第一篇：EMBA案例分析

EMBA人物:池燕明—從EMBA到創(chuàng)業(yè)板

成為戰(zhàn)略和資本高手、學(xué)會(huì)系統(tǒng)化思考、學(xué)會(huì)資本運(yùn)作，是池燕明——北京立思辰科技股份有限公司董事長(zhǎng)，眼下資本市場(chǎng)上的明星級(jí)人物，學(xué)習(xí)EMBA的三大收獲。

池燕明，北京立思辰科技股份有限公司董事長(zhǎng)，眼下資本市場(chǎng)上的明星級(jí)人物。不久前，他一手創(chuàng)辦的立思辰成為首批創(chuàng)業(yè)板上市公司。從經(jīng)營(yíng)辦公設(shè)備，轉(zhuǎn)型做辦公信息系統(tǒng)外包服務(wù)，靠著商業(yè)模式創(chuàng)新，立思辰跳出了傳統(tǒng)行業(yè)低利潤(rùn)、低價(jià)值的惡性競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)源于2004年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最終決定了今天立思辰的命運(yùn)。

做了回好學(xué)生

2002年，已在辦公設(shè)備領(lǐng)域小有所成的池燕明，真切感受到市場(chǎng)開放后的競(jìng)爭(zhēng)壓力。辦公設(shè)備行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，優(yōu)秀人才也不容易找到。自從1988年在清華靠勤工儉學(xué)開辦第一家復(fù)印社以來(lái)，他第一次有了危機(jī)感。

下一步到底該往何處走？他做出一個(gè)今天看來(lái)十分明智的決定—重回母校清華攻讀EMBA，成為清華首屆EMBA學(xué)生。“當(dāng)時(shí)很猶豫，幾十歲的人重新去讀書，放棄工作、休息，甚至是陪客戶的時(shí)間，又是很辛苦的事，真怕自己坐不住?！背匮嗝髡f(shuō)：“但在當(dāng)時(shí)，企業(yè)下一步如何提升，對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、核心競(jìng)爭(zhēng)力等方方面面，都比較困惑。過(guò)去沒(méi)學(xué)過(guò)系統(tǒng)的管理知識(shí)，很擔(dān)心我的能力、思想、意識(shí)會(huì)阻礙公司的發(fā)展?！?/p>

“讀EMBA的兩三年，說(shuō)實(shí)話，我還真做了一回好學(xué)生。因?yàn)閷W(xué)習(xí)有針對(duì)性，能夠解決工作上遇到的困難和疑惑。”今天回想起來(lái)，他依然清晰地記得，在他準(zhǔn)備離開開學(xué)典禮的會(huì)場(chǎng)時(shí)，他特意回頭瞄了一眼巨大紅色橫幅上給他觸動(dòng)很深的那幾個(gè)字，“打造行業(yè)領(lǐng)袖”。

“當(dāng)時(shí)我想，我們都很平凡，公司也不大，該怎么去做行業(yè)領(lǐng)袖？”今天，成功登陸創(chuàng)業(yè)板，市場(chǎng)占有率僅次于富士施樂(lè)，池燕明仍不敢輕言行業(yè)領(lǐng)袖，他最多把立思辰說(shuō)成一個(gè)先行者，一個(gè)依靠創(chuàng)新給行業(yè)帶來(lái)新動(dòng)力的探索者。而那個(gè)獨(dú)特的瞬間，被他解讀為做一家卓越公司的勵(lì)志過(guò)程?！叭绻皇悄菐讉€(gè)字的激勵(lì)，如果那幾個(gè)字換成別的，可能今天的立思辰將走另外一條截然不同的路了?！?/p>

成為戰(zhàn)略和資本高手

學(xué)會(huì)系統(tǒng)化思考是他讀EMBA的第二大收獲?！斑^(guò)去對(duì)戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、IT建設(shè)都是似懂非懂，如果把企業(yè)比做一輛汽車，只知道開車狂奔，卻對(duì)車的構(gòu)造，發(fā)動(dòng)機(jī)、輪胎一知半解。不懂得全盤掌控，非常危險(xiǎn)。”

對(duì)他幫助最大的一門課是戰(zhàn)略，讓他知道了戰(zhàn)略上要怎么取舍，如何專注商業(yè)模式，從而擺脫傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)。2004年，在他即將畢業(yè)的時(shí)候，立思辰完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。之后的每一年，他都給公司訂下明確戰(zhàn)略目標(biāo)：2005～2006年，提高業(yè)務(wù)整合能力；2007～2008年，形成行業(yè)復(fù)制能力，進(jìn)入快速發(fā)展期。直到2009年公司登陸創(chuàng)業(yè)板。“今天的立思辰，無(wú)論在技術(shù)、營(yíng)銷，還是如何為用戶創(chuàng)造價(jià)值，很多方面都來(lái)自于課程當(dāng)中一些基本概念給我的啟發(fā)?！?/p>

他讀EMBA的第三大收獲，是學(xué)會(huì)資本運(yùn)作，也結(jié)識(shí)一大幫資本運(yùn)作高手的同學(xué)。在立思辰發(fā)展和上市的過(guò)程中，他能講出一串給他建議和支持的同學(xué)的名字，這些人都是叱咤商界的風(fēng)云人物，像聯(lián)想高級(jí)副總裁陳紹鵬、華勝天成CEO王維航、宇信易誠(chéng)公司CEO洪衛(wèi)東等?！巴瑢W(xué)之間可以坦誠(chéng)以待，聊苦辣酸甜，互相借鑒，都是最最精華的東西，這些書本上沒(méi)有。清華有個(gè)高爾夫俱樂(lè)部，這是個(gè)同學(xué)感情延伸的平臺(tái)，沒(méi)事一起去打球鍛煉身體，聊聊事業(yè)的情況?！?來(lái)

EMBA案例：由普通到經(jīng)典Zippo在硝煙中成長(zhǎng)

Zippo打火機(jī)是二戰(zhàn)期間美國(guó)少數(shù)沒(méi)有停產(chǎn)的民用物品之一，進(jìn)而發(fā)展成為軍需品，電影中展示的即為真實(shí)的歷史。正是因?yàn)檫@個(gè)背景，Zippo也被賦予了十足的男子漢氣概。秉承“它管用”的設(shè)計(jì)理念，非但沒(méi)有在打火機(jī)品牌眾多的市場(chǎng)中迷失自己，而且成為了美國(guó)的標(biāo)志之一，也塑造了它在打火機(jī)制造業(yè)中的霸主地位。

那是1932年一個(gè)霧氣蒙蒙的夏夜，美國(guó)正值大蕭條時(shí)期，在賓夕法尼亞州布拉福德的鄉(xiāng)村俱樂(lè)部里，幾個(gè)美國(guó)人正聊得起勁，喬治·布雷斯代正是其中一位。他看到一個(gè)難看的、拔下銅蓋子就可以點(diǎn)火的玩藝，而玩弄這個(gè)1美元奧地利產(chǎn)打火機(jī)的正是他的朋友。

為了掩飾打火機(jī)帶來(lái)的尷尬，布雷斯代聳了聳肩對(duì)朋友說(shuō)：“它很實(shí)用！”受到此番場(chǎng)景的啟發(fā)，布雷斯代靈光一閃，萌生出經(jīng)營(yíng)打火機(jī)的念頭，于是買下了這種廉價(jià)打火機(jī)在美國(guó)的分銷權(quán)。

起步階段，這種打火機(jī)的銷售并沒(méi)有想象中那樣理想，而且也沒(méi)有給他帶來(lái)什么利潤(rùn)。鑒于這種打火機(jī)使用上的缺陷，布雷斯代嘗試著設(shè)計(jì)一個(gè)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、不受氣壓和低溫影響的打火機(jī)，并受當(dāng)時(shí)另一個(gè)偉大發(fā)明——拉鏈（zipper）的啟發(fā)，以“它管用”為宗旨而給他的打火機(jī)起名為“Zippo”。

經(jīng)過(guò)4年漫長(zhǎng)的等待，Zippo終于見到天日，成功地獲得美國(guó)政府的專利權(quán)，于是布雷斯代重新設(shè)計(jì)了更加靈巧的長(zhǎng)方形外殼，蓋面與機(jī)身之間以鉸鏈連接，并在火芯周圍加上專為防風(fēng)設(shè)計(jì)的帶孔防風(fēng)墻。

就這樣，新一代Zippo騰空出世，第一枚耐用、防風(fēng)、簡(jiǎn)潔美觀、實(shí)用的打火機(jī)誕生了。70多年以來(lái)，除了打火輪和機(jī)殼表面處理方面的一些改進(jìn)外，布雷斯代的原創(chuàng)至今基本沒(méi)有變化。

從1932年第一只Zippo面世，到1942年生產(chǎn)量突破百萬(wàn)大關(guān)，再到1996年4月15日第三億只Zippo出廠，布雷斯代經(jīng)歷了70多年的打火機(jī)“長(zhǎng)跑”。若把這三億只打火機(jī)平放，足以把一個(gè)包括射門區(qū)在內(nèi)的足球場(chǎng)鋪滿12.8厘米厚的一層。

Zippo再次以一種嶄新的面孔呈現(xiàn)在世人面前。布雷斯代用自己的智慧將Zippo由一般變?yōu)樘厥?，由普通變?yōu)榻?jīng)典。

乃至美國(guó)前總統(tǒng)艾森豪威爾也對(duì)Zippo贊賞有加，他稱贊Zippo是他所用過(guò)的唯一一款能在任何時(shí)候都能點(diǎn)得著的打火機(jī)。的確，從20世紀(jì)40年代初期起，Zippo便成為美國(guó)軍隊(duì)的軍需品，一打即著以及良好的防風(fēng)性能使其在美軍官兵中有口皆碑。

在二次大戰(zhàn)期間，由于戰(zhàn)爭(zhēng)的需要，Zippo將所有產(chǎn)品都提供給了美軍。Zippo隨著那些英勇的戰(zhàn)士和吉普走遍了戰(zhàn)場(chǎng)的每一個(gè)角落。在那嚴(yán)酷的戰(zhàn)場(chǎng)上，百無(wú)聊賴的深夜，士兵們用Zippo來(lái)點(diǎn)火取暖，或者用它暖一暖凍僵的握著家書的雙手來(lái)體會(huì)一下家的溫暖，就這樣，Zippo走進(jìn)了每一位軍人的心中。

實(shí)際上，Zippo防風(fēng)打火機(jī)在最初設(shè)計(jì)時(shí)就考慮到它可以適應(yīng)于任何惡劣的天氣。事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，不論是在硝煙彌漫的二戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng)上，還是在狂風(fēng)暴雨中，或者是在沙漠里，Zippo都難以取代。

不僅如此，Zippo還有別樣令人回味的故事。它曾救過(guò)士兵的命，在南越戰(zhàn)場(chǎng)上的一次攻擊中，美國(guó)軍曹安東尼在敵軍炮火的攻擊下，左胸口受到槍擊，子彈正中置于左胸口袋的Zippo打火機(jī)，機(jī)身一處被撞凹，但卻保住了安東尼的命。戰(zhàn)后，盡管Zippo公司期望他能將那只打火機(jī)送修，但安東尼卻視之為自己的救命恩人，不僅慎重收藏，更希望永久保存它那受損的機(jī)體。

在收藏家吳繼忠看來(lái)，Zippo打火機(jī)是二戰(zhàn)期間美國(guó)少數(shù)沒(méi)有停產(chǎn)的民用物品之一，進(jìn)而發(fā)展成為軍需品，電影中展示的即為真實(shí)的歷史。正是因?yàn)檫@個(gè)背景，Zippo也被賦予了十足的男子漢氣概，深受男性煙民喜愛。

而在中國(guó)市場(chǎng)，被稱為“芝寶”的Zippo打火機(jī)，秉承“它管用”的設(shè)計(jì)理念，非但沒(méi)有在打火機(jī)品牌眾多的市場(chǎng)中迷失自己，而且和牛仔褲、可口可樂(lè)一樣，成為了美國(guó)的標(biāo)志之一，也塑造了它在打火機(jī)制造業(yè)中的霸主地位。

EMBA案例之沃頓商學(xué)院：柯達(dá)出了什么問(wèn)題

柯達(dá)在30年中不知不覺(jué)地滑向破產(chǎn)，究竟發(fā)生了什么。

就在伊士曼柯達(dá)公司(Eastman Kodak)開始應(yīng)對(duì)破產(chǎn)的挑戰(zhàn)時(shí)，戴維·格洛克(David A.Glocker)的公司Isoflux則正在擴(kuò)張—這要?dú)w功于他在柯達(dá)公司研究實(shí)驗(yàn)室開發(fā)的技術(shù)。他并沒(méi)有偷竊任何東西，事實(shí)上，當(dāng)格洛克在1993年托柯達(dá)公司的福創(chuàng)建Isoflux公司之前，他曾在柯達(dá)公司找到自己的上司，建議他們將自己開發(fā)的涂布技術(shù)推向市場(chǎng)。

“簡(jiǎn)而言之，我找他們說(shuō)：‘我認(rèn)為，這是一項(xiàng)很有價(jià)值的技術(shù)，可現(xiàn)在還沒(méi)有商品化??如果柯達(dá)公司不感興趣，我想自己開發(fā)?！彼貞浾f(shuō)。“可他們說(shuō)：‘好吧，你去開發(fā)吧?！彼娴淖约喝ラ_發(fā)了，當(dāng)時(shí)，他仍然在柯達(dá)公司工作，他用5年的業(yè)余時(shí)間來(lái)開發(fā)這一技術(shù)，后來(lái)，他于1998年離開了公司，全職開發(fā)這一技術(shù)。今天，已經(jīng)獲得了幾項(xiàng)專利和創(chuàng)新的Isoflux，已經(jīng)成了紐約州羅切斯特(Rochester)的一家成長(zhǎng)性公司，從鉆頭到光學(xué)鏡頭，再到醫(yī)療設(shè)備，這項(xiàng)技術(shù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了為多種三維產(chǎn)品涂層。

這項(xiàng)技術(shù)是柯達(dá)公司在過(guò)去數(shù)年中開發(fā)完成但未能成功商品化的無(wú)數(shù)種創(chuàng)新技術(shù)中的一個(gè)，在這些技術(shù)中，最著名的就是柯達(dá)公司的工程師史蒂文·塞森(Steven Sasson)在1975年發(fā)明的數(shù)碼相機(jī)。這家偶像級(jí)的膠片制造商在數(shù)字技術(shù)上幾乎毫無(wú)作為。自2003年以來(lái)，柯達(dá)公司已經(jīng)關(guān)閉了13家制造廠和130個(gè)工藝實(shí)驗(yàn)室，并裁減了4.7萬(wàn)名工人。該公司的全球雇員也從10年前的6.39萬(wàn)人，減少到了目前的1.7萬(wàn)人。

當(dāng)新技術(shù)改變世界的時(shí)候，有些公司會(huì)被搞得措手不及，也有些公司看到變革機(jī)會(huì)的來(lái)臨而及時(shí)適應(yīng)。還有些公司，比如說(shuō)柯達(dá)公司，雖然看到了未來(lái)，但就是不知道應(yīng)該怎么做。公司在30年中，從創(chuàng)新巨頭不知不覺(jué)地變成了因?yàn)樽约旱倪z產(chǎn)而步履蹣跚的年邁巨獸，1月19日，柯達(dá)公司申請(qǐng)第11章破產(chǎn)保護(hù)，這一事件成了這一轉(zhuǎn)變過(guò)程的頂點(diǎn)。

沃頓商學(xué)院的專家談到，對(duì)柯達(dá)這樣的知名公司來(lái)說(shuō)，適應(yīng)技術(shù)變化尤具挑戰(zhàn)性，因?yàn)橛^念已經(jīng)很難改變的領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，很難突破曾經(jīng)取得成功的舊有模式?？逻_(dá)公司的歷史表明，單有創(chuàng)新還是不夠的，公司還必須擁有一個(gè)能適應(yīng)變革時(shí)期的清晰商業(yè)戰(zhàn)略。如果沒(méi)有這樣的一個(gè)戰(zhàn)略，破壞性創(chuàng)新會(huì)葬送公司的巨大財(cái)富，哪怕是公司自己的創(chuàng)新。

但公司并非一直如此。1880年，當(dāng)柯達(dá)公司的創(chuàng)始人喬治·伊士曼(George Eastman)首次使用以自己的專利技術(shù)制造的涂布感光乳劑(emulsion-coating)機(jī)器大量生產(chǎn)攝影干片時(shí)，他就是一個(gè)顛覆者。在其后的一個(gè)多世紀(jì)中，柯達(dá)公司一直統(tǒng)治著膠片業(yè)，并使攝影大肆流行開來(lái)，1981年，公司的銷售額突破了100億美元。坐擁大約80%的利潤(rùn)率，膠片業(yè)務(wù)因此而不斷驅(qū)動(dòng)這家公司的擴(kuò)張。1985年，柯達(dá)公司高級(jí)副總裁和柯達(dá)公司研究部主任利奧·托馬斯(Leo J.Thomas)曾對(duì)《華爾街日?qǐng)?bào)》(Wall Street Journal)談到：“很難發(fā)現(xiàn)什么合法業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率能像彩色攝影產(chǎn)品這么高?！?/p>

很多人都認(rèn)為，膠片的利潤(rùn)率促進(jìn)了柯達(dá)公司的死亡。“我認(rèn)為，在20年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，柯達(dá)公司的最大錯(cuò)誤就是害怕引進(jìn)會(huì)破壞膠片業(yè)務(wù)的技術(shù)?！备衤蹇苏劦?。“公司擁有杰出的科學(xué)家和高水平的工程師，通過(guò)不同的層次管理，他們開發(fā)出了在全世界居于領(lǐng)先水平的創(chuàng)新技術(shù)。然而，公司從來(lái)不愿意拿膠片的高利潤(rùn)冒險(xiǎn)而引進(jìn)它們。具有諷刺意味的是，很多創(chuàng)新—電荷耦合器件(CCD)陣列，數(shù)字X關(guān)等等—最終把柯達(dá)公司送上了不歸路?！?/p>

格洛克接著談到，柯達(dá)公司從來(lái)不乏創(chuàng)新，但是，研究實(shí)驗(yàn)室和高管層之間始終存在著斷層。當(dāng)他1983年加盟柯達(dá)公司的時(shí)候，研究工作是由廣為人知的“伊士曼鎳幣”(Eastmans nickel)資金支持的—也就是說(shuō)，每售出一個(gè)柯達(dá)膠卷，研究部門可以得到5美分的資金。實(shí)驗(yàn)室有一種“自由放任”的文化，在管理層做出是否將某個(gè)產(chǎn)品推向市場(chǎng)之前，研究經(jīng)理往往在研究項(xiàng)目上已經(jīng)耗費(fèi)了很長(zhǎng)時(shí)間。

在格洛克看來(lái)，20世紀(jì)80年代末，當(dāng)公司試圖將研究與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更緊密地結(jié)合起來(lái)時(shí)，局面開始發(fā)生變化?！皹I(yè)務(wù)部門感興趣的是產(chǎn)品導(dǎo)向型，而不是科技導(dǎo)向型的研究?！彼劦?。他還記得，有一次，他的老板發(fā)現(xiàn)了一種涂布的新技術(shù)，并興高采烈地將它展示給業(yè)務(wù)部門?！翱梢赃@么說(shuō)，業(yè)務(wù)部門的接待很冷談?！备衤蹇嘶貞浾f(shuō)。“最后，資金用完了。我們封存了這個(gè)設(shè)備，之后，繼續(xù)做其他事情。”幾個(gè)月之后，業(yè)務(wù)部門拿著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品來(lái)到實(shí)驗(yàn)室，那個(gè)產(chǎn)品采用的恰恰就是他們拒絕的技術(shù)。“業(yè)務(wù)部門的人找到我們說(shuō)，‘看看這個(gè)?？纯慈思易龀鰜?lái)的東西吧!我們能做出來(lái)嗎?’”

EMBA案例：星巴克魔法背后的秘密

全球經(jīng)濟(jì)衰退讓很多人縮減了消費(fèi)，但似乎并未影響人們走進(jìn)咖啡館的熱情。至少對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)是這樣的，根據(jù)其最新發(fā)布的2012財(cái)年第一季度的財(cái)報(bào)(截至2012年1月1日)顯示，星巴克過(guò)去三個(gè)月的總營(yíng)收同比增長(zhǎng)了16%至34億美元。

是什么使星巴克能夠在經(jīng)濟(jì)蕭條的環(huán)境下仍然保持銷售快速增長(zhǎng)?星巴克咖啡公司中國(guó)與亞太區(qū)總裁約翰·卡爾弗(John Culver)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》的回答是：“關(guān)鍵不是在于如何運(yùn)營(yíng)好500家門店，而是在于如何運(yùn)營(yíng)好‘一家’門店，并且將同樣的事情做500次，保證每次都能做好。”

運(yùn)營(yíng)好“一家”門店，當(dāng)然也不是容易的事。2008年舒爾茨歸來(lái)之前，星巴克面臨著過(guò)度擴(kuò)張之后門店咖啡質(zhì)量下降、產(chǎn)品創(chuàng)新乏力、企業(yè)靈魂喪失等一系列的問(wèn)題。舒爾茨回歸之后對(duì)每一家門店都進(jìn)行了改造，比如丟棄了為了節(jié)省成本而購(gòu)置的廉價(jià)桌椅。2010年，星巴克在美國(guó)對(duì)1700家店面進(jìn)行改造，大量購(gòu)入了充滿了田園氣息的木頭柜臺(tái)、長(zhǎng)條桌子以及手寫的菜單，為的是讓星巴克的門店看起來(lái)更有親切感。同時(shí)，不同門店的創(chuàng)意形象也讓消費(fèi)者和星巴克之間帶來(lái)了更多情感關(guān)聯(lián)。

在中國(guó)這樣的門店改造亦在進(jìn)行中。比如在北京前門大街上的星巴克，是中國(guó)古典樣式的建筑風(fēng)格，灰色墻面上夾雜著華麗的雕梁畫棟，無(wú)論是紅色的窗欞還是淡綠色的墻磚都充盈著古典詩(shī)詞的意境，就連星巴克的小美人魚也躍上了中國(guó)傳統(tǒng)的牌匾。這個(gè)來(lái)自美國(guó)的咖啡連鎖品牌很愿意將中國(guó)元素充滿這間門店，而淡化西式色彩。“在店鋪設(shè)計(jì)中融入了本地的文化和元素，在為消費(fèi)者提供舒適環(huán)境的同時(shí)也給他們帶來(lái)更為熟悉和親切的體驗(yàn)。”卡爾弗說(shuō)，這使星巴克的消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度更強(qiáng)了。

而另一方面，更多創(chuàng)意的點(diǎn)子在星巴克門店涌現(xiàn)。去年10月，在紐約時(shí)代廣場(chǎng)上的星巴克重新開張，門店內(nèi)外各裝有兩臺(tái)電腦，可以同步顯示星巴克facebook和twitter帳號(hào)上的最新動(dòng)態(tài)，包括即時(shí)的促銷信息。在門店的一角設(shè)立了拍照裝置，顧客可以從那里直接獲得自己以時(shí)代廣場(chǎng)星巴克為背景的照片并且上傳到自己的社交網(wǎng)絡(luò)上。這種即時(shí)互動(dòng)的方式可以使消費(fèi)者在星巴克的參與感更強(qiáng)。美國(guó)的一些消費(fèi)者在其門店主頁(yè)下方留言說(shuō)：“我等不及要去那里看看!”

門店的改造讓更多的消費(fèi)者愿意進(jìn)來(lái)坐坐，而后臺(tái)系統(tǒng)的改善也幫助星巴克能以更高的效率和質(zhì)量來(lái)服務(wù)顧客。過(guò)去的四年中，星巴克更新了門店的銷售系統(tǒng)，新的系統(tǒng)可以縮短門店員工的點(diǎn)單速度并且提高下單的準(zhǔn)確率。后臺(tái)供應(yīng)鏈的改善也幫助星巴克更好地管理庫(kù)存，以避免出現(xiàn)因?yàn)槿鄙倌撤N原料而無(wú)法為顧客調(diào)配出想要的咖啡的情況—如果這種情況多次發(fā)生，會(huì)損害顧客對(duì)于星巴克的信任感，并且最終導(dǎo)致顧客流失?！靶碌南到y(tǒng)還能幫助星巴克收集顧客的數(shù)據(jù)信息，迅速了解顧客的需求，使得星巴克在產(chǎn)品創(chuàng)新方面做出正確的判斷?！笨柛ジ嬖V記者。

合適的產(chǎn)品能吸引消費(fèi)者在不同的時(shí)段來(lái)店消費(fèi)。舒爾茨曾發(fā)現(xiàn)中國(guó)星巴克的消費(fèi)者更多地在下午和晚上利用星巴克進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)，而美國(guó)的消費(fèi)者更集中于早晨。如果能吸引中國(guó)的消費(fèi)者在早晨也能光顧星巴克的門店的話，便會(huì)給門店帶來(lái)更多的客流以及銷售額。為此，星巴克正通過(guò)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)尋找適合每個(gè)時(shí)段的飲料和食物，比如蛋糕以及其他單品。

儲(chǔ)值卡的推廣也給星巴克帶來(lái)了更多的銷售收益。根據(jù)華爾街日?qǐng)?bào)的報(bào)道，星巴克卡的交易額高于任何同類充值卡。星巴克公司網(wǎng)站上獨(dú)立于其財(cái)務(wù)報(bào)表的詳細(xì)數(shù)據(jù)顯示，截至2011年9月的一年，星巴克卡總計(jì)充值金額為22億美元，較2006年同期增長(zhǎng)了151%。通過(guò)星巴克卡進(jìn)行的消費(fèi)占公司收入的18%。

在中國(guó)，星巴克通過(guò)“星享卡”作為加強(qiáng)顧客忠誠(chéng)度的工具?！靶窍砜ā睕](méi)有儲(chǔ)值功能，但顧客購(gòu)卡后在相關(guān)網(wǎng)站完成簡(jiǎn)單注冊(cè)即可成為“星享俱樂(lè)部”會(huì)員，獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)回饋。顧客持“星享卡”在門店內(nèi)的每一筆消費(fèi)會(huì)被一一記錄下來(lái)。隨著消費(fèi)金額的累積，顧客將能升為代表更高級(jí)別的玉星級(jí)和金星級(jí)會(huì)員，以獲得更多的回饋體驗(yàn)，如免費(fèi)咖啡贈(zèng)飲、專屬的咖啡教室、新產(chǎn)品體驗(yàn)會(huì)等活動(dòng)將為普通中國(guó)消費(fèi)者提供更多了解和感受星巴克的機(jī)會(huì)。此外，顧客在門店的消費(fèi)習(xí)慣和對(duì)產(chǎn)品的口味喜好等個(gè)性訴求會(huì)通過(guò)“星享卡”及時(shí)反饋給星巴克，使星巴克能更廣泛全面的聆聽顧客的切實(shí)需求，并對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)做出迅速有效的改善，推出更多深受顧客喜愛的產(chǎn)品。

但舒爾茨也并不想在門店中滿足顧客所有的需求。比如他曾極力推動(dòng)取消美國(guó)門店中的加熱三明治的服務(wù)，因?yàn)閵A在三明治中的奶酪在加熱后散發(fā)出的氣味會(huì)彌漫整個(gè)門店，并且掩蓋了星巴克最核心的產(chǎn)品咖啡的香味。盡管這款產(chǎn)品深受消費(fèi)者的喜愛，但舒爾茨對(duì)星巴克內(nèi)任何與咖啡為敵的細(xì)節(jié)都保持著高度警惕。

EMBA案例：向可口可樂(lè)學(xué)內(nèi)容營(yíng)銷

如果B2B營(yíng)銷人員正在找出更多的理由來(lái)采用內(nèi)容營(yíng)銷的，那么他們很值得參考可口可樂(lè)公司是怎么樣做的。內(nèi)容營(yíng)銷博客Content Marketing Institute 創(chuàng)辦者Joe Piazzi上個(gè)月曾表示，在內(nèi)容營(yíng)銷上，可口可樂(lè)現(xiàn)在做得更好。

可口可樂(lè)著迷于內(nèi)容營(yíng)銷，不只是因?yàn)檫@個(gè)飲料生產(chǎn)商已經(jīng)認(rèn)識(shí)到利用內(nèi)容與受眾進(jìn)行互動(dòng)的價(jià)值。實(shí)際上，可口可樂(lè)已經(jīng)制作了兩個(gè)視頻(見文末)，概述出了這一新舉措的原因和如何執(zhí)行其計(jì)劃。營(yíng)銷人員可以從這三堂課中學(xué)習(xí)當(dāng)中的經(jīng)驗(yàn)。

第一課 ：制定與企業(yè)目標(biāo)相一致的內(nèi)容策略

可口可樂(lè)不只是因?yàn)橼s潮流，而加入到內(nèi)容營(yíng)銷的行列。首先，它確立了業(yè)務(wù)規(guī)模翻番的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。然后，研究它的目標(biāo)受眾，市場(chǎng)和營(yíng)銷的最新趨勢(shì)，并從中發(fā)掘機(jī)遇。

可口可樂(lè)已經(jīng)看到目前市場(chǎng)環(huán)境和營(yíng)銷的三個(gè)轉(zhuǎn)變：

消費(fèi)者在線行為正在改變;

公司不能把他們的信息從“技術(shù)”和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中分離，如Twitter;

公司可以通過(guò)講故事給受眾，有助于發(fā)展更深層的情感紐帶。

實(shí)踐過(guò)后，可口可樂(lè)承認(rèn)，透過(guò)關(guān)于其品牌的誘發(fā)式對(duì)話，內(nèi)容營(yíng)銷有助于業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)和品牌提升。創(chuàng)意內(nèi)容的提出源自：構(gòu)思極具感染力的的故事，呈現(xiàn)屬于他們自身的生活、對(duì)話和品牌互動(dòng)。

關(guān)鍵點(diǎn)：基于企業(yè)的目標(biāo)和研究，制定你的內(nèi)容策略。第二課：概述受眾心目中的內(nèi)容目標(biāo)

