第一篇：從管理的角度分析華為成功的原因

從管理的角度分析華為成功的原因

姓名張玉佳學(xué)號(hào)201441200165學(xué)院專業(yè)法學(xué)院

不可否認(rèn)，隨著中國改革開放的不斷深入和經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，不同性質(zhì)的國內(nèi)大中小企業(yè)都得到了迅速發(fā)展和擴(kuò)張。當(dāng)這些企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，他們都會(huì)面臨著同樣的一個(gè)問題，那就是怎樣在當(dāng)今競爭如此激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中找到自己的位置并立于不敗之地。在這種情況下，低成本、高效率，理所當(dāng)然地成為了各個(gè)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。因此，大力推進(jìn)和研究有助于改善和提高企業(yè)管理效益的績效管理就自然而然地成為了目前企業(yè)管理中的一個(gè)熱門研究課題，本文的研究目的就是本文主要從管理的角度分析華為成功的原因。

華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運(yùn)營商建立長期合作伙伴關(guān)系。目前華為在全球建立了 100 多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。2012年華為員工總數(shù)約 15 萬人，45.36%是研發(fā)人員，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為 74,253人，來自全球 156 個(gè)國家和地區(qū)，覆蓋 6 個(gè)大洲。華為外籍員工的人數(shù)接近3 萬人。

華為管理文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行效果，將外部競爭壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報(bào)。在傳遞這種績效壓力同時(shí)，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進(jìn)行人才的選拔與任用。藍(lán)血績效文化創(chuàng)造了華為高速成長的奇跡，但是華為走到今天，這種藍(lán)血績效文化面臨諸多挑戰(zhàn)。藍(lán)血績效文化創(chuàng)造了華為高速成長的奇跡，但是當(dāng)華為成長為一個(gè)全球化的大企業(yè)時(shí)，很多華為人的自豪感寫在臉上，老一代華為人的創(chuàng)業(yè)激情衰減，而新一代華為人漸露浮躁、驕傲自大。

華為一直將績效管理作為人力資源工作的基礎(chǔ)。從開始只注重結(jié)果的考評(píng)方式，發(fā)展到目前過程與結(jié)果并重的考核辦法，華為根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和步驟，建立了良好的績效考核體系。在晉升、加薪、培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)等方面，都將績效考評(píng)結(jié)果作為主要的參考依據(jù)。華為 1996 年開始試行干部考核制度；1997 年全面推開干部考核與員工計(jì)量工作制；98 年華為推行績效改善系統(tǒng)，按績效改善來確定員工的待遇及其升幅；99 年引入平衡記分卡；2002 年華為干部大會(huì)提出華為干部選拔要從二維結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向三維結(jié)構(gòu)，也就是從品德和業(yè)績二維轉(zhuǎn)向品德、業(yè)績和素質(zhì)三維。華為從未停止對(duì)績效管理的改革，華為實(shí)行嚴(yán)格的 PBC（Personal Business Commitment“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”）計(jì)劃。PBC 計(jì)劃采取自上而下的方式進(jìn)行制定，將公司目標(biāo)逐一分解到部門，員工根據(jù)部門年度目標(biāo)進(jìn)行個(gè)人 PBC 設(shè)計(jì)。每年年初，華為所有員工都會(huì)根據(jù)部門年度目標(biāo)制定出自己詳細(xì)的工作計(jì)劃，公司 向各事業(yè)部下達(dá)績效目標(biāo)。各事業(yè)部將下達(dá)的目標(biāo)分解至部門、片區(qū)、辦公室、科室。在和員工溝通的基礎(chǔ)上，再將目標(biāo)分解到各個(gè)員工。同時(shí)績效目標(biāo)要求：

（1）目標(biāo)須符合 SMART 原則（具體、量化、有適度的挑戰(zhàn)性、有時(shí)限）；

（2）員工個(gè)人目標(biāo)應(yīng)緊密圍繞組織目標(biāo)，與組織目標(biāo)保持一致；

（3）員工目標(biāo)的挑戰(zhàn)性應(yīng)與員工職務(wù)級(jí)別、薪酬級(jí)別成正比；

（4）實(shí)行矩陣管理的崗位，員工目標(biāo)由行政上級(jí)、業(yè)務(wù)上級(jí)共同確定；

華為很重視績效計(jì)劃制定后的輔導(dǎo)工作，部門主管應(yīng)該幫助員工達(dá)到績效目標(biāo)。因此，華為要求主管重視對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)，要求每半年三次以上的正式面談。為及時(shí)跟進(jìn)，要求部門主管面談需有詳細(xì)的記載，并進(jìn)行面談?dòng)涗浀某闄z，對(duì)未按要求執(zhí)行的部門要進(jìn)行嚴(yán)格處罰。在目標(biāo)實(shí)施過程中，各級(jí)管理人員必須與員工保持溝通，每月員工的上級(jí)必須與員工進(jìn)行一次以上的溝通輔導(dǎo)，了解員工工作進(jìn)展、需要的支持以及員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展意向，對(duì)績效表現(xiàn)不佳的員工給予及時(shí)反饋和指導(dǎo)，以避免可能的誤解和拖延。通過輔導(dǎo)改進(jìn)員工工作，提供資源支持，指導(dǎo)員工完成工作。溝通貫穿于目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施、績效評(píng)估、工作改進(jìn)及整個(gè)管 理過程中。

從以上華為績效管理體系來看，其內(nèi)容很清晰全面，流程順暢優(yōu)美，已經(jīng)形成了一個(gè)有機(jī)結(jié)合的良好績效管理體系。華為的績效管理重視 PBC 制定，逐層目標(biāo)分解，并成立一級(jí)部門經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，對(duì)部門績效管理工作進(jìn)行督導(dǎo)，監(jiān)控機(jī)制靈活，采取第三方監(jiān)控形式，這都是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒之處。可以這樣說，華為的績效管理在國內(nèi)企業(yè)中還是具有典型和行業(yè)中的佼佼者。但同時(shí)華為的績效管理也出現(xiàn)了一些問題，比如，華為的績效管理流程不太健全，跟蹤反饋不到位，績效評(píng)估體制存在缺陷，績效管理評(píng)估和申訴系統(tǒng)還不夠健全等。這也都影響著華為的進(jìn)一步發(fā)展。華為現(xiàn)在也在對(duì)績效管理做出調(diào)整進(jìn)一步推動(dòng)華為的發(fā)展。

