第一篇：從人力資源的角度來(lái)分析跨國(guó)公司的跨文化管理

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的來(lái)臨，企業(yè)成為沒(méi)有國(guó)界的組織。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已成為一種普遍的模式?？鐕?guó)公司在經(jīng)濟(jì)生活中的作用日趨明顯,我國(guó)政府也鼓勵(lì)更多的民族企業(yè)走出國(guó)門(mén)，充分利用贏余的外匯，在海外收購(gòu)優(yōu)良資產(chǎn)。

跨國(guó)公司的子公司遍布世界各地，公司員工更是來(lái)自四面八方。跨國(guó)公司管理中的跨文化管理正顯得日益重要。一方面，如何在國(guó)內(nèi)與來(lái)自于不同國(guó)家的跨國(guó)公司進(jìn)行合作；另一方面，走出去的企業(yè)如何融入到不同國(guó)家的文化中去?？鐕?guó)公司經(jīng)營(yíng)中因母文化、各自企業(yè)文化的差異，沖突是顯而易見(jiàn)的，只有將上述問(wèn)題解決好了，才能發(fā)揮跨國(guó)公司與國(guó)內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。因此，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)跨文化管理的好壞。我們要成功地進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)首要解決的問(wèn)題就是文化沖突的問(wèn)題。

跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立，相互排斥的過(guò)程。跨文化沖突表現(xiàn)在國(guó)際企業(yè)管理的各個(gè)方面 ,主要在員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。

企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程所面臨的文化沖突其成因有很多，例如由于語(yǔ)言、文字的深層內(nèi)涵及其表達(dá)方式上的不同造成了溝通中的誤會(huì)宗教信仰與風(fēng)俗習(xí)慣導(dǎo)致的文化沖突，剛性的企業(yè)文化導(dǎo)致的文化沖突等等。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突是一個(gè)不可避免的問(wèn)題。因?yàn)楫愘|(zhì)工作團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)，使文化沖突和離散不可避免，而現(xiàn)實(shí)利益與目標(biāo)的同向選擇又使文化融合成為可能。跨文化管理就在于把沖突雙方引導(dǎo)到一個(gè)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的最佳狀態(tài)。

所以企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的必然之路，跨文化管理在過(guò)去管理的基礎(chǔ)上大大強(qiáng)化了文化的影響，企業(yè)的跨文化經(jīng)營(yíng)管理就是對(duì)不同種族、不同文化類(lèi)型、不同文化發(fā)展階段的文化采取包容的管理方法，并由此創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化管理過(guò)程。把管理的復(fù)雜性提高到一個(gè)新的高度，開(kāi)辟了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的新領(lǐng)域。跨文化管理要求企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中,重視不同國(guó)家、不同地區(qū)的風(fēng)俗習(xí)慣、道德規(guī)范等,對(duì)來(lái)自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行整合管理?？缥幕芾淼暮诵氖菍?shí)現(xiàn)文化的融合，目的則是創(chuàng)造一種既能為東道國(guó)員工所接受,又有利于跨國(guó)公司異國(guó)發(fā)展的企業(yè)文化。

在解決文化沖突，有效實(shí)施跨文化管理戰(zhàn)略的過(guò)程中應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

第一，分析和識(shí)別文化差異。企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因，要消除文化沖突，首先要分析識(shí)別其文化差異。有關(guān)部門(mén)應(yīng)深入到員工和各個(gè)部門(mén)了解文化沖突的各種問(wèn)題，分析原因，提出解決方案。

第二，進(jìn)行有效的跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)可提高管理人員在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的跨文化理解能力和文化適應(yīng)能力。不同文化背景的員工通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的合作共事,對(duì)不同文化的了解不斷加深,對(duì)不同文化的理解和認(rèn)同程度不斷提高,進(jìn)入相互適應(yīng)的時(shí)期。

第三，進(jìn)行文化整合，消除文化沖突。首先，價(jià)值觀念的整合。價(jià)值觀的整合是文化整合的核心如果一個(gè)企業(yè)的員工在思想認(rèn)識(shí)上存在很大的分歧，那么精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、協(xié)作團(tuán)隊(duì)精神就無(wú)從談起。其次，物質(zhì)文化的整合。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同惑和對(duì)企業(yè)深層觀念文化的理解。經(jīng)過(guò)雙向的滲透、妥協(xié)，形成包容雙方文化要素的混合文化。不同文化之間相互尊重,對(duì)文化差異求大同存小異,形成企業(yè)特有的、全體成員共享的價(jià)值觀念和行為模式。