可口可樂(lè)的故事敘述方式已經(jīng)專注于從單向演變到今天的動(dòng)態(tài)的和多向的?？紤]到這一點(diǎn)，它計(jì)劃創(chuàng)造更多對(duì)人的生活有附加值的和重要的故事，并通過(guò)一切可能的渠道來(lái)傳播。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，可口可樂(lè)將創(chuàng)作各種類型的內(nèi)容，故事之間也都是相關(guān)會(huì)利用多渠道分發(fā)。創(chuàng)造的內(nèi)容并不是虛無(wú)縹緲的，因此可口可樂(lè)公司內(nèi)容的構(gòu)思都基于“積極生活”的這一主題，這個(gè)消費(fèi)者的首要意念?？煽诳蓸?lè)把內(nèi)容分成兩種，分別比喻樹枝內(nèi)容和樹干內(nèi)容。換句話說(shuō)，主題是為了支撐主要內(nèi)容戰(zhàn)略(即樹干)，相互關(guān)聯(lián)的故事帳(即樹枝)使這所有故事走到一起，建立一個(gè)統(tǒng)一，協(xié)調(diào)的品牌體驗(yàn)。

支撐這一切的是可口可樂(lè)自身對(duì)卓越的內(nèi)容定義：創(chuàng)意的構(gòu)思是通過(guò)極富感染力，而且是不被控制(也就是說(shuō)，它們是液體)和與生俱來(lái)的于有關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的品牌故事，品牌，和消費(fèi)者的利益。

關(guān)鍵點(diǎn)：創(chuàng)建基于主題并與受眾相互聯(lián)系的內(nèi)容策略，把最高和最低的目標(biāo)細(xì)節(jié)化。

第三課：制定一個(gè)路線圖和計(jì)劃

可口可樂(lè)已概述了如何將創(chuàng)建的內(nèi)容，來(lái)幫助它實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。利用豐富的數(shù)據(jù)，公司旨在透過(guò)分享發(fā)人深省的概念把自己打造成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。這些概念都將被寫入在戰(zhàn)略大綱，作為出發(fā)點(diǎn)，將引導(dǎo)內(nèi)容創(chuàng)意簡(jiǎn)報(bào)的構(gòu)思。

同時(shí)，可口可樂(lè)意識(shí)到，它在內(nèi)容構(gòu)思的方法上需要?jiǎng)?chuàng)造性和適應(yīng)性，因?yàn)楹芏嗳藭?huì)需要參與這一進(jìn)程。除了與中介機(jī)構(gòu)和內(nèi)部人才的合作，它也會(huì)尋求業(yè)界合作。不同的合作者會(huì)參與到內(nèi)容構(gòu)思的不同階段，而他們都會(huì)遵循相同的原則：

鼓勵(lì)，做到最好;

連接創(chuàng)造性思維;

分享努力的結(jié)果;

持續(xù)的發(fā)展;

衡量成功。

盡管有些人會(huì)管理整個(gè)流程，可口可樂(lè)希望鼓勵(lì)創(chuàng)造力和批判精神。它知道，有些想法可能會(huì)落空，但只有通過(guò)冒險(xiǎn)，才能讓真正鼓舞人心的想法和故事得以出現(xiàn)。事實(shí)上，它的研發(fā)出一項(xiàng)構(gòu)思“液體內(nèi)容”的公式：

70%將是安全的，最基本的內(nèi)容，支持最重要的主題，但可以發(fā)展相當(dāng)迅速。

20%將是一個(gè)基本內(nèi)容的擴(kuò)展

10%將完全圍繞新思路

同時(shí)，公司深知內(nèi)容泛濫的后果，因此在內(nèi)容整理上也會(huì)毫不留情。換句話說(shuō)，可口可樂(lè)意識(shí)到，它需要不斷更新它的內(nèi)容，而不只是復(fù)制。

關(guān)鍵點(diǎn)：制定出一個(gè)計(jì)劃，指導(dǎo)你如何執(zhí)行你的內(nèi)容的營(yíng)銷策略。

那些看重內(nèi)容營(yíng)銷的B2B營(yíng)銷者應(yīng)該利用這個(gè)機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)全球領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)?？纯聪旅鎯蓚€(gè)可口可樂(lè)的內(nèi)容戰(zhàn)略的影片，或許會(huì)給你帶來(lái)些許的靈感。然后讓我們知道您從中學(xué)到了什么。

EMBA案例：李寧網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道分析

李寧網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道分析

(一)李寧公司簡(jiǎn)介

1990年，李寧有限公司從廣東三水起步。1995年，李寧公司成為中國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者。1998年，公司建立了本土公司第一家服裝與鞋的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)中心，成為自主開發(fā)的中國(guó)體育用品公司。

李寧公司擁有中國(guó)最大的體育用品分銷網(wǎng)絡(luò)。據(jù)2008年李寧公司的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，截至2008年底止，李寧牌店鋪共計(jì)有6245家。同時(shí)，李寧公司的國(guó)際網(wǎng)絡(luò)也在不斷拓展，目前已進(jìn)入23個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

目前，李寧公司正在全國(guó)范圍內(nèi)建立以ERP為起點(diǎn)的信息系統(tǒng)，全面整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、渠道、零售等資源發(fā)展電子商務(wù)，進(jìn)一步提高運(yùn)作效率和品牌形象。2004年，李寧公司在香港聯(lián)交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國(guó)體育用品企業(yè)。2008年李寧公司營(yíng)業(yè)額同比增長(zhǎng)53.8%，至66.90億元人民幣。

(二)李寧公司網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道調(diào)研分析

1.李寧牌產(chǎn)品的特性

李寧公司目前旗下?lián)碛械钠放瓢ǎ豪顚幤放?、艾高AIGLE、紅雙喜以及倡導(dǎo)“快時(shí)尚”的大賣場(chǎng)品牌——ZDO新動(dòng)。李寧服裝一致追求的是流行、時(shí)尚的元素，李寧的服裝產(chǎn)品是很多年輕人喜愛的。李寧產(chǎn)品比較多主要是以運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品為主，每年的新品多達(dá)8000多個(gè)。其中運(yùn)動(dòng)裝、鞋類非常適合在網(wǎng)上銷售。

2.李寧產(chǎn)品的目標(biāo)群體

李寧公司實(shí)際消費(fèi)群的特征是：在15～45歲等距分布的基礎(chǔ)上，以24～35歲為主，二級(jí)城市，中等收入，大眾化而非專業(yè)運(yùn)動(dòng)消費(fèi)。而李寧公司目標(biāo)消費(fèi)群的特征是：14～28歲，學(xué)生為主，大中城市，喜愛運(yùn)動(dòng)，崇尚新潮時(shí)尚和國(guó)際流行趨勢(shì)。

(三)李寧公司網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道選擇

2008年4月10日，李寧在淘寶商城開設(shè)的第一家直營(yíng)網(wǎng)店上線。接著相繼在新浪商城、逛街網(wǎng)、拍拍、易趣上通過(guò)直營(yíng)和授權(quán)的形式開設(shè)了網(wǎng)店?？梢钥吹贸隼顚幑緞傞_始選擇的渠道是網(wǎng)絡(luò)商城模式。

2008年6月，李寧推出了自己的官方商城——李寧官方商城，李寧公司而后又自建官方商城。

李寧公司在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道選擇上，剛開始在自己對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道不是很了解的情況下，主要是通過(guò)利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道資源，對(duì)一些網(wǎng)絡(luò)店鋪進(jìn)行授權(quán)、整合，納入自己的渠道范疇內(nèi)，同時(shí)也積極在各大商城上開設(shè)了自己的網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)直營(yíng)店鋪，接著在此基礎(chǔ)上推出了自己的網(wǎng)絡(luò)直銷平臺(tái)。可見李寧公司在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道模式的選擇上剛開始是網(wǎng)絡(luò)商城的模式，接著又是網(wǎng)絡(luò)直銷的模式。

(四)李寧公司網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道實(shí)施

1.網(wǎng)絡(luò)商城模式實(shí)施

2008年初,李寧在涉水電子商務(wù)之前做的一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果顯示：淘寶網(wǎng)上的李寧牌產(chǎn)品的網(wǎng)店已達(dá)700余家，而2007年李寧產(chǎn)品在淘寶上的銷售流水已達(dá)5000萬(wàn)。在此環(huán)境下，李寧開始于2008年4月在淘寶商城上開設(shè)了自己的直營(yíng)店鋪、接著通過(guò)直營(yíng)和授權(quán)的形式開設(shè)了多家網(wǎng)絡(luò)店鋪。

(1)李寧官方直營(yíng)店鋪

李寧官方商城、李寧淘寶官方網(wǎng)店、李寧淘寶官方折扣店、李寧官方拍拍店

(2)李寧官方授權(quán)店

李寧淘寶五洲商城、李寧淘寶古星專賣店、李寧淘寶古星折扣店、李寧易趣古星專賣店、逛街網(wǎng)李寧專賣店、新浪李寧專賣店等授權(quán)店。

2.網(wǎng)絡(luò)直接營(yíng)銷渠道的實(shí)施

隨著我國(guó)服裝行業(yè)網(wǎng)絡(luò)直銷的興起，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者對(duì)服裝的個(gè)性化需求快速提升。李寧公司于2008年6月推出了官方商城。

(1)網(wǎng)站建設(shè)

網(wǎng)站是服裝企業(yè)通向互聯(lián)網(wǎng)的大門，網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者在網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買服裝時(shí)是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)了解服裝企業(yè)的信息，通過(guò)文字、圖片和視頻來(lái)了解服裝產(chǎn)品的相關(guān)特性，網(wǎng)站建設(shè)者應(yīng)該重視消費(fèi)者在觀賞網(wǎng)站時(shí)的視覺(jué)和心理感受，服裝產(chǎn)品圖片的色彩、搭配等。

進(jìn)入李寧官方商城后，人們可以看到，在用色上主要是黑白紅的組合，給人以購(gòu)買的沖動(dòng)。頂部導(dǎo)航條依次是首頁(yè)、我的李寧、主題活動(dòng)、產(chǎn)品地帶、兌換禮品、特價(jià)區(qū)、企業(yè)VIP、其網(wǎng)站結(jié)構(gòu)按功能系統(tǒng)劃分如圖1-1所示。

(2)功能系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)

1)信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)主要是傳遞李寧公司和服裝產(chǎn)品的信息發(fā)布、活動(dòng)公告、消費(fèi)者信息采集等。通過(guò)網(wǎng)站的信息系統(tǒng)，網(wǎng)站獲得了網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者的個(gè)人注冊(cè)信息，并在線向消費(fèi)者推廣了企業(yè)開展的各種優(yōu)惠活動(dòng)內(nèi)容等，從而在美化網(wǎng)站前臺(tái)系統(tǒng)基礎(chǔ)上，完成了信息的流通和對(duì)消費(fèi)者信息的采集。

2)購(gòu)物系統(tǒng)

主要是提供給消費(fèi)者服裝產(chǎn)品、方式等信息，記錄購(gòu)物車信息、消費(fèi)者選擇支付和配送。購(gòu)物系統(tǒng)是服裝企業(yè)實(shí)施網(wǎng)絡(luò)直接營(yíng)銷渠道的核心部分，網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者在進(jìn)入到購(gòu)物系統(tǒng)后，吸引消費(fèi)者的首先是其服裝產(chǎn)品的色彩和款式，所以此時(shí)服裝的圖片布局和效果都非常重要。

3)數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)

主要是有機(jī)記錄系統(tǒng)傳遞的信息，并與外部接口(銀行系統(tǒng)、認(rèn)證機(jī)構(gòu)、物流配送中心)連接，同時(shí)將實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)傳送至企業(yè)內(nèi)部各個(gè)系統(tǒng)，供企業(yè)實(shí)施相應(yīng)的內(nèi)部管理、客戶資源管理等。

(五)李寧公司網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道支付和配送方式

1.支付方式

李寧公司官方網(wǎng)店的支付方式有三種分別是：網(wǎng)銀在線、快錢、支付寶。

2.配送方式

申通快遞、順風(fēng)快遞、EMS?？爝f的選擇由李寧公司與快遞公司簽訂的線路為依據(jù)來(lái)做安排，申通優(yōu)先，如遇前者無(wú)法到達(dá)區(qū)域由EMS送達(dá)。

(六)李寧公司營(yíng)銷渠道管理

1.網(wǎng)絡(luò)渠道推廣

(1)和門戶網(wǎng)站的合作

李寧公司在網(wǎng)易首頁(yè)上投放的旗幟廣告直接連接到官方網(wǎng)店;以及和新浪網(wǎng)合作開設(shè)的李寧俱樂(lè)部板塊。

(2)通過(guò)搜索引擎推廣

李寧公司購(gòu)買了Google的相關(guān)關(guān)鍵字的廣告。例如在Google搜索李寧，李寧公司的官方直營(yíng)店排在第一位。

(3)通過(guò)主題活動(dòng)方式

在李寧公司的官方網(wǎng)店里面有個(gè)欄目是主題活動(dòng)，會(huì)不定期的舉辦一些活動(dòng)，例如現(xiàn)在正在舉行的注冊(cè)會(huì)員送500積分、購(gòu)買奧尼爾的戰(zhàn)靴贈(zèng)送“大鯊魚”玩偶等。

2.渠道協(xié)調(diào)

為了更好的協(xié)調(diào)好網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道和傳統(tǒng)渠道之間的關(guān)系，李寧公司主要做了以下事情：

(1)在銷售的商品上進(jìn)行區(qū)分。

李寧公司在線下各專賣店的銷售以正價(jià)新品為主，而在專門的打折店中銷售庫(kù)存產(chǎn)品為主。網(wǎng)上商城主要以正價(jià)新品的推薦和限量商品為主，包括明星簽名的商品，這些商品瞄準(zhǔn)的是少數(shù)消費(fèi)者。而淘寶商城的網(wǎng)店則進(jìn)行一部分庫(kù)存商品的銷售。

(2)網(wǎng)絡(luò)渠道和和傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品價(jià)格一致

李寧公司把各種網(wǎng)店納入自己的價(jià)格體系中。在B2C方面，李寧沿用地面渠道與經(jīng)銷商的合作方式，與網(wǎng)上的B2C平臺(tái)簽約授權(quán)李寧的產(chǎn)品銷售;對(duì)于C2C中的,李寧雖沒(méi)有與之簽訂正式的授權(quán)協(xié)議，但通過(guò)供貨、產(chǎn)品服務(wù)以及培訓(xùn)的優(yōu)惠條件，將其納入自己的價(jià)格體系中。據(jù)李寧電子商務(wù)部林力介紹,目前已有400余家C2C網(wǎng)店納入了李寧的管理體系。

(3)整頓網(wǎng)絡(luò)渠道和傳統(tǒng)渠道

為了協(xié)調(diào)好網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道和傳統(tǒng)渠道之間的關(guān)系，李寧公司對(duì)很多網(wǎng)店及傳統(tǒng)渠道進(jìn)行了一次整頓，目的是杜絕線下經(jīng)銷商、制造商違規(guī)出貨。

(七)李寧公司網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道建設(shè)總結(jié)

李寧公司是一家以傳統(tǒng)渠道為主的企業(yè)，有自己的品牌，在進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道建設(shè)的時(shí)候，網(wǎng)絡(luò)上已經(jīng)有一些自發(fā)形成的網(wǎng)上商城渠道，李寧公司采取的策略主要是整合現(xiàn)有的渠道資源，通過(guò)授權(quán)的形式收編現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)渠道資源，同時(shí)也在各大平臺(tái)上開設(shè)自己的網(wǎng)絡(luò)直營(yíng)店鋪，這可以看成是李寧公司對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道的試水。緊接著李寧公司以自建平臺(tái)的形式開通了自己的官方商城。在渠道協(xié)調(diào)上，李寧公司主要采取的策略是區(qū)分出線上和線下產(chǎn)品銷售的種類以及統(tǒng)一產(chǎn)品的價(jià)格。在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道的推廣上，主要是通過(guò)在一些綜合型門戶網(wǎng)站上做廣告以及搜索引擎營(yíng)銷的方式?？傮w來(lái)看李寧公司所采取的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略是成功的，但同時(shí)還有一些問(wèn)題，比如沒(méi)能很好的協(xié)調(diào)好兩種渠道，依然存在渠道沖突的問(wèn)題;在網(wǎng)站的建設(shè)方面還有些需要改進(jìn)的地方，比如網(wǎng)站打開速度較慢，官方商城的建設(shè)沒(méi)能很好的體現(xiàn)和用戶之間的交互?？偠灾?，李寧公司的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道建設(shè)對(duì)于服裝企業(yè)是具有極高的參考價(jià)值的。

EMBA商院案例：全聚德一爐火怎樣旺百年

“吃烤鴨到 全聚德”成為百姓中流傳的一句話。毛澤東的一句“全聚德要永遠(yuǎn)保存下去”，激勵(lì)著所有全聚德人。作為有著148年歷史的北京餐飲老字號(hào)，全聚德的“掛爐烤鴨”技藝進(jìn)入了國(guó)家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)名錄。然而大家也許不知道，在建立之初，一家名為“德聚全”的干果店才是“全聚德”的前身。在位于和平門的400平方米展館內(nèi)，記載著全聚德從1864年開啟到如今成為“中國(guó)餐飲第一股”的風(fēng)雨歷程。

1864年改為“全聚德”

在博物館的北墻邊，矗立著一尊面容和善而又不失睿智的中年男子雕像，這就是全聚德的創(chuàng)始人楊全仁。他17歲到北京，從放養(yǎng)鴨子干起，學(xué)得了一手填鴨和屠宰雞鴨的技術(shù)。

1864年，楊全仁在前門外的肉市胡同看中了一家名叫“德聚全”的干鮮果鋪，該店鋪當(dāng)時(shí)瀕臨倒閉。楊全仁將店盤下，請(qǐng)來(lái)風(fēng)水先生，先生繞著小鋪?zhàn)吡藘扇?，說(shuō)道：“這是一塊兒風(fēng)水寶地，但是需將 德聚全 三字倒過(guò)來(lái)，以 全聚德 為新字號(hào)，必會(huì)沖其晦氣。”楊全仁聽后非常高興，“全聚德”中的“全”正與他名中的“全”字吻合;另外，取“聚德”的“聚攏德行”之意，向賓客表達(dá)了自己的經(jīng)營(yíng)原則。于是，楊全仁請(qǐng)來(lái)對(duì)書法頗有造詣的錢子龍，揮筆寫下了“全聚德”三個(gè)大字，制成金匾懸掛在了門楣上，形成了“全聚德”最初的品牌。

在起初經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，“全聚德”只經(jīng)營(yíng)烤鴨和烤爐肉，如果要吃荷葉餅或是炒菜就要到附近的店鋪去買。后來(lái)?xiàng)钊蕦ｉT聘請(qǐng)了廚師，推出了鴨油蛋羹、鴨絲烹掐菜等菜品，并將剩下的鴨架熬成濃濃的鴨湯奉獻(xiàn)給食客，由此“全鴨菜”的雛形也慢慢顯現(xiàn)出來(lái)。

清朝時(shí)發(fā)行鴨票

一張由德國(guó)女?dāng)z影師海倫·莫里森拍攝的第三代烤鴨師張文藻老先生烤鴨子的情景，仿佛把參觀者帶回到幾十年前的全聚德。在全聚德展館中，集聚了大量的珍貴照片和復(fù)原圖片，以及從民間收集來(lái)的500多種老物品。

展館中央的玻璃罩中展示著145年歷史的全聚德老匾，在這塊老匾的背后還有一段失而復(fù)得的故事：“文革”期間，老匾被紅衛(wèi)兵當(dāng)做破四舊的證物抄走。據(jù)和平門店的老會(huì)計(jì)王春榮回憶，1968年底，還在北京市服務(wù)局工作的她曾在“文革”中舉辦的“紅衛(wèi)兵破四舊成果展覽會(huì)”上見到過(guò)老匾，展覽結(jié)束后，尋著線索，他們?cè)诠蕦m博物院找回老匾，最終保存在展覽館中。

與老匾一樣，全聚德鴨票也有上百年的歷史。全聚德在同治、光緒以及宣統(tǒng)年間都發(fā)行過(guò)鴨票。用紅色長(zhǎng)方形的宣紙為底，臺(tái)頭印有“全聚德老爐鋪鴨票”8個(gè)字，并蓋有全聚德大印。鴨票的出現(xiàn)是全聚德擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍、籌措資金、提高資金周轉(zhuǎn)的有效方法之一。經(jīng)過(guò)不同時(shí)期的改進(jìn)，鴨票的售賣傳統(tǒng)也一直保持到了今天。

演繹外交佳話

在中國(guó)的外交史上，乒乓球、茅臺(tái)酒和全聚德烤鴨，被譽(yù)為“三大外交”，它們聯(lián)袂出臺(tái)，演繹出了一段段有趣的佳話。

從新中國(guó)成立后至1993年全聚德集團(tuán)成立，先后共有200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的元首、政要和使節(jié)光臨全聚德。周總理就先后27次光臨全聚德宴請(qǐng)外賓。一次外賓詢問(wèn)到“全聚德”所代表的意義時(shí)，周總理思索后回答：“全”即是全而無(wú)缺，“聚”，則是聚而不散，“德”必是仁德至上?？此坪?jiǎn)單的三句話，卻說(shuō)出了“全聚德”三個(gè)字的真諦，而如今這三句話也已經(jīng)成為了全聚德集團(tuán)的企業(yè)理念被載入史冊(cè)。

除此之外，如今的全聚德已成為享譽(yù)海內(nèi)外的民族品牌。展柜中展示了2008年北京奧運(yùn)會(huì)時(shí)宴請(qǐng)前奧委會(huì)主席薩馬蘭奇、國(guó)際奧委會(huì)評(píng)估團(tuán)主席海因·維爾布魯根先生的圖片。還展示了奧運(yùn)會(huì)期間推出的運(yùn)動(dòng)員專用菜單以及盲文菜單，這些物品都見證了全聚德向全世界展示中國(guó)魅力所做出的貢獻(xiàn)。

成老字號(hào)餐飲第一股

“一把錘子，敲出了中國(guó)第一個(gè)餐飲品牌上市?！?007年11月20日上午9時(shí)25分，中國(guó)全聚德(集團(tuán))股份有限公司在深圳證券交易所掛牌上市時(shí)，北京市政府副秘書長(zhǎng)王曉明與原全聚德集團(tuán)董事長(zhǎng)姜俊賢共同敲響開市寶鐘。這一刻也標(biāo)志了中國(guó)第一家老字號(hào)餐飲企業(yè)正式登陸A股市場(chǎng)。

在展覽館的南側(cè)，全面展示了從1993年全聚德集團(tuán)成立到2007年全聚德集團(tuán)成功在深交所掛牌上市的歷程。

記者看到，這里有1993年5月20日北京市人民政府辦公廳下發(fā)的“關(guān)于組建中國(guó)北京全聚德集團(tuán)的通知”，由此標(biāo)志著中國(guó)北京全聚德集團(tuán)公司的成立，全聚德走進(jìn)了集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展新階段。

在這個(gè)展區(qū)，懸掛有一張首旅集團(tuán)董事長(zhǎng)段強(qiáng)、原全聚德集團(tuán)董事長(zhǎng)姜俊賢和時(shí)任新燕莎集團(tuán)董事長(zhǎng)韓景泉的合影，這張照片記載著2004年4月17日，全聚德與首旅、新燕莎實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略性重組。以全聚德品牌為核心的首旅集團(tuán)餐飲板塊，聯(lián)手京城著名餐飲老字號(hào)品牌，共同打造中華餐飲聯(lián)合艦隊(duì)。2005年1月，豐澤園飯店、仿膳飯莊、四川飯店三家京城老字號(hào)餐飲企業(yè)一同并入到全聚德，由此拉開了涵蓋烤、燒，川、魯、宮廷、京味等多技藝、多口味、多品牌的全聚德餐飲集團(tuán)大幕。

EMBA經(jīng)典案例：三一重工闖歐洲

三一重工闖歐洲

背景：中國(guó)三一重工(Sany Heavy Industry)是一家機(jī)械設(shè)備制造商，主導(dǎo)產(chǎn)品有起重機(jī)、混凝土攪拌機(jī)械、土方機(jī)械等。該公司有時(shí)被冠以“中國(guó)的卡特彼勒(Caterpillar)”的稱號(hào)，總部在湖南省。

與許多企業(yè)一樣，三一重工在初創(chuàng)階段經(jīng)歷了許多挫折，面臨缺乏資金、不具備成熟品牌名稱等問(wèn)題，但到本世紀(jì)頭十年中期，三一重工成功地在中國(guó)市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟，并向南亞、中東和北非等地?cái)U(kuò)張。

2005年，三一重工總裁向文波和董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根決定把產(chǎn)品出口到歐洲。

挑戰(zhàn)：三一重工在發(fā)展中國(guó)家積累的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法應(yīng)用到歐洲，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)等各個(gè)層面的情況都有很大不同。

此外，與普茨邁斯特(Putzmeister)、小松制作所(Komatsu)和卡特彼勒等已經(jīng)在歐洲立足的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，三一重工有許多劣勢(shì)：資金實(shí)力不夠雄厚、缺乏有經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際化管理者、在尖端技術(shù)和研發(fā)方面相對(duì)遜色、不了解歐洲商業(yè)環(huán)境。

三一重工應(yīng)該如何把自己融入歐洲建筑行業(yè)，并且在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起反擊之前，迅速完成任務(wù)?

戰(zhàn)略：跨國(guó)公司在出口方面往往采取“按步就班”策略：接洽代理人、在當(dāng)?shù)爻闪⒎止净蚝腺Y公司、最后直接管理海外業(yè)務(wù)。在中國(guó)的例子有愛立信(Ericsson)、摩托羅拉(Motorola)和豐田(Toyota)。

三一重工忽略了這套做法。向文波和梁穩(wěn)根早年經(jīng)過(guò)了艱苦奮斗，三一重工就憑借這樣的經(jīng)驗(yàn)組織歐洲擴(kuò)張行動(dòng)。

比如說(shuō)，當(dāng)時(shí)三一重工在歐洲的管理人員大多數(shù)是從中國(guó)派來(lái)的。這樣管理起來(lái)比較容易，但他們不了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

中文產(chǎn)品目錄被原封不動(dòng)地直接翻譯成英文。銷售的產(chǎn)品是根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而沒(méi)有迎合歐洲需求進(jìn)行生產(chǎn)，例如采用更高的安全標(biāo)準(zhǔn)。

三一重工在短短5個(gè)月內(nèi)就與一些合作伙伴簽署了合約，包括代理人和合資公司等。

經(jīng)過(guò)：從某種程度上來(lái)說(shuō)，三一重工的這些舉措及其行動(dòng)速度可以被視為錯(cuò)誤。不過(guò)三一重工具有一項(xiàng)機(jī)制，那就是迅速地從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，并采取糾正措施。

比如說(shuō)，根據(jù)三一重工的員工激勵(lì)制度，員工在犯錯(cuò)后，如果表明自己能夠迅速地找到解決和糾正問(wèn)題的辦法，就能免受嚴(yán)厲處罰。

三一重工在認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤后做出快速反應(yīng)的一個(gè)例子是：在意識(shí)到歐洲國(guó)家各不相同之后，三工重工采取了“多極策略”，在歐洲成立了兩個(gè)總部，一個(gè)總攬德國(guó)和波蘭的事務(wù)，另一個(gè)覆蓋法國(guó)、意大利、西班牙和葡萄牙。所有區(qū)域辦公室都要向位于科隆附近的三一歐洲(Sany Europe)匯報(bào)情況?？紤]到德國(guó)在工程制造方面的頂尖地位，三一重工在該國(guó)成立了一個(gè)研發(fā)中心。三一重工鼓勵(lì)每個(gè)員工(包括德國(guó)工程師在內(nèi))與中國(guó)的研發(fā)中心合作，共同設(shè)計(jì)符合歐洲客戶需求的產(chǎn)品。

三一重工以歐洲人習(xí)慣的方式重新制定了產(chǎn)品目錄。為提高發(fā)貨效率，該公司還創(chuàng)建了兩個(gè)物流中心。

結(jié)果：三一重工于近期達(dá)成協(xié)議，將收購(gòu)實(shí)力強(qiáng)大的德國(guó)家族企業(yè)普茨邁斯特。這是三一重工首起海外收購(gòu)，將使其海外銷售額擴(kuò)大三倍左右。

據(jù)預(yù)計(jì)，未來(lái)三一重工一半的銷售額將來(lái)自歐洲。2011年歐洲銷售額估計(jì)為18億歐元。

重要教訓(xùn)：野心勃勃的公司總想著如何在一個(gè)目標(biāo)國(guó)家迅速地建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，三一重工為此類公司的管理層提供了一種全新的運(yùn)作模式。

在組織、營(yíng)銷、戰(zhàn)略制定和人員管理等方面，三一重工有犯錯(cuò)的準(zhǔn)備，然后會(huì)迅速地加以糾正。這套策略有助于該公司迅速地適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境。

EMBA經(jīng)典案例之阿迪達(dá)斯：重回快車道的秘密

阿迪達(dá)斯：重回快車道的秘密

阿迪達(dá)斯集團(tuán)是全球體育用品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，擁有一系列核心品牌產(chǎn)品，如阿迪達(dá)斯、銳步、泰勒梅、樂(lè)步、Reebok-CCM Hockey等。80多年來(lái)，公司一直伴隨全球體育事業(yè)的發(fā)展提供一流的運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服裝和運(yùn)動(dòng)配件。如今，集團(tuán)已經(jīng)成為全球體育用品的領(lǐng)導(dǎo)者，提供廣泛的產(chǎn)品和組合。阿迪達(dá)斯產(chǎn)品幾乎遍布全球所有國(guó)家，其戰(zhàn)略是繼續(xù)增強(qiáng)品牌和產(chǎn)品，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)。

在中國(guó)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，還有什么比扭轉(zhuǎn)敗局更令人興奮和激動(dòng)呢?過(guò)去兩年間，阿迪達(dá)斯在中國(guó)被本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越，之后又迅速反超對(duì)手并重回快車道的經(jīng)歷，無(wú)疑成了商界的經(jīng)典一幕。為此，本刊記者王亦丁最近采訪了阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮。在此次訪談中，他談?wù)摿斯臼侨绾瓮ㄟ^(guò)獨(dú)特的變革創(chuàng)新應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的。他解釋說(shuō)，“過(guò)去，阿迪達(dá)斯的經(jīng)銷商都是各自為戰(zhàn)，單打獨(dú)斗，缺乏長(zhǎng)期從事事業(yè)的信心。阿迪達(dá)斯需要重新構(gòu)建與經(jīng)銷商的合作伙伴關(guān)系——攜手并進(jìn)、共贏的商業(yè)模式?！彼裕⒌线_(dá)斯在公司內(nèi)部發(fā)起了一場(chǎng)全方位的“共贏”項(xiàng)目，改變過(guò)去將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商即萬(wàn)事大吉的傳統(tǒng)做法。為此，公司成立了專門的團(tuán)隊(duì)，幫助經(jīng)銷商真正實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的最終購(gòu)買。這個(gè)項(xiàng)目的核心目的是：解決中國(guó)體育行業(yè)普遍面臨的困境——庫(kù)存積壓過(guò)多，銷售終端缺少動(dòng)力的惡性循環(huán)。

阿迪達(dá)斯建立了全新的內(nèi)部管理數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，共享經(jīng)銷商終端的銷售數(shù)據(jù)，通過(guò)詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析規(guī)劃產(chǎn)品、分配渠道、制定不同區(qū)域的銷售決策，甚至改變了團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商的考核指標(biāo)，規(guī)定經(jīng)銷商在一個(gè)月、三個(gè)月內(nèi)賣出新貨的百分比。這些措施極大地提升了終端的效率。2011年前九個(gè)月，阿迪達(dá)斯在中國(guó)創(chuàng)造了28%的高速增長(zhǎng)(行業(yè)平均增長(zhǎng)速度為13%)。2011年，它發(fā)布了“通向2015戰(zhàn)略”規(guī)劃，以“全傾全力”的品牌形象重新啟航。

這場(chǎng)商業(yè)變革背后的掌舵者正是馬來(lái)西亞人高嘉禮。他鼓勵(lì)員工將創(chuàng)新和激情融入工作之中，以旺盛的熱情和孜孜不倦的態(tài)度擁抱變革?！肮滩阶苑庖馕吨磺啊！彼f(shuō)。高嘉禮渾身散發(fā)著活力，談話間卻不時(shí)閃現(xiàn)“老將”縝密的思維與深刻的商業(yè)運(yùn)作見解。在加入阿迪達(dá)斯之前，他曾經(jīng)輾轉(zhuǎn)于香港、澳大利亞和臺(tái)灣的六個(gè)不同行業(yè)，擁有豐富的“跨界”管理經(jīng)驗(yàn)。以下是訪談?wù)洝?/p>

問(wèn)：2010年，阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)改變了過(guò)去兩年的低迷狀況，關(guān)鍵的原因是什么?