對(duì)于華為成功的管理思想，對(duì)于國內(nèi)企業(yè)管理者，我們應(yīng)該清楚認(rèn)識(shí)到，績效管理已經(jīng)不僅僅是績效考核，而是一個(gè)管理系統(tǒng)，是一個(gè)不斷閉合的循環(huán)管理過程。我國各大企業(yè)要在借鑒華為績效管理的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)，創(chuàng)新，發(fā)展壯大，使績效管理不僅在華為發(fā)揮作用，也能在中國各大企業(yè)發(fā)揮作用。中國企業(yè)要想擁有持久的生命力，就必須大膽地走出去，與國外跨國企業(yè)進(jìn)行搏斗廝殺。只有不斷提高我國企業(yè)績效管理的層次和質(zhì)量，增強(qiáng)核心競爭力，最終才能夠更成熟、更自信地“走出去”，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

第二篇：從公司治理的角度解析華為成功的原因

從公司治理的角度解析華為成功的原因

朱彬斌

建電1301

131507138 公司介紹：

華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端等四大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。憑借在固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢(shì)，華為已成為全I(xiàn)P融合時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。華為以豐富人們的溝通和生活為愿景，運(yùn)用通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，幫助不同地區(qū)的人們平等、自由地接入到信息社會(huì)，消除數(shù)字鴻溝。為應(yīng)對(duì)日益嚴(yán)重的氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶降低能耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。

華為曾有“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為）之稱的四個(gè)中國IT行業(yè)的領(lǐng)頭羊之一，在任正非的帶領(lǐng)下，從1988年創(chuàng)業(yè)初期的注冊(cè)資金24000元，14名員工到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的2009年，華為依然實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健增長。銷售收入達(dá)到了1491億人民幣（218億美元），同比增長19%。伴隨著華為全球市場的穩(wěn)健發(fā)展，市場規(guī)模效應(yīng)已逐漸顯現(xiàn)，盈利能力持續(xù)提升。2009年，營業(yè)利潤率為14.1%，凈利潤達(dá)到183億人民幣（27億美元）。公司治理架構(gòu)：

公司組織架構(gòu)：

主要內(nèi)容：

華為的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司。華為控股是100%由員工持有的私營企業(yè)，沒有任何第三方（包括政府）持有華為控股的股份。華為控股通過工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)截止目前為61,457人，全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工持股計(jì)劃將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。華為建立了清晰而全面的公司治 理架構(gòu)，為維持良好的企業(yè)表現(xiàn)和長期持續(xù)增長奠定了基礎(chǔ)。

華為的管理體系被無數(shù)的大小企業(yè)奉為學(xué)習(xí)的楷模，華為的管理體系不是一天之內(nèi)建成的，也不是一年、兩年之內(nèi)建成的，華為管理體系的建設(shè)一天都沒有停止。華為也是從一家小規(guī)模的民營企業(yè)逐步發(fā)展起來的，開始時(shí)也和眾多的民營企業(yè)一樣沒有管理，隨著規(guī)模擴(kuò)張開始有粗糙的管理，經(jīng)過不斷的優(yōu)化進(jìn)化到系統(tǒng)性的管理。華為的管理體系能夠有今天的成就與其長期堅(jiān)持的自我批判精神是分不開的，“自我批判”是華為企業(yè)文化的核心內(nèi)容之一。接受客戶的批判，客戶的批判使他們認(rèn)識(shí)到自身產(chǎn)品的不足、技術(shù)的不足、服務(wù)的不足。接受競爭對(duì)手的批判，對(duì)手的批判使他們認(rèn)識(shí)到自身與先進(jìn)企業(yè)的巨大差距。接受內(nèi)部員工的批判，《華為人》、《管理優(yōu)化》（注3：華為公司內(nèi)部刊物）表達(dá)了內(nèi)部 員工的心聲，使他們認(rèn)識(shí)到內(nèi)部管理各個(gè)細(xì)節(jié)上的不足。

華為需要變革，不變革就不能生存，更不能發(fā)展。要變革首先要刨松自己的土壤，土壤刨松了，新的種子才能種下去、才能發(fā)芽、才能破土。刨松自己的土壤就是自我批判，只有勇于自我批判，才能聽進(jìn)不同意見，聽進(jìn)批評(píng)意見。人才、技術(shù)、資金可以引進(jìn)，管理是引不進(jìn)來的，只有依靠自己去創(chuàng)造，沒有管理，人才、技術(shù)、資金無法形成合力。組織的自我批判，會(huì)促進(jìn)流程的更加優(yōu)化，管理更加優(yōu)化。員工的自我批判，會(huì)促進(jìn)員工個(gè)人技能的不斷提升，觀念的更新，個(gè)人成長的加速。

制度建設(shè)：1994年，任正非請(qǐng)來了部分中國人民大學(xué)的教授，開始起草《華為公司基本法》。當(dāng)時(shí)的初衷是為了研究華為走出混沌必須弄清楚的三個(gè)問題：第一、華為為什么成功？第二、支撐華為成功的要素是什么？第三、華為要取得更大的成功還需要哪些要素？而這正是德魯克提出的做一個(gè)企業(yè)的三個(gè)命題：我

是誰？我從哪里來？我要到哪里去？1997年3月27日，歷時(shí)三年，八易其稿，103條的《華為公司基本法》最后一次審稿。至此，改革開放以來，我國第一部企業(yè)憲章或者說企業(yè)管理大綱正式誕生。華為完成了一次自我超越，走出了混沌。《華為公司基本法》中充斥著大量以“我們要”為開頭的條款。華為后來在市場競爭中所創(chuàng)造的“100：l的人海戰(zhàn)術(shù)”、“不計(jì)成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價(jià)格進(jìn)攻——擊殺對(duì)手”和“狹路相逢勇者勝”等市場策略，無不體現(xiàn)了《華為公司基本法》以自我為中心的生存假設(shè)觀，強(qiáng)調(diào)“我是誰、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競爭對(duì)手”。