由于文化沖突是文化差異造成的,促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解,實(shí)現(xiàn)文化的融合是跨文化管理的最終目標(biāo)。只要跨文化的背景還存在,人力資源的跨文化管理就不能松懈。這種持續(xù)努力的一個(gè)體現(xiàn)就是鞏固業(yè)已形成的文化融合基礎(chǔ)上的企業(yè)文化,并將這種企業(yè)文化具體化,通過(guò)人力資源的管理活動(dòng)強(qiáng)化這種文化。清楚的認(rèn)識(shí)跨文化管理的階段性特征,合理采用管理策略,根據(jù)環(huán)境的要求和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的原則要建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的公司文化,才能保證跨文化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二篇：跨國(guó)公司管理論文：淺析跨國(guó)公司的跨文化管理

淺析跨國(guó)公司的跨文化管理 摘要：跨國(guó)公司中的各類(lèi)人員由于不同的文化背景，形成了不同的價(jià)值觀，進(jìn)而產(chǎn)生文化沖突，使得跨國(guó)公司內(nèi)部無(wú)法有針對(duì)性地溝通管理，這時(shí)唯一的辦法就是進(jìn)行有效的跨文化管理。企業(yè)應(yīng)該正確認(rèn)識(shí)文化差異，實(shí)施跨文化管理，建立跨文化的企業(yè)文化，從而創(chuàng)造出國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文從幾個(gè)案例說(shuō)明了跨國(guó)公司跨文化管理的重要性，分析文化差異對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的影響，并提出了幾點(diǎn)有針對(duì)性的管理措施。關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；文化差異；跨文化管理

一、跨文化管理的內(nèi)涵所謂跨文化管理，就是要求跨國(guó)公司的經(jīng)理們摒棄單一文化管理模式；把管理的重心放在對(duì)企業(yè)所具有的多元文化環(huán)境的把握和文化差異的認(rèn)識(shí)上，克服多元文化和文化差異帶來(lái)的困難，實(shí)現(xiàn)不同文化的協(xié)同作用，充分發(fā)揮多元文化和文化差異多具有的潛能和優(yōu)勢(shì)；建立新型企業(yè)文化，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功。[1]

二、不同國(guó)家民族的文化管理特點(diǎn)比較

（一）中國(guó)的“仁義”“中庸”文化 中國(guó)古代有許多成功的管理經(jīng)驗(yàn)，也形成了豐富的、獨(dú)具特色的管理思想。比如以“仁”為核心的儒家管理思想，以“無(wú)為”為最高原則的道家管理思想也即“無(wú)為而無(wú)不為”。中國(guó)的企業(yè)文化往往更加強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益服從群體利益，企業(yè)利益服從國(guó)家利益。個(gè)人的成就由企業(yè)和國(guó)家共同分享。這便是中國(guó)的企業(yè)文化的價(jià)值取向，崇尚“中庸之道”。

（二）德國(guó)的專(zhuān)家文化 在德國(guó)文化中工作關(guān)系表現(xiàn)為嚴(yán)格仔細(xì)的指導(dǎo)，工作人員接受?chē)?yán)格專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，努力提高工作技能。在生產(chǎn)過(guò)程中建立起個(gè)人的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技術(shù)等級(jí)職務(wù)。在這樣的專(zhuān)家環(huán)境中工作人員與技術(shù)權(quán)威高度一致，行動(dòng)聽(tīng)指揮，嚴(yán)格的技術(shù)培訓(xùn)與專(zhuān)業(yè)化。

（三）日本的“團(tuán)隊(duì)”精神及精益生產(chǎn)文化

日本企業(yè)典型的文化特征是發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，精益生產(chǎn)，高效率。日本企業(yè)文化講究“和”，其內(nèi)涵是指愛(ài)人、仁慈、和諧、互助、合作，還有就是終身雇傭制，終身雇傭制貫穿日本員工工作和生活的全過(guò)程

（四）美國(guó)的個(gè)人價(jià)值及合同至上文化

美國(guó)文化可以描述為直率、清晰而不拘禮節(jié)；尊重個(gè)人權(quán)利，以人為中心的價(jià)值追求，強(qiáng)調(diào)為成功和個(gè)人價(jià)值的最大化努力。在雇員與企業(yè)的關(guān)系上，企業(yè)