高嘉禮答：2010年，我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)全面啟動(dòng)了“通向2015戰(zhàn)略”——到2015年，確保阿迪達(dá)斯成為體育市場(chǎng)的領(lǐng)先品牌?；诖?，我們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行了深入的調(diào)查，包括體育產(chǎn)業(yè)的行業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)份額，以及到2015年的市場(chǎng)潛力。關(guān)鍵在于，我們對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行行為分析，了解購(gòu)買意愿，發(fā)現(xiàn)購(gòu)買興趣，剖析影響購(gòu)買的決定因素等。這些研究決定阿迪未來(lái)的銷售目標(biāo)和對(duì)渠道的分配，從而影響未來(lái)的收入。

為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們規(guī)劃了五大增長(zhǎng)策略。首先是贏下大城市，確保我們?cè)谝痪€市場(chǎng)的份額，采取措施與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪消費(fèi)者;策略二，占領(lǐng)四至六線新興市場(chǎng)，雖然阿迪達(dá)斯沒(méi)有布局于此，但那里潛力無(wú)窮;策略三，把握細(xì)分市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，如何做出細(xì)分專賣店(如女性專賣店，兒童或者籃球?qū)Ｙu店)的特色，將決定我們能否贏下一線市場(chǎng);最后的增長(zhǎng)策略是：把握生活方式轉(zhuǎn)變帶來(lái)的機(jī)會(huì)。年輕消費(fèi)者的生活習(xí)慣正變得越來(lái)越時(shí)尚，我們潛心打造了兩個(gè)品牌，為他們服務(wù)。以O(shè)riginals為例，我們希望這個(gè)品牌能在一至三線市場(chǎng)快速增長(zhǎng)。打造NEO品牌，是為了占領(lǐng)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列的細(xì)分市場(chǎng)，以更具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格服務(wù)四至六線市場(chǎng)的消費(fèi)者。

問(wèn)：如何讓員工的能力能夠匹配“通向2015戰(zhàn)略”?

答：策略執(zhí)行中首當(dāng)其沖的挑戰(zhàn)，是如何與員工溝通，讓每個(gè)人有共同的目標(biāo)和行動(dòng)指南;以及如何與我們的經(jīng)銷商溝通，讓他們理解我們的所作所為，跟隨我們的市場(chǎng)策略進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

在公司內(nèi)部，我們推動(dòng)了七種能力建設(shè)。舉個(gè)例子，我們改變了過(guò)去將中國(guó)視為整體的“一刀切”政策，大力拓展地區(qū)辦公室。2011年4月，在成都增設(shè)了西區(qū)總部。由此，中國(guó)大陸劃分為四個(gè)區(qū)域(華北、華東、華西、華南+香港)，由四位區(qū)域總經(jīng)理掌管。希望上述“地區(qū)化擴(kuò)張”的舉措能更加貼近消費(fèi)者、分銷商和市場(chǎng)，在最合適的時(shí)間，通過(guò)我們的渠道，為經(jīng)銷商和消費(fèi)者提供最好的產(chǎn)品。

另外一個(gè)措施是讓品牌重現(xiàn)輝煌，將生活和激情融入阿迪達(dá)斯的品牌。自從2008年奧運(yùn)會(huì)之后，我們的品牌略顯沉默。經(jīng)歷了金融危機(jī)，我們希望讓品牌重現(xiàn)生機(jī)。在2011年三、四月間，我們啟動(dòng)了“全傾全力”項(xiàng)目，讓品牌重現(xiàn)生機(jī)，與消費(fèi)者的關(guān)聯(lián)度更緊密。

此外，提升“科學(xué)產(chǎn)品類別規(guī)劃”的管理能力。每天，我們都收集全國(guó)各地的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，將其統(tǒng)計(jì)入數(shù)據(jù)庫(kù)，并進(jìn)行趨勢(shì)分析，為經(jīng)銷商提供建議，包括采購(gòu)商品和店鋪陳列等。例如，北方冬季較早，10月份可能就要售賣冬季夾克，而在廣州和深圳可能要到12月份。因此，我們?cè)阡N售數(shù)據(jù)趨勢(shì)分析的基礎(chǔ)之上決定產(chǎn)品規(guī)劃、渠道分配和店鋪陳列。

另一方面，我們重新構(gòu)建了組織架構(gòu)，與經(jīng)銷商建立商業(yè)合作伙伴關(guān)系(包括百麗和寶勝)，將他們的生意融入我們的運(yùn)營(yíng)體系之中，共同研究消費(fèi)者的購(gòu)買行為和購(gòu)買意愿，同時(shí)為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)，保證其庫(kù)存最優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)更好的利潤(rùn)，確保專賣店處在最佳的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)之中。

問(wèn)：能否詳細(xì)談?wù)勅绾卫脭?shù)據(jù)庫(kù)管理來(lái)支持經(jīng)銷商，提升渠道的能力?

答：金融危機(jī)之后，消費(fèi)者開始縮減開支，這段經(jīng)歷讓我們的商業(yè)運(yùn)作和管理團(tuán)隊(duì)感受深刻。我們前所未有地意識(shí)到，了解經(jīng)銷商、深入市場(chǎng)，開拓思路是至關(guān)重要的。必須與經(jīng)銷商并肩作戰(zhàn)，確保為消費(fèi)者提供最優(yōu)的產(chǎn)品和最好的服務(wù)。換言之，我們90%的業(yè)務(wù)都是通過(guò)經(jīng)銷商的渠道促成的，只有10%來(lái)自于自營(yíng)店。將經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)納入我們的業(yè)務(wù)體系，雙方攜手共進(jìn)，才能創(chuàng)造更多的價(jià)值。

例如，在開店選址上，過(guò)去經(jīng)銷商開店時(shí)，通常是根據(jù)自己原有的商業(yè)資源決定選址等事宜?，F(xiàn)在，根據(jù)阿迪達(dá)斯對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的整體規(guī)劃，利用公司內(nèi)部在“選址開店”方面積累的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合2010年政府人口普查數(shù)據(jù)，我們建立了開設(shè)店鋪的市場(chǎng)優(yōu)先次序，考察當(dāng)?shù)氐恼?guī)劃(學(xué)校、政府辦公區(qū)、商業(yè)區(qū)等)，幫助經(jīng)銷商選擇最合適的地址開店，確保店面更健康地發(fā)展，經(jīng)銷商更長(zhǎng)期的商業(yè)規(guī)劃得以實(shí)施。

談到數(shù)據(jù)庫(kù)，我們正在努力提升分析銷售數(shù)據(jù)的能力，以此確定未來(lái)的市場(chǎng)投放。對(duì)合作雙方而言，我們更擅長(zhǎng)通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)管理改善運(yùn)營(yíng)、優(yōu)化庫(kù)存和提升生產(chǎn)率，據(jù)此選擇更合適的產(chǎn)品投放市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)各方共贏。無(wú)論如何，我們不是市場(chǎng)中單打獨(dú)斗的英雄，經(jīng)銷商的成功也是我們的成功。

問(wèn)：如何消化庫(kù)存?似乎打折與上新品總是很難平衡。

答：必須承認(rèn)，在2008年奧運(yùn)會(huì)期間，所有的人都很狂熱，我們這個(gè)行業(yè)通常是提前六個(gè)月上貨。但2008年8月份奧運(yùn)會(huì)前我們已經(jīng)將2009年1月份的產(chǎn)品上貨。奧運(yùn)會(huì)結(jié)束之后，10月份金融危機(jī)突然爆發(fā)，進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品遇到積壓，市場(chǎng)上出現(xiàn)了不健康的庫(kù)存。這不是阿迪達(dá)斯一家面臨的困難，全行業(yè)都是如此。我們隨即采取措施，收回過(guò)度供應(yīng)的產(chǎn)品。2010年，我們?cè)俅螞Q定幫助經(jīng)銷商減少積壓，清理庫(kù)存。

為了確保健康的庫(kù)存，我們必須要比市場(chǎng)跑得更快。消化庫(kù)存的最直接方法，是拉動(dòng)消費(fèi)者購(gòu)買。為此，我們制定了具體的銷售目標(biāo)，并且納入KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))考核數(shù)據(jù)，現(xiàn)有店鋪的銷售增長(zhǎng)加上新開店鋪的銷售增長(zhǎng)，共同組成銷售增長(zhǎng)目標(biāo)，即由消費(fèi)者購(gòu)買所產(chǎn)生的實(shí)際銷售增長(zhǎng)，而不是向經(jīng)銷商鋪貨所產(chǎn)生的增長(zhǎng)。這是最重要的考核指標(biāo)?？焖僭鲩L(zhǎng)是所有品牌的目標(biāo)，但消費(fèi)者實(shí)際購(gòu)買的數(shù)量、頻率是巨大的挑戰(zhàn)，這是決定庫(kù)存是否健康的重要依據(jù)?？上驳氖牵?010年新產(chǎn)品上市之后，憑借阿迪達(dá)斯強(qiáng)勢(shì)品牌的營(yíng)銷，消費(fèi)者正越來(lái)越多地回來(lái)購(gòu)買我們的產(chǎn)品。

問(wèn)：如何讓經(jīng)銷商的節(jié)奏與阿迪達(dá)斯同步?

答：市場(chǎng)上有許多對(duì)阿迪達(dá)斯高質(zhì)量品牌心存渴望的消費(fèi)者。在“通向2015戰(zhàn)略”規(guī)劃中，主要的任務(wù)是提升經(jīng)銷商的能力，確保雙方共同努力，保證新產(chǎn)品銷售和庫(kù)存消化的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。我們采取了如下三個(gè)措施：首先，無(wú)論如何確保銷售的商品能夠被市場(chǎng)消化;其次，培育經(jīng)銷商，幫助他們了解新產(chǎn)品的知識(shí)和銷售的策略，通過(guò)他們引導(dǎo)消費(fèi)者;再次，是KPI。我們與經(jīng)銷商在合同中規(guī)定，必須在三個(gè)月內(nèi)銷售完一定數(shù)量和比例的新品，三個(gè)月之后，這些產(chǎn)品將會(huì)被清倉(cāng)至工廠店(奧特萊斯)銷售。我們謹(jǐn)慎地管理這個(gè)流程，確保不產(chǎn)生不合理的庫(kù)存。

問(wèn)：如何在四、六線城市開新店的同時(shí)保持一類城市店面的銷售增長(zhǎng)?你們?cè)谛屡d城市的規(guī)劃是什么?

答：根據(jù)研究，未來(lái)五年，三分之二的商業(yè)增長(zhǎng)集中在四、六線城市。我們計(jì)劃在未來(lái)三年內(nèi)開設(shè)2,500家店面。將按照從北往南、從西往東的順序，通過(guò)城市的優(yōu)先次序排列，與經(jīng)銷商一起共同拓展業(yè)務(wù)。通過(guò)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列的Originals、NEO品牌為消費(fèi)者提供阿迪達(dá)斯產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。

阿迪達(dá)斯品牌重現(xiàn)活力的關(guān)鍵因素，取決于如何在一線、二線城市與四、六線城市的增長(zhǎng)中保持平衡，實(shí)現(xiàn)同步的增長(zhǎng)趨勢(shì)。中國(guó)就像是兩個(gè)世界，一線、二線城市中幾乎與全球其他市場(chǎng)同步，競(jìng)爭(zhēng)激烈，消費(fèi)者很挑剔，選擇更多。因此，我們必須保持高水平的競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)運(yùn)作品牌。然而，在四到六線城市，它更像是新興市場(chǎng)，消費(fèi)者品牌意識(shí)不夠，消費(fèi)能力不強(qiáng)，如何讓他們以可以承受的價(jià)格接受阿迪達(dá)斯品牌，并愿意為品牌付出溢價(jià)，是巨大的考驗(yàn)。

在具體的執(zhí)行過(guò)程中，我們?cè)谝痪€城市聚焦于如何讓專賣店更具吸引力，吸引銷售者光顧并且購(gòu)買。如何將活力與創(chuàng)新融入產(chǎn)品，同時(shí)將激情注入品牌?只要一線城市的消費(fèi)者保持購(gòu)買產(chǎn)品的熱情，我們就能保持領(lǐng)導(dǎo)的位置，而這也是新開店最基本的保證。舉例來(lái)說(shuō)，我們已經(jīng)在北京三里屯和上?；春Ｖ新烽_了品牌中心，那里店面規(guī)模大，品類齊全，包括全部Originals、NEO及其他的產(chǎn)品。我們已經(jīng)在其他城市開設(shè)較小規(guī)模的品牌中心，如成都、武漢。我們相信，通過(guò)這類品牌中心，人們能夠感受并體驗(yàn)品牌，幫助我們處于領(lǐng)導(dǎo)地位。而在四、六線城市，我們計(jì)劃今年開設(shè)1,000家店面，差不多每天三家。這需要優(yōu)秀的流程管控能力，包括選擇位置、裝修店鋪，將合適的產(chǎn)品以最好的形象陳列給顧客。

問(wèn)：如何在組織內(nèi)部贏得速度和靈活性?

答：機(jī)會(huì)稍縱即逝，我們必須強(qiáng)調(diào)速度;挑戰(zhàn)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在，我們需要更加靈活。而在經(jīng)銷商眼中，這兩種能力正是我們區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。過(guò)去兩年間，我們的團(tuán)隊(duì)處在不斷提升速度和靈活性的自我變革之中，通過(guò)從其他行業(yè)吸引人才，從全球其他市場(chǎng)吸取知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行最佳實(shí)踐的分享，幫助我們提升能力。無(wú)論如何，在瞬息萬(wàn)變的中國(guó)市場(chǎng)，將會(huì)是與時(shí)俱進(jìn)的適者能生存。

職場(chǎng)“跨界”的秘密

我有幸在六個(gè)行業(yè)工作過(guò)：銀行、信用卡、航空、移動(dòng)電話、音樂(lè)和阿迪達(dá)斯。談到經(jīng)理人如何成功地在不同行業(yè)之間轉(zhuǎn)型，我有點(diǎn)幸運(yùn)和機(jī)會(huì)的成分。但共同之處在于，所有行業(yè)都要面對(duì)、了解消費(fèi)者，挖掘需求，發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)，最終滿足需求。不同行業(yè)的經(jīng)歷都將是寶貴的財(cái)富，我甚至將音樂(lè)和移動(dòng)電話的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)帶入阿迪達(dá)斯。即使在阿迪達(dá)斯，我也曾經(jīng)在臺(tái)灣和香港市場(chǎng)工作。香港是非常多元且成熟的市場(chǎng)，眾多零售商激烈競(jìng)爭(zhēng)，租金昂貴，其中的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于內(nèi)地的一、二線城市很有借鑒意義。而在臺(tái)灣，則更像是亟待發(fā)展中的新興市場(chǎng)。

中國(guó)10年間的變化相當(dāng)于歐洲30年的變化。不論任何行業(yè)，都是機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存。經(jīng)理人不能固步自封，拒絕變化和調(diào)整。提升從何而來(lái)?這要求我們有更開闊的視野、多元化的思維和超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。行業(yè)的變化要求我們與時(shí)俱進(jìn)，自我變革，經(jīng)理人必須始終處于快速學(xué)習(xí)和調(diào)整之中。不要被過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)束縛，而是勇敢地?fù)肀魬?zhàn)。

EMBA案例分析之中糧集團(tuán)：像寶潔那樣做品牌

中糧集團(tuán)的品牌策略越來(lái)越有寶潔的做派，盡管前者生產(chǎn)的是食品，而后者供應(yīng)的是包括洗發(fā)水在內(nèi)的日用消費(fèi)品。

寶潔已經(jīng)將洗發(fā)水做成了一個(gè)高度細(xì)分的市場(chǎng)，“飄柔”提供洗發(fā)水的通用產(chǎn)品，講究護(hù)發(fā)的可以用“潘婷”，需要去屑的去找“海飛絲”，追求時(shí)尚的可以買“沙宣”，消費(fèi)者對(duì)于洗發(fā)水的需求，寶潔一網(wǎng)打盡。

像做洗發(fā)水那樣做糧油品牌，對(duì)中糧來(lái)說(shuō)并不是異想天開。在食用油領(lǐng)域，覆蓋所有的細(xì)分市場(chǎng)，就是中糧想做而且正在做的。

錯(cuò)失第一波機(jī)會(huì)

在20世紀(jì)90年代之前，中國(guó)人消費(fèi)食用油就是千家萬(wàn)戶拿著具有自家特色的油瓶去國(guó)有糧店，按照定量從沾滿了油漬的大鐵桶里搖出幾斤豆油或者菜油分裝到自家的油瓶里，類似的景象如今在中國(guó)的農(nóng)村和郊區(qū)仍然可以見到。

沒(méi)幾個(gè)人在乎這是什么牌子的食用油、是由哪家企業(yè)生產(chǎn)的、有哪些營(yíng)養(yǎng)元素是人體必需的這一類問(wèn)題，當(dāng)時(shí)仍然是食用油供應(yīng)緊缺的時(shí)代，吃上油已經(jīng)不錯(cuò)，沒(méi)人想去琢磨是豆油好還是菜油好，是張三品牌還是李四品牌更招人喜歡。

將品牌引入食用油領(lǐng)域，第一個(gè)吃螃蟹的，是今天被稱為益海嘉里的一家新加坡企業(yè)，有意思的是，1990年第一桶貼上“金龍魚”品牌的小包裝食用油下線時(shí)，中糧集團(tuán)和益海嘉里是合作伙伴，一位業(yè)內(nèi)人士說(shuō)，面對(duì)這種亮晶晶的由透明塑料瓶灌裝的食用油，中糧集團(tuán)對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)前景心存疑慮，擔(dān)心中國(guó)人消費(fèi)不起。

然而，中國(guó)人解決溫飽問(wèn)題的速度快得驚人，一開始定位作為逢年過(guò)節(jié)禮品的“金龍魚”小包裝食用油很快走進(jìn)了中國(guó)城市普通消費(fèi)者的廚房，從1996年起，金龍魚連續(xù)十三年蟬聯(lián)中國(guó)小包裝油銷量冠軍，“金龍魚”成為中國(guó)小包裝食用油第一品牌。1993年，中糧集團(tuán)的小包裝食用油下線，雖然一路馬不停蹄，在中國(guó)小包裝食用油市場(chǎng)的第一次發(fā)展浪潮中，中糧集團(tuán)還是錯(cuò)失了成為食用油第一品牌的機(jī)會(huì)。突破品牌鐵桶陣包圍

如今的中國(guó)人已經(jīng)不必為食用油吃不夠而發(fā)愁。1994年前后，中國(guó)食用油的消費(fèi)量每年只有900萬(wàn)噸，2009年增長(zhǎng)到2400萬(wàn)噸，今年預(yù)計(jì)達(dá)到3000萬(wàn)噸左右。隨著中國(guó)人均消費(fèi)食用油數(shù)量的急劇提升，肥胖癥、心腦血管疾病的發(fā)病率越來(lái)越高，什么才是消費(fèi)者需要的營(yíng)養(yǎng)型食用油?這是中國(guó)食用油行業(yè)第二波發(fā)展需要解決的核心問(wèn)題，這也為中糧集團(tuán)食用油品牌的后來(lái)居上提供了機(jī)會(huì)。

在第一波的食用油品牌競(jìng)爭(zhēng)中，由于益海嘉里的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，特別是“金龍魚”食用油調(diào)和油的大獲成功，在傳統(tǒng)小包裝食用油產(chǎn)品上，中糧集團(tuán)要超越益海嘉里難度不小。2008年，發(fā)改委一紙《促進(jìn)大豆加工業(yè)健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》，明確提出不再鼓勵(lì)外資企業(yè)擴(kuò)張生產(chǎn)能力，對(duì)國(guó)有企業(yè)則網(wǎng)開一面，2009年，4萬(wàn)億刺激內(nèi)需的投資中，中糧集團(tuán)被納入其中，如此之多的“好風(fēng)”推送，2009年，“福臨門”小包裝食用油的市場(chǎng)占有率達(dá)到10%的水平，“金龍魚”等品牌的小包裝食用油市場(chǎng)份額則為26%，差距仍然較大。

除了“金龍魚”，中糧集團(tuán)的強(qiáng)勁對(duì)手越來(lái)越多。山東的三星集團(tuán)和西王集團(tuán)近年來(lái)在玉米油領(lǐng)域風(fēng)生水起，通過(guò)直接上市或者借殼上市的形式，紛紛強(qiáng)力推廣自己的玉米油品牌“長(zhǎng)壽花”和“西王”，即便是食用油品牌老大“金龍魚”感受到的壓力都越來(lái)越大，中糧集團(tuán)的“福臨門”更不在話下。在花生油領(lǐng)域，“魯花”憑著“人民大會(huì)堂”用油的金字招牌牢牢占據(jù)老大的位置，上述細(xì)分食用油品牌的實(shí)力日漸增大，意味著中糧集團(tuán)稍有閃失，食用油第二大品牌的位置都有可能不保。

傳統(tǒng)小包裝食用油市場(chǎng)品牌座次一時(shí)之間很難翻盤，作為下一個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)的營(yíng)養(yǎng)型食用油市場(chǎng)卻基本處于群龍無(wú)首的狀態(tài)，中糧集團(tuán)頻頻出擊的背后，要的就是在營(yíng)養(yǎng)型食用油市場(chǎng)占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)，搶占制高點(diǎn)，中糧集團(tuán)相關(guān)人士對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示：“對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)激烈的快消品行業(yè)，差異化的定位和創(chuàng)新性的經(jīng)營(yíng)顯得尤為重要?！?/p>

從2009年開始，中糧集團(tuán)食用油的主力品牌“福臨門”大打營(yíng)養(yǎng)牌。這一年，中糧推出“福臨門”植物甾醇玉米油、AE大豆油、脂肪酸均衡調(diào)和油，分別以維護(hù)心腦血管健康、補(bǔ)充維生素A、完善“膳食營(yíng)養(yǎng)金字塔”等概念來(lái)吸引消費(fèi)者。今年3月，中糧“福臨門”又推出了DHA谷物多調(diào)和油，宣稱是國(guó)內(nèi)首款具有護(hù)腦功能的食用油產(chǎn)品。

“營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品”的品牌策略不僅僅局限于食用油產(chǎn)品，中糧集團(tuán)還將這一招移植到大米產(chǎn)品上。今年3月，中國(guó)糧油(控股)有限公司副總經(jīng)理、大米部總經(jīng)理?xiàng)罴t表示，中糧旗下營(yíng)養(yǎng)強(qiáng)化大米“全稻原米”已經(jīng)在北京、上海等城市試銷，6月后這款產(chǎn)品將推向全國(guó)市場(chǎng)。所謂的營(yíng)養(yǎng)強(qiáng)化大米是指在普通大米中添加了維生素B1、B2、煙酸、葉酸和鐵、鋅等營(yíng)養(yǎng)素，中糧集團(tuán)希望營(yíng)養(yǎng)強(qiáng)化大米未來(lái)將逐步推廣，替代當(dāng)前營(yíng)養(yǎng)物不足的普通大米主導(dǎo)地位。

從通用型產(chǎn)品到細(xì)分的專業(yè)型產(chǎn)品，中糧集團(tuán)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略與寶潔在洗發(fā)水市場(chǎng)的推進(jìn)方略如出一轍，不過(guò)中糧集團(tuán)的老對(duì)手益海嘉里也在做同樣的事情，力度有過(guò)之而無(wú)不及。

中糧集團(tuán)糧油業(yè)務(wù)的全國(guó)性主力品牌是“福臨門”，價(jià)格上針對(duì)的是中高端消費(fèi)群體，涵蓋大豆油、菜籽油、玉米油、調(diào)和油、大米等所有主力糧油品種;益海嘉里的全國(guó)性糧油品牌分為三層，例如高端糧油市場(chǎng)由“金龍魚”把口，“香滿園”對(duì)應(yīng)中端消費(fèi)者，“元寶”則對(duì)應(yīng)低端產(chǎn)品;在上述三層品牌體系外，還有“胡姬花”品牌對(duì)應(yīng)細(xì)分的花生油產(chǎn)品，歐麗薇蘭對(duì)應(yīng)橄欖油產(chǎn)品等，在糧油領(lǐng)域，益海嘉里一共有50個(gè)左右的品牌對(duì)糧油市場(chǎng)進(jìn)行層層細(xì)分，中糧集團(tuán)能沖出這種對(duì)手精心織就的“鐵桶陣”嗎? EMBA案例分析之雙喜：區(qū)域煙草品牌做大的秘密

雙喜八年脫胎換骨，從一個(gè)區(qū)域性品牌變成了中國(guó)第一品牌。

雙喜這個(gè)偏居一隅的區(qū)域煙草品牌，在短短數(shù)年間竟成了國(guó)內(nèi)第一。除了借助行政重組之力做大之外，雙喜創(chuàng)造了一種以合作生產(chǎn)為代表的品牌輸出模式，從而在打破區(qū)域壟斷的“工商分離”政策出臺(tái)之后，迅速席卷市場(chǎng)。

毫無(wú)懸念，2012年，雙喜煙將登上國(guó)內(nèi)卷煙第一大品牌寶座。

2011年12月23日，國(guó)家煙草專賣局局長(zhǎng)姜成康與全國(guó)三十多家省級(jí)煙草工商企業(yè)負(fù)責(zé)人一起，為廣州雙喜300萬(wàn)箱產(chǎn)品下線舉行儀式。同時(shí)舉行的另一個(gè)更重要的儀式是，廣州雙喜與上海紅雙喜品牌合作簽約——這意味著聯(lián)姻之后，雙喜品牌產(chǎn)銷將超過(guò)400萬(wàn)箱，這是目前國(guó)內(nèi)煙草行業(yè)的最高規(guī)模。

在簽約儀式上，廣東中煙工業(yè)有限責(zé)任公司總經(jīng)理、黨組書記李根基表示，按照公司發(fā)展規(guī)劃，雙喜品牌有望在2016年產(chǎn)銷規(guī)模超過(guò)800萬(wàn)箱，工業(yè)稅利突破1000億元，商業(yè)銷售收入超過(guò)2000億元，成為全球煙草業(yè)最大品牌。

就在9年前的2002年，中國(guó)卷煙品牌前三名的合計(jì)總銷量?jī)H為萬(wàn)寶路的四分之一;而當(dāng)年產(chǎn)量?jī)H為37萬(wàn)箱的廣東雙喜，則與整個(gè)廣東煙草業(yè)共同面臨著“生產(chǎn)分散、缺乏規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力”的經(jīng)營(yíng)險(xiǎn)境。

在1980年代假煙、洋煙和其他品牌輪番進(jìn)攻的廣東卷煙市場(chǎng)中，面臨原料饋乏的廣東雙喜被迫轉(zhuǎn)向復(fù)合配方技術(shù)開發(fā)，通過(guò)不同煙葉的互補(bǔ)，輔以加香加料技術(shù)，逐漸形成了早期的“高香”口味風(fēng)格，奠定了自身的區(qū)域品牌優(yōu)勢(shì)。

然而在中國(guó)煙草產(chǎn)業(yè)面臨大規(guī)模重新“洗牌”的市場(chǎng)背景下，區(qū)域性的品牌優(yōu)勢(shì)并不足以保障廣東雙喜的獨(dú)立生存。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2002年底中國(guó)一百多家煙草企業(yè)中，產(chǎn)量在30萬(wàn)箱以下的占71家，單一品牌銷量最大的“白沙”僅為85.4萬(wàn)箱。其中一半以上的煙企銷售利潤(rùn)率低于5%。

與此相比，世界排名前三的菲利浦莫里斯、英美煙草和日本煙草年銷量皆在千萬(wàn)箱以上，單一品牌“萬(wàn)寶路”的銷量超過(guò)900萬(wàn)箱。

國(guó)家煙草專賣局局長(zhǎng)姜成康在2002年6月上任后，首要任務(wù)就是要在兩年后中國(guó)按照WTO協(xié)議取消煙草零售許可證和大幅調(diào)低卷煙進(jìn)口稅后，保證國(guó)內(nèi)煙草產(chǎn)業(yè)的生存。