危機(jī)管理：前文在企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)過華為的危機(jī)意識(shí)，任正非關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實(shí)踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)危機(jī)管理的范本。任正非勵(lì)精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。

華為在2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位。而此時(shí)華為CEO任正非卻在2001年著寫了名篇《華為的冬天》，這篇戰(zhàn)略性的文章在業(yè)內(nèi)投下了一枚炸彈。許多企業(yè)的領(lǐng)軍人物如創(chuàng)維的黃宏生、聯(lián)想的楊元慶以及東軟的劉積仁在讀到此文后紛紛認(rèn)為“這篇文章說出了所有干企業(yè)的人的感受”。

英國《金融時(shí)報(bào)》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業(yè)的生存規(guī)則。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的危機(jī)憂患意識(shí)，而對(duì)未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

流程管理：在華為公司不斷成長的過程中，華為進(jìn)行了一系列管理變革，逐步與國際接軌。華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作：

1.華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈（ISC）和客戶關(guān)系管理（CRM）為主流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。2．華為從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)作為實(shí)現(xiàn)市場驅(qū)動(dòng)的龍頭組織，強(qiáng)化Marketing體系對(duì)客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時(shí)，通過投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）、營銷管理團(tuán) 隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及

其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動(dòng)華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。3．華為聘請(qǐng)德國FhG幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計(jì)（包括立體倉庫、自動(dòng)倉庫 和整個(gè)生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。

4．2007年，華為啟動(dòng)了IFS(集成財(cái)經(jīng)服務(wù))項(xiàng)目，該項(xiàng)目覆蓋了華為全球所有關(guān)鍵財(cái)經(jīng)領(lǐng)域，將進(jìn)一步提升華為管理運(yùn)營能力并支持未來業(yè)務(wù)拓展，有助于與 領(lǐng)先運(yùn)營商建立更加全面深入的合作關(guān)系。

5．華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢(shì)。華為建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。同時(shí)推行集成供應(yīng)鏈（ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實(shí)。華為實(shí)施了質(zhì)量

工程技術(shù)，供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)采購績效管理和推行基于業(yè)界最佳實(shí)踐 TQRDCE的供應(yīng)商認(rèn)證流程。

技術(shù)管理： 在今天的商業(yè)環(huán)境下，分工合作、互利共贏、共同發(fā)展已是大勢(shì)所趨，華為一方面與客戶和供應(yīng)商建立更穩(wěn)固的合作關(guān)系，加強(qiáng)與國際、中國主流運(yùn)營商的戰(zhàn)略合作，改善與主要供應(yīng)商的合作關(guān)系，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和服務(wù)優(yōu)勢(shì)；另一方面，擴(kuò)大與供應(yīng)商的多層次合作，共同構(gòu)建面向未來的、多贏的、共同生存的安全性發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)分工合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，更好地為全球客戶創(chuàng)造價(jià)值。在過去的幾年中，華為啟動(dòng)了與友商在技術(shù)、產(chǎn)品和市場等方面多領(lǐng)域多層面的合作，以互相依存，共同抗御風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)與西門子、摩托羅拉分別成立了合資公司和上海研發(fā)中心，旨在為全球客戶提供功能更強(qiáng)大、全面的產(chǎn)品解決方案；也與世界一流公司進(jìn)行合作和建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室。華為長期致力于研發(fā)投入，持續(xù)構(gòu)建產(chǎn)品和解決方案的競爭優(yōu)勢(shì)。以客戶需求驅(qū)動(dòng)研發(fā)流程，圍繞提升客戶價(jià)值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新。

華為投入43600多名員工（占公司總?cè)藬?shù)的46%）進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個(gè)研究所。還與領(lǐng)先運(yùn)營商一起成立20多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢(shì)和商業(yè)成功。2009年，華為新申請(qǐng)專利6770件，累計(jì)申請(qǐng)專利達(dá)到42543件，其中包括中國專利申請(qǐng)29011件、國際專利申請(qǐng)7144件、國外專利申請(qǐng)6388件。據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）報(bào)道，2009年P(guān)CT(Patent Cooperation Treaty，專利合作條約)的國際專利申請(qǐng)數(shù)華為位居全球第二。華為對(duì)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織的貢獻(xiàn)已經(jīng)得到認(rèn)可，2009年，華為獲得了IEEE標(biāo)準(zhǔn)組織授予的2009杰出公司貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大背景下，華為仍然持續(xù)加大研發(fā)投入，2009年研發(fā)費(fèi)用達(dá)到133.4億人民幣，同比增加27.4%。公司在研發(fā)領(lǐng)域廣泛推行集成產(chǎn)品開發(fā)流程，在充分理解客戶需求的情況下，大大縮短了產(chǎn)品的上市時(shí)間，幫助市場和客戶成功。依靠強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，華為在2009年通過競爭獲得了中國政府關(guān)于新一代寬帶無線通信網(wǎng)、中國下一代互聯(lián)網(wǎng)和容錯(cuò)機(jī)以及歐盟FP項(xiàng) 目等研發(fā)項(xiàng)目補(bǔ)助。

人力資源管理：華為強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。華為員工的職業(yè)成長主要由“分類分層、系統(tǒng)完善”的培訓(xùn)體系和提供晉升雙通道的任職資格管理體系支撐。高素質(zhì)的人才是高科技企業(yè)得以發(fā)展的保證。華為認(rèn)為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質(zhì)、開拓型、敬業(yè)型人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。目前，6000O多員工中，85%以上是大學(xué)本科學(xué)歷；高薪聘用技術(shù)研究及開發(fā)人才1000O多人，其中博士后、博士、碩士等高級(jí)研究人才占7O％。華為強(qiáng)調(diào)人力資本增值目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值目標(biāo)。公司不僅建立在自由雇傭制基礎(chǔ)上的人力資源管理體制，而且引入競爭和選擇機(jī)制，在內(nèi)部建立勞動(dòng)力市場，促進(jìn)內(nèi)部人才的合理流動(dòng)。在人才流動(dòng)上，華為強(qiáng)調(diào)高中級(jí)干部強(qiáng)制輪換，以培養(yǎng)和提高他們能擔(dān)當(dāng)重任的綜合素質(zhì)；對(duì)低級(jí)職員則提供自然流動(dòng)，愛一行干一行，在崗位上做實(shí)，成為某一方面的管理或技術(shù)專家。華為每月平均有2OO多人換崗，每個(gè)人都可以選擇或競聘自己適合的崗位和職位。尤其值得一提是媒體爭先炒作的華為“辭職門”事件：