注重法律、注重契約的觀念滲透到企業(yè)管理的各個(gè)方面，合同或企業(yè)規(guī)則以及既定的工作計(jì)劃程序和規(guī)定具有至高無(wú)上的地位。

三、跨國(guó)公司進(jìn)行跨文化管理的重要性 在經(jīng)濟(jì)一體化的過(guò)程中，必然伴隨著文化的沖突與融合?？鐕?guó)公司在進(jìn)行文化管理時(shí)，必須要考慮到文化差異對(duì)其的影響，從而制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，更加有效地進(jìn)行跨文化管理。企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的同時(shí)只有處理好企業(yè)本土文化與東道國(guó)文化之間的差異。避免和利用文化差異，有效地進(jìn)行跨文化管理。才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。有效地進(jìn)行跨文化管理并不取決于文化差異的大與小，而是取決于雙方溝通、理解、信任及相互尊重的程度。這主要取決于如下三個(gè)方面：

（一）認(rèn)識(shí)文化差異的重要性 在一定程度上，每個(gè)人都是以本國(guó)文化為中心。人們?cè)诿鎸?duì)文化差異時(shí)，總是以自己的文化為參照物來(lái)認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)其他文化?？系禄缭?973年就進(jìn)軍香港，1973年6月，第一家在美孚新屯開(kāi)業(yè)，其他分店很快就開(kāi)業(yè)，到1974年，數(shù)目已達(dá)到ll家，進(jìn)軍香港沒(méi)多久很多家都停業(yè)，直到1975年所有進(jìn)入香港的肯德基餐廳全部關(guān)門(mén)停業(yè)。[3]肯德基首次進(jìn)入香港市場(chǎng)失敗的原因是：他僅僅考慮到本土文化．在香港運(yùn)用與美國(guó)相同的運(yùn)營(yíng)方法。并沒(méi)有沒(méi)有認(rèn)識(shí)到香港地處亞洲。消費(fèi)者的文化、口味等都與美國(guó)不同．與此同時(shí)兩個(gè)國(guó)家之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平也存在很大差距?？系禄峁┑漠a(chǎn)品不適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情。品牌宣傳也不符合當(dāng)?shù)氐奈幕L(fēng)俗?？系禄?yàn)闆](méi)有深刻認(rèn)識(shí)香港文化與本土文化的差異。才會(huì)導(dǎo)致進(jìn)軍香港的失敗。從肯德基進(jìn)軍香港失敗的實(shí)例我們可以看出：正確地認(rèn)識(shí)東道國(guó)文化與本土文化的差異對(duì)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要性。[2]

（二）尊重文化差異的重要性 尊重是建立在相互理解的基礎(chǔ)上，也只有這樣尊重才有可能是發(fā)自內(nèi)心的；信任是建立在相互尊重的基礎(chǔ)上，只有相互信任才能進(jìn)行有效地溝通；溝通不是單一的，而是雙方意愿達(dá)成的共識(shí)，最終達(dá)到雙贏。1992年4月，歐洲迪斯在巴黎市郊馬恩河谷鎮(zhèn)開(kāi)放。第一年的經(jīng)營(yíng)就虧了9億美元，被迫關(guān)門(mén)，尼東迪斯尼歐洲樂(lè)園以失敗告終。[4]迪斯尼主題公園進(jìn)軍歐洲失敗的原因：迪斯尼沒(méi)有深刻

認(rèn)識(shí)到國(guó)與國(guó)之間的跨文化差異，不尊重東道國(guó)文化。他們認(rèn)為歐洲人不吃早餐而壓縮了餐廳面積，在只有350個(gè)座位的餐廳里招待2500個(gè)人吃早餐。并且迪斯尼公司的政策是在樂(lè)園內(nèi)不提供酒精飲料，但法國(guó)人的習(xí)慣是中餐要喝一杯酒，這件事引起法國(guó)人的惱怒。

從迪斯尼主題公園在歐洲失敗的事例我們可以看出：正確認(rèn)識(shí)文化差異并尊重東道國(guó)文化是企業(yè)成功的關(guān)鍵，正因?yàn)榈纤鼓釠](méi)有尊重歐洲人的風(fēng)俗習(xí)慣，最