一場(chǎng)以煙草品牌大規(guī)模重組為標(biāo)志的產(chǎn)業(yè)整合，伴隨著“工商分離”等一系列行業(yè)政策變革而迅速展開。而作為既缺乏原料保障，又缺乏品牌集中度的廣東煙草企業(yè)，在這場(chǎng)產(chǎn)業(yè)整合拉開序幕時(shí)，便被許多業(yè)內(nèi)人士視為將被整合的“市場(chǎng)輸家”。但事實(shí)卻截然相反。借力行政重組

2003年5月，作為全國(guó)煙草行業(yè)工商分離的兩個(gè)試點(diǎn)之一，廣東中煙有限公司正式掛牌運(yùn)作，47歲的李根基出任廣東中煙總經(jīng)理。

李根基此前曾擔(dān)任廣州卷煙一廠廠長(zhǎng)長(zhǎng)達(dá)10年之久?！爱?dāng)時(shí)廣東有七八家煙廠，規(guī)模都不大，同時(shí)每個(gè)煙廠的品牌結(jié)構(gòu)錯(cuò)位比較多。”李根基對(duì)南方周末記者回顧說(shuō)。

在權(quán)衡自身資源結(jié)構(gòu)之后，廣東中煙管理層推出了以組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為核心的品牌整合“三步走”戰(zhàn)略：先以行政化重組模式，完成省內(nèi)煙草企業(yè)的品牌整合;再以品牌聯(lián)合方式走向省外和全國(guó)市場(chǎng)。

在地方政府和行業(yè)主管部門的全力支持下，2003年底，廣州卷煙一廠、二廠聯(lián)合兼并南海卷煙廠;2005年省內(nèi)八家卷煙廠實(shí)施聯(lián)合重組，成立廣東卷煙總廠，其中四家卷煙廠注銷法人資格，成為總廠下屬生產(chǎn)點(diǎn)。

在2006年實(shí)現(xiàn)了省外市場(chǎng)突破后，2007年廣東雙喜迅速覆蓋了31個(gè)省級(jí)區(qū)域市場(chǎng)，省外銷量突破30萬(wàn)大箱，總產(chǎn)量首次突破百萬(wàn)箱大關(guān)，達(dá)127萬(wàn)箱。

2007年11月，廣東中煙工業(yè)公司改制后更名為廣東中煙工業(yè)責(zé)任有限公司，成為全國(guó)煙草業(yè)首家成立董事會(huì)的省級(jí)工業(yè)公司，并由此開啟了跨區(qū)域品牌整合的新征途。

2008年5月，廣東中煙與廣西中煙簽訂跨省聯(lián)合重組協(xié)議，采取總公司控股，協(xié)議雙方雙向持股的模式，成為全國(guó)煙草行業(yè)第一個(gè)實(shí)施跨省聯(lián)合重組的省級(jí)工業(yè)公司。煙草行業(yè)就此開啟了省級(jí)工業(yè)公司聯(lián)合重組的潮流。

“工商分離”撕開口子

回顧廣東雙喜過(guò)去8年“脫胎換骨”，李根基向南方周末記者強(qiáng)調(diào)，正因?yàn)?003年國(guó)家煙草專賣局推出的“工商分離”政策，將傳統(tǒng)煙草業(yè)的區(qū)域封鎖格局“撕開了一道口子”，廣東中煙的“三步走”戰(zhàn)略才得以順利實(shí)施。

所謂“工商分離”，是國(guó)家煙草專賣局所推動(dòng)的一項(xiàng)行業(yè)管理機(jī)制變革，其宗旨在于打破過(guò)去以省級(jí)煙草專賣局為主體、生產(chǎn)銷售統(tǒng)一管理的區(qū)域性管理模式。新的“工商分離”政策在將生產(chǎn)企業(yè)劃歸各省管理的同時(shí)，由國(guó)家煙草專賣局統(tǒng)一管理各級(jí)煙草批發(fā)銷售機(jī)構(gòu)，形成全國(guó)統(tǒng)一的煙草銷售網(wǎng)絡(luò)。

這一政策出臺(tái)之后，過(guò)去以省為單位的三十多只“小鳥籠”，被全國(guó)一體化的商業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)這個(gè)“大鳥籠”一舉替代，而全國(guó)性市場(chǎng)的形成，又為更大規(guī)模的區(qū)域資源整合與品牌效益提升提供了廣闊的空間。

在最初提出“三步走”戰(zhàn)略時(shí)，廣東中煙管理層謹(jǐn)慎地將廣東雙喜定位為“華南區(qū)域最大品牌”;然而很快李根基便發(fā)現(xiàn)，原有的產(chǎn)能規(guī)劃已經(jīng)跟不上市場(chǎng)需求了，雙喜必須調(diào)整規(guī)劃，“要做到一百萬(wàn)大箱”。

從40萬(wàn)箱到100萬(wàn)箱，廣東雙喜用了五年時(shí)間;而從100萬(wàn)箱到200萬(wàn)箱只花了三年，2010年廣東雙喜銷量突破200萬(wàn)箱;僅僅一年之后，這個(gè)數(shù)字更新為300萬(wàn)箱。中國(guó)煙草行業(yè)的利稅總額也在這一年達(dá)到了驚人的7529.56億元，而這一數(shù)字在2000年時(shí)僅為1000多億元。

據(jù)廣東中煙提供的數(shù)據(jù)顯示，在2011年廣東雙喜的300萬(wàn)箱產(chǎn)量中，與廣西、深圳、陜西、江西等地合作生產(chǎn)規(guī)模超過(guò)100萬(wàn)箱;而在銷售方面，2011年廣東銷量180萬(wàn)箱，其余100余萬(wàn)箱則銷往湖南、廣西、江西等省外市場(chǎng)。

從這一產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)中不難看出，廣東雙喜以合作生產(chǎn)為代表的品牌輸出模式，正在成為其跨區(qū)域市場(chǎng)整合的重要助推器：作為煙葉原料重要供應(yīng)地的湖南，與省級(jí)合作生產(chǎn)模式首創(chuàng)者的廣西，均先后成為廣東雙喜省外銷售的重要基地。

在李根基看來(lái)，中國(guó)煙草業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)超越了外界所認(rèn)識(shí)的“地域之爭(zhēng)”，“什么云煙系、湘煙系，業(yè)內(nèi)都不說(shuō)這套了，現(xiàn)在大家都是在面對(duì)同一個(gè)全國(guó)市場(chǎng)”。到海外去

就在中國(guó)煙草產(chǎn)業(yè)在過(guò)去8年中迅速由分散走向集中之際，國(guó)際煙草市場(chǎng)中的跨國(guó)巨頭們也沒(méi)有閑著：從1998年至今，跨國(guó)煙草企業(yè)在經(jīng)歷了一系列并購(gòu)整合后，從10家縮減為4家。

其中，英美煙草在兼并了另一煙草業(yè)巨頭樂(lè)富門后，又收購(gòu)了意大利和土爾其國(guó)家煙草公司;帝國(guó)煙草并購(gòu)了利是美、阿塔迪斯公司;日本煙草則通過(guò)并購(gòu)加萊赫和雷諾而一躍成為世界第四大煙草巨頭;國(guó)際煙草業(yè)龍頭菲莫國(guó)際也先后收購(gòu)了印尼三寶麟公司和美國(guó)約翰·米德勒頓公司。

據(jù)2011年《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)數(shù)據(jù)顯示，菲莫國(guó)際、帝國(guó)煙草、英美煙草和日本煙草四大巨頭的營(yíng)業(yè)收入均超過(guò)200億美元，利潤(rùn)則從近17億美元到70余億美元不等，其中利潤(rùn)增幅最快的帝國(guó)煙草利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)129%;而整體利潤(rùn)率最高的英美煙草，毛利率接近20%。

在這場(chǎng)以全球市場(chǎng)為背景的煙草產(chǎn)業(yè)化角逐中，剛剛完成產(chǎn)權(quán)改制不久的中國(guó)煙草集團(tuán)迅速成為一個(gè)引人注目的角色：如果僅從產(chǎn)權(quán)角度衡量，獲得中央政府授權(quán)管理全國(guó)煙草資產(chǎn)的中國(guó)煙草總公司，以其上萬(wàn)億的資產(chǎn)規(guī)模和七千余億元的利稅收入，已是當(dāng)之無(wú)愧的全球第一大煙草產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

然而如果從市場(chǎng)角度來(lái)評(píng)估，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在這一巨大的產(chǎn)銷規(guī)模背后，中國(guó)煙草企業(yè)與跨國(guó)煙草公司之間，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力上依舊存在著巨大差距。

據(jù)理實(shí)咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)王穎介紹，跨國(guó)煙草集團(tuán)中，菲莫國(guó)際在全球160個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售，銷售收入有80%來(lái)自海外市場(chǎng);英美煙草則在全球180個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售，銷售收入99%來(lái)自海外市場(chǎng);就連剛剛開放市場(chǎng)不久的日本煙草，其銷售收入的一半以上都來(lái)自海外市場(chǎng)。

與此相比，中國(guó)煙草企業(yè)銷售收入的95%來(lái)自國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)際化程度依然很低。

而在品牌戰(zhàn)略上，僅英美煙草公司在全球就擁有多達(dá)300個(gè)卷煙品牌，旗下的登喜路、健牌等品牌年銷量均在幾百億支以上;反觀國(guó)內(nèi)煙草企業(yè)，在單一品牌取得突破后，旗下的品牌系列依舊不夠豐富，難以適應(yīng)不斷細(xì)分的卷煙市場(chǎng)需求。

多年從事煙草產(chǎn)業(yè)咨詢的王穎指出，中國(guó)煙草產(chǎn)業(yè)近年取得了可喜的發(fā)展，但同時(shí)也要意識(shí)到這種“跨越式發(fā)展”是在中國(guó)特殊的專賣體制下，國(guó)內(nèi)煙草市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度有限的前提下所取得的。

在2011年5月召開的行業(yè)工作會(huì)議上，國(guó)家煙草專賣局明確提出要把“雙喜”等7個(gè)品牌作為國(guó)際性重點(diǎn)品牌進(jìn)行培育，力爭(zhēng)在2015年實(shí)現(xiàn)雙喜海外銷售40萬(wàn)箱的目標(biāo)。

在這一規(guī)劃下，雙喜高端產(chǎn)品開始投入新加坡、香港、越南、安哥拉等市場(chǎng);同時(shí)在上世紀(jì)90年代初便布局澳門、柬埔寨等地的生產(chǎn)和銷售基地開始發(fā)力，在將雙喜品牌做成港澳最具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)產(chǎn)卷煙品牌的同時(shí)，努力開拓中南美洲、澳大利亞等海外市場(chǎng)。

EMBA經(jīng)典案例分析之新雀巢帝國(guó)：“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”

通過(guò)接連并購(gòu)，雀巢如老樹盤根般，把觸角伸到中國(guó)食品快消行業(yè)的每一個(gè)角落。

在雀巢的規(guī)劃中，2020年新興市場(chǎng)對(duì)營(yíng)業(yè)收入的貢獻(xiàn)率應(yīng)達(dá)45%，而當(dāng)前這一數(shù)字僅為31%。

2011年12月23日，國(guó)內(nèi)的“糖果大王”徐福記正式在新加坡證券交易所摘牌，這意味著徐福記正式擁有了新的東家—雀巢。這場(chǎng)持續(xù)半年的收購(gòu)項(xiàng)目，最終以商務(wù)部通過(guò)雀巢出資17億美元收購(gòu)徐福記60%的股權(quán)而告終。此次收購(gòu)的塵埃落定，引發(fā)了國(guó)內(nèi)食品快消行業(yè)的巨大爭(zhēng)議，有業(yè)內(nèi)人士表示：“在中國(guó)，正在形成一個(gè)外資食品的新帝國(guó)。”

這種擔(dān)憂并非空穴來(lái)風(fēng)。雀巢在收購(gòu)徐福記之前，已經(jīng)以同樣的方式拿下了國(guó)內(nèi)蛋白飲料和八寶粥市場(chǎng)份額最大的廈門銀鷺食品集團(tuán)有限公司60%的股份?！半m然徐福記和銀鷺從整個(gè)食品飲料行業(yè)來(lái)看，算不上量級(jí)特別大的公司。但是，這兩家公司在細(xì)分市場(chǎng)里都有很大的市場(chǎng)份額，而這些領(lǐng)域恰好是雀巢中國(guó)以往所缺乏的?！痹陂L(zhǎng)期研究食品快消行業(yè)的正略鈞策咨詢公司合伙人閆強(qiáng)看來(lái)，雀巢在中國(guó)總是“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”，不像可口可樂(lè)、達(dá)能，一舉一動(dòng)都能引起滿城風(fēng)雨。但是，不經(jīng)意間它已如老樹盤根一般，把觸角伸展到了食品快消行業(yè)的每一個(gè)角落。

多而不精

無(wú)論在全球市場(chǎng)，還是在中國(guó)市場(chǎng)，雀巢一直扮演著“并購(gòu)狂”的角色。雀巢董事長(zhǎng)包必達(dá)一直被外界稱為“4%先生”，在他看來(lái)，企業(yè)停止增長(zhǎng)就是死亡的開端，而并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的重要手段。他堅(jiān)持公司的營(yíng)業(yè)收入每年要增長(zhǎng)4%，并且告誡公司所有人：“首先是規(guī)模，其次才是利潤(rùn)率?！币虼?，雀巢滲入每一個(gè)行業(yè)，首先追求的都是在量級(jí)上超越對(duì)手。

雀巢在中國(guó)的第一次大規(guī)模并購(gòu)始于上世紀(jì)90年代。當(dāng)時(shí)，中國(guó)的調(diào)味品行業(yè)正處于年總產(chǎn)量超過(guò)1000萬(wàn)噸、年產(chǎn)值在300億元以上的快速發(fā)展期。各國(guó)食品巨頭也都看中了中國(guó)這塊風(fēng)云突起的市場(chǎng)，聯(lián)合利華更是在以243億美元的天價(jià)成功并購(gòu)美國(guó)百仕福食品公司之后，借助百仕福旗下的家樂(lè)雞精成功打入中國(guó)市場(chǎng)。為了壓制聯(lián)合利華在中國(guó)市場(chǎng)的勢(shì)頭，雀巢在1999年分別收購(gòu)了上海太太樂(lè)調(diào)味食品有限公司和西安調(diào)味食品有限公司各80%的股權(quán)，強(qiáng)勢(shì)將中國(guó)本土雞精的第一大品牌太太樂(lè)攬入懷中。緊接著，又在2001年收購(gòu)了中國(guó)西南地區(qū)最大的雞精生產(chǎn)商豪吉雞精。這一連串的并購(gòu)行為，再加上旗下原有的美極雞精，雀巢立刻在中國(guó)雞精市場(chǎng)擁有了超過(guò)80%的市場(chǎng)份額。

此外，為了抗衡聯(lián)合利華在冰激凌市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，雀巢分別在1997年和1999年收購(gòu)了上海福樂(lè)食品和廣州五羊冰激凌。雖然仍然落后于聯(lián)合利華在整個(gè)冰激凌市場(chǎng)16%的份額，但是雀巢也占據(jù)了不小的市場(chǎng)。通過(guò)這一系列的并購(gòu)，從1997年到2004年，雀巢在中國(guó)區(qū)的銷售額就整整增長(zhǎng)了4倍。

然而，并購(gòu)雖然是雀巢打破不同國(guó)家、地區(qū)之間經(jīng)濟(jì)壁壘及進(jìn)入門檻，迅速獲得市場(chǎng)準(zhǔn)入證最有效的方式，但是，雀巢的利潤(rùn)率卻無(wú)法與企業(yè)規(guī)模匹配。一直以來(lái)雀巢的利潤(rùn)率都只能在10%左右徘徊，而其老對(duì)手卡夫、達(dá)能等利潤(rùn)率常年都保持在20%以上。另外，由于戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，雀巢的收購(gòu)?fù)媾R多而不精的局面。

就在雀巢收購(gòu)徐福記通過(guò)國(guó)家商務(wù)部審批的同時(shí)，雀巢關(guān)閉了12年前收購(gòu)的第一家冰激凌生產(chǎn)廠上海福樂(lè)食品有限公司。歐睿信息咨詢(Euromonitor International)的數(shù)據(jù)顯示，雀巢在中國(guó)冰激凌市場(chǎng)位列第四，2010年銷售額為9.23億元，占據(jù)3.2%的市場(chǎng)份額，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)內(nèi)品牌蒙牛(17.3%)和伊利(15.2%)，甚至不到聯(lián)合利華和路雪(7.4%)的一半。

事實(shí)上，雀巢多年來(lái)收購(gòu)的企業(yè)雖多，但真正能占主導(dǎo)地位的卻很少。在收購(gòu)銀鷺和徐福記之前，雀巢除了依靠太太樂(lè)和豪吉長(zhǎng)期占據(jù)了中國(guó)調(diào)味品市場(chǎng)絕對(duì)領(lǐng)先地位之外，在乳業(yè)、飲料、糖果等細(xì)分市場(chǎng)都處于中下游的位置。最為諷刺的是，在飲用水行業(yè)中，雀巢作為全球最大的瓶裝水生產(chǎn)商，擁有超過(guò)70個(gè)瓶裝水品牌，但在中國(guó)飲用水市場(chǎng)，雀巢所占的市場(chǎng)份額卻在前7名之外。

因此，雀巢的冰激凌業(yè)務(wù)主管赫爾福.卡特林曾坦言：“未來(lái)，雀巢必須要在業(yè)務(wù)模式上進(jìn)行調(diào)整?！?/p>

改弦易轍

關(guān)閉上海福樂(lè)食品有限公司正是雀巢改變?cè)谌A策略的開始。

以往雀巢的戰(zhàn)略目標(biāo)以規(guī)模優(yōu)先，利潤(rùn)其次為準(zhǔn)則。但長(zhǎng)期的高投資、低回報(bào)，即便對(duì)于“體格強(qiáng)健”的雀巢來(lái)說(shuō)也難以承受。2009年雀巢的利潤(rùn)6年來(lái)首次出現(xiàn)下滑，凈收入減少了2.8%。在這樣的情況下，雀巢開始更加重視投資回報(bào)率。具體的做法是，放棄一些市場(chǎng)份額不高、利潤(rùn)空間又小的弱勢(shì)市場(chǎng)或區(qū)域，加強(qiáng)對(duì)二三線城市的布局。以往，雀巢大部分的投資都集中在一線城市或者沿海發(fā)達(dá)地區(qū)。如今這些市場(chǎng)不僅競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)飽和，而且經(jīng)營(yíng)成本也很高。相反，在內(nèi)陸的許多二三線城市還有很大的發(fā)展空間。

因此，2010年，雀巢在收購(gòu)深圳景田百歲山失敗之后，果斷地拿下了云南山泉。云南山泉雖非全國(guó)性的大品牌，但在云南市場(chǎng)滲透率約有80%，占有率為40%，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋云南省95%以上。

同時(shí)，雀巢也開始加大對(duì)投資回報(bào)率高、有增長(zhǎng)潛力的行業(yè)的投入，盡快彌補(bǔ)自身產(chǎn)品線上的不足。事實(shí)上，在收購(gòu)云南山泉之前，雀巢更多的精力都集中在歐美市場(chǎng)。從2001年到2009年，雀巢在歐美市場(chǎng)至少耗費(fèi)了300億美元用于收購(gòu)。而在中國(guó)市場(chǎng)，長(zhǎng)達(dá)9年的時(shí)間里雀巢并沒(méi)有什么大的動(dòng)作。

但是，近年來(lái)隨著全球消費(fèi)市場(chǎng)的此消彼長(zhǎng)，以中國(guó)為代表的新興市場(chǎng)消費(fèi)能力快速增強(qiáng)，雀巢開始重新意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的重要性。2010年，雀巢在中國(guó)的銷售額增長(zhǎng)近15%，達(dá)到204億元，但卻只占雀巢全球銷售額的2.55%。

因此，雀巢首席執(zhí)行官保羅.巴爾克在2011年為雀巢定下新的發(fā)展目標(biāo)。他要求，到2020年新興國(guó)家市場(chǎng)對(duì)雀巢集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入的貢獻(xiàn)率要達(dá)到45%，而當(dāng)前這一數(shù)字僅為31%。要擴(kuò)大發(fā)展速度，收購(gòu)市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力巨大的本土品牌，是比單純建廠或者擴(kuò)產(chǎn)更快捷的方式。帝國(guó)雛形

“近期瑞士法郎的升值使得雀巢在全球的收購(gòu)成本更為低廉，在這樣的情況下，雀巢需要的就是以資本換時(shí)間和空間?！痹陂Z強(qiáng)看來(lái)，由于國(guó)內(nèi)食品細(xì)分市場(chǎng)的很多潛力企業(yè)也處在發(fā)展的關(guān)鍵期，它們很難抵御雀巢資本和品牌的影響力，雙方極有可能一拍即合。再加上食品飲料行業(yè)的市場(chǎng)集中度通常并不高，且進(jìn)入門檻低，雀巢的收購(gòu)行為所受到的反壟斷壓力并不是太大。

飲料行業(yè)是雀巢非常想進(jìn)入、卻一直沒(méi)找到機(jī)會(huì)的行業(yè)。2010年，在看到茶飲的市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大后，雀巢把進(jìn)入飲料行業(yè)的切入點(diǎn)選定在了茶飲上。不過(guò)，雀巢雖然賣了20年茶粉，但做飲料并不在行。在這樣的情況下，雀巢選擇了和在茶飲上同樣郁郁不得志的可口可樂(lè)聯(lián)手，推出了雀巢“冰爽茶”和“原味茶”系列。

兩個(gè)“失意者”的聯(lián)合在一定程度上達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，“雀可”的產(chǎn)品在當(dāng)年茶飲銷量中擠進(jìn)了前三名。不過(guò)，要超越康師傅和統(tǒng)一這兩個(gè)加起來(lái)市場(chǎng)份額已超過(guò)60%的企業(yè)，顯然不太可能。在這樣的情況下，雀巢看中了銀鷺。

雀巢媒體公關(guān)部負(fù)責(zé)人何彤告訴記者說(shuō)：“我們和銀鷺一直保持著良好的關(guān)系，銀鷺也是‘雀巢咖啡’即飲咖啡在中國(guó)的受委托加工方，基于企業(yè)理念和文化的接近，兩家企業(yè)最終選擇了聯(lián)合。”不過(guò)，“關(guān)系親密”之外，雀巢更加看重的是銀鷺在八寶粥和蛋白飲料市場(chǎng)具有的統(tǒng)治地位，這兩個(gè)品類正好填補(bǔ)了雀巢在罐頭和復(fù)合蛋白飲料市場(chǎng)領(lǐng)域的空白，為日后全面爭(zhēng)奪飲料市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)。

而糖果市場(chǎng)是近期中國(guó)食品工業(yè)中發(fā)展最快的行業(yè)之一，近幾年來(lái)，中國(guó)糖果巧克力市場(chǎng)一直保持著8%-12%的年增長(zhǎng)率，高于全球糖果巧克力市場(chǎng)年增長(zhǎng)率近6個(gè)百分點(diǎn)。從2005-2010年，包括巧克力、糖果和口香糖在內(nèi)，中國(guó)糖果市場(chǎng)的年銷售額增長(zhǎng)63%，達(dá)到92億美元。

不過(guò)，面對(duì)如此龐大且潛力無(wú)限的市場(chǎng)，雀巢的市場(chǎng)份額僅占2%，在所有廠商中名列第五，落后于美國(guó)瑪氏、卡夫、聯(lián)合利華等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。雀巢自然不會(huì)甘心。早在半年前，雀巢就把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了國(guó)內(nèi)糖果龍頭徐福記。

巧合的是，當(dāng)時(shí)徐福記一直苦于難以開拓海外市場(chǎng)。徐福記副董事長(zhǎng)徐沆多次表示“不以排名大陸市場(chǎng)第一為滿足”，希望能以大陸為起點(diǎn)，把徐福記的品牌推向全世界。為了打開銷路，徐沆長(zhǎng)期往返于美國(guó)和日本之間。但是，即便如此，徐福記2011年半年報(bào)顯示，其超過(guò)99.5%的產(chǎn)品的銷售地仍然是中國(guó)。

為迎合徐福記的這一迫切需求，雀巢向其提出了“利用自身的品牌優(yōu)勢(shì)，幫助徐福記最大限度地拓展市場(chǎng)，并且保證徐福記的獨(dú)立性”的條件。面對(duì)如此吸引人的誘惑，徐福記最終選擇了聯(lián)手雀巢。而雀巢在收購(gòu)徐福記之后，不僅借助其原有的3.9%的市場(chǎng)份額一舉成為國(guó)內(nèi)糖果行業(yè)的老大，而且還得到了徐福記滲透全國(guó)的128個(gè)分銷團(tuán)隊(duì)和20118個(gè)直接零售點(diǎn)，順勢(shì)完成了對(duì)中國(guó)二三線城市的拓展和布局。

在收購(gòu)銀鷺和徐福記之后，雀巢已經(jīng)在調(diào)味品、八寶粥、蛋白飲料和糖果行業(yè)中占據(jù)了統(tǒng)治地位。目前，又有消息傳出，全球最大的嬰兒奶粉公司之一惠氏也成為雀巢的獵殺目標(biāo)。一旦這筆交易成功，雀巢又將會(huì)在嬰兒奶粉市場(chǎng)占據(jù)更為重要的位置。

至此，雀巢的食品帝國(guó)已現(xiàn)雛形。這不僅對(duì)于卡夫、達(dá)能、聯(lián)合利華等雀巢在全球市場(chǎng)的老對(duì)手影響很大，對(duì)于正處在上升勢(shì)頭的國(guó)內(nèi)本土食品企業(yè)來(lái)說(shuō)也更為不利?！叭赋驳氖召?gòu)行為本身也許并非最為可怕，但它很有可能會(huì)引起連鎖反應(yīng)?！痹陂Z強(qiáng)看來(lái)，其他國(guó)際食品巨頭不會(huì)坐視雀巢獨(dú)霸中國(guó)市場(chǎng)，必然也會(huì)依靠強(qiáng)大的資本，在最短的時(shí)間內(nèi)撬動(dòng)市場(chǎng)。一旦新一輪的收購(gòu)潮出現(xiàn)，國(guó)內(nèi)本土食品企業(yè)的生存空間就會(huì)更加受限，中國(guó)食品行業(yè)很有可能再次面對(duì)“列強(qiáng)爭(zhēng)霸”的局面。

EMBA經(jīng)典案例之壹人壹本：“怪公司”

壹人壹本：“怪公司”

在平板電腦這個(gè)蘋果、三星、聯(lián)想等大佬云集的江湖中，壹人壹本這家“怪公司”是如何另類生存的?

在許多業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，壹人壹本是一家“怪公司”。

一般來(lái)說(shuō)，從事3C產(chǎn)品生產(chǎn)的創(chuàng)始人都是業(yè)內(nèi)人士出身，而壹人壹本的創(chuàng)始人卻是做“背背佳”、“好記星”等傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)品出身，看起來(lái)缺少天然的基因傳統(tǒng)。

即使做平板電腦，眾所周知，觸摸的輸入方式已經(jīng)成為平板電腦的標(biāo)配，但壹人壹本的產(chǎn)品——E人E本平板電腦卻劍走偏鋒，回歸最傳統(tǒng)的手寫輸入。

更令人不解的是，按照通常的做法，3C產(chǎn)品應(yīng)該走IT賣場(chǎng)、電子商務(wù)等渠道，而E人E本卻另辟蹊徑，選擇在門戶網(wǎng)站常年打廣告和進(jìn)駐燕莎等高端商城開店銷售的方式，業(yè)內(nèi)人士甚至分析其硬件毛利率高達(dá)50%以上。

種種奇怪的現(xiàn)象打破了很多人的常規(guī)思維，自然也引起了很多爭(zhēng)議，懷疑這個(gè)依靠禮品市場(chǎng)，抓60后人群的產(chǎn)品，能否走得更遠(yuǎn)?

當(dāng)然，最怪的是這個(gè)2年前就普遍不被看好的公司，竟然不但沒(méi)有消失，還真的成為了平板電腦市場(chǎng)的黑馬，甚至據(jù)稱已經(jīng)拿到了平板電腦市場(chǎng)份額第二名。壹人壹本宣稱，2010年E人E本T1、T2總銷量為10萬(wàn)臺(tái)，2011年T3的銷量超過(guò)30萬(wàn)臺(tái)，銷售額也從2010年的3個(gè)億快速增長(zhǎng)到2011年超過(guò)10億元。易觀國(guó)際的數(shù)據(jù)甚至指出，2011年第三季度中國(guó)平板電腦銷量為156.6萬(wàn)臺(tái)，壹人壹本市場(chǎng)份額已經(jīng)爬升至5.65%，環(huán)比上揚(yáng)17.7%。

在平板電腦這個(gè)蘋果、三星、聯(lián)想等大佬云集的江湖中，壹人壹本這家怪公司是如何另類生存的? 市場(chǎng)決定技術(shù)

壹人壹本能夠在高手如云的名門正派中殺出一條道路頗有些出乎意料，這并不意味著其產(chǎn)品采用了多么時(shí)髦的技術(shù)，反而E人E本平板電腦卻采取了已經(jīng)被很多人遺忘的手寫輸入，這在觸摸已經(jīng)大行其道的平板江湖有點(diǎn)反潮流的味道。

“E人E本是以消費(fèi)者的核心需求為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，并不盲目追求炫酷的技術(shù)?！?北京壹人壹本信息科技有限公司董事長(zhǎng)杜國(guó)楹在接受《商業(yè)價(jià)值》采訪時(shí)表示，“我們以市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)，讓市場(chǎng)來(lái)決定技術(shù)?！?/p>

其實(shí)，看看杜國(guó)楹的歷次創(chuàng)業(yè)所走過(guò)的路徑就非常明顯的能夠看出這句話的由來(lái)。

24歲時(shí)，杜國(guó)楹以50萬(wàn)元起家硬是將“背背佳”打造成當(dāng)時(shí)最流行的產(chǎn)品，杜國(guó)楹在短短兩年內(nèi)迅速成為了億萬(wàn)富翁;其第二次創(chuàng)業(yè)則是著名的“好記星”，要知道，當(dāng)時(shí)這個(gè)市場(chǎng)是文曲星、好易通、快譯通三足鼎立的局面，而杜國(guó)楹也是通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的梳理和務(wù)實(shí)的技術(shù)提升，成功地實(shí)現(xiàn)了后來(lái)者居上，成為行業(yè)的第一名。

對(duì)杜國(guó)楹來(lái)講，無(wú)論是“背背佳”還是“好記星”，兩者能夠取得成功的關(guān)鍵在于對(duì)市場(chǎng)需求的準(zhǔn)確把握，不盲目追求最酷、最炫的技術(shù)，而是希望通過(guò)這款產(chǎn)品為消費(fèi)者解決切實(shí)的難題，以此來(lái)滿足消費(fèi)者的需求。

杜國(guó)楹的做法注定在中國(guó)會(huì)被看作非?！巴痢钡哪Ｊ?，在被蘋果、谷歌洗禮過(guò)的產(chǎn)業(yè)界，很多人對(duì)此并不贊賞。現(xiàn)在回頭來(lái)看壹人壹本這家公司，其發(fā)展的套路仍然具有強(qiáng)烈的杜國(guó)楹的創(chuàng)業(yè)風(fēng)格，比較準(zhǔn)確地把握住了平板電腦市場(chǎng)爆發(fā)的節(jié)點(diǎn)，并拿捏住技術(shù)應(yīng)用的火候不斷對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整。比如，E人E本T2由WincE變成了安卓操作系統(tǒng)，內(nèi)置3G模塊等。如果說(shuō)蘋果引爆了平板電腦市場(chǎng)，壹人壹本則是順利搭上了平板電腦的順風(fēng)車。與iPad等平板以酷炫的新技術(shù)吸引年輕人不同，作為草根的壹人壹本選擇了手寫輸入方式作為產(chǎn)品突破口，選擇了60后人群為核心用戶群。

這自然引起很多業(yè)內(nèi)人士的質(zhì)疑，60后市場(chǎng)太小了!能否支撐起壹人壹本的發(fā)展?而杜國(guó)楹卻認(rèn)為，60后本身就是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，人群有幾千萬(wàn)之多。E人E本2011年的銷售量?jī)H有30萬(wàn)臺(tái)，估計(jì)占整個(gè)60后人群的1%都不到，還能說(shuō)60后市場(chǎng)是一個(gè)小市場(chǎng)嗎?

