷廠，回籠現(xiàn)金1.3億元。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果是：房地產(chǎn)占60%，其他占40%。地區(qū)劃分深圳占50%弱，其他地區(qū)占50%強。利潤深圳占75%，其他地區(qū)占25%。1997年中期與1996年同期相比，房地產(chǎn)（營收）增長60%，利潤增長95%，銷售面積13萬平方米。

有意思的是，（在）調(diào)整的過程中萬科一直在做減法，后來發(fā)現(xiàn)萬科反而超過了別的公司。我們的目的不是為了做大，有一種說法：海爾是加法，萬科是減法。這是一個結(jié)果，不是我們的初衷。王石認為，萬科所走過的道路對中國的新興企業(yè)來說是有代表意義的，這個代表性是因為萬科走過很多彎路，犯過不少錯誤。犯一些急功近利、自我膨脹方面的錯誤，這是新興企業(yè)普遍存在的問題。萬科從1993年開始調(diào)整，向?qū)I(yè)化的方向進行，本來預(yù)計到1997年調(diào)整完成，實際上直到1999年才調(diào)整完畢，從管理精力上和管理資源上看，（調(diào)整完的）萬科才像是一個房地產(chǎn)公司。在對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)做減法的同時，萬科也采取同樣的方式對開展業(yè)務(wù)的地域進行了調(diào)整。

根據(jù)《萬科周刊》的資料顯示：“（萬科）1991年開始正式提出跨地區(qū)發(fā)展的業(yè)務(wù)方針。至1992年，來自特區(qū)外業(yè)務(wù)的利潤就有2000萬元，占當年集團公司利潤總額的25％。1993年，集團公司利潤總額l.7億，其中來自特區(qū)外的利潤達到5600萬元，占33％。1994年，特區(qū)外業(yè)務(wù)的利潤預(yù)計將上升到利潤總額的60％左右?？绲赜蜻M入世界500強的公司，它們的成功是它們?nèi)∩岬慕Y(jié)果。

在一次演講中，王石如此總結(jié)萬科的成功之道-----------

●無論是個人還是機構(gòu)，資源總是有限的，再大的機構(gòu)，也受制于這一點。

●不培養(yǎng)接班人，只培養(yǎng)制度和團隊。經(jīng)營的業(yè)務(wù)已逐漸成為集團公司主要的利潤來源。

說明一流企業(yè)只需要2秒，比如，世界最大軟飲料公司，不用猜，可口可樂。介紹萬科需要多長時間？萬科遠沒有達到世界一流企業(yè)的知名度，需要6秒鐘“中國城市住宅開發(fā)商、上市藍籌、受尊敬的企業(yè)”，用6秒鐘把萬科是什么、行業(yè)地位、客戶口碑說得一清二楚了。一個公司用越短的時間說清楚，就越成熟、越有影響力。如果回到15年前，我用十分鐘的時間都介紹不清萬科是干什么的。

保持投資最長不敗世界紀錄的股神巴菲特多次在伯克希爾年報中公開談?wù)撍x股的基本標準：“我們的投資仍然是集中于很少幾只股票，而且在概念上非常簡單：真正偉大的投資理念常常用簡單的一句話就能概括。我們尋找的是一個具有持續(xù)競爭優(yōu)勢并且由一群既能干又全心全意為股東服務(wù)的人來管理的企業(yè)。當發(fā)現(xiàn)具備這些特征的企業(yè)而且我們又能以合理的價格購買時，我們幾乎不可能出錯?！边@里我們可以清晰地看見巴菲特近乎苛刻而又極其淺顯易懂的選股標準，第一，就是這個公司的商業(yè)模式必須是簡單到能用一句話就說得清楚的，做到這一點的公司除了少數(shù)巨無霸級的類似GE這樣的超級企業(yè)集團以外，一定是專注于某個明確的細分市場并在這個市場做到卓越地位的企業(yè)（其實即使是GE也是謹慎地橫跨為數(shù)不多的多個明確的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域而已）；第二，就是這個公司應(yīng)該是具有持續(xù)競爭優(yōu)勢并由一幫精明強干誠實盡責(zé)的團隊來經(jīng)營的企業(yè)。試問符合這樣標準的企業(yè)豈能不持續(xù)穩(wěn)定地增長，持有這樣公司股票的投資者不是很從容地分享到它的超常規(guī)的增長成果嗎？

當今中國新型企業(yè)仍喜歡做多元化，曾經(jīng)業(yè)務(wù)多元化的萬科從1994年開始，致力于從多元化轉(zhuǎn)型專業(yè)化的道路。一個企業(yè)要把注意力放在核心業(yè)務(wù)和自己的核心優(yōu)勢上，因為偏離航向而失敗的例子太多了。不懂得放棄永遠什么也得不到，做減法有時候比做加法更重要。

在萬科的長達近二十年的持續(xù)高速成長歷程中，每年的年報中一個自然人股東的名字一直在其中那么扎眼那么醒目地被眾人關(guān)注，他就是當年萬科上市時慷慨買入原始股的最牛散戶------劉元生。

劉元生是香港商人，比王石稍長。早在王石創(chuàng)建萬科前，他們就已經(jīng)是商業(yè)合作伙伴。王石做錄像機生意時，就是由劉元生的香港仁達國際有限公司供應(yīng)日本貨源。劉元生回憶：那幾年，王石經(jīng)常來香港，但和其他內(nèi)地人不一樣，他從來不要求去觀光，而是要我?guī)ス鋾?，買了很多企業(yè)管理和財務(wù)方面的書。我感覺他是個有抱負的人。自此兩人結(jié)下了深厚友誼。

劉元生沒有看走眼，真正創(chuàng)造出牛眼看股的奇跡-------他買入并一直長期持有至今的萬科股份已經(jīng)為他創(chuàng)造了狂翻600多倍的紅利！當然我們必須強調(diào)一點，萬科依靠貫徹專注戰(zhàn)略取得的輝煌業(yè)績也絕非一朝一夕所能達到的，這個過程也是經(jīng)歷了較多的波折和嚴峻的市場的考驗，超級散戶劉元生收獲的巨大碩果其實是對他高度認同萬科戰(zhàn)略的合理回報。