終導(dǎo)致虧損無(wú)法繼續(xù)營(yíng)業(yè)。

（三）協(xié)同文化差異的重要性 企業(yè)在進(jìn)行跨文化經(jīng)營(yíng)時(shí)至少要協(xié)同三種文化：本土文化、東道國(guó)文化、企業(yè)文化。執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的企業(yè)的國(guó)際經(jīng)理人必須沒(méi)有偏見(jiàn)，不歧視任何一種文化，具有包容心。廣州標(biāo)志成立于1958年，總投資額8．5億法郎，注冊(cè)資本3．25億法郎。截止到1997年8月．廣州標(biāo)致累計(jì)虧損人民幣l0．5億元，實(shí)際年生產(chǎn)量最高是為2．1萬(wàn)輛。1997年10月，法方宣告撤資，廣州標(biāo)致解體。廣州標(biāo)致解體的原因是：法方管理人員不能夠很好處理兩國(guó)之間的文化差異，以我為主。盲目使用“自我參照原則”，具有強(qiáng)烈的民族優(yōu)越感，崇尚個(gè)人發(fā)展。[5]沒(méi)有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)協(xié)調(diào)兩種文化間的差異，從而導(dǎo)致了廣州標(biāo)志的解體。從廣州標(biāo)致解體的實(shí)例我們可以看出：沒(méi)有正確的比較和學(xué)習(xí)中法文化的差異是導(dǎo)致企業(yè)解體的關(guān)鍵．所以合理的協(xié)同國(guó)家之間的文化差異是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。

四、如何有效地實(shí)施跨文化管理 跨文化管理的研究重點(diǎn)就是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)和管理體制，最合理地配置資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)的潛力和價(jià)值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益。西方國(guó)家十分重視跨文化管理的研究，并在實(shí)施中取得了很好的效果。加拿大管理學(xué)家南?！?ài)德勒提出跨文化管理的三個(gè)戰(zhàn)略：(1)凌駕。組織內(nèi)的一種文化凌駕于其他文化而成為統(tǒng)治文化，按這種文化背景下的工作模式來(lái)運(yùn)行公司的日常業(yè)務(wù)。當(dāng)一種文化處于明顯的優(yōu)勢(shì)地位時(shí)可以采用這種戰(zhàn)略，其優(yōu)勢(shì)是可以在短期內(nèi)形成統(tǒng)一的文化并納入正常的經(jīng)營(yíng)和管理軌道。(2)折中。即不同的文化采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。這種策略可以避免文化的直接沖突。(3)融合。即不同文化在承認(rèn)、重視彼此差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、補(bǔ)充、協(xié)調(diào)，從而形成一種合二為一，全新的組織文化。這種文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具雜交的跨文化優(yōu)勢(shì)。對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，通過(guò)融合的方法吸收異質(zhì)文化中的精華，形成自身特有的企業(yè)文化和管理方式，是適應(yīng)跨文化，降低

文化障礙成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最佳選擇?？鐕?guó)公司可根據(jù)本公司目前所處的國(guó)際化發(fā)展階段，與東道國(guó)當(dāng)?shù)匚幕牟町惓潭纫约捌髽I(yè)綜合實(shí)力等具體情況選擇具體的戰(zhàn)略。但是無(wú)論采取哪種戰(zhàn)略，都必須輔之以具體有效的措施。如何有效地實(shí)施跨文化管理有以下幾方面：

(一)識(shí)別文化差異

只有先正確識(shí)別各種文化差異，才能從中尋求共同發(fā)展的共同點(diǎn)。一位跨國(guó)