杜國(guó)楹之所以選擇60后這部分人群，是經(jīng)過(guò)充分市場(chǎng)調(diào)研之后決定的。一方面這部分人群大部分屬于社會(huì)的主流精英，消費(fèi)能力自然不是問(wèn)題;更重要的是這部分人群區(qū)別于80、90后最大的特征是，相比較鍵盤等輸入方式，更喜歡傳統(tǒng)的手寫輸入感覺(jué)。

為了更精準(zhǔn)地影響60后消費(fèi)群體，杜國(guó)楹除了加強(qiáng)在原筆跡手寫等技術(shù)方面的宣傳以外，也將過(guò)去做“背背佳”、“好記星”等營(yíng)銷手段進(jìn)行了移植，比如會(huì)在晚上12點(diǎn)進(jìn)行電視專題式的講解、在報(bào)紙上投放整版廣告，在渠道上選擇進(jìn)駐高端的百貨商場(chǎng)等方式。這些看起來(lái)不是很先進(jìn)的方式，結(jié)合其市場(chǎng)定位和產(chǎn)品形態(tài)，同時(shí)結(jié)合先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷方式，卻成為了一個(gè)有效的方式，讓其在過(guò)去兩年取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

“商業(yè)模式不是越時(shí)髦就越有效?！倍艊?guó)楹表示，“我們還活著并且能持續(xù)發(fā)展，說(shuō)明務(wù)實(shí)是非常重要的?！?/p>

技術(shù)決定產(chǎn)品

“蘋果在我們心中是神?！倍艊?guó)楹不斷強(qiáng)調(diào)，“現(xiàn)階段如果說(shuō)要與蘋果競(jìng)爭(zhēng)平板電腦市場(chǎng)，那無(wú)異于自取滅亡?！?/p>

杜國(guó)楹說(shuō)自己很清楚壹人壹本所處的位置，對(duì)自身的實(shí)力和能力有著清晰的判斷。這并不是說(shuō)壹人壹本沒(méi)有機(jī)會(huì)，而機(jī)會(huì)的切入點(diǎn)就是其產(chǎn)品的核心優(yōu)勢(shì)：手寫輸入。

實(shí)際上，說(shuō)到漢字手寫輸入，很多人可能會(huì)想到漢王?！皾h王的優(yōu)勢(shì)在于漢字識(shí)別，而壹人壹本的優(yōu)勢(shì)則是原筆跡手寫輸入?！倍艊?guó)楹解釋說(shuō)，“從技術(shù)上來(lái)說(shuō)，壹人壹本在原筆跡手寫輸入方面具有核心優(yōu)勢(shì)?！?/p>

正因?yàn)橹鞔蚴謱戄斎耄珽人E本平板電腦無(wú)論在產(chǎn)品形態(tài)和用戶體驗(yàn)方面與其他平板都有著明顯的區(qū)分，這也使其與其他那些追求與蘋果一較高低的平板廠商相比成為了絕對(duì)的另類。

2011年11月23日，壹人壹本發(fā)布了最新款E人E本T4，相比較前三款產(chǎn)品，T4在書寫體驗(yàn)上提升了很多?！耙郧暗漠a(chǎn)品都沒(méi)有讓我滿意，T4基本達(dá)到了原來(lái)的預(yù)想?！焙苌俟_露面并且首次出席產(chǎn)品發(fā)布會(huì)的杜國(guó)楹笑言，“這也是在前三款的基礎(chǔ)上不斷地摸索實(shí)踐出來(lái)的?！?/p>

為了創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)，壹人壹本的思路是不斷“做好小事情”，從別人不屑于關(guān)注的用戶需求細(xì)節(jié)入手。

比如，對(duì)于屏的大小，壹人壹本也進(jìn)行了逐步的摸索。在最初E人E本T1和T2的7英寸16：9的屏上進(jìn)行書寫時(shí)，發(fā)現(xiàn)書寫的面積太小，寫不了幾行基本面積就沒(méi)有了，嚴(yán)重影響到書寫體驗(yàn)。因此，壹人壹本決定按照現(xiàn)實(shí)版的書寫紙尺寸來(lái)確定屏的大小，嚴(yán)格按照4:3的比例，將屏的大小延伸到8英寸，這樣物理面積提高了45%，書寫的功能得到增強(qiáng)。

對(duì)于手寫的體驗(yàn)來(lái)說(shuō)，壹人壹本從三個(gè)維度進(jìn)行了更加細(xì)致的完善。雖然產(chǎn)品變得越來(lái)越薄，但是手寫筆一直沒(méi)有進(jìn)行改變，并不是說(shuō)無(wú)法改變，而是為了保持拿在手里能夠和真正的手寫筆的感覺(jué)一致;接下來(lái)就是選擇了在厚薄、摩擦力、透光度等方面滿足手寫的要求的貼膜，尤其是書寫起來(lái)的摩擦感覺(jué)，保證其和在紙上的感覺(jué)一致，體現(xiàn)出原汁原味的原筆跡。

其實(shí)，相比較前幾代產(chǎn)品，E人E本T4最大的改善就是極大拓展了書寫的應(yīng)用范圍，將原筆跡手寫從記事本延展到Office軟件、網(wǎng)頁(yè)中、郵件中等各個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景下，真正做到書寫無(wú)處不在。

此外，還包括提升書寫的感覺(jué)，盡量貼近在紙上寫字的感覺(jué)。比如T4的整個(gè)界面被設(shè)計(jì)成和現(xiàn)實(shí)生活中一樣的記事本造型，展示了良好的人機(jī)交互體驗(yàn);在書寫的過(guò)程中，想要?jiǎng)h除某個(gè)字，可以有兩種方法，一種是用筆頭的“橡皮擦”，可以很輕松的刪除，另外就是直接在要?jiǎng)h除的字上畫橫線，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)識(shí)別進(jìn)行刪除;再者就是T4可以實(shí)現(xiàn)原筆跡查找，這極大方便了使用者資料的查找，改變了原來(lái)只能逐頁(yè)翻找的弊端;其他的比如在郵件、文檔等各種應(yīng)用下都能隨心所欲手寫，真正做到符合60后的使用習(xí)慣。

可以看到，通過(guò)手寫輸入壹人壹本用聚焦細(xì)節(jié)技術(shù)的方式建立了一定的自身優(yōu)勢(shì)。其實(shí)，壹人壹本這種“單打冠軍”的例子并不少見于國(guó)內(nèi)企業(yè)中，比如漢王的漢字處理等等。但是，單打冠軍其實(shí)是脆弱的，其優(yōu)勢(shì)必須要與市場(chǎng)很好地結(jié)合，并謹(jǐn)慎地聚焦才能凸顯價(jià)值。杜國(guó)楹坦言壹人壹本如果不是專注于一個(gè)產(chǎn)品品類，以及每年推出一款產(chǎn)品，而把產(chǎn)品線布局做得特別廣泛，一定會(huì)造成精力分散，利潤(rùn)下滑?！靶枨鬀Q定技術(shù)，技術(shù)決定產(chǎn)品?！倍艊?guó)楹表示，“要根據(jù)自身實(shí)際情況來(lái)確定企業(yè)的發(fā)展策略，不貪心才能走得遠(yuǎn)些?！?/p>

產(chǎn)品決定未來(lái)

雖然壹人壹本獲得了出乎很多人預(yù)料的成功，但這依舊消除不了很多人對(duì)壹人壹本的質(zhì)疑：產(chǎn)品面向的客戶群體如何從60后向70、80后等人群延展，壹人壹本單純賣硬件設(shè)備的模式到底能夠持續(xù)嗎?這顯然也是壹人壹本在未來(lái)必須解決的兩個(gè)問(wèn)題。

對(duì)于消費(fèi)人群的問(wèn)題，壹人壹本一直針對(duì)的主要人群依然為60后，最多能夠達(dá)到75前。杜國(guó)楹也肯定這個(gè)說(shuō)法，“從目前銷售的情況看，購(gòu)買人群和當(dāng)初預(yù)想的基本一致?！?/p>

但這是不得不面對(duì)的一個(gè)尷尬現(xiàn)實(shí)，隨著時(shí)間的推移，60后可能面臨退休等，市場(chǎng)容量將會(huì)面臨嚴(yán)重考驗(yàn)。而對(duì)于敲鍵盤長(zhǎng)大的80后等人群，杜國(guó)楹甚至對(duì)公司的人表態(tài)，“咱們要想清楚，他們要的目標(biāo)是娛樂(lè)，就一定要買iPad。所以E人E本的銷售對(duì)象不會(huì)是他們?！?/p>

“一定要聚焦，將60后這塊市場(chǎng)吃透。”杜國(guó)楹表示，“任何時(shí)候有騰空的動(dòng)作都是極度危險(xiǎn)的，必須看著一個(gè)腳印、一個(gè)腳印踩過(guò)去?！?/p>

事實(shí)上，當(dāng)T3的銷量超過(guò)30萬(wàn)臺(tái)，銷售額從3億迅速增長(zhǎng)到10億時(shí)，壹人壹本公司內(nèi)部有人提出了更加宏偉的計(jì)劃，比如要擴(kuò)充E人E本的功能、要做手機(jī)實(shí)現(xiàn)多屏間的互動(dòng)、要推出多款產(chǎn)品滿足不同的消費(fèi)者等。顯然，單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和快速膨脹的銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)讓壹人壹本一些員工迫不及待想實(shí)現(xiàn)超越。“我堅(jiān)決主張做‘減法’而非‘加法’。”杜國(guó)楹表示。

實(shí)際上，壹人壹本曾經(jīng)一年能推出兩款E人E本新產(chǎn)品，而現(xiàn)在變成了只推一款產(chǎn)品;E人E本至今沒(méi)有添加攝像頭等很多稱為標(biāo)配的功能;E人E本至今仍然堅(jiān)持在商用手寫電腦領(lǐng)域，目標(biāo)人群依然是60后，并沒(méi)有推出多款產(chǎn)品滿足不同層次的消費(fèi)者。

杜國(guó)楹認(rèn)為在平板電腦觸摸技術(shù)大行其道的今天，很多山寨平板都采用了觸摸技術(shù)，觸摸技術(shù)光環(huán)也逐漸散去，門檻變得越來(lái)越低，自己未來(lái)進(jìn)入的成本并不高，但是現(xiàn)在進(jìn)去一定沒(méi)有機(jī)會(huì)，他們首先要找到適合自己的根據(jù)地生存和發(fā)展。

當(dāng)壹人壹本憑借原筆跡手寫輸入在60后人群中已經(jīng)形成牢固的“根據(jù)地”后，開始嘗試新的機(jī)會(huì)。比如壹人壹本去年已經(jīng)開始涉足教育行業(yè)，開發(fā)了“電子教室”、“數(shù)字校園”等產(chǎn)品，目前已進(jìn)入市場(chǎng)檢驗(yàn)階段。在2012年，這些產(chǎn)品將擴(kuò)大到2萬(wàn)名學(xué)生。事實(shí)上，這也是杜國(guó)楹原來(lái)做“背背佳”、“好記星”最熟悉的行業(yè)，他希望這一舉措能使得E人E本改變單純依靠硬件盈利的局面。

這家公司的思路看起來(lái)很明確，在平板電腦大玩家云集的紅海中，依靠其原筆跡輸入的核心優(yōu)勢(shì)去占領(lǐng)別人未注意的60后市場(chǎng)，進(jìn)而在平板電腦江湖中劃分出自己的勢(shì)力范圍，在得到了豐厚利益回報(bào)和可以立足的疆土之后，再尋找機(jī)會(huì)向外延展市場(chǎng)范圍和商業(yè)模式創(chuàng)新。

壹人壹本獲得的成績(jī)，很大程度上可以被視為“市場(chǎng)決定產(chǎn)品”的成功。當(dāng)然,從活下來(lái)、能發(fā)展，到可持續(xù)和能稱雄之間，產(chǎn)品始終是決定性因素。壹人壹本要從“活著”走向“爆發(fā)”，必將會(huì)面對(duì)很多體系性的挑戰(zhàn)。

對(duì)此，杜國(guó)楹的回答就三個(gè)字：“慢慢來(lái)?！?/p>

EMBA經(jīng)典案例：耐克不造一雙鞋

耐克作為知名度最高的全球運(yùn)動(dòng)品牌，2009年銷售額191億美元，躋身《財(cái)富》500強(qiáng)行列，超過(guò)了原來(lái)同行業(yè)的領(lǐng)袖品牌阿迪達(dá)斯和銳步，并被譽(yù)為近20年來(lái)最成功的消費(fèi)品公司之一。

耐克是一個(gè)不折不扣的中間商品牌，從來(lái)就沒(méi)有一間屬于自己的工廠。如此大的銷售額，全部是在全球?qū)ふ覘l件最好的生產(chǎn)商貼牌生產(chǎn)，以前主要是日本和東南亞，現(xiàn)在主要是中國(guó)拿到耐克的訂單。耐克選擇生產(chǎn)商的標(biāo)準(zhǔn)有成本低、交貨及時(shí)、品質(zhì)有保證等，為了掌握合作的主動(dòng)權(quán)，耐克與生產(chǎn)商的簽約期限都不長(zhǎng)，這一點(diǎn)正好形成了耐克的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，巧妙規(guī)避了制造業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，可以專心于消費(fèi)者研究以及新產(chǎn)品開發(fā)，大大縮短了產(chǎn)品的生命周期，可以快速推出新款式。

耐克為了挖掘自身的品牌精髓，發(fā)起了一場(chǎng)大規(guī)模的反思活動(dòng)，耐克是什么?耐克品牌的本質(zhì)是什么?最后達(dá)成了這一共識(shí)——即無(wú)論青年還是老年，無(wú)論專業(yè)運(yùn)動(dòng)員還是門外漢，無(wú)論是每天堅(jiān)持跑步者還是只在周末鍛煉的人，甚至包括兒童，在耐克的世界里都有你的一席之地，也就是“真正的運(yùn)動(dòng)品質(zhì)。”

夢(mèng)想和理念植根于人的腦海深處，為了方便表達(dá)與溝通，需要一個(gè)視覺(jué)標(biāo)識(shí)，它可以是象征性的符號(hào)，也可以是象征性的顏色，但絕對(duì)不能模糊，這就是超級(jí)品牌的特征。Nike是希臘最崇高的勝利女神，據(jù)說(shuō)宙斯將她送到人間來(lái)，目的就是為勝利者加冕。Nike有一對(duì)能飛的翅膀，充滿活力，從天上下凡為勝利者吟唱?jiǎng)倮瑁⑶耀I(xiàn)酒及戴上王冠。而超越自我、贏得勝利是每個(gè)運(yùn)動(dòng)員內(nèi)心的渴望，是耐克品牌核心理念的最好詮釋。從20世紀(jì)80年代到90年代，200名NBA球員、275位美式職業(yè)橄欖球員和290名職業(yè)棒球球員全部穿耐克鞋。18-25歲的美國(guó)男孩中，有77%認(rèn)為耐克是最理想的運(yùn)動(dòng)鞋，可見耐克營(yíng)銷策略的威力。

耐克的創(chuàng)始人之一鮑爾曼認(rèn)為：“只要你擁有身軀，你就是運(yùn)動(dòng)員。而只要世界有運(yùn)動(dòng)員，耐克公司就會(huì)不斷發(fā)展壯大”。另一位創(chuàng)始人奈特認(rèn)為，體育沒(méi)有終點(diǎn)，只有將永不停息的個(gè)人奮斗精神、不斷創(chuàng)新的精神貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)，才能將“體育、表演、灑脫、自由”的運(yùn)動(dòng)員精神作為耐克追求個(gè)性的品牌文化核心。，從來(lái)就沒(méi)有一間屬于自己的工廠。如此大的銷售額，全部是在全球?qū)ふ覘l件最好的生產(chǎn)商貼牌生產(chǎn)，以前主要是日本和東南亞，現(xiàn)在主要是中國(guó)拿到耐克的訂單。耐克選擇生產(chǎn)商的標(biāo)準(zhǔn)有成本低、交貨及時(shí)、品質(zhì)有保證等，為了掌握合作的主動(dòng)權(quán)，耐克與生產(chǎn)商的簽約期限都不長(zhǎng)，這一點(diǎn)正好形成了耐克的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，巧妙規(guī)避了制造業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，可以專心于消費(fèi)者研究以及新產(chǎn)品開發(fā)，大大縮短了產(chǎn)品的生命周期，可以快速推出新款式。

耐克為了挖掘自身的品牌精髓，發(fā)起了一場(chǎng)大規(guī)模的反思活動(dòng)，耐克是什么?耐克品牌的本質(zhì)是什么?最后達(dá)成了這一共識(shí)——即無(wú)論青年還是老年，無(wú)論專業(yè)運(yùn)動(dòng)員還是門外漢，無(wú)論是每天堅(jiān)持跑步者還是只在周末鍛煉的人，甚至包括兒童，在耐克的世界里都有你的一席之地，也就是“真正的運(yùn)動(dòng)品質(zhì)?！?/p>

夢(mèng)想和理念植根于人的腦海深處，為了方便表達(dá)與溝通，需要一個(gè)視覺(jué)標(biāo)識(shí)，它可以是象征性的符號(hào)，也可以是象征性的顏色，但絕對(duì)不能模糊，這就是超級(jí)品牌的特征。Nike是希臘最崇高的勝利女神，據(jù)說(shuō)宙斯將她送到人間來(lái)，目的就是為勝利者加冕。Nike有一對(duì)能飛的翅膀，充滿活力，從天上下凡為勝利者吟唱?jiǎng)倮?，并且獻(xiàn)酒及戴上王冠。而超越自我、贏得勝利是每個(gè)運(yùn)動(dòng)員內(nèi)心的渴望，是耐克品牌核心理念的最好詮釋。從20世紀(jì)80年代到90年代，200名NBA球員、275位美式職業(yè)橄欖球員和290名職業(yè)棒球球員全部穿耐克鞋。18-25歲的美國(guó)男孩中，有77%認(rèn)為耐克是最理想的運(yùn)動(dòng)鞋，可見耐克營(yíng)銷策略的威力。

耐克的創(chuàng)始人之一鮑爾曼認(rèn)為：“只要你擁有身軀，你就是運(yùn)動(dòng)員。而只要世界有運(yùn)動(dòng)員，耐克公司就會(huì)不斷發(fā)展壯大”。另一位創(chuàng)始人奈特認(rèn)為，體育沒(méi)有終點(diǎn)，只有將永不停息的個(gè)人奮斗精神、不斷創(chuàng)新的精神貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)，才能將“體育、表演、灑脫、自由”的運(yùn)動(dòng)員精神作為耐克追求個(gè)性的品牌文化核心。

EMBA經(jīng)典案例：美的轉(zhuǎn)型 帶領(lǐng)“美的”這艘家電航母在市場(chǎng)的海洋中馳騁43年之后，掌舵人何享健覺(jué)得有必要再次對(duì)航向進(jìn)行調(diào)整。在此前的2010年，美的集團(tuán)銷售收入超過(guò)千億元，達(dá)到1150億元。如果繼續(xù)按照2011年上半年40%左右的增長(zhǎng)速度，美的5年實(shí)現(xiàn)收入翻番的目標(biāo)或許要提前。

不過(guò)，何享健還是想把速度慢下來(lái)?！皩幙勺呗齼刹?，不可走錯(cuò)一步。”他再次提醒自己，他的憂慮在于，企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的提升速度不及規(guī)模擴(kuò)張速度，公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展面臨瓶頸，所以必須要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向效率要驅(qū)動(dòng)力。

美的憂慮

如果非要用一個(gè)詞來(lái)形容美的的話，“高速”肯定是其中之一。1997年，美的的營(yíng)收只有30億元，到了2007年，銷售規(guī)模已經(jīng)是10年前的25倍，達(dá)到750億元。

一系列的數(shù)字似乎更為直觀：2005年美的銷售收入為456億元，2006年570億元、2007年750億元、2008年900億元、2009年980億元、2010年1150億元，2011年則達(dá)到1400億元。

快速的增長(zhǎng)并沒(méi)有讓美的感到輕松。

2011年中報(bào)顯示，美的電器(000527，SZ)營(yíng)收為620.37億元，同比增長(zhǎng)58.97%，但是歸屬于上市公司的凈利潤(rùn)為19.75億元，增長(zhǎng)率只有13.64%。

“盈利增長(zhǎng)整體不錯(cuò)，但是規(guī)模增長(zhǎng)更快。盈利能力的增長(zhǎng)跟收入規(guī)模的增長(zhǎng)有一些差距?！泵赖碾娖鞫乩铒w德說(shuō)。

同時(shí)，由于國(guó)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化以及國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)調(diào)控和國(guó)家扶持政策的陸續(xù)退出，家電產(chǎn)品的增速已經(jīng)明顯出現(xiàn)疲態(tài)。美的電器2011年中報(bào)顯示，上半年冰箱和洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的營(yíng)收分別為82.28億和59.25億元，增速分別為46.86%和22.57%。但是2010年上半年，這兩個(gè)品類增速依次是99.16%和100.38%。

在中國(guó)整體經(jīng)濟(jì)都在轉(zhuǎn)型的大背景下，過(guò)去推動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展的一些基礎(chǔ)條件在發(fā)生微妙的變化。過(guò)去低成本要素對(duì)于中國(guó)大多數(shù)消費(fèi)品都是一個(gè)典型的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是這種大規(guī)模、低成本的環(huán)境正在發(fā)生變化。

強(qiáng)烈的憂患意識(shí)讓美的保持了足夠的清醒。從2011年5月起，美的公司高管開始走市場(chǎng)，從成都到西安、石家莊、福州，在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行大量的調(diào)研之后，美的高層更確信了自己的判斷：以往的發(fā)展模式在家電行業(yè)難以為繼。

“春江水暖鴨先知”，美的對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的高度敏感，使得它在家電市場(chǎng)依然一片繁榮的2011年上半年就看到了問(wèn)題。

中怡康提供的一份數(shù)據(jù)顯示，2011年前10個(gè)月，國(guó)內(nèi)冰箱市場(chǎng)共實(shí)現(xiàn)零售額782億元，同比僅增1.3%;洗衣機(jī)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)零售額466億元，同比增長(zhǎng)9.1%，但是零售量增長(zhǎng)只有6.6%;空調(diào)下滑態(tài)勢(shì)更為明顯，前三季度，市場(chǎng)零售量增速分別為17.7%、9.2%、-14.8%。

未雨綢繆勝于亡羊補(bǔ)牢。如果繼續(xù)強(qiáng)調(diào)規(guī)模優(yōu)勢(shì)將使企業(yè)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，必須要開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型了。由此，2011年被美的定位為“轉(zhuǎn)型升級(jí)之年”。

2011年7月下旬，美的集團(tuán)召開2011年半年度工作會(huì)議，在這次會(huì)議上，美的確立了“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的發(fā)展路徑，而轉(zhuǎn)型的首要目標(biāo)為 “從注重增長(zhǎng)數(shù)量轉(zhuǎn)為注重增長(zhǎng)質(zhì)量”。

何享健說(shuō)：“我們要正視自身在發(fā)展中存在的問(wèn)題，無(wú)論是企業(yè)、團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人，哪有十全十美?唯有反思、變革、拿出措施去調(diào)整，才有持續(xù)的提升。”

內(nèi)涵增長(zhǎng)

2011年9月15日上午，美的集團(tuán)高層參觀了公司研發(fā)、制造體系部分先進(jìn)單位。美的認(rèn)為，要重視精益制造，以提高效率、產(chǎn)品創(chuàng)新、品質(zhì)提升等保障持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)。以美的的規(guī)模優(yōu)勢(shì)看，制造環(huán)節(jié)節(jié)省一個(gè)點(diǎn)就將產(chǎn)生15億元的利潤(rùn)。

與此相呼應(yīng)，美的一個(gè)生產(chǎn)車間的標(biāo)語(yǔ)是：“制造：美的下一座金礦”。

事實(shí)上，美的集團(tuán)轉(zhuǎn)型總的要求，除了要實(shí)現(xiàn)從注重增長(zhǎng)數(shù)量向注重增長(zhǎng)質(zhì)量轉(zhuǎn)型外，還要從低附加值向高附加值轉(zhuǎn)型、從粗放式管理向精益管理轉(zhuǎn)型。歸根到底，美的要以產(chǎn)品力和經(jīng)營(yíng)效率為支撐，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式增長(zhǎng)。

美的集團(tuán)副總裁黃曉明表示，外在的很多東西是企業(yè)不可控制的，效率是可以控制的。資本、人才、技術(shù)、渠道等美的都有了，具備了轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)與條件。

具體到對(duì)效率驅(qū)動(dòng)的落實(shí)，美的在組織、管理、資源三方面進(jìn)行了改革和調(diào)整。在組織層面將進(jìn)一步扁平化;在管理層面，提高運(yùn)營(yíng)水平，大力推動(dòng)資源協(xié)同與整合，堅(jiān)持內(nèi)、外銷價(jià)值一體化運(yùn)作;在資源方面，提高資本的收益率、各類資源的投入產(chǎn)出比，加強(qiáng)價(jià)值鏈的資金管理和利用。

美的電器董事長(zhǎng)兼總裁方洪波的要求是：所有的東西都要具備可控性，由此實(shí)現(xiàn)對(duì)效率的掌控。

除了反復(fù)強(qiáng)調(diào)的效率外，美的轉(zhuǎn)型的另一重點(diǎn)就是產(chǎn)品力的提升?！爱a(chǎn)品要能夠更好滿足消費(fèi)者的使用需求，包括技術(shù)、品質(zhì)以及售后服務(wù)等等，都是我們追求的。”方洪波說(shuō)。

以技術(shù)為例，僅硬件投資就超過(guò)4億元，在順德建設(shè)的制冷技術(shù)研究院已于去年10月落成，該研究院匯聚了近200位來(lái)自世界各地的制冷專家。

時(shí)間再往前倒流7個(gè)月，2011年3月29日，投入逾2億元在上?；I建的機(jī)電技術(shù)研發(fā)中心正式揭牌，該中心引進(jìn)了一批全球頂級(jí)的機(jī)電專家，以期在未來(lái)鞏固美的在電機(jī)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于當(dāng)前到未來(lái)3年至5年的應(yīng)用技術(shù)研發(fā)，美的各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都建立起了各自的研究機(jī)構(gòu)，針對(duì)市場(chǎng)需求研發(fā)先進(jìn)應(yīng)用技術(shù)，如電磁加熱技術(shù)、洗滌技術(shù)等。美的大大小小數(shù)十個(gè)品類的產(chǎn)品，每種產(chǎn)品都擁有自己的專業(yè)實(shí)驗(yàn)室和檢測(cè)中心，擁有多個(gè)國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心和國(guó)家認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室，擁有德國(guó)VDE認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室、美國(guó)UL認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室等多個(gè)國(guó)際領(lǐng)先水平實(shí)驗(yàn)室。

美的制冷家電集團(tuán)家用空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理吳文新介紹，目前初步建立了研究成果轉(zhuǎn)化機(jī)制，“研究院推動(dòng)”與“產(chǎn)品開發(fā)部門拉動(dòng)”兩種模式并行，已有26項(xiàng)研究成果在事業(yè)部轉(zhuǎn)化實(shí)施。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至去年8月，美的制冷研究院累計(jì)申請(qǐng)專利4000余件，發(fā)明專利800余件，主持和參與國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)修訂77項(xiàng)，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)114項(xiàng)，其技術(shù)含量和數(shù)量都處于行業(yè)領(lǐng)先地位。

當(dāng)然，在優(yōu)勢(shì)技術(shù)的基礎(chǔ)上，美的要求這些產(chǎn)品必須最大程度滿足消費(fèi)者的需求。據(jù)了解，原來(lái)開發(fā)一款產(chǎn)品，只會(huì)有開發(fā)時(shí)間上的限制，最終能賣出多少，研發(fā)單位不必考慮，但是現(xiàn)在就要求技術(shù)和市場(chǎng)需求很好結(jié)合在一起。

變革基因

《周易》說(shuō)，變則通，通則久。

在美的，這句話不止一次地被提起：美的唯一不變的就是變。據(jù)說(shuō)這是美的人的一句口頭禪。在美的誕生后的40多年里，“善變”的基因已經(jīng)深入到美的的骨髓，成為其最重要的企業(yè)性格之一。

對(duì)于美的內(nèi)部的老員工來(lái)說(shuō)，半年一小變，兩年一大變已經(jīng)司空見慣。這也就不難理解，在2011年，美的為何再次開始變革。