2007年9月底，華為共計(jì)7000余名工作滿8年的老員工，相繼向公司提交辭職申請(qǐng)自愿離職。這次大規(guī)模的離職是由華為公司安排的，辭職員工隨后就可

以競聘上崗，職位和待遇基本不變，唯一的變化就是再次簽署的勞動(dòng)合同和工齡，全部辭職老員工均可以獲得華為公司支付的賠償，總計(jì)高達(dá)10億美元。華為“辭職門”事件的導(dǎo)火索是新《勞動(dòng)合同法》在第14條中的相關(guān)規(guī)定。華為不惜耗資10個(gè)億進(jìn)行“先辭職，再競聘”的人力資源管理活動(dòng)，無非是擔(dān)心企業(yè)的人力資源成本加重，造成企業(yè)發(fā)展后期的機(jī)構(gòu)臃腫。這一管理活動(dòng)的調(diào)整，在某種程度上來講確實(shí)是在逃避社會(huì)責(zé)任，給新《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施造成一定的阻力。但是，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的市場環(huán)境，任何企業(yè)要想在如此復(fù)雜、多變的環(huán)境中生存和發(fā)展，必須通過各種途徑降低成本、提升利潤，否則就會(huì)被淘汰，被競爭者 擊敗。企業(yè)之間的競爭如同百米賽跑，任何參賽者都必須使足全身氣向前沖。

黃衛(wèi)偉先生的《擰麻花》一文，實(shí)際上是任總公司治理哲學(xué)的精華。文中講到：“擴(kuò)張與效益，團(tuán)隊(duì)與個(gè)性，控制與活力，過程與結(jié)果……這些都是企業(yè)管理中既相互對(duì)立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏廢，它們是共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的兩股力量。

那么，怎么實(shí)現(xiàn)既要擴(kuò)張，又要效益，既要團(tuán)隊(duì)，又要個(gè)性，既要有效控制，又要充滿活力，既要強(qiáng)調(diào)結(jié)果，又要規(guī)范過程呢？能不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)兩股力量、兩個(gè)矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一種矛盾雙方既對(duì)立又相互促進(jìn)的機(jī)制，避免發(fā)展的大起大落呢？這是企業(yè)均衡發(fā)展、可持續(xù)成長的一個(gè)根本命題。

實(shí)踐表明，這是可以做到的，而且只要可能，還必須如此。這是一種矛盾管理方式，用華為公司總裁任正非先生的話來說，這叫做“擰麻花”。兩股對(duì)立的力量同時(shí)作用，相反相成。就像擰麻繩一樣，一個(gè)往左使勁，一個(gè)往右使勁，結(jié)果是繩子越擰越緊。任總有一次還特別提到，當(dāng)他參觀埃及金字塔時(shí)，在展廳里發(fā)現(xiàn)一根陳列在櫥窗里的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的?！?/p>

華為的治理結(jié)構(gòu)里，在各3級(jí)部門以上的組織，都會(huì)成立辦公會(huì)議、行政管理團(tuán)隊(duì)，在公司級(jí)各功能組織間成立跨部門的委員會(huì)，如：戰(zhàn)略與客戶委員會(huì)、人力資源委員會(huì)等。辦公會(huì)議、行政管理團(tuán)隊(duì)、委員會(huì)等三種組織其職責(zé)各有不同，議事規(guī)則也不同。在提議權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)、否決權(quán)間實(shí)行三權(quán)分立。如：辦公會(huì)議主要負(fù)責(zé)部門日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，強(qiáng)調(diào)首長負(fù)責(zé)制，首長有最后的批準(zhǔn)權(quán)；行政管理團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)人力資源相關(guān)工作，如干部任命等，強(qiáng)調(diào)集體決策，一人一票，但團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有最后的否決權(quán)，沒有最后的批準(zhǔn)權(quán)；委員會(huì)側(cè)重于務(wù)虛，討論公司的未來發(fā)展方向等。對(duì)重大決策有否決權(quán)。在干部任命上，更強(qiáng)調(diào)三權(quán)分立，如部門首長有提名權(quán)，沒批準(zhǔn)權(quán)；管理團(tuán)隊(duì)有批準(zhǔn)權(quán)，沒有提名權(quán)；委員會(huì)有否決

權(quán)。另外，黨委考察干部品德，有一票否決權(quán)。這種分權(quán)的治理模式，可能使效率下降一點(diǎn)，但是也避免出現(xiàn)決策的重大失誤，因?yàn)椋谥袊鲆粋€(gè)國際化的跨國公司，在100多個(gè)國家設(shè)有分支結(jié)構(gòu)，聘有上萬名外籍員工，畢竟沒有經(jīng)驗(yàn)可循，只有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，一步一個(gè)腳印。正是這種“擰麻花”的思想，建立了矛盾雙方既對(duì)立又相互促進(jìn)的機(jī)制；使華為在100億收入后，還能保持連續(xù)8年的30%的復(fù)合增長率。

總結(jié)：中國改革開放的歷程，是伴隨著國有企業(yè)改制及民營企業(yè)的興起而進(jìn)行的，華為一系列舉措及成功經(jīng)驗(yàn)的案例開創(chuàng)了中國企業(yè)管理的先河，相信對(duì)我國的各企業(yè)界有著重要的借鑒意義。希望更多中國企業(yè)從華為成功模式中吸取營養(yǎng)，成就中國各行各業(yè)千千萬萬的“華為”，希望可以從華為公司的成功因素中提煉出更多有意義的借鑒。當(dāng)然企業(yè)成功的關(guān)鍵更有賴予企業(yè)員工對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同、共識(shí)；有賴于員工共同的奮斗目標(biāo)和對(duì)待工作的共同價(jià)值觀；有賴于個(gè)人愿望與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致性。一句話，企業(yè)成功要靠領(lǐng)導(dǎo)層、企業(yè)文化及群體共識(shí)。