有觀察人士甚至認(rèn)為，因?yàn)檫@種“不怕變”的基因，即使在2011年下半年家電市場(chǎng)增速?zèng)]有趨緩，美的也會(huì)啟動(dòng)它的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗芮宄辛己玫挠庞懈哔|(zhì)量的增長(zhǎng)，沒(méi)有良好的盈利，只有規(guī)模上的增長(zhǎng)是不可持續(xù)的。的確如此，在這40多年里，美的一直在進(jìn)行著變革。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的變革、經(jīng)營(yíng)機(jī)制的變革、管理的變革，銷售的變革，產(chǎn)品技術(shù)的變革等等。

在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面，1984年底，美的做了4年電風(fēng)扇后，開始籌劃空調(diào)項(xiàng)目。而當(dāng)時(shí)空調(diào)是耗電大戶，屬于國(guó)家限制發(fā)展的行業(yè)，市場(chǎng)又沒(méi)有開啟，前景很難判斷。不過(guò)，美的認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民生活水平將逐步提高，市場(chǎng)潛力巨大。

何享健的堅(jiān)持讓美的很快生產(chǎn)出了第一臺(tái)空調(diào)。但是隨后的好幾年里，美的空調(diào)業(yè)務(wù)一直陷于僵局狀態(tài)，每個(gè)月的產(chǎn)量只有幾百臺(tái)，生產(chǎn)線勉強(qiáng)維持。但是事后證明，就是因?yàn)檫@次變革，使得美的正式邁入大家電行業(yè)，為日后成長(zhǎng)為家電巨頭打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2004年，美的相繼并購(gòu)合肥榮事達(dá)和廣州華凌，切入洗衣機(jī)和冰箱領(lǐng)域。由此，美的白色家電產(chǎn)品線構(gòu)建完成。

當(dāng)然，在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的切入過(guò)程中，美的的態(tài)度是“有所為，有所不為”。面對(duì)汽車、互聯(lián)網(wǎng)等產(chǎn)業(yè)散發(fā)出的陣陣香味，美的也曾動(dòng)心過(guò)，但最終，這些產(chǎn)業(yè)并不符合美的總體戰(zhàn)略，由此被果斷地放棄了。

在管理方面，1997年，美的開始實(shí)行事業(yè)部制改革，這是一種分權(quán)制的管理方式，讓每一個(gè)下屬事業(yè)部享有所有經(jīng)營(yíng)權(quán)，各事業(yè)部以利潤(rùn)為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏，抽出身來(lái)，從新高度進(jìn)行決策。這種變革，讓美的迅速崛起，規(guī)?？焖贁U(kuò)大。

即使是讓美的人引以自豪的事業(yè)部制改革，也依然是處于“分”與“拆”的動(dòng)態(tài)變化中。1999年，美的將電風(fēng)扇和電飯煲系統(tǒng)整合為家庭電器事業(yè)部，但是2002年，又將家庭電器事業(yè)部一分為四：電飯煲事業(yè)部、電風(fēng)扇事業(yè)部、飲水機(jī)事業(yè)部和微波爐事業(yè)部。2010年，美的空調(diào)事業(yè)部又將原來(lái)二級(jí)子公司相對(duì)分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理，在事業(yè)部?jī)?nèi)部成立國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部、海外營(yíng)銷部和制造本部。

財(cái)經(jīng)作家陳潤(rùn)在一本書中這樣評(píng)價(jià)美的的不斷變革：企業(yè)在高速發(fā)展的過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)之大無(wú)法想象，這就好像在高速公路上疾馳的汽車，遇到一點(diǎn)小的磕絆就可能翻車。要想不翻車，既要看清前方的路況，更要精于變化：踩剎車、加油門、轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤??只有不斷調(diào)整，才能找到新的平衡，實(shí)現(xiàn)新的加速度。

第二篇：EMBA經(jīng)典案例

：【EMBA經(jīng)典案例】某男出差宿酒店，遇兩美少婦，色心起，又恐兩美非妓冒然求歡遭拒，思良久而綴默記其門號(hào)。至午夜，電話其房：需服務(wù)否？答然。男奮而前往，纏綿達(dá)旦，得一千而返......結(jié)論：要達(dá)成利益最大化，就必須放棄傳統(tǒng)甲方乙方思維，習(xí)慣從付費(fèi)為王到免費(fèi)為王再到收費(fèi)為王的市場(chǎng)變化。

幾個(gè)人在高爾夫更衣室，一手機(jī)響很久，一男人按了免提鍵。女：親愛的你在俱樂(lè)部嗎？男:在。女：我看到一輛寶馬才不到兩百萬(wàn)。男人：買。女：還有那個(gè)樓盤又放盤了，6萬(wàn)一平。男：買。女：好愛你。男：也愛你。旁邊男人敬佩得目瞪口呆。男人掛了電話，問(wèn)：這是誰(shuí)的手機(jī)？

：【行銷的境界】男生對(duì)女生說(shuō)：我是最棒的，我保證讓你幸福，跟我好吧?！@是推銷。男生對(duì)女生說(shuō)：我老爹有3處房子，跟我好，以后都是你的。—這是促銷。男生根本不對(duì)女生表白，但女生被男生的氣質(zhì)和風(fēng)度所迷倒?！@是營(yíng)銷。女生不認(rèn)識(shí)男生，但她的所有朋友都對(duì)那個(gè)男生夸贊不已?！@是品牌。

一位禪師在旅途中碰到一個(gè)不喜歡他的人。連續(xù)幾天，那人用盡各種方法污蔑他。最后，禪師轉(zhuǎn)身問(wèn)那人：“若有人送你一份禮物，但你拒絕接受，那么這份禮物屬于誰(shuí)呢？”那人回答：“屬于原本送禮那個(gè)人。”禪師笑著說(shuō)：“沒(méi)錯(cuò).若我不接受你的謾罵，那你就是在罵自己?！?/p>

：【怎樣批評(píng)才最有效】：1．找旁邊沒(méi)人的時(shí)候；2．姿態(tài)不要高高在上，聲音不要太高亢；3．對(duì)事不對(duì)人，不要點(diǎn)評(píng)人格；4．先贊揚(yáng)后批評(píng)，批評(píng)之后又贊揚(yáng)；5．盡量縮小批評(píng)范圍，讓對(duì)方去領(lǐng)悟；6．只說(shuō)這件事，不要翻舊帳；7．若可以，自我檢討，并說(shuō)讓我們一起進(jìn)步。錯(cuò)誤的批評(píng)方式無(wú)疑于打自己的臉。

兩個(gè)人的溝通70％是情緒，30％是內(nèi)容，如果溝通情緒不對(duì)，那內(nèi)容就會(huì)給扭曲了，所以溝通內(nèi)容之前，情緒層面一定要梳理好，不然誤會(huì)只會(huì)越來(lái)越深?！伎浦袊?guó)總裁林正剛

某國(guó)際學(xué)校的老師出了一道開放性問(wèn)題：“你對(duì)其他國(guó)家的食物短缺有什么自己的看法？”非洲學(xué)生問(wèn)：什么叫食物？歐洲學(xué)生問(wèn)：什么叫短缺？美國(guó)學(xué)生問(wèn)：什么叫其他國(guó)家？中國(guó)學(xué)生問(wèn)：什么叫自己的看法？

：“豎中指”最早出現(xiàn)在英法百年戰(zhàn)爭(zhēng)末期。英國(guó)弓箭手讓法軍損失慘重，法軍發(fā)誓在擊敗英軍后，將英軍弓箭手拉弓的中指斬?cái)?。但結(jié)果法軍慘敗。在法軍撤退時(shí)，英軍弓箭手紛紛伸出右手中指，炫耀他們依然存在的中指。這一侮辱性的手勢(shì)迅速在西方國(guó)家“走紅“，成為一種侮辱性手勢(shì)

第三篇：EMBA企業(yè)文化案例討論

EMBA企業(yè)文化案例討論

閱讀《華為基本法》及華為總裁任正非2005年在廣東省委的報(bào)告《華為的核心價(jià)值觀》研討以下問(wèn)題：

1． 華為公司在1996年企業(yè)高速成長(zhǎng)期組織起草《華為基本法》的歷史意義及對(duì)中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的啟示。

2． 比較1996年頒布的《華為基本法》及任正非2005年《華為核心價(jià)值觀》講話。

分析兩者之間的一致性與差異性，研討企業(yè)文化的動(dòng)態(tài)發(fā)展性。

第四篇：EMBA經(jīng)典案例-海底撈

“海底撈”的管理智慧（作者:黃鐵鷹、梁鈞平、潘洋/發(fā)表于:2009-04-02）

在過(guò)去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國(guó)特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績(jī)。

1994年，還是四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡(jiǎn)陽(yáng)支起了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙。14年過(guò)去，海底撈在全國(guó)6個(gè)省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長(zhǎng)。張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來(lái)的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對(duì)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性，因?yàn)樗鼈兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。

大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營(yíng)理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡(jiǎn)單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費(fèi)上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點(diǎn)。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問(wèn)題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。

要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬(wàn)元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級(jí)經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的命令，他就是一個(gè)管理者了。按照這個(gè)定義，海底撈是一個(gè)由6,000名管理者組成的公司。

人是群居動(dòng)物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺(jué)公平。海底撈不僅讓這些處在社會(huì)底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨(dú)立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬(wàn)營(yíng)業(yè)額。沒(méi)有管理才能的員工，通過(guò)任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長(zhǎng)差一點(diǎn)。

海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核，只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國(guó)企業(yè)借鑒。

在過(guò)去兩年里，海底撈火鍋已經(jīng)成為餐飲界的一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底當(dāng)服務(wù)員”，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低。勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國(guó)特稿卻告訴我們，即使在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績(jī)。

北京是中國(guó)的政治文化中心，北京人又喜歡火鍋，因此除了有傳統(tǒng)的涮羊肉，各種地方風(fēng)格的火鍋也幾乎都能在京城找到，重慶麻辣、內(nèi)蒙肥牛、貴州酸魚、港式海鮮。。競(jìng)爭(zhēng)激烈，消費(fèi)者笑，火鍋店老板愁。很多火鍋店在北京活不過(guò)三年。

2004年2月，一家名不見經(jīng)傳的四川火鍋店也進(jìn)京湊熱鬧來(lái)了。起初，他就像所有新店一樣根本沒(méi)有引起業(yè)界的注意，人們對(duì)不知死活的新進(jìn)入者已經(jīng)司空見慣?？蓻](méi)過(guò)多久，同行們發(fā)現(xiàn)這家火鍋店的門外，三伏天既然有食客排長(zhǎng)隊(duì)！

要知道，北京的三伏天，溫度經(jīng)常高達(dá)30多度。這是火鍋生意最淡的季節(jié)，很多火鍋店這時(shí)要么提供別的菜式，要么讓部分員工回家歇著。可是這家店居然還要“翻臺(tái)”，這不能不說(shuō)是一個(gè)奇跡。這個(gè)奇跡的締造者就是---海底撈。

海底撈是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招數(shù)贏得“見多識(shí)廣”的首都火鍋愛好者的青睞？問(wèn)那些三伏天在門外排隊(duì)的食客，你們?yōu)槭裁聪矚g海底撈？

“這里的服務(wù)很“變態(tài)”。在這里等著有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋，全都免費(fèi)啊！” “這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布，頭發(fā)長(zhǎng)的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機(jī)放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機(jī)的塑料套?！?/p>

“我第二次去服務(wù)員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務(wù)員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺(jué)像在家里一樣。”

僅憑這些，就能在北京站住腳？開餐館的人都說(shuō)，開一間店容易，開二家店難，開三間店不死才算有本事。有人滿心疑惑，有人等著看戲。很快海底撈第二間店開業(yè)了，同樣火爆，第三間店、第四間店。。短短四年、海底撈一口氣在北京開出了11間店，而且沒(méi)有一間加盟店。

俗話說(shuō)，外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。2006年，百勝中國(guó)公司將年會(huì)聚餐放在海底撈北京牡丹園店，并說(shuō)這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)”。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開遍全球，而當(dāng)時(shí)海底撈總共不過(guò)20家店，海底撈的創(chuàng)始人張勇說(shuō)：“這簡(jiǎn)直是大象向螞蟻學(xué)習(xí)”。次日，在百勝中國(guó)年會(huì)上，張勇應(yīng)邀就“如何激發(fā)員工工作熱情”做演講時(shí)，被這些“大象學(xué)生”追問(wèn)了整整三個(gè)小時(shí)。

這些都吸引了我們的研究興趣。在過(guò)去的一年里，我們對(duì)海底撈各個(gè)級(jí)別的管理人員進(jìn)行了深入訪談，列席該公司的管理例會(huì)，安排研究助理進(jìn)店當(dāng)了一個(gè)星期的服務(wù)員，親身感受海底撈的管理和企業(yè)文化，核實(shí)一些關(guān)鍵問(wèn)題。我們還拿了北京另外幾家餐飲進(jìn)行參照研究，以此發(fā)掘海底撈的獨(dú)特的管理智慧。用心創(chuàng)造差異化

1994年，還是四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡(jiǎn)陽(yáng)支起了四張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙?！拔也粫?huì)裝修、不會(huì)炒料，店址選在了街的背面，剛開始連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快點(diǎn)，有什么不滿意多陪笑臉。剛開張時(shí)，不知道竅門，經(jīng)常出錯(cuò)，為了讓顧客滿意，送的比賣的還多?！睆堄禄貞浀?，“結(jié)果大家都說(shuō)我的東西不好吃，卻又都愿意過(guò)來(lái)?！卑肽晗聛?lái)，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬(wàn)塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身。

“客人吃得開心，就會(huì)夸你味道好，但要是覺(jué)得你態(tài)度冷淡，就會(huì)說(shuō)很難吃啊?！睆淖雎槔睜C起，張勇就意識(shí)到，做餐飲，服務(wù)是取勝的關(guān)鍵。麻辣燙變成正式的火鍋店之后，生意因?yàn)榕c眾不同的服務(wù)很快紅起來(lái)。

1999年的一天，張勇的火鍋店來(lái)了一位西安人，覺(jué)得味道很好，吃完后對(duì)張勇說(shuō)：“到西安開一家吧，西安人愛吃火鍋的很多?！睆堄戮瓦@樣開了第二家店，海底撈從此走出四川。14年過(guò)去，海底撈在全國(guó)6個(gè)省開了30多家店，擁有6000多名員工。

張勇從麻辣燙和第一個(gè)火鍋店的經(jīng)營(yíng)中悟出，火鍋生意不同于其它生意，在這里每個(gè)客人都是半個(gè)大廚，不僅自己配調(diào)料，還親自根據(jù)自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的服務(wù)。此外，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后絕大多數(shù)客人實(shí)際上已經(jīng)分不出不同火鍋店的口味。因此，在地點(diǎn)、價(jià)錢和環(huán)境相似的情況下，服務(wù)好壞是食客是否回頭的最重要因素。

管理真是一門實(shí)踐的藝術(shù)，沒(méi)讀過(guò)大學(xué)，沒(méi)受過(guò)任何管理教育的張勇，在根本不知道競(jìng)爭(zhēng)差異化是何物時(shí)，竟在偏僻的四川簡(jiǎn)陽(yáng)創(chuàng)造出自己的服務(wù)差異化戰(zhàn)略，而且把這個(gè)戰(zhàn)略成功灌輸?shù)剿幸痪€員工。

怎么才能讓顧客體會(huì)到差異？就是要超出客人的期望，讓人們?cè)诤５讚葡硎茉谄渌疱伒晗硎懿坏降姆?wù)。要做到這點(diǎn)不能僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，更要根據(jù)每個(gè)客人的喜好提供創(chuàng)造性的個(gè)性服務(wù)。從洗菜、點(diǎn)菜、傳菜、做火鍋底料、帶客人煮菜、清潔到結(jié)賬，做過(guò)火鍋店每一個(gè)崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來(lái)的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對(duì)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性，因?yàn)樗麄兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位---大腦。讓員工嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意，因?yàn)槿说碾p手是最劣等的機(jī)器，論力氣和每個(gè)動(dòng)作之間的偏差，根本比不過(guò)機(jī)械。人最值錢的是大腦，因?yàn)樗袆?chuàng)造力。

服務(wù)的目的是讓顧客滿意，可是客人的要求不盡相同。有人要標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)料，有人喜歡自己配；有人需要兩份調(diào)料，有人連半份都要不了；有人喜歡自己涮，有人喜歡服務(wù)員給他涮。有人不喜歡免費(fèi)的酸梅湯，能不能讓他免費(fèi)喝一碗本該收費(fèi)的豆?jié){？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全考標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度，只能靠一線服務(wù)員臨場(chǎng)靠自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒(méi)有規(guī)定的問(wèn)題，就需要大腦去創(chuàng)造了。比如客人想吃冰激凌，服務(wù)員要不要到外面給他買？

腦在什么情況下才能去創(chuàng)造？心理學(xué)證明，當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。于是，讓海底撈的服務(wù)員都能想自己一樣的服務(wù)就變成了張勇的基本經(jīng)營(yíng)理念。

把員工當(dāng)成家人

可是，如何讓服務(wù)員也想自己一樣用心呢？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。張勇的答案是：讓員工把公司當(dāng)成家，他們就會(huì)把心放在工作上。為什么？一個(gè)家庭不可能每個(gè)人都是家長(zhǎng)，但不妨礙大家都對(duì)這個(gè)家盡可能作出最大的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)家庭成員的心都在家里。

那么，又要怎樣才能讓員工把海底撈當(dāng)家？張勇覺(jué)得這簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單：把員工當(dāng)成家里人。

如果員工是你的家人，你會(huì)讓他們住城里人不住地下室嗎?不會(huì)?？墒呛芏啾本┎宛^的服務(wù)員就是住地下室，老板住樓上。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，電視電話一應(yīng)俱全，還可以免費(fèi)上網(wǎng)。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。公司給員工租房的標(biāo)準(zhǔn)是步行20分鐘到工作地點(diǎn)，因?yàn)楸本┙煌ㄌ珡?fù)雜，服務(wù)員工作時(shí)間太長(zhǎng)。

如果你的姐妹從鄉(xiāng)村初次來(lái)北京打工，你一定擔(dān)心他們路不熟，會(huì)走丟；不懂規(guī)矩，會(huì)遭城里人的白眼。于是，海底撈的員工培訓(xùn)不僅僅有工作內(nèi)容，還包括怎么看北京地圖，怎么用沖水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過(guò)紅綠燈......我們?cè)诓稍L時(shí)，海底撈員工驕傲地說(shuō)：“我們的工裝是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李寧！”做過(guò)服務(wù)員的張勇知道：服務(wù)員的工作表面看起來(lái)不累，可是工作量相當(dāng)于每天走10公里的路。

你的姐妹千里迢迢來(lái)打工，外甥和侄子的教育怎么辦？不把這個(gè)也安排好，她們不可能一門心思撲在工作上。于是，海底撈在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建了寄宿學(xué)校，因?yàn)楹５讚迫种坏膯T工來(lái)自四川。

海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。誰(shuí)不想孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù)，而公司每月寄來(lái)的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國(guó)人含蓄，中國(guó)的農(nóng)民更含蓄，心里驕傲不好直說(shuō)，卻說(shuō)：“這孩子有福氣，找到一家好公司，老板把他當(dāng)兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。

如果你的姐妹結(jié)婚了，你能眼看著年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒(méi)有工作，你能不替他著急嗎？于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡——鼓勵(lì)夫妻同時(shí)在海底撈工作，而且提供有公司補(bǔ)貼的夫妻房。

海底撈的招工程序也別具一格，提倡內(nèi)部推薦，于是越來(lái)越多的老鄉(xiāng)、同學(xué)、親戚一起到海底撈工作。與此相對(duì)，許多公司把親屬回避當(dāng)作鐵律。張勇為什么要這樣做？因?yàn)樗兰胰酥g不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會(huì)學(xué)告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高?？?，無(wú)師自通的海底撈又勝了一籌。把員工當(dāng)成家人，就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜，你還會(huì)派人跟著監(jiān)督嗎？當(dāng)然不會(huì)。所以，海底撈200萬(wàn)元一下的開支均由副總負(fù)責(zé)，而他們同張勇都無(wú)親無(wú)故。大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為100萬(wàn)元，30萬(wàn)元以下各店店長(zhǎng)就可以簽字。40多歲的張勇，如今已經(jīng)“半退休”。授權(quán)如此放心大膽，在民營(yíng)企業(yè)實(shí)屬少見。

如果說(shuō)張勇對(duì)管理層的授權(quán)讓人吃驚，他對(duì)一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要就可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費(fèi)用。在其他餐廳，這種權(quán)利起碼要經(jīng)理才會(huì)有。

聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必須給他們權(quán)利。張勇的邏輯是：客人從進(jìn)店到離店始終是跟服務(wù)員打交道，如果客人對(duì)服務(wù)不滿意，還得通過(guò)經(jīng)理來(lái)解決，這只會(huì)使顧客更加不滿，因此把解決問(wèn)題的權(quán)利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。

當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的命令，他就是一個(gè)管理者了。按照這個(gè)定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個(gè)由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說(shuō)：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來(lái)了?！比绻闶呛５讚频耐?，想想看，你怎么跟這6000個(gè)總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競(jìng)爭(zhēng)？

尊敬希望和公平

有人會(huì)問(wèn)：難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個(gè)人利益？這種情況確實(shí)發(fā)生過(guò)，只不過(guò)極少，而且那些員工做第二次的時(shí)候就被查處開除了。

兩個(gè)因素決定海底撈一線員工不會(huì)濫用免單權(quán)。

第一，管理層除了財(cái)務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務(wù)員做起。這條政策極端到包括廚師長(zhǎng)的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒(méi)有親自服務(wù)過(guò)客人，就不會(huì)知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務(wù)好。管理3000多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng)，就是從門童、服務(wù)員一路做起來(lái)的。至今他還驕傲地說(shuō)，我是超一流服務(wù)員，可以一個(gè)人同時(shí)照顧4張臺(tái)。他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時(shí)候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過(guò)他們？

第二，人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰(shuí)占上風(fēng)經(jīng)常是生存環(huán)境使然。

孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國(guó)人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為手足，員工自然把海底撈當(dāng)作自己的心臟來(lái)呵護(hù)。那些被偷垮的餐館，員工在那里可能受到了土芥般的輕視。設(shè)身處地想想看，如果你既喜歡這個(gè)工作，又感激這個(gè)公司，特別是你還在意親戚朋友、同學(xué)和老鄉(xiāng)對(duì)你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對(duì)員工連這樣的信任都沒(méi)有，你怎么能期望員工把心給你？

當(dāng)然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來(lái)的員工都有三條晉升途徑可以選擇： 管理線----新員工—合格員工—一線員工—優(yōu)秀員工---領(lǐng)班---大堂經(jīng)理---店經(jīng)理---區(qū)域經(jīng)理----大區(qū)經(jīng)理；

技術(shù)線——新員工——合格員工——一級(jí)員工——先進(jìn)員工——標(biāo)兵員工——?jiǎng)谀T工——功勛員工

后勤線——新員工——合格員工——一級(jí)員工——先進(jìn)員工——辦公室人員或者出納——會(huì)計(jì)、采購(gòu)、技術(shù)部、開發(fā)部等。

學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會(huì)底層的員工有了尊嚴(yán)，更是在這些沒(méi)上過(guò)大學(xué)的農(nóng)民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，袁華強(qiáng)就是一個(gè)很好的榜樣。他是農(nóng)村人，高中畢業(yè)，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。他說(shuō)：“只要正直、勤奮、誠(chéng)實(shí)，每個(gè)海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷?！边@樣的事例確實(shí)不少。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園等三個(gè)店店長(zhǎng)王燕只有22歲，這些大孩子一樣的年輕人獨(dú)立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額。他們不曾讀過(guò)大學(xué)，但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。

沒(méi)有管理才能的員工，通過(guò)任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長(zhǎng)差一點(diǎn)。不要忽視一個(gè)掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂(lè)呵呵的，那是對(duì)所有員工都是一個(gè)激勵(lì)和教育。不僅如此，他還會(huì)不斷帶出能讓洗手間達(dá)到海底撈清潔水平的徒弟。千萬(wàn)不要以為，讓一個(gè)中國(guó)餐館的洗手間一年365天沒(méi)有異味是一件容易的事。

人是群居動(dòng)物，天生追求公平。幸福與否主要來(lái)自和同類的對(duì)比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對(duì)大家呼來(lái)呼去，一個(gè)同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎(jiǎng)金，剛來(lái)的大學(xué)生連上菜程序都不懂就當(dāng)上經(jīng)理。。員工一定不會(huì)感到幸福。

人不幸福，對(duì)別人就不可能友善，更談不上創(chuàng)造。海底撈知道，想讓服務(wù)員對(duì)客人態(tài)度好，就必須讓服務(wù)員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人覺(jué)得公平。

晉升制度是海底撈服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。因?yàn)楣芾碚咭菦](méi)有做過(guò)服務(wù)員，再換位思考也是近臺(tái)看戲?？磻虻哪呐率瞧庇眩膊荒芡耆w會(huì)真正靠唱戲?yàn)樯膲毫εc追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。

海底撈服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求每一個(gè)服務(wù)員都讓客人覺(jué)得他們?cè)诒M心盡力的服務(wù)，高高興興的工作。比如，有的服務(wù)員不善言語(yǔ)，但她可以一溜小跑的給客人買煙；有的服務(wù)員喜歡說(shuō)話，他可以陪客人海闊天空，這種標(biāo)準(zhǔn)化輕易學(xué)不來(lái)，因?yàn)樗竺總€(gè)服務(wù)員都是管理者。海底撈的很多具體服務(wù)方式，比如眼鏡布、手機(jī)套、免費(fèi)電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細(xì)心人一看就會(huì)發(fā)現(xiàn)——形似神離，因?yàn)樗麄兊膯T工只是用雙手為客人服務(wù)。

海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。如何儲(chǔ)備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分的精力。海底撈對(duì)店長(zhǎng)的考核只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性；同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。企業(yè)考核什么，員工就關(guān)注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡計(jì)分法為何物的海底撈，竟把平衡計(jì)分法的精髓發(fā)揮的淋漓盡致。

看到這里一定有讀者會(huì)問(wèn)，難道海底撈不考核單店的利潤(rùn)嗎？沒(méi)錯(cuò)，不考核。張勇認(rèn)為，利潤(rùn)是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果，客戶和員工滿意了，利潤(rùn)自然就來(lái)了。單店的利潤(rùn)更多跟選址有關(guān)，不是店長(zhǎng)能決定的。實(shí)際上，海底撈不僅不考核單點(diǎn)的利潤(rùn)，在整個(gè)公司也不把利潤(rùn)列入考核指標(biāo)，因?yàn)樵趶堄驴磥?lái)，考核利潤(rùn)同把海底撈開到中國(guó)每一個(gè)角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。如果硬要考核利潤(rùn)，不僅勞民傷財(cái)，還會(huì)分散管理層的注意力，那么海底撈就不會(huì)有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。

做過(guò)服務(wù)員的張勇知道，按目前的方式“造人”，速度達(dá)不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創(chuàng)業(yè)投資拋出的繡球。他知道，當(dāng)人力資源還沒(méi)準(zhǔn)備好，拿大把資金快速開店的做法，只會(huì)讓海底撈風(fēng)光一時(shí)，卻會(huì)讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴(kuò)張占領(lǐng)市場(chǎng)?？上?，這些手握大把資金，滿腦商業(yè)模型，一心想快速創(chuàng)造賺錢奇跡，但沒(méi)有任何實(shí)體經(jīng)濟(jì)操作經(jīng)驗(yàn)的名牌商學(xué)院畢業(yè)生們，恰恰不知道：

人和生意，成長(zhǎng)都需要時(shí)間。是一個(gè)個(gè)具體、不同的人影響了一樁樁具體的生意的成敗。人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財(cái)也能散財(cái)；人才是生意的靈魂。流程、制度和資金都只不過(guò)是工具。

有人可能會(huì)說(shuō)，如果對(duì)手比你的發(fā)展速度快，把市場(chǎng)占滿了，你的機(jī)會(huì)不就沒(méi)有了嗎？

這是教科書里的理論，現(xiàn)實(shí)中永遠(yuǎn)不會(huì)是這樣。人類社會(huì)生生不息，人類的錯(cuò)誤也不斷重復(fù)。領(lǐng)跑者的錯(cuò)誤永遠(yuǎn)會(huì)給后來(lái)者讓出空間。

按理說(shuō)，生意大了，張勇應(yīng)該日理萬(wàn)機(jī)才對(duì)?？墒沁@個(gè)把追求人生境界看的比生意更重要的董事長(zhǎng)，現(xiàn)在每月只在公司開一次總經(jīng)理辦公會(huì)，其他時(shí)間都是個(gè)“甩手掌柜”，經(jīng)常一個(gè)人帶著司機(jī)在四川的大山里轉(zhuǎn)悠。只是高中畢業(yè)，第一次創(chuàng)業(yè)就成功，不到40歲就開始“游山玩水”的張勇怎么有這么多管理智慧，難道他是一位高人？

當(dāng)然不是。張勇坦誠(chéng)地告訴我們，在開第一間店時(shí)，他并沒(méi)有想到這么多，全都是憑直覺(jué)做，這些管理方法是海底撈的團(tuán)隊(duì)十幾年來(lái)一點(diǎn)一滴摸索和積累下來(lái)的。的確，在我們對(duì)海底撈一年多的跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，海底撈的管理者在決定每一項(xiàng)管理政策時(shí)，更多靠的是對(duì)人性的直覺(jué)理解；靠的是對(duì)農(nóng)民工這個(gè)特殊群體的直覺(jué)理解；靠的是對(duì)餐館服務(wù)員這種特殊工作的直覺(jué)理解；靠的是對(duì)成千上萬(wàn)不同顧客的直覺(jué)理解。這些簡(jiǎn)單直覺(jué)的背后，包含了他們對(duì)人生和世界的思考。

毫無(wú)疑問(wèn)，創(chuàng)始人張勇在這里起到了決定性的作用。作為一個(gè)企業(yè)家，他在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，特別是在累、煩或興奮得睡不著覺(jué)時(shí)，一定會(huì)不斷地問(wèn)自己：人活著為什么？為什么人人都追求公平，可是世界到處是不公平？我辦企業(yè)為什么？望著顧客那張不滿意的臉，給不給他免單？看著一年辛苦到頭賺來(lái)的利潤(rùn)，我應(yīng)該拿多少，員工應(yīng)該分多少？還應(yīng)該投多少到充滿風(fēng)險(xiǎn)的生意中去？公司虧錢了，員工要回家過(guò)年，除了路費(fèi)，還應(yīng)不應(yīng)該再給他們買年貨的錢？

我們不清楚張勇的思考過(guò)程，也不知道他是不是已經(jīng)把這些問(wèn)題想清楚了，但是從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到；張勇沒(méi)有把賺錢放在首位，起碼現(xiàn)在沒(méi)有。因?yàn)樗麤](méi)有像一般企業(yè)那樣把利潤(rùn)作為考核指標(biāo)；沒(méi)有像一般勞動(dòng)密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開支；沒(méi)有像一般民營(yíng)老板那樣緊緊把握財(cái)權(quán)；沒(méi)有一般企業(yè)那樣快速擴(kuò)張的沖動(dòng)。相反，他的管理方法更多體現(xiàn)了“以人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚實(shí)用主義的企業(yè)家群體中實(shí)屬少見。

關(guān)于企業(yè)目的的爭(zhēng)論由來(lái)已久，兩大陣營(yíng)的零頭任務(wù)都赫赫有名。一位是20世紀(jì)最偉大的思想家之

一、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主米爾頓弗里德曼，他認(rèn)為企業(yè)的目的就是賺取利潤(rùn)。另一位是管理學(xué)界唯一一位獲得美國(guó)“總統(tǒng)自由勛章”的彼得德魯克，他認(rèn)為企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。我們認(rèn)為，這兩位大師的觀點(diǎn)都沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只不過(guò)說(shuō)明了兩個(gè)并存的事實(shí)：

第一，大部分企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是賺取利潤(rùn)，而且是最大利潤(rùn)。什么是最大利潤(rùn)？那就是今天的利潤(rùn)，因?yàn)榻裉斓睦麧?rùn)是現(xiàn)值。

第二，有些企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是想創(chuàng)一番事業(yè)。要想事業(yè)繼續(xù)，就必須不斷創(chuàng)造顧客。要想創(chuàng)造顧客，就必須讓顧客今天嘗到甜頭，于是就要減少今天的利潤(rùn)。

企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平庸的永遠(yuǎn)是大多數(shù)，優(yōu)秀的永遠(yuǎn)是少數(shù)。正因?yàn)槿绱?，盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過(guò)10年，卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力無(wú)限地創(chuàng)造著顧客。

張勇的海底撈顯然是想成為少數(shù)優(yōu)秀的一族。想成為百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要邁得更從容一些。

“海底撈”背后的故事（作者:柯恩/發(fā)表:2009-06-08）《“海底撈”的管理智慧》在4月份刊登后，引起了讀者的熱烈反響，僅僅在我們雜志的網(wǎng)站上的留言就達(dá)到了11頁(yè)之多。許多網(wǎng)友也都在自己的博客上專門撰文討論，有說(shuō)震撼的，有說(shuō)名不虛傳的，也有讀者提出一些疑問(wèn)，主要側(cè)重于海底撈目前引以為傲的人性化管理方式能否持續(xù)，企業(yè)能否做大。

本文作者，我們雜志的老朋友黃鐵鷹教授從第一次跟我們聯(lián)系海底撈的選題，到最終把文章刊登出來(lái)，前前后后大約經(jīng)歷了三四個(gè)月。此文改完第一稿在我們雜志內(nèi)部流傳時(shí)，就有兩位內(nèi)部讀者反饋說(shuō)非常感動(dòng)，甚至于熱淚盈眶。我們向廣告和訂閱大客戶提前發(fā)出了文章的簡(jiǎn)介，有趣的是，盡管這篇文章講的是勞動(dòng)密集型企業(yè)的案例，卻有許多來(lái)自高端品牌的大客戶反饋說(shuō)，非常期待這一篇。

黃鐵鷹先生是北京大學(xué)光華管理學(xué)院的訪問(wèn)教授，他在北大光華講授中國(guó)MBA實(shí)戰(zhàn)案例研討課程，已經(jīng)有9年的歷史，每次課堂上都是學(xué)員爆滿（在開課早期需要用保安維持秩序、驗(yàn)票，今年我發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)改成了為注冊(cè)學(xué)生貼條保留座位），很多來(lái)自清華、人大的學(xué)生、媒體記者都會(huì)站著、坐在地下旁聽。

上周六（6月6日），黃鐵鷹教授將海底撈的創(chuàng)辦人張勇董事長(zhǎng)請(qǐng)到了光華的課堂上，親身講述《“海底撈”的管理智慧》這篇文章中的管理要點(diǎn)，也邀請(qǐng)我作為特邀嘉賓對(duì)案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。我在點(diǎn)評(píng)中，主要回應(yīng)了讀者們的疑問(wèn)（也是我們?cè)诰庉嬤^(guò)程中對(duì)案例的思考）：

第一，海底撈現(xiàn)在的特點(diǎn)能否持續(xù)下去。很多人都擔(dān)心，海底撈目前讓我們深為感動(dòng)的就是以人為本，這是否只是創(chuàng)業(yè)階段的激情使然？企業(yè)能靠這個(gè)做大做強(qiáng)嗎？企業(yè)做大了之后會(huì)不會(huì)就會(huì)陷入流程、制度化的平淡？我的觀點(diǎn)是，海底撈目前的做法完全有可能做大做強(qiáng)，既有理論上的支持，也有實(shí)際案例的支持。

從理論上看，海底撈的做法完全符合“服務(wù)利潤(rùn)鏈”的說(shuō)法。1994年3月，哈佛商學(xué)院的5位教授首次在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上刊登了他們的研究成果《讓“服務(wù)－利潤(rùn)鏈”高效運(yùn)轉(zhuǎn)》。這篇文章后來(lái)成為管理史上的奠基作之一。中文版于06年6月、英文版于08年7月分別重新刊登了這篇哈佛經(jīng)典。

這篇文章首次提出，服務(wù)型企業(yè)的利潤(rùn)和制造業(yè)的模式不同，服務(wù)行業(yè)的利潤(rùn)主要取決于顧客忠誠(chéng)度。（順便說(shuō)一句，顧客忠誠(chéng)度并不等于顧客滿意度，很多滿意的顧客并不忠誠(chéng)。這是另一篇哈佛經(jīng)典的主題了）例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無(wú)利可圖的，只有成為忠誠(chéng)老顧客才能給發(fā)卡公司帶來(lái)利潤(rùn)。哈佛教授們的研究進(jìn)一步指出，顧客的忠誠(chéng)度取決于員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，而員工的忠誠(chéng)度，則主要取決于企業(yè)“內(nèi)部服務(wù)”的質(zhì)量。海底撈的種種人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主義，實(shí)際上，它正是服務(wù)型企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中想要獲得超額利潤(rùn)的必由之路。（當(dāng)然，壟斷型的服務(wù)型企業(yè)才不理會(huì)這一茬，壟斷地位就是他們超額利潤(rùn)的來(lái)源。）

哈佛教授們的研究在另一方面又指出，顧客的忠誠(chéng)度來(lái)自于兩個(gè)方面，一是顧客感受到的價(jià)值提升，二是顧客在消費(fèi)過(guò)程中付出成本的降低。海底撈給消費(fèi)者提供的種種創(chuàng)新服務(wù)，例如手機(jī)袋、免費(fèi)豆?jié){、免費(fèi)水果、甚至感冒藥等等，以及服務(wù)員的真誠(chéng)笑容，這都是提高顧客忠誠(chéng)度的正途。

因此，從理論上說(shuō)，應(yīng)該所有想要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的服務(wù)型企業(yè)都變成海底撈這樣才對(duì)。而從實(shí)踐上看，澳大利亞有一個(gè)叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的經(jīng)營(yíng)理念和海底撈驚人的相似，簡(jiǎn)直可以說(shuō)是澳大利亞的海底撈。他們起步稍早一些，1988年創(chuàng)業(yè)，目前已經(jīng)在全世界22個(gè)國(guó)家和地區(qū)開了上千家店。該公司的創(chuàng)始人克里斯·沙利文（Chris T.Sullivan）在《澳拜客牛排店的生意經(jīng)》（本刊07年12月）一文中介紹了自己的經(jīng)驗(yàn)。既然澳拜客可以這樣做成功，這種管理方法無(wú)疑是可行的。

第二，有讀者提出疑問(wèn)說(shuō)，海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)只限于勞動(dòng)密集型企業(yè)。因?yàn)樵谶@些行業(yè)，工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出。突然出現(xiàn)海底撈這樣一個(gè)“另類”的企業(yè)，其溫情的做法肯定可以提升勞動(dòng)者的士氣。如果換作知識(shí)密集型型的高薪行業(yè)，海底撈的做法恐怕就不管用了。

關(guān)于這一點(diǎn)，我的看法恰好相反。我覺(jué)得，在知識(shí)密集型企業(yè)，知識(shí)型的工人其實(shí)更需要人性化的管理。因?yàn)橹R(shí)型勞動(dòng)者更敏感，更在乎尊嚴(yán)，更需要海底撈這篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。甚至可以大膽地說(shuō)一句，在中國(guó)的知識(shí)密集型企業(yè)里，知識(shí)工人在“公平、尊重和希望”這些領(lǐng)域，境遇并不會(huì)比一個(gè)火鍋店的服務(wù)員好多少。難道不是這樣麼？

即使是從資本家的角度看，知識(shí)型企業(yè)也很有必要學(xué)習(xí)海底撈。哈佛商學(xué)院的特雷莎·阿馬比爾（Teresa M.Amabile）教授，花了三年的時(shí)間，從26個(gè)項(xiàng)目小組的238名專業(yè)人士那兒收集了近12,000篇日記，分析知識(shí)型勞動(dòng)者的心情如何影響他們的表現(xiàn)，最終又如何影響企業(yè)的績(jī)效。（參見《洞悉員工的工作心理》，本刊07年11月）研究結(jié)果顯示，知識(shí)型勞動(dòng)者（其實(shí)也就是電腦屏幕前的你和我），工作的心情和企業(yè)績(jī)效顯著相關(guān)。

我們常常能聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)念叨說(shuō)，創(chuàng)新決定企業(yè)的命運(yùn)。而特雷莎的研究顯示，員工在心情好的日子里提出創(chuàng)造性想法的可能性，要比其他時(shí)候高出50%以上。另外，情感對(duì)創(chuàng)造力的影響還存在“延續(xù)效應(yīng)”——一個(gè)人在某一天的情緒越積極，那么他在第二天，甚至第三天的創(chuàng)造性思維就越活躍。所以，老板們，如果你真的在乎創(chuàng)新，那就學(xué)習(xí)海底撈，對(duì)你的員工好一點(diǎn)。

第三，有讀者提出，“以人為本”的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)是不是太過(guò)簡(jiǎn)單？如此說(shuō)來(lái)，企業(yè)想要成功未免太容易，這肯定不是管理的真相。但是，我覺(jué)得這其實(shí)就是管理的真相。不過(guò)，真相的殘酷在于，世事總是符合正態(tài)分布，絕大多數(shù)企業(yè)家、高管領(lǐng)導(dǎo)都無(wú)法克制人性中惡的一面，比如貪婪、自私、自大、傲慢，所以，雖然人人都知道企業(yè)要以人為本，但總是只有極少數(shù)企業(yè)能做到。所以，這世上，卓越的企業(yè)總是極少數(shù)。如果大家都能做到，這個(gè)世界豈非成了天堂。

海底撈的董事長(zhǎng)張勇先生在課堂上和同學(xué)們之間還進(jìn)行了精彩的答問(wèn)，充分說(shuō)明他是一個(gè)聰明的企業(yè)家。

有同學(xué)問(wèn)：開餐館，應(yīng)該是靠味道取勝，海底撈主打服務(wù)牌，是否離經(jīng)叛道？

張勇說(shuō)，他開的是四川火鍋——大部分四川火鍋吃到后來(lái)，食客的舌頭已經(jīng)麻木了，只能感受到服務(wù)的不同。當(dāng)然，海底撈自己在口味、衛(wèi)生上也一直在創(chuàng)新、提高。

有同學(xué)問(wèn)：給顧客送那么多水果飲料，難道不會(huì)影響利潤(rùn)嗎？ 張勇說(shuō)，聰明的企業(yè)家絕不會(huì)這么算賬。利潤(rùn)是從滿意的顧客那里來(lái)的，不是省下來(lái)的。光是顧客的口碑就值很多錢。在中央電視臺(tái)做幾秒的廣告就得幾十萬(wàn)，這可以為顧客買多少西瓜、飲料、換來(lái)多少顧客由衷的贊嘆、傳播?。?/p>

有同學(xué)問(wèn)：海底撈給員工的福利待遇會(huì)不會(huì)給企業(yè)增加很多成本？

張勇的回答是一樣的，“聰明的企業(yè)家絕不會(huì)這么算賬”。只有員工滿意了，才可能讓顧客滿意。老員工對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直就是寶貝。招新員工的成本更高。而且，海底撈給員工的待遇是公平的，是員工們應(yīng)該得到的。

有同學(xué)問(wèn)：去海底撈等餐的時(shí)間太長(zhǎng)，最長(zhǎng)的一次等了三個(gè)小時(shí)，可否解決這個(gè)問(wèn)題？

張勇的回答是，像你這樣對(duì)時(shí)間這么敏感的顧客，不屬于海底撈的目標(biāo)顧客。海底撈不可能定位于針對(duì)所有消費(fèi)者。

有同學(xué)問(wèn)：海底撈為什么不考核各個(gè)店的財(cái)務(wù)指標(biāo)？

張勇說(shuō)，每個(gè)店的店長(zhǎng)、員工都很努力，而且很多財(cái)務(wù)指標(biāo)跟員工的努力關(guān)系不大?？己素?cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)員工不公平。而且，考核財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)果往往是逼著人們?nèi)悢?shù)字——人們總是想要展現(xiàn)自己好的一面。有些企業(yè)家整天要數(shù)字，這說(shuō)明他很懶、很笨，他們不了解自己的員工、不了解自己的客戶，想不出好辦法來(lái)，就只能坐著要數(shù)字。

張勇談到這一點(diǎn)時(shí)，說(shuō)海底撈目前有一個(gè)財(cái)務(wù)分析會(huì)的制度，這個(gè)制度已經(jīng)開始有一些負(fù)面效應(yīng)了。比如某個(gè)店的掃帚，都快用壞了還不舍得換；某個(gè)店圖便宜，買的西瓜不夠甜；他正在想辦法解決這些問(wèn)題。

有同學(xué)問(wèn)：海底撈的員工隊(duì)伍這么穩(wěn)定，新員工會(huì)不會(huì)沒(méi)有發(fā)展空間？

張勇回答說(shuō)，只要員工成長(zhǎng)了，他就會(huì)立刻開新店。現(xiàn)在的問(wèn)題恰恰是員工的成長(zhǎng)趕不上開新店的步伐，限制了海底撈的擴(kuò)展。

有同學(xué)問(wèn)：現(xiàn)在是不是很多人想進(jìn)海底撈，海底撈如何挑選員工？（這是一個(gè)中文很流利的留學(xué)生問(wèn)的）張勇說(shuō)，我們畢竟是一個(gè)餐飲企業(yè)，而且工作很累，壓力很大?，F(xiàn)在還是員工挑我，不是我挑員工，只要來(lái)應(yīng)聘的，基本都要。

有同學(xué)問(wèn)：對(duì)顧客和員工這么好，會(huì)不會(huì)被人騙，被人占便宜？ 張勇說(shuō)，確實(shí)有。甚至遇到過(guò)新來(lái)的服務(wù)員，拿了客人買單的錢就開溜。但是這種事情非常非常少。世上沒(méi)有那么多壞人。

有同學(xué)問(wèn)：聽起來(lái)你的創(chuàng)業(yè)歷程一帆風(fēng)順，真是這樣嗎，有沒(méi)有什么重大挫折？

張勇說(shuō)，好像真的挺順利的，沒(méi)有什么太大挫折。

這個(gè)問(wèn)題回答完了之后，黃鐵鷹教授做了補(bǔ)充。他說(shuō)，是不是挫折，取決于企業(yè)家的心態(tài)。同樣的事情，不同人的反應(yīng)是不一樣的。他講了張勇的兩個(gè)小故事：

第一，是張勇17歲的時(shí)候，突發(fā)奇想要賺錢。那時(shí)公家單位有油票，可以買到便宜的汽油。私人買油的價(jià)格要高一些。于是張勇就舉著“收油”的牌子站在公路上，想收一點(diǎn)便宜汽油。等了第一天，沒(méi)人理他。等到第二天，終于有個(gè)司機(jī)停下了車，搖下玻璃——對(duì)張勇臉上吐了一口唾沫。于是張勇就這樣結(jié)束了第一次的創(chuàng)業(yè)之旅。這算不算挫折？

第二，是海底撈首次進(jìn)北京開火鍋店，結(jié)果被人騙了三百萬(wàn)。這相當(dāng)于當(dāng)時(shí)海底撈全部存款的1.5倍——其中還包括了部分貨款。北京的負(fù)責(zé)人非常焦急，張勇知道后，打電話給北京的負(fù)責(zé)人，很平靜地說(shuō)你該做什么還去做什么吧，錢都能賺回來(lái)。這算不算挫折？？

在北大光華的海底撈解讀會(huì)結(jié)束之后，黃鐵鷹教授提起了他2003年9月為本刊撰寫的《如何消除怠工》一文。文章中介紹的企業(yè)家，在深圳開制衣廠的樓百金，針對(duì)80后的新一代員工，調(diào)整了生產(chǎn)流程，在這一輪經(jīng)濟(jì)衰退中大展宏圖，業(yè)績(jī)蒸蒸日上。

為了進(jìn)一步解讀海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)，黃鐵鷹教授的研究團(tuán)隊(duì)已經(jīng)向海底撈秘密派出了第二個(gè)臥底，迄今已經(jīng)潛伏了十幾天了。最新的研究成果，會(huì)及時(shí)和本刊的讀者分享。

海底撈的商業(yè)模式

一個(gè)沒(méi)有人對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)的連鎖火鍋店，如何成長(zhǎng)？

下午不到5點(diǎn)，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費(fèi)的美甲和上網(wǎng)服務(wù)。

海底撈在每個(gè)門店都設(shè)有這樣面積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費(fèi)服務(wù)，另外，海底撈還免費(fèi)提供代客泊車等服務(wù)，每個(gè)門店的服務(wù)人員數(shù)量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。

海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時(shí)空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會(huì)有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚9點(diǎn)提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔(dān)心，會(huì)有宿舍管理員照顧，同事們會(huì)帶來(lái)飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)來(lái)看望；小孩可以免費(fèi)上公司在四川簡(jiǎn)陽(yáng)辦的私人學(xué)校?? 如果你是海底撈的股東，是否會(huì)有點(diǎn)擔(dān)心，這么經(jīng)營(yíng)能掙多少錢，有能力擴(kuò)張嗎？

袁華強(qiáng)表示，海底撈的業(yè)績(jī)由管理團(tuán)隊(duì)的整體管理水平負(fù)責(zé) 追求滿意度

“店長(zhǎng)不對(duì)門店的營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)。”海底撈負(fù)責(zé)北京和上海的大區(qū)經(jīng)理袁華強(qiáng)這樣說(shuō)，“我也不負(fù)責(zé)，張總也不負(fù)責(zé)，沒(méi)有人對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)?！彼f(shuō)的張總，是海底撈的創(chuàng)始人張勇。工人出身的張勇以1萬(wàn)元起家，今天已經(jīng)開設(shè)了30家分店，年?duì)I業(yè)額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長(zhǎng)做飯，從四川簡(jiǎn)陽(yáng)開始做火鍋生意起，把服務(wù)做得更好些就成了他的立身之本。

與業(yè)內(nèi)通行的以營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)來(lái)考核店長(zhǎng)不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項(xiàng)指標(biāo)基本決定了海底撈對(duì)一個(gè)店長(zhǎng)的評(píng)價(jià)。即使這兩項(xiàng)指標(biāo)也沒(méi)有量化的標(biāo)準(zhǔn)，“北京和上海的店，就是我說(shuō)了算，我到店里轉(zhuǎn)10分鐘基本上就會(huì)有個(gè)判斷?！痹A強(qiáng)說(shuō)。海底撈里除了工程部、物流中心和財(cái)務(wù)部里有外來(lái)的干部外，整個(gè)體系崇尚內(nèi)部培養(yǎng)提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來(lái)的。袁華強(qiáng)從1999年進(jìn)入海底撈，曾經(jīng)做過(guò)洗碗、門迎、傳菜、服務(wù)員、領(lǐng)班、大堂經(jīng)理和區(qū)經(jīng)理等職務(wù)。像他這樣內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的干部，多年來(lái)積累形成的直覺(jué)和判斷力，讓他們覺(jué)得任何量化的評(píng)價(jià)辦法都有很大的漏洞，特別是對(duì)于滿意度這種東西。

成本后移

與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對(duì)比，海底撈的后臺(tái)生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗(yàn)、冷藏或冷凍設(shè)備，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農(nóng)戶手里收購(gòu)來(lái)的蔬菜，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格驗(yàn)貨后進(jìn)入冷庫(kù)，第二天一早經(jīng)人工初步揀選后進(jìn)入清洗機(jī)床，經(jīng)過(guò)消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對(duì)蔬菜進(jìn)行充分的清洗，重復(fù)兩遍，以保證殘留的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進(jìn)入甩干機(jī)甩干，在裝箱前還會(huì)逐個(gè)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會(huì)進(jìn)行返工，隸屬于另一個(gè)部門品控部的質(zhì)檢人員會(huì)隨時(shí)監(jiān)督檢查。清洗加工好的成品會(huì)在檢驗(yàn)室進(jìn)行細(xì)菌含量等指標(biāo)的化驗(yàn)，保證合格后會(huì)按照各個(gè)門店的配送數(shù)量分別裝箱歸類放入冷庫(kù)，在當(dāng)天下午經(jīng)由專門消毒后的保鮮車配送到達(dá)各個(gè)門店。如此嚴(yán)格完整的后臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈各個(gè)門店的廚房工作變得相當(dāng)簡(jiǎn)單，就是把收到的菜品拆箱，除個(gè)別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)分量稱量后裝盤上桌。

海底撈在全國(guó)已建成四個(gè)這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務(wù)。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)的是麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國(guó)夏暉公司。為了盡可能降低庫(kù)存，配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過(guò)各個(gè)門店報(bào)送需求后，由計(jì)劃部經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購(gòu)及生產(chǎn)任務(wù)。配送中心的投資和日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用都不菲，但專業(yè)化的后臺(tái)加工配送保證了各個(gè)門店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時(shí)，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生營(yíng)業(yè)額的擺臺(tái)面積。下一步，海底撈的目標(biāo)是完全省略門店后廚環(huán)節(jié)，已為此設(shè)定了1000多個(gè)保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達(dá)各門店的餐桌。

配送中心以規(guī)?；纳a(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的可能，那么硬幣的另一面是如何經(jīng)營(yíng)好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長(zhǎng)再努力，營(yíng)業(yè)額也不會(huì)太好，這恐怕是海底撈的店長(zhǎng)不對(duì)門店的營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)的原因之一。另一方面，只要店長(zhǎng)可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經(jīng)是對(duì)營(yíng)業(yè)額提升的最大貢獻(xiàn)了。這也許就是袁華強(qiáng)所說(shuō)的“海底撈整個(gè)的管理水平對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)”的原因吧。

除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量。火鍋的底料是通過(guò)機(jī)器來(lái)盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個(gè)，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。

最終的魔鬼是翻臺(tái)率。在餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費(fèi)用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務(wù)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來(lái)的超額翻臺(tái)率就意味著利潤(rùn)。同時(shí)，滿意的員工會(huì)積極主動(dòng)地工作和節(jié)約，將在許多餐飲企業(yè)里很頭痛的浪費(fèi)和損耗等隱性成本降到最低。

將成本盡量后移，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；芾砗托б?；將生產(chǎn)與服務(wù)剝離，分別實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和人性化管理，從而有可能達(dá)到各自的最優(yōu)。這也許是海底撈的商業(yè)邏輯，是什么支撐這些邏輯得以實(shí)行呢？

信任與平等

海底撈的員工很少?gòu)纳鐣?huì)招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來(lái)的親戚朋友。在大家彼此都熟悉的環(huán)境里，無(wú)論好的或是壞的，都容易蔓延和生長(zhǎng)。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種信任平等的價(jià)值觀。在接受采訪的當(dāng)天，袁華強(qiáng)剛剛召開了一個(gè)會(huì)議，起因是一些門店發(fā)現(xiàn)酒水的管理不夠完善，晚上盤點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)時(shí)多時(shí)少。有人提議應(yīng)該加大對(duì)相關(guān)員工的懲罰力度。袁華強(qiáng)覺(jué)得這事可能是客人要酒，服務(wù)員太忙，忘了；后來(lái)客人再要的時(shí)候，服務(wù)員為了避免客人不滿，就來(lái)不及在系統(tǒng)里下單，直接從吧臺(tái)提酒了。如果不問(wèn)原因，一律加大懲罰力度，那么對(duì)員工來(lái)說(shuō)，很簡(jiǎn)單，為了不被懲罰，就照章辦事，讓客人等著唄?！安灰?yàn)檫@點(diǎn)小事情把員工的積極性給挫傷了，一個(gè)服務(wù)員的積極性比一瓶五糧液值錢多了！”袁華強(qiáng)相信，這種事大多是員工偶然疏忽造成的。最后確定的處理辦法還是具體事情要具體分析處理?；谝磺幸詾榭蛻舴?wù)為重和對(duì)員工的信任，海底撈給一線服務(wù)員的授權(quán)很大，包括可以為客戶免單的權(quán)力。每個(gè)員工都有一張卡，員工在店里的所有服務(wù)行為，都需要刷卡，記錄在案。這種信任，一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，則不會(huì)再有第二次機(jī)會(huì)。

“公司給你的總是超出預(yù)期，所以就會(huì)死心塌地地為公司干?！?007年7月通過(guò)獵頭公司進(jìn)入海底撈的現(xiàn)任物流中心副總的高巖峰，這樣談出自己的體會(huì)。剛進(jìn)入公司一個(gè)月，他就參加了公司安排的西交大MBA為期1年的學(xué)習(xí)，每次上課來(lái)回的飛機(jī)票和其他費(fèi)用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比較核心的技術(shù)部門交給過(guò)去并無(wú)經(jīng)驗(yàn)的他來(lái)管理，對(duì)于他這個(gè)“外人”而言，“實(shí)在是沒(méi)想到”。高巖峰在公司里被大家稱為“高老師”，因?yàn)橛行﹩T工拜他為師，學(xué)習(xí)采購(gòu)和物流管理。

經(jīng)朋友介紹，小厲進(jìn)入公司才一個(gè)多月，臉上的笑容很由衷，“生活上沒(méi)什么好擔(dān)心的，只要好好干就行了?！蹦贻p的她已經(jīng)聽到公司里很多從普通的服務(wù)人員升到領(lǐng)班甚至店經(jīng)理的例子。一位顧客想再要一個(gè)火鍋小料，開玩笑地問(wèn)她：“能送嗎？”迅速地思考了一下，小厲爽快地說(shuō)，“能，我去給您拿！”

鼓勵(lì)每位基層員工參與創(chuàng)新，是海底撈信任平等的價(jià)值觀里的重要組成部分。公司總經(jīng)理辦公會(huì)為此專門下了文件，員工提出的每項(xiàng)創(chuàng)新建議都會(huì)有專門的記錄和片區(qū)經(jīng)理的意見及總經(jīng)理評(píng)價(jià)。因?yàn)檫@項(xiàng)工作，誕生了諸如“魚滑”、“蝦滑”等專門的制作模具，這些已被公司廣泛推廣。

配備了空調(diào)和24小時(shí)熱水的海底撈員工公寓 比擴(kuò)張更重要的

海底撈員工的入職培訓(xùn)很簡(jiǎn)單，只有3天。主要講一些基本的生活常識(shí)和火鍋服務(wù)常識(shí)。真正的培訓(xùn)是在進(jìn)入門店之后的實(shí)習(xí)中，每個(gè)新員工都會(huì)有一個(gè)師傅傳幫帶。“新員工要達(dá)到海底撈優(yōu)秀員工的水平，一般需要兩到三個(gè)月的時(shí)間”。袁華強(qiáng)解釋。體會(huì)海底撈的價(jià)值觀和人性化的服務(wù)理念，學(xué)會(huì)處理不同問(wèn)題的方法，比起那些固定的服務(wù)動(dòng)作規(guī)范困難多了。

為了保證這種價(jià)值觀和氛圍不被稀釋，培養(yǎng)后續(xù)儲(chǔ)備干部，是海底撈對(duì)中高層管理人員的一個(gè)重要考核指標(biāo)。海底撈現(xiàn)在包括袁華強(qiáng)在內(nèi)的7人核心管理團(tuán)隊(duì)，都是跟了張勇近10年的人。也因此，海底撈的擴(kuò)張根本不可能快。現(xiàn)在新開店的核心人員，至少要在老店里有三五年的經(jīng)驗(yàn)。而一般的服務(wù)員工，也會(huì)保證有80%是從老店里調(diào)來(lái)的。海底撈這幾個(gè)月集中開了7家新店，新店開張大量抽調(diào)了老店的員工，新員工數(shù)量增多，管理層已明顯感覺(jué)到顧客滿意度的下滑。雖然公司做好了必要時(shí)候全民皆兵，把熟悉業(yè)務(wù)的配菜員、傳菜員等二線人員調(diào)往一線的準(zhǔn)備，但客戶滿意度的提升還是需要一個(gè)過(guò)程。

在海底撈的公司目標(biāo)里，“將海底撈開向全國(guó)”只排到第3位，而“創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境”，“致力于雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)”則排在前面。海底撈已經(jīng)婉拒過(guò)幾家著名的想要投資的風(fēng)投，張勇對(duì)此的解釋是：擴(kuò)張得太快，海底撈就不是海底撈了。對(duì)一個(gè)公司而言，這顯然已不再是純粹的商業(yè)目標(biāo)，而將其對(duì)員工和社會(huì)的責(zé)任，甚至理想放在了更高的位置。隨著新開店面不斷增加，如何保障根本的理念能夠始終如