第三篇：從風(fēng)險(xiǎn)管理角度分析京東物流的成功之處

今天我們小組將從風(fēng)險(xiǎn)管理角度分析京東物流的成功之處。它作為電子商務(wù)公司，區(qū)別于只關(guān)注商品銷售的淘寶、天貓模式，開辟出自營物流這個(gè)新領(lǐng)域并取得了不錯(cuò)的成績。京東物流以快速、準(zhǔn)確著稱，那它是如何樹立這樣的形象的呢？接下來，我們小組將從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度，為大家解開層層疑惑。

一.京東物流介紹

首先，我先介紹一下京東物流系統(tǒng)。從2012年開始布局，到現(xiàn)在已經(jīng)形成以“青龍系統(tǒng)”為支撐，在全國各地廣布他們的倉庫和網(wǎng)點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化和信息一體化的格局。

京東的物流格局呈現(xiàn)出以下三個(gè)特點(diǎn)。

（一）自建物流與第三方物流結(jié)合

在全國一二線城市主要實(shí)現(xiàn)自營配送，至于三四線城市，因?yàn)橛唵蚊芏鹊汀⒆越ㄎ锪髦行牡某杀靖?，京東采用與第三方合作的經(jīng)營策略，讓第三方物流負(fù)責(zé)這些地區(qū)的物件配送。

（二）倉庫輻射式全國布局

京東在全國各大城市建造倉庫，如圖所示，形成了北京、沈陽、成都、上海、武漢、廣州、西安倉儲(chǔ)中心，并且和圍繞它們發(fā)散布置的城市配送站和自提點(diǎn)相互配合。

（三）多樣化配送方式

作為獨(dú)立經(jīng)營的物流與大型電商的結(jié)合體，京東開發(fā)出了比一般物流公司更豐富的配送方式，例如京東夜間配是在19：00到22:00送達(dá)，還有京東“極速達(dá)”服務(wù)，是在三小時(shí)之內(nèi)送達(dá)。

二.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

本節(jié)我們主要例舉了影響京東物流的三大風(fēng)險(xiǎn)和這些風(fēng)險(xiǎn)的影響因子。第一大風(fēng)險(xiǎn)是配送速度

配送速度快能為電商帶來更多的好評(píng)，吸引更多的顧客，但是如果不處理好以下三點(diǎn)則會(huì)嚴(yán)重影響配送速度：

1.庫存充足程度低。京東在一二線城市建有自己的倉庫，庫存充足程度低或貨品配置不合理，顧客一旦下訂單，需要從其他地方調(diào)貨，增加了出貨時(shí)間從而導(dǎo)致配送速度變慢。

2.快遞攬件速度慢?？爝f攬件包括了接受訂單、分揀貨品、打包貨品以及貨品出倉庫的整個(gè)流程，雖然這一環(huán)節(jié)的工作都很瑣細(xì)，但是京東對(duì)物流配送速度的要求很高，所以這些細(xì)節(jié)也不能忽視。一旦安排不好，很可能會(huì)造成倉庫內(nèi)的混亂。

3.最后一公里物流指的是物流配送的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，而影響這一環(huán)節(jié)的主要因素有：第一，網(wǎng)點(diǎn)的密集程度，密集的網(wǎng)點(diǎn)能減少到終點(diǎn)的距離；第二，路線的選擇，一個(gè)正確路線的選擇可以避開交通堵塞等問題，減少配送時(shí)間。

第二大風(fēng)險(xiǎn)是快遞物件失誤 主要有以下三個(gè)因素：

1.物件毀損。在包裝貨品中包裝人員的失誤、配送轉(zhuǎn)運(yùn)過程中配送人員的大意很可能使物件毀損。

2.員工偷換。包裝貨品時(shí)，員工可能將一件低價(jià)貨品放入包裹中,從中換出高價(jià)貨品以牟取私利。或者與他人團(tuán)伙作案，一人下單購買低價(jià)貨品，另一人將低價(jià)貨品換成高價(jià)貨品，從中獲取差價(jià)。

3.分揀失誤。指的是分揀過程中，兩個(gè)訂單的貨品位置錯(cuò)放，或訂單內(nèi)容混淆導(dǎo)致顧客收到與自己下單此內(nèi)容不符的貨品。

（三）訂單后期風(fēng)險(xiǎn) 訂單后期風(fēng)險(xiǎn)主要包括：

1.顧客無法及時(shí)收件。這主要是指快遞員送件上門，但顧客因個(gè)人原因無法立即收件。

2.交付時(shí)未當(dāng)面清點(diǎn)。也就是沒有先驗(yàn)貨后簽收。

3.退換貨反應(yīng)速度慢。顧客提請(qǐng)退貨時(shí)系統(tǒng)反應(yīng)速度過慢，無法及時(shí)審核退貨原因并批準(zhǔn)或駁回退貨申請(qǐng)，以及不能快速安排取件人員上門取件。

三.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

本節(jié)我們主要采用風(fēng)險(xiǎn)熱力圖的方法對(duì)京東物流存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估?？偨Y(jié)歸納上述若干風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并賦值如下：balabala(瀏覽賦值表表)根據(jù)此賦值表得到風(fēng)險(xiǎn)熱力圖如下：

紅色區(qū)域表示重要風(fēng)險(xiǎn)，橙色區(qū)域表示中等風(fēng)險(xiǎn)，黃色區(qū)域表示一般風(fēng)險(xiǎn)。如圖所示，5號(hào)物件損毀和9號(hào)交付時(shí)未當(dāng)面清點(diǎn)為重要風(fēng)險(xiǎn)。其中交付時(shí)

未當(dāng)面點(diǎn)清的發(fā)生頻率極高，主要原因可能為京東未制定相關(guān)政策規(guī)定，或缺乏相應(yīng)監(jiān)督舉措。而物件毀損所造成的損失幅度較大，將直接導(dǎo)致配送失敗。此兩項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可通過采取相應(yīng)措施而有效降低其發(fā)生頻率。