一、不打折扣地堅(jiān)持下去，恐怕是海底撈在成長(zhǎng)過(guò)程中的最大變數(shù)。

海底撈的平衡計(jì)分卡（北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授：王奮/文）

海底撈員工、客戶與財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)關(guān)系

海底撈，一個(gè)以“好火鍋?zhàn)约簳?huì)說(shuō)話”作為唯一廣告詞的火鍋店，何以在企業(yè)界掀起一股不大不小的旋風(fēng)？

“服務(wù)好”，似乎是消費(fèi)者一致的好評(píng)，在此話題下人們可以舉出一系列的實(shí)例和感動(dòng)；同時(shí)也引起同行或服務(wù)類企業(yè)的紛紛學(xué)習(xí)與效仿。從營(yíng)銷的角度，海底撈的服務(wù)營(yíng)銷無(wú)疑是成功的。但是，當(dāng)我們深入觀察和思考時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，海底撈服務(wù)營(yíng)銷成功的背后，是其成功的績(jī)效管理體系實(shí)踐——這個(gè)至今令很多企業(yè)管理者苦惱不堪的難題。

我未曾與張勇先生就平衡計(jì)分卡這一績(jī)效管理工具進(jìn)行專門的討論，也未曾聽海底撈上上下下經(jīng)理和員工提起平衡計(jì)分卡。不過(guò)張勇將海底撈企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本價(jià)值觀鎖定為：“顧客是老板”和“尊重員工”兩手硬，兩手都不能軟。毫無(wú)疑問(wèn)，張勇的管理實(shí)踐與哈佛教授的觀點(diǎn)非常一致，與惠普、IBM這些國(guó)際大公司的管理實(shí)踐非常一致，對(duì)平衡計(jì)分卡核心思想的實(shí)踐詮釋是海底撈真正的成功之源。

海底撈為什么不直接考核經(jīng)理人員營(yíng)業(yè)額，而只把顧客滿意度、員工滿意度作為工作考核的重點(diǎn)，還難以理解嗎？

EMBA經(jīng)典案例：首都機(jī)場(chǎng)向海底撈學(xué)習(xí)

首都機(jī)場(chǎng)向“海底撈”火鍋店學(xué)習(xí)是想提高服務(wù)水平，但其內(nèi)部有二十多個(gè)獨(dú)立單位，一些經(jīng)驗(yàn)很難直接照搬。

今年四月，我們?cè)谥形陌娴摹豆飞虡I(yè)評(píng)論》發(fā)表了一篇關(guān)于海底撈火鍋店的案例，其影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了編輯和我們的想象。我猜想可能是海底撈的行業(yè)是個(gè)誰(shuí)都能做的行業(yè)，海底撈的管理方法是誰(shuí)都明白的方法，海底撈的員工是在普通不過(guò)的服務(wù)員。然而，能做到讓北京人三伏天還要排隊(duì)去吃火鍋的餐館卻僅此一家！

首都機(jī)場(chǎng)管理部門看到這篇文章后，特意請(qǐng)我就海底撈案例給他們講課，目的是要提高首都機(jī)場(chǎng)的服務(wù)水平。接到他們的邀請(qǐng)，我心里就一直犯嘀咕：火鍋行業(yè)是個(gè)完全充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，機(jī)場(chǎng)可是個(gè)絕對(duì)壟斷行業(yè)。首都機(jī)場(chǎng)向海底撈火鍋店學(xué)習(xí)，這等于皇帝兒子要向農(nóng)民兒子學(xué)種地！盡管我非常理解首都機(jī)場(chǎng)要提高服務(wù)質(zhì)量的煞費(fèi)苦心和決心。然而，怎么講這個(gè)課一直沒(méi)想好。

七月份我從韓國(guó)首爾回北京時(shí)，首都機(jī)場(chǎng)的人約我在機(jī)場(chǎng)見面再詳談講課的事。因?yàn)槟X袋想著給機(jī)場(chǎng)講課，下了飛機(jī)對(duì)首都機(jī)場(chǎng)的服務(wù)就格外留意。結(jié)果，一件小事，一件讓我和我身邊所有剛從首爾飛來(lái)的旅客都不能不注意的小事，成了我給首都機(jī)場(chǎng)講課的開場(chǎng)白。

抵達(dá)第三候機(jī)樓（T3）的國(guó)際旅客，下飛機(jī)后首先要先坐3分鐘的有軌電車（機(jī)場(chǎng)人員稱它為捷運(yùn)車），才能到達(dá)辦理入境手續(xù)的地方。同樣在T3起飛的國(guó)際旅客，辦完出境手續(xù)后，也要坐三分鐘捷運(yùn)車，才能到等候飛機(jī)起飛的區(qū)域。所以這個(gè)捷運(yùn)車，三分鐘一趟，來(lái)的時(shí)候送上飛機(jī)的旅客，回去的時(shí)候接我們這些下飛機(jī)的旅客。

捷運(yùn)車兩邊的門像地鐵一樣都能打開，但同地鐵不一樣的是，上下車旅客要走在不同方向的門。車停在接旅客的站臺(tái)時(shí)，下飛機(jī)的旅客要先等著，等車的另外一邊的門打開，里面上飛機(jī)的旅客下去后，那邊門關(guān)上，我們這邊的門才打開，輪到下飛機(jī)的旅客上車。

就在我們看著那些上飛機(jī)的旅客魚貫而出時(shí)，一個(gè)跟那些旅客同車廂來(lái)的工作人員，看到車廂地上有兩張紙片，他開始用腳踢那兩張廢紙，我一下子沒(méi)明白他要干什么。他像踢足球那樣，一腳把一張紙?zhí)叱鲕囬T。哦，他原來(lái)是在清潔車廂！再踢另外一張，沒(méi)有踢出。在所有首爾飛來(lái)的旅客眾目睽睽下，他又來(lái)一腳，紙飄了一下，還是沒(méi)有被踢出。當(dāng)他還想再踢時(shí)，車門已關(guān)上了，我們這邊的車門打開了。我們開始上車，他只能放棄了他沒(méi)完成的清潔工作，同我們站在一起。三分鐘后，捷運(yùn)車停下來(lái)，當(dāng)我們下車后，我回過(guò)頭看著他，他又開始用腳踢那張剩下的紙片。這次他成功了，一腳把那紙片踢到站臺(tái)上。門又關(guān)上了，又一撥旅客們上來(lái)了，他隨著他們又去做清潔了。

據(jù)說(shuō)首都機(jī)場(chǎng)的T3，是目前世界單體最大和設(shè)備最先進(jìn)的候機(jī)樓?？吹侥翘諌?mèng)幻般的設(shè)計(jì)，真讓人為中國(guó)驕傲！可是剛才這一幕卻讓人像吃完海鮮大餐的最后一口吞了一個(gè)綠頭蒼蠅！我有用余光掃了一圈，看看那些同樣觀看到這場(chǎng)清潔工作的南韓旅客有什么反應(yīng)。兩個(gè)商人裝束的南韓人邊看那個(gè)清潔工，邊用韓語(yǔ)低聲笑著交談著。然而，令我奇怪的是他們眼神里不是我所想象的驚訝，而是司空見慣的平靜，似乎是在說(shuō)：“It is China。”

每次在國(guó)外逛商店看到同樣尺寸的中國(guó)彩電，一般要比南韓和日本的便宜幾百美金。價(jià)錢差那么大，讓我也不太敢買中國(guó)電視，總覺(jué)得便宜沒(méi)好貨。我同一位TCL的朋友曾認(rèn)真討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題，他不經(jīng)意的一句話讓我頓悟。他說(shuō)，電視機(jī)制造是成熟技術(shù)，我們的質(zhì)量同他們絕對(duì)沒(méi)有那么大差別。但任何品牌都不僅僅是質(zhì)量和價(jià)錢的問(wèn)題，還有民族背景。

記得一個(gè)在東北開飯館的韓國(guó)朋友曾跟我直言不諱地說(shuō)：韓國(guó)清潔工人擦地時(shí)眼睛總是盯著地面，中國(guó)清潔工人往往抬著頭。盡管他特意為中國(guó)員工規(guī)定了擦地流程，可是他發(fā)現(xiàn)讓中國(guó)員工每天把地擦干凈不是一件容易的事。他認(rèn)為這才是南韓產(chǎn)品質(zhì)量比中國(guó)強(qiáng)的根本原因！看我有些尷尬，他又往回找了一句，當(dāng)然，按日本人的標(biāo)準(zhǔn)，我們韓國(guó)人也不太不合格。不信，看看日本人的花園，一般韓國(guó)人也都自愧不如。

我的自尊心仍然受到傷害，我說(shuō)，你不能以偏概全，香港、臺(tái)灣甚至很多深圳、上海的飯館衛(wèi)生絲毫不比你們韓國(guó)的差！

可是那位喝多了點(diǎn)的南韓人，依然不饒地說(shuō)：“我講的是平均水平，你到南韓農(nóng)村的餐館洗手間看看，再到中國(guó)農(nóng)村餐館的洗手間看看，你就知道我講的是什么意思了！”

我一下子火了，我說(shuō)：“南韓那么小，當(dāng)然能平均。可是中國(guó)這么大，怎么能平均？！”

首都機(jī)場(chǎng)顯然不能請(qǐng)韓國(guó)人和日本人來(lái)做清潔。我們只能矬子里拔大個(gè)，在不平均的中國(guó)，請(qǐng)更勝任清潔工作的人來(lái)做這項(xiàng)工作。

于是，我給首都機(jī)場(chǎng)提了如下改進(jìn)服務(wù)水平的建議。

我說(shuō)，從那個(gè)腳踢紙片的青年人臉上可以看出，他應(yīng)該是個(gè)城里人，很可能還是個(gè)北京城里人，因?yàn)樗斜本┏抢锶四欠N特有的矜持。從他的年齡可以看出，不出意外，他一定是獨(dú)生子女政策的產(chǎn)物。

一個(gè)八十年代后北京城里的獨(dú)子，他一出生嘴里就應(yīng)該含著把金鑰匙。為什么？因?yàn)樗凶⒍ㄖ辽僖袃商妆本┳》浚核改笗?huì)給他留一套，父母的父母?jìng)冎辽龠€會(huì)給留他一套，這還沒(méi)算他太太的父母和父母的父母?jìng)儭Ｔ诒本┏抢镉袃商鬃》恳馕吨裁?？意味著一個(gè)人可以不用工作，租一套，住一套，每天還可以喝著二鍋頭!這就是目前很多北京“爺”們的活法。

有這樣背景的二十幾歲的北京人，讓他在大廳廣眾面前做那種枯燥、單調(diào)和不體面的工作，同時(shí)還指望他能像日本人和韓國(guó)人那樣敬業(yè)，那無(wú)疑是讓鐵樹開花！

所以對(duì)這樣的崗位，我建議為了國(guó)門的面子，為了中國(guó)產(chǎn)品的民族形象，還是別用北京人啦！

有人會(huì)說(shuō)，你這不是歧視嗎？

可世上哪有那么多公平的事？

想想看，北京歧視外地人的政策還少嗎？

首都機(jī)場(chǎng)是全中國(guó)的機(jī)場(chǎng)，中國(guó)這么大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展這么不平均，各地文化這樣不同，為什么不能人盡其才，讓相對(duì)愿意做清潔的人來(lái)給國(guó)門掃地？

我接著說(shuō)，怎么向海底撈火鍋店學(xué)習(xí)？就要從這里入手，北京海底撈的員工中，就有很多是四川農(nóng)村來(lái)的，四川人的服務(wù)意識(shí)是北京人學(xué)不來(lái)的!不僅如此，我還建議首都機(jī)場(chǎng)不僅要請(qǐng)四川的年輕農(nóng)民，更要請(qǐng)年齡較大的，比如四五十歲的四川農(nóng)民。因?yàn)檫@樣枯燥單調(diào)的工作，即使是農(nóng)村的年輕人也很難不厭其煩！

看著聽課者們的聚精會(huì)神，我越講越興奮！我說(shuō)即是來(lái)自農(nóng)村的中老年清潔工，也要盡可能讓他們的工作內(nèi)容盡量豐富，否則三分鐘過(guò)去，三分鐘回去，包括上下車時(shí)間，每個(gè)小時(shí)至少要15次，八小時(shí)120次，是人都會(huì)暈的。所以應(yīng)該讓他們同清潔廁所、大廳和收集行李車等其他簡(jiǎn)單勞動(dòng)調(diào)換工作，以增加工作趣味性??

講完課，首都機(jī)場(chǎng)的管理者們照例給我了禮貌的掌聲。

可是送我走時(shí)，一個(gè)經(jīng)理跟我說(shuō)：黃老師，我們首都機(jī)場(chǎng)是個(gè)小“聯(lián)合國(guó)”，有二十多個(gè)獨(dú)立單位。那個(gè)捷運(yùn)車是加拿大公司提供的，這兩年是由他們負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)和維修。很多國(guó)內(nèi)員工都是有關(guān)單位介紹進(jìn)去的，沒(méi)辦法換成四川農(nóng)村人！

黃鐵鷹：海底撈的特殊DNA 在4月13日晚舉辦的“海底撈管理智慧與企業(yè)人性管理研討會(huì)——暨《中國(guó)企業(yè)家》‘走進(jìn)北大’校園行活動(dòng)”中，《海底撈你學(xué)不會(huì)》的作者、北大光華管理學(xué)院訪問(wèn)教授黃鐵鷹先生與大家分享了他對(duì)海底撈的案例研究。

我對(duì)海底撈的研究始于2008年。有一個(gè)博士生跟我推薦了一個(gè)飯館，說(shuō)你一定得去，連說(shuō)三遍。我就去吃了一頓海底撈，從此與他結(jié)下了不解之緣。

研究海底撈遠(yuǎn)比研究別的企業(yè)要復(fù)雜，因?yàn)樗闹黧w是農(nóng)民工，做的又不是高端行業(yè)，而是餐飲業(yè)。我就派了兩個(gè)學(xué)生進(jìn)去，一個(gè)堅(jiān)持了一個(gè)星期，回來(lái)把文章發(fā)表到《哈佛商業(yè)評(píng)論》了。另一個(gè)堅(jiān)持了一個(gè)月，聰明伶俐，干到領(lǐng)班了，再干下去估計(jì)得影響海底撈人事安排了。出來(lái)以后自己在北京開了兩個(gè)餐廳，都是按照海底撈的模式來(lái)管理和經(jīng)營(yíng)的。

2009年4月，我研究的這個(gè)案例在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表，據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》說(shuō)這是8年來(lái)接觸的最好的一個(gè)案例。后來(lái)就有人讓我寫書，包括李岷，但張勇說(shuō)有幾個(gè)條件，第一我不給你錢，第二你要寫真實(shí)的海底撈，第三我不審稿。

三年的深層次挖掘，我訪談過(guò)張勇的太太、母親、鄰居、同學(xué)和海底撈所有的高中低底層人員，終于寫出了這本書——《海底撈你學(xué)不會(huì)》。

海底撈的特殊DNA

海底撈到底學(xué)不學(xué)得會(huì)呢？這三年的研究讓我堅(jiān)定了這個(gè)信念，世界上每一個(gè)企業(yè)都是唯一的、都是獨(dú)特的，就像世界上沒(méi)有兩個(gè)同樣的人，也沒(méi)有兩個(gè)同樣的企業(yè)，它一定有一些特殊的DNA。因此，海底撈有一些具體的管理方法，只是適合于它，別人學(xué)不會(huì)，或者學(xué)得不倫不類?；疱伿且粋€(gè)最沒(méi)有技術(shù)含量的行業(yè)，也最沒(méi)有壟斷性的行業(yè)，誰(shuí)都可以做，但為什么海底撈的等候區(qū)排得滿滿的，而對(duì)門的火鍋店八點(diǎn)鐘就打烊了？同行也向海底撈學(xué)習(xí)，但為什么還是做不出海底撈的品牌來(lái)？

舉個(gè)例子，為什么面對(duì)日本汽車產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，美國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)打不贏？我琢磨琢磨，認(rèn)為生產(chǎn)汽車的技術(shù)是科學(xué)的，但管理汽車生產(chǎn)的是藝術(shù)。是藝術(shù)就要有天賦、勤奮和機(jī)遇，有些是學(xué)不來(lái)的。海底撈也是如此，張勇身上的某些DNA是別的企業(yè)家所不具備的，如果你剛進(jìn)北京第一家店就被騙了300萬(wàn)，你急不急？可張勇不急，為什么？他說(shuō)那個(gè)人自己急死了。

所以，我認(rèn)為海底撈的有些東西，你是學(xué)不會(huì)的。并不是說(shuō)海底撈就代表了中國(guó)的企業(yè)，我只是做案例研究和教學(xué)，保證它的真實(shí)性。

如何將員工利益捆綁進(jìn)來(lái)

張勇不是一個(gè)精明的人，他骨子里有輕信別人的成份，企業(yè)管理也是一樣，他對(duì)員工放得開，讓員工有決定免單的權(quán)利。

有人會(huì)問(wèn)，如果我把這個(gè)權(quán)利交給你，你會(huì)不會(huì)跑單？海底撈一萬(wàn)多人，有跑單的，但仍然堅(jiān)持放權(quán)，別的企業(yè)敢給一萬(wàn)個(gè)員工免單權(quán)嗎？不敢！

有個(gè)25歲的姑娘，18歲從海底撈基層做到現(xiàn)在管理4個(gè)店的區(qū)域經(jīng)理，她說(shuō)海底撈的文化就是讓員工占了便宜臉上都不自然，而不會(huì)像有的企業(yè)那樣，員工認(rèn)為占便宜是理所當(dāng)然。

海底撈對(duì)員工實(shí)行充分授權(quán)的最大好處，是把員工的利益也捆綁進(jìn)來(lái)了。

首先，海底撈不會(huì)根據(jù)分店的利潤(rùn)來(lái)考核管理層的績(jī)效，張勇認(rèn)為選址會(huì)影響餐廳運(yùn)營(yíng)情況，這不是由店長(zhǎng)和員工所能決定的。

其次，海底撈也不把營(yíng)業(yè)額作為考核的指標(biāo)。如果這樣做，員工的目標(biāo)就在減少成本上了，比如掃廁所的掃帚沒(méi)毛了、給客人送的西瓜也不甜了，這不是海底撈想要的。

再次，張勇的氣度還表現(xiàn)在他對(duì)中高層的信任。張勇說(shuō)副總級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)要離職的話，他愿意給他800萬(wàn)，幫他開一家火鍋店。其他的企業(yè)家有這樣的氣度嗎？

那么，海底撈是用什么標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)來(lái)考核管理層和員工的績(jī)效呢？那就是消費(fèi)者的滿意度，消費(fèi)者滿意了，投訴少了，這個(gè)分店的人氣和利潤(rùn)自然就上來(lái)了。

管理是實(shí)踐的藝術(shù)

很多人做企業(yè)都會(huì)假設(shè)有一個(gè)固定的制度、流程、文化，企業(yè)就能長(zhǎng)治久安。這是一個(gè)偽命題，世界500強(qiáng)的平均壽命才53年，沒(méi)有任何一種制度和流程能保證企業(yè)長(zhǎng)治久安。

張勇曾被問(wèn)過(guò)一個(gè)問(wèn)題，成功的最大原因是什么？張勇說(shuō)：善。

海底撈有個(gè)采購(gòu)主管，叫楊賓，手下有30名采購(gòu)人員。我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)他對(duì)這30人的操守有多大的信任？楊賓說(shuō)：百分百。世界上能有幾個(gè)企業(yè)做到如此？

所以，學(xué)生在學(xué)校里學(xué)得企業(yè)管理課程是武器，但管理本身是實(shí)踐的藝術(shù)，就是不做不知道，你不去管理一個(gè)具體的企業(yè)永遠(yuǎn)不知道那個(gè)企業(yè)怎么管。

海底撈淘學(xué)收獲

4月21日，我和西安交大EMBA學(xué)員們一起走進(jìn)了海底撈，不是為了吃火鍋，而是來(lái)淘學(xué)，來(lái)淘海底撈的管理之道。營(yíng)銷中心經(jīng)理岳琴與大家一起進(jìn)行了交流，她在介紹中的幾句話讓我很受振奮：“在海底撈，只要你努力，人人都有機(jī)會(huì)”，海底撈的創(chuàng)始人張勇，海底撈人都稱他為張大哥，為什么？這正是他們的企業(yè)文化最好的印證。海底撈的價(jià)值觀之一就是“用雙手改變命運(yùn)。在海底撈沒(méi)有硬性考核指標(biāo)，也沒(méi)有條條框框，有的是傳幫帶的好傳統(tǒng)，有的是勤勞、善良、誠(chéng)實(shí)、勇敢和知恩圖報(bào)的企業(yè)文化；海底撈的員工都會(huì)記住兩句話：一是員工要以顧客為中心，要盡一切可能讓顧客得到最大的滿意；二是企業(yè)要以員工為中心，要盡一切可能要員工獲得最大的滿意。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想真正達(dá)到員工的滿意，雇傭員工的“大腦”而不是僅僅雇傭員工的“手和腳”，那么就不能說(shuō)空話、說(shuō)大話、說(shuō)假話。明明克扣員工，天天還要員工奉獻(xiàn)，又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，這樣的做法恐怕不會(huì)帶來(lái)員工真正的創(chuàng)造力。“海底撈”現(xiàn)在是在這一點(diǎn)上可以說(shuō)是說(shuō)到了、也做到了，員工不僅可以享受獎(jiǎng)金、福利，還可以分紅、配股。這一點(diǎn)是很多基層員工一輩子都想不到的。海底撈的創(chuàng)始人張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石。所以，理解“海底撈”就要從人說(shuō)起?！昂５讚啤睂㈥P(guān)注的重點(diǎn)放到顧客身上，將其作為生意的起點(diǎn)與經(jīng)營(yíng)的終點(diǎn)。于是，“海底撈”開始圍繞顧客需求設(shè)計(jì)自身的經(jīng)營(yíng)模式、管理模式。如何才能滿足顧客？實(shí)際上餐飲企業(yè)需要做到兩點(diǎn)。第一，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；第二，提供高質(zhì)量的服務(wù)。提供高質(zhì)量的產(chǎn)品需要餐飲企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制、物流配送形成協(xié)同效率，盡量自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，減少人工操作帶來(lái)的質(zhì)量、口味的變化，確保顧客能夠感受到始終如

一、穩(wěn)定的產(chǎn)品。提供高質(zhì)量的服務(wù)則需要餐飲企業(yè)能夠讓顧客在消費(fèi)產(chǎn)品的過(guò)程中感受到高質(zhì)量的服務(wù)。于是，“海底撈”就將人作為生意的基石來(lái)對(duì)待。從利益分配、員工關(guān)懷等各個(gè)層面構(gòu)造了完整的人員招聘、任用、培訓(xùn)、激勵(lì)、晉升體系，從而將人打造成“海底撈”的核心競(jìng)爭(zhēng)力。顯然，“海底撈”已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了餐飲行業(yè)尤其是火鍋行業(yè)的技術(shù)含量低、進(jìn)入門檻低、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，因此無(wú)法形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。于是，“海底撈”大膽的將商業(yè)模式構(gòu)筑在“人”而不是“產(chǎn)品”上，這恰恰契合了餐飲業(yè)的行業(yè)本質(zhì)，找到了行業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，因此，大獲成功也就不足為奇了。在交流活動(dòng)的發(fā)言中我講了三點(diǎn)體會(huì)：一是海底撈在對(duì)人的管理上嚴(yán)格遵守了情與愛的和諧管理，二是海底撈在對(duì)財(cái)?shù)墓芾韲?yán)格遵守了抓與放的理性管理，三是海底撈在對(duì)物的管理上嚴(yán)格遵守了管與不管的辯證管理。

第五篇：EMBA案例 招標(biāo)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)演示發(fā)言

EMBA案例：

深圳某通信公司在中國(guó)聯(lián)通系統(tǒng)產(chǎn)品招標(biāo)會(huì)上的商務(wù)發(fā)言

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、評(píng)委：

我是來(lái)自深圳泰爾通信技術(shù)有限公司的商務(wù)代表，今天很榮幸能來(lái)到這里拜見我們?cè)谧母魑活I(lǐng)導(dǎo)，對(duì)大家今天能給予面對(duì)面的溝通機(jī)會(huì)，我代表公司全體成員向大家表達(dá)一份真摯的謝意！

我公司是國(guó)內(nèi)唯一專業(yè)生產(chǎn)聚安酯集成機(jī)房的一家通信企業(yè)。我們?cè)谧念I(lǐng)導(dǎo)和評(píng)委都知道，集成機(jī)房通信技術(shù)目前是歐美、日本最為流行的一種建站模式。我公司所提供的第二代泰爾多環(huán)境集成機(jī)房如今已被中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信各大通信運(yùn)營(yíng)商廣泛應(yīng)用在機(jī)房建設(shè)領(lǐng)域，今天我將利用二十分鐘時(shí)間，簡(jiǎn)要地對(duì)我公司的產(chǎn)品特點(diǎn)及應(yīng)用情況向大家做一匯報(bào)。

我公司的產(chǎn)品全稱叫泰爾多環(huán)境集成機(jī)房，正如我們的產(chǎn)品名稱，泰爾機(jī)房能在各種自然環(huán)境下能為通信設(shè)備提供良好的保障，泰爾機(jī)房自身特點(diǎn)讓它在移動(dòng)機(jī)房基建方面擁有五個(gè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。第一個(gè)優(yōu)勢(shì)：它方便施工和建設(shè)；第二個(gè)優(yōu)勢(shì)：它的防水性能好；第三個(gè)優(yōu)勢(shì)：它的防盜、防破壞性能強(qiáng)；第四個(gè)優(yōu)勢(shì)：它能防風(fēng)、防塵；第五個(gè)優(yōu)勢(shì)：它能做到防火、保溫、省電。

接下來(lái)，我將分別對(duì)泰爾機(jī)房的五個(gè)優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)做一簡(jiǎn)單的介紹和演示。

(一)． 泰爾機(jī)房如何方便施工和建設(shè)。一般來(lái)說(shuō)，我們局方的基層施工人員建站選址一般在談物業(yè)時(shí)面臨著比較大的壓力。一方面是地點(diǎn)不好找，另一方面是做樓頂站時(shí)沒(méi)法建站。而我們的產(chǎn)品則在建站時(shí)非常靈活、主動(dòng)，并且費(fèi)用低廉。其次，泰爾機(jī)房建站過(guò)程簡(jiǎn)單，不需要做復(fù)雜的設(shè)計(jì)和戡察，只需要平整建站的場(chǎng)地就可以了。再次我們建站時(shí)間非常短，只需要三天的時(shí)間就能完全建好一座基站。另外，我們的機(jī)房由于有比較獨(dú)特的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，它可以重復(fù)拆遷和滿足基站不斷擴(kuò)容的需要。（當(dāng)時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)起身展示公司產(chǎn)品樣板）

(二)．泰爾機(jī)房防水性能好。由于我公司的泰爾機(jī)房是六面體結(jié)構(gòu)的艙體結(jié)構(gòu)，它的結(jié)構(gòu)技術(shù)源自艦艇和潛水艇封閉技術(shù)，因此密閉性很強(qiáng)。能有效防止機(jī)房?jī)?nèi)出現(xiàn)滲、漏水。此外我們的機(jī)房除了外表美觀之外，在房頂其實(shí)還做了常人難以發(fā)現(xiàn)的特別斜面體設(shè)計(jì)，它能保證雨水能順暢下泄，不會(huì)造成屋頂積水。我們還對(duì)特別整個(gè)房體進(jìn)行了三層防水處理，房頂采用特制防水面板、板與板之間采用壽命長(zhǎng)達(dá)二十年的防水條、并用防水膠對(duì)整個(gè)房體進(jìn)行密封處理。

(三)． 泰爾機(jī)房的防盜、防破壞性強(qiáng)。它主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。一是房體板材比較堅(jiān)固，板材的內(nèi)外層是德國(guó)進(jìn)口高達(dá)0.8毫米的鍍鋅鋼板，另在中間聚氯酯層中夾有0.8毫米的不變型鋼板，二是面板與面板之間的配有八個(gè)內(nèi)嵌式掛鉤，無(wú)外露螺釘，不僅方便拆遷，而且對(duì)整個(gè)房體進(jìn)行加固；三是泰爾機(jī)房的房門，在房體生產(chǎn)時(shí)一次成型。

(四)． 我們的機(jī)房還具有防風(fēng)和防塵的功能。我們?cè)跈C(jī)房的房體四周分別加有堅(jiān)固的防風(fēng)鋼構(gòu)，泰爾機(jī)房的整個(gè)房體及房門密閉性較佳，防止蚊蟲、塵土進(jìn)入機(jī)房，保證設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

(五)． 泰爾機(jī)房除此之外，特別還有防火、保溫、省電特殊功能。深圳泰爾公司是目前國(guó)內(nèi)唯一采用國(guó)際通用通信機(jī)房材料聚安酯材料制造集成機(jī)房的一家通信企業(yè)。這種材料的優(yōu)點(diǎn)是耐高溫、阻燃，具有比其他材型更好的防火、保溫功能，而正因?yàn)榫郯滨ゾ哂辛己玫谋毓δ?，以及泰爾機(jī)房嚴(yán)格的潛水艇密閉技術(shù)，泰爾機(jī)房除了上面所說(shuō)的種種功能和優(yōu)勢(shì)之外，還有一個(gè)重要的功能就是省電。發(fā)到我們各位領(lǐng)導(dǎo)和評(píng)委手上的有一份由我公司工程技術(shù)人員嚴(yán)格檢測(cè)出來(lái)的技術(shù)指標(biāo)和專題報(bào)告，還請(qǐng)各位評(píng)委進(jìn)行審評(píng)。

綜合我剛才向各位評(píng)委所做的一些介紹，請(qǐng)?jiān)试S我再做一次陳述。泰爾機(jī)房具有五大優(yōu)勢(shì)，一是方便我們局方施工和建設(shè)；二是泰爾機(jī)房的防水性能好；三是它的防盜、防破壞性強(qiáng)；

四、它還具有比較好的防風(fēng)和防塵功能，最后一點(diǎn)，就是最顯著的特點(diǎn)，它具有省電、防火、保溫的功能。

好，二十分鐘時(shí)間已到。感謝各位領(lǐng)導(dǎo)、評(píng)委抽出寶貴時(shí)間聽我對(duì)泰爾機(jī)房的一些功能和特點(diǎn)所做的簡(jiǎn)單介紹，深圳泰爾通信公司是美麗深圳特區(qū)中高速發(fā)展的一個(gè)企業(yè)代表，我們熱情歡迎在座的各位領(lǐng)導(dǎo)、評(píng)委在方便的時(shí)候能到我們的企業(yè)考察和指導(dǎo)工作。再一次感謝大家！謝謝！