中等風(fēng)險(xiǎn)包括2號(hào)網(wǎng)點(diǎn)密集程度失當(dāng)、4號(hào)庫存充足程度低、6號(hào)員工偷換商品、7號(hào)分揀失誤、8號(hào)顧客無法及時(shí)收件。其中員工偷換商品和分揀失誤發(fā)生頻率不高，但可能造成的損失較大，直接導(dǎo)致配送失敗。而網(wǎng)點(diǎn)密集程度失當(dāng)、庫存充足程度低所造成的損失主要體現(xiàn)在導(dǎo)致資源的不合理配置。

一般風(fēng)險(xiǎn)包括1號(hào)快遞人員素質(zhì)不高、3號(hào)路線選擇不當(dāng)、10號(hào)退換貨反應(yīng)速度慢、11號(hào)快遞攬件速度慢。其中快遞人員素質(zhì)不高造成的主要損失如商品損毀，影響顧客體驗(yàn)等，而路線選擇和退換貨反應(yīng)速度以及快遞攬件速度則主要影響物流配送效率。但這幾類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生頻率都很低。

四.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

針對(duì)已經(jīng)得出的配送速度、配送物件失誤和訂單后期問題三大風(fēng)險(xiǎn)，我們得出了19條京東的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。

在提高快遞速度方面，首先針對(duì)庫存充足率，我們小組歸納出兩個(gè)應(yīng)對(duì)措施。一是協(xié)調(diào)溝通供應(yīng)商。京東作為家電、日用品公司的大型購貨商與他們保持了良好的關(guān)系，并及時(shí)溝通存貨信息，做到了一旦庫存有所不足，及時(shí)補(bǔ)足存貨。二是大數(shù)據(jù)預(yù)測存貨需求。通過手機(jī)用戶平時(shí)的消費(fèi)數(shù)據(jù)預(yù)測出某一個(gè)區(qū)域?qū)Ω鞣N貨品的需求，預(yù)先在當(dāng)?shù)氐膫}庫中存放足夠數(shù)量和比例的各種商品，有效防止出現(xiàn)庫存不足從外地調(diào)貨的情形。

其次在提高快遞出庫速度方面，京東大量運(yùn)用了高科技，一是穩(wěn)定高效的后臺(tái)處理系統(tǒng)使得顧客一旦下單，數(shù)據(jù)中心立刻可以對(duì)訂單內(nèi)容開始處理，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)秒推。二是為每位倉庫員工配備掌上電腦并合理搭配倉庫內(nèi)貨品擺放位置，縮短尋找貨品的時(shí)間。三是應(yīng)用無人機(jī)自動(dòng)避障技術(shù),自動(dòng)為每一件貨品配對(duì)合適的包裝箱大小。

至于在最后一公里的配送上，京東選擇了大量增加配送員，雖然成本高但也是最容易實(shí)現(xiàn)的方案。同時(shí)，在各個(gè)城市中密集分布取貨點(diǎn)，采用多樣化取貨方式。津發(fā)小區(qū)的取貨點(diǎn)就屬于京東的校園營業(yè)點(diǎn)項(xiàng)目。

在應(yīng)對(duì)配送物件失誤時(shí)，京東首先針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)快遞物件損毀，做出了對(duì)包

裝方式的嚴(yán)格規(guī)定，詳細(xì)列示了包裝的每一個(gè)步驟、具體到膠帶應(yīng)該貼在什么位置，并且列舉出多種需要特別關(guān)注的特殊情況。同時(shí)，把所有貨品分為八大類，每一類的包裝材料都有明確的規(guī)定。另外，為了讓員工在配送時(shí)更加小心，京東也提供先驗(yàn)貨后付款的業(yè)務(wù)，如果物件出現(xiàn)損毀，京東員工將會(huì)受到罰款。

可能導(dǎo)致配送物件出錯(cuò)的第二個(gè)風(fēng)因素是物件偷竊和分揀失誤。

其中分揀失敗風(fēng)險(xiǎn)曾經(jīng)在我國物流起步的時(shí)候比較嚴(yán)重，但是隨著信息技術(shù)的發(fā)展和ERP系統(tǒng)的使用，可以保證物流信息的充分透明，這種風(fēng)險(xiǎn)基本上已經(jīng)規(guī)避了。

為了防止物件被內(nèi)部員工偷竊，京東的出倉是流水線式封箱的，流水線上，后一個(gè)人能對(duì)前一個(gè)人的行為進(jìn)行監(jiān)督。

配送環(huán)節(jié)，對(duì)快遞員，采用計(jì)件的薪酬方式，弄丟包裹，或者被投訴，都會(huì)受到罰款處罰，通過明確的獎(jiǎng)懲制度，形成良好的行為導(dǎo)向，防止盜竊。

最后是物理監(jiān)控和防盜，京東各級(jí)倉庫和物流分配中心都安裝了攝像頭等防盜系統(tǒng)，快遞員配送箱上也裝上了鎖，防止外面的人盜竊。

訂單后期風(fēng)險(xiǎn)，主要有退/換貨便捷程度，顧客無法及時(shí)收件，交貨時(shí)當(dāng)面未點(diǎn)清三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

為了提高退/換貨速度，京東推出了極速審核，大家在京東購物時(shí)，查閱商家信息，可以看見商家是否參加了極速審核。

第二個(gè)顧客沒辦法及時(shí)收件問題，在實(shí)際配送過程中常常發(fā)生，為此，京東推出了采用定時(shí)達(dá)和自提取貨服務(wù)。配送員在實(shí)際配送前也會(huì)給用戶打個(gè)電話，確認(rèn)是否方便接件。

最后的交貨時(shí)當(dāng)面未點(diǎn)清風(fēng)險(xiǎn)，京東采用的是將驗(yàn)貨權(quán)充分交給顧客的方式，除了部分大家電，一般都是可以先驗(yàn)貨后付款的。，如果配送員惡意拒絕驗(yàn)貨，客戶可以投訴他。但是如果由于自己原因耽誤了驗(yàn)貨，物件付款后發(fā)現(xiàn)有問題，并且該問題是可以通過驗(yàn)貨的方式發(fā)現(xiàn)的，再要求京東退/換貨，客服一般不會(huì)處理，所以建議大家一定要養(yǎng)成驗(yàn)貨的好習(xí)慣。

雖然京東作為一個(gè)電商在物流上的發(fā)展有目共睹，但它仍存在一些問題。問題1.京東自建物流成本高。因此預(yù)算的編制就很重要了?？梢詮倪@幾個(gè)方

面把握預(yù)算編制。提高物流部門與電商部門的預(yù)算編制參與度；廣泛收集各城市物流數(shù)據(jù)，合理預(yù)計(jì)倉庫數(shù)量和位置；優(yōu)化搭配購買、租用等多種資產(chǎn)獲得方式

問題2.京東在三四線城市、農(nóng)村的配送仍存在問題。我們建議：首先與居委會(huì)協(xié)作推廣京東品牌；其次入駐當(dāng)?shù)乇憷?、糧油店，把網(wǎng)點(diǎn)或自提柜設(shè)置在居民頻繁出入的位置；最后，挑選信譽(yù)良好的村民發(fā)展成為京東的員工，讓他們?cè)诋?dāng)?shù)靥峁﹤€(gè)性化業(yè)務(wù)。

問題3.物流行業(yè)競爭壓力大，難以形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。我們建議：為消費(fèi)者提供多種多樣的物流服務(wù)選擇，通過提供個(gè)性化服務(wù)以滿足日漸豐富的需求，抓住顧客的心，從而提高利潤。

面對(duì)未來的各種挑戰(zhàn)，中國物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)做到的是1.勇于在管理、業(yè)務(wù)模式上進(jìn)行創(chuàng)新2.規(guī)范化各方面的流程。同時(shí)，中國社會(huì)各界提供較好的支持，這樣，中國的物流才能從發(fā)展走向成熟。

第四篇：從管理學(xué)角度分析吳仁寶的成功之道

從管理學(xué)角度分析吳仁寶的成功之道

宿遷市大學(xué)生村官

劉水

10月14日下午，區(qū)委組織部組織全區(qū)大學(xué)生村官及村支部書記觀看了電影《吳仁寶》，電影從老書記的幸福感著手，主要放映了華西村經(jīng)歷的幾個(gè)大轉(zhuǎn)折。觀看后，不禁被老書記以身作則、敢于掙脫時(shí)代枷鎖，大膽創(chuàng)新的人格魅力所折服，他不僅是黨的模范，更是時(shí)代的楷模。

吳仁寶的成功，華西村的成功不是偶然，從管理學(xué)角度來看，離不開以下幾個(gè)方面：

人格魅力：領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力，是位于領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力影響之外的、能讓下屬和群眾敬佩、信服的一種自然征服力。即使是“天下第一村”的創(chuàng)始人，吳仁寶始終堅(jiān)持“三不”，不拿全村最高工資、不拿全村最高獎(jiǎng)金、不住全村最好的房子，他以身作則，憑借扎實(shí)過硬的作風(fēng)信服人。在購買紅旗村磨盤時(shí)，拿走家中全部的口糧。村民兒子生病了，硬是背著孩子跑了一百多里路到縣城的醫(yī)院為孩子救治。在另一戶村民失去兒子時(shí)，將自己的孩子過繼給村民，并承諾會(huì)為其養(yǎng)老送終。他善解人意，用坦誠親切的情感親和人。不得不說，他用其獨(dú)特的人格魅力征服了所有華西人。

團(tuán)隊(duì)合作：如果團(tuán)隊(duì)合作是出于自覺自愿時(shí)，它必將會(huì)產(chǎn)生一股強(qiáng)大而且持久的力量，華西不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗。影片中，從苦口婆心地勸村民捐糧食購買紅旗村的磨盤，到開辦小五金工廠，再到華西村的上市，華西村的會(huì)計(jì)、婦女主任等一幫村干部都始終追隨并支持著吳仁寶，不離不棄。而他們也并不是沒有自己的思想，從婦女主任敢于在一把手沒在的時(shí)候拍板接下了400萬個(gè)蛇皮袋訂單這件事就可以看出，這是一個(gè)和諧而又上進(jìn)的團(tuán)隊(duì)。

村級(jí)文化：文化競爭力的作用不可小覷，它是一種整合力，直接協(xié)調(diào)著組織的運(yùn)行。“大慶的精神就是我們?nèi)A西的精神”這是吳仁寶喊出的口號(hào)，解放思想要有思想，改革開放要有方向，他不是在空想，而是一點(diǎn)點(diǎn)的把自己的想法變成現(xiàn)實(shí)，他不止一次地向村民承諾“總有一天，我說的這些大話會(huì)變成大實(shí)話”。他說到做到，也使更多的人信仰并傳播著華西的文化——艱苦奮斗。

不斷創(chuàng)新：“一招先，吃遍天”是市場競爭中的不二法門，而想要一招先就要有不斷的創(chuàng)新力，從影片中看到的吳書記數(shù)次到外地學(xué)習(xí)，請(qǐng)陸老師到華西村助其一臂之力等等都是在為華西村注入新鮮的血液。從十五年規(guī)劃土地，農(nóng)副產(chǎn)業(yè)兩手抓，搞大華西，成為全國第一家農(nóng)村經(jīng)濟(jì)綜合開發(fā)的上市公司......華西村一步步地走在前端，讓周邊的村不敢望其項(xiàng)背。

質(zhì)量過硬：一個(gè)企業(yè)想要做大做強(qiáng)，就必須在增強(qiáng)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上努力提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，吳仁寶的產(chǎn)品就是服務(wù)群眾，讓百姓過的更好。在買下了紅旗村的磨盤后，華西村民的生活水平得到了一定的改善，在面房里，會(huì)計(jì)看到愁眉苦臉的吳書記很是不解，因?yàn)樗X得華西村現(xiàn)在已經(jīng)過上好日子了。而吳書記卻并不認(rèn)為如此，他認(rèn)為表面上看產(chǎn)量是提高了，但是勞動(dòng)力增加的更多，其實(shí)效率是降低了，就是這樣不滿足于現(xiàn)狀，他不斷努力改善著村民的生活。

這幾個(gè)要素構(gòu)成了華西村這個(gè)整體的核心競爭力，不斷發(fā)展并壯大著華西，吳老先生的成功值得我們深思和研究。

第五篇：從讀者角度分析

從讀者角度分析，本人從網(wǎng)上摘抄如下文字

（1）首次上市，主要的傳播對(duì)象是針對(duì)那些有獵奇心理的讀者，對(duì)于這類讀者向他們提出一種全新的概念“財(cái)商”，并通過海報(bào)、主流媒體等制造出一種熱銷的局面，把他們的好奇心提升到最高狀態(tài)，促使他們?nèi)ベ徺I。

（2）接著是針對(duì)那些持觀望態(tài)度的有懷疑心理的讀者，他們的心理是矛盾的，既想買又拿不定主意。為此需要打消他們的疑慮，采取專題新聞發(fā)布會(huì)與專家推薦的方式促銷。

（3）第三個(gè)層面是針對(duì)那些自我控制心理強(qiáng)的讀者，這類群體對(duì)圖書有自己的看法與選擇，他們不會(huì)輕易受媒體或其他傳播方式影響。對(duì)于他們來說，首要的問題是必須讓他們自己認(rèn)為讀此書是有益的、有價(jià)值的，因此采取了書評(píng)、書摘等類似的評(píng)介活動(dòng)，讓他們了解此書的價(jià)值所在。

（4）針對(duì)那些從眾心理強(qiáng)的讀者，這類群體的人數(shù)很多，他們往往是看別人是否擁有，是否很多人都擁有。因此借助讀者交流、作者訪談、圖書排行榜等形式向他們傳遞圖書熱銷及銷售業(yè)績的信息來促使他們行動(dòng)。

（5）針對(duì)持有教育心理的讀者，提出理財(cái)教育的觀念，并通過“對(duì)話”欄目等形式進(jìn)行理論探討與交流，對(duì)現(xiàn)行的大學(xué)教育模式的不足與缺陷進(jìn)行評(píng)說，指出要想變得富有，就得接受理財(cái)教育。

（6）針對(duì)富有上進(jìn)心理的讀者，采取各種研討會(huì)、培訓(xùn)班的形式，來擴(kuò)大圖書的銷售，提升圖書的品牌形象。

在營銷傳播里值得重視對(duì)作者的包裝宣傳。據(jù)調(diào)查，影響讀者購書的原因中，作家知名度占36%，作品內(nèi)容占12%，作品形式占10%。美國圖書音像行業(yè)的資深顧問在長期研究后發(fā)現(xiàn)，一些出版社之所以成功，一個(gè)不可忽視的因素是明星的力量，明星的魅力與出版物的融合造就了一批暢銷書。越來越多的出版社開始花大力氣包裝作者，作家明星化的現(xiàn)象屢見不鮮。對(duì)作者的包裝宣傳一般分兩種情況，一種是作者本身已經(jīng)是名人，一種是作者還不是名人。前者顯然對(duì)宣傳更有利。但是這里要注意兩點(diǎn)：

一是名人也需要宣傳。有人認(rèn)為已經(jīng)是名人了就不用再做過多宣傳。其實(shí)名人一旦淡出被媒體關(guān)注的視野，讀者對(duì)其作品的關(guān)注也就大為降低。國外的出版業(yè)在對(duì)作品進(jìn)行推介時(shí)將讀者對(duì)作家作品的認(rèn)知程度作為很重要的參考資料，因此非常注重對(duì)作者的宣傳，即便是對(duì)于某些不愛拋頭露面的大腕級(jí)作家，出版商們也有高招：連續(xù)地做新書廣告，每當(dāng)作者生日、獲獎(jiǎng)或有其他重大事件時(shí)刊登廣告做宣傳，在新書上市之前將巨幅樣書、作家畫像大量懸掛在書店周圍，以此加深作者在讀者心目中的印象，刺激購書。事實(shí)上，大眾對(duì)名人有天然的關(guān)注，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，名人出的書，封面上有作者頭像的普遍比沒有頭像的賣得更好。

二是對(duì)作者的媒體形象的塑造。對(duì)名人媒體形象的塑造作得最好的當(dāng)數(shù)娛樂界，他們打造一個(gè)明星是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)來塑造這個(gè)形象，而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為大眾量身定做的。對(duì)作者的包裝也應(yīng)如此。余秋雨塑造公眾文人的形象是非常成功的。余秋雨非常清醒地認(rèn)識(shí)到他與其他暢銷書作家不同之處是他的人文知識(shí)分子的身份，所以他的歷次媒體亮相都是在向公眾傳遞這個(gè)信息，這個(gè)身份又始終和他的作品聯(lián)系在一起。余秋雨共著有《文化苦旅》、《秋雨散文》、《文明的碎片》、《山居筆記》、《霜冷長河》、《千年一嘆》、《行者無疆》等。他的公眾文人形象和他的作品相得益彰，使他在大量的爭議中仍然是首屈一指的大眾文化暢銷書作家。

將一位不出名的作者包裝成明星是一項(xiàng)很有潛力的工作，并且在作者身上尋求賣點(diǎn)是暢銷書一貫的炒作手法。在國外，大力宣傳包裝新作者，從而帶動(dòng)其作品知名度的提高，使之成為自己出版社的招牌作家是很多出版社的營生之道，造成名人效應(yīng)這種宣傳方式往往比單獨(dú)宣傳一本書成效更顯著。在國內(nèi)，由于多方面的原因，這方面的工作還相當(dāng)薄弱。也有個(gè)別作得比較好的案例。比如中信出版社對(duì)《水煮三國》的作者成君憶的包裝。出書時(shí)成君憶不是名人，出版社策劃了以書帶人的宣傳方式。先是大力宣傳該書的獨(dú)特性，然后讓幕后作者浮出水面，接著是大量的宣傳采訪，作者在各種媒體出現(xiàn)，儼然成為本土管理的代言人。書火了，作者也火了，緊接著，又推出成君憶的《孫悟空是個(gè)好員工》，這本書一面世也立即上榜，成君憶顯然已經(jīng)成了一位不折不扣的暢銷書作家。