公司的美國(guó)經(jīng)理說(shuō)得直截了當(dāng)：“你不得不把自己的文化棄之一邊，時(shí)刻準(zhǔn)備接受你將面對(duì)的另一種觀念?！边@就是不同文化沖突和融合的過(guò)程。比如，美國(guó)公司重視“法”，中國(guó)是以“人情”為特質(zhì)管理哲理。文化差異可以分為三種：基本價(jià)值觀差異、生活習(xí)慣差異、技術(shù)知識(shí)差異。人們基本價(jià)值觀念的差異往往難改變；生活習(xí)慣和風(fēng)俗不同造成的差異可以通過(guò)文化交流解決，但需要較長(zhǎng)的時(shí)間；由管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的差異可以通過(guò)相互傳授和學(xué)習(xí)來(lái)克服，較容易改變。因此，只有首先識(shí)別文化差異，才能采取針對(duì)性的管理措施。(二)強(qiáng)化跨文化理解 理解是培養(yǎng)跨文化溝通能力的前提條件?？缥幕斫獍▋煞矫娴囊饬x：一要理解他文化，首先要理解自己的文化。對(duì)自己的文化模式，包括優(yōu)缺點(diǎn)的演變的理解，能夠促使文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成，這種文化的自我意識(shí)，使管理者在跨文化交往中能夠識(shí)別自己和有關(guān)他文化之間存在的文化上的類(lèi)同和差異的參照系。二是善于文化移情，理解他文化。文化移情要求人們?cè)谀撤N程度上擺脫自身的本土文化，克服心理投射的認(rèn)知類(lèi)同，擺脫原來(lái)自身的文化約束，從另一個(gè)參照系反觀原來(lái)的文化，同時(shí)又能夠?qū)λ幕扇∫环N較為超然的立場(chǎng)，而不是盲目的落到另一種文化俗套中。(三)鍛造跨文化溝通能力 國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)證明，一個(gè)跨國(guó)公司的成功取決于該公司的“集體技能”，即公司基于跨文化理解形成了統(tǒng)一的價(jià)值觀體系條件下產(chǎn)生的“核心技能”，而跨文化溝通正使促成此核心技能的中介。跨文化溝通能力，簡(jiǎn)單地講，就是能與來(lái)自不同文化背景的人有效交往的能力?？鐕?guó)公司必須又意識(shí)地建立各種正式的非正式的、有形和無(wú)形的跨文化溝通組織與渠道，著力培養(yǎng)有較強(qiáng)跨文化溝通能力的高素質(zhì)國(guó)際化人才。例如，日本富士通公司為了開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，早在1975年就在美國(guó)檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開(kāi)設(shè)跨文化溝通課程，培養(yǎng)國(guó)際人才。(四)進(jìn)行跨文化培訓(xùn) 跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容包括：對(duì)對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解；文化的敏感性、適應(yīng)性的訓(xùn)練；語(yǔ)言學(xué)習(xí)；跨文化溝通與沖突的處理能力培訓(xùn)；地區(qū)環(huán)境模擬等。一項(xiàng)對(duì)跨文化培訓(xùn)的全面調(diào)查顯示，培訓(xùn)促進(jìn)了跨文化溝通技能的提高，改進(jìn)了管理人員與當(dāng)?shù)貑T工及政府之間的關(guān)系，還明顯降低了與外國(guó)合作伙伴、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行談判時(shí)失敗的比率，使管理者更快地適應(yīng)新文化新環(huán)境。

許多公司將經(jīng)理人派到海外工作或?qū)W習(xí)，．使其親身體驗(yàn)不同文化的沖擊，或者讓他留在國(guó)內(nèi)，與來(lái)自不同文化背景的人相處。一些大型跨國(guó)公司，如寶沽，英特爾公司，摩托羅拉公司都份份建立了跨文化培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，將不同企業(yè)文化背景

下的經(jīng)營(yíng)管理人員和普通員工結(jié)合在一起進(jìn)行多渠道，多種形式的培訓(xùn)。從而加強(qiáng)每個(gè)員工對(duì)新文化的適應(yīng)性。(五)利用文化差異，施行多樣化戰(zhàn)略 一個(gè)真正的跨國(guó)公司能夠利用并且明確估計(jì)出多樣性的價(jià)值公司，而不僅僅是包容這種多樣性。利用文化差異的戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司應(yīng)重視并利用員工多樣化以提高他們的溝通能力、適應(yīng)性和接受差異的水平，并把差異資本化，使之成為促進(jìn)公司效益提高的主要手段。例如惠普公司認(rèn)為多樣化是其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分。公司大多數(shù)國(guó)家員工隊(duì)伍多樣化，并通過(guò)強(qiáng)力的多樣化企業(yè)政筑，鼓勵(lì)跨文化理解和對(duì)文化差異的積極態(tài)度。(六)建立共同價(jià)值觀和企業(yè)文化 經(jīng)過(guò)識(shí)別文化差異和跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對(duì)不同文化的鑒別和適應(yīng)能力，在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，應(yīng)建立起與公司總體跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一致的文化。這種文化把每個(gè)員工的行動(dòng)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)國(guó)外子公司和母公司的聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)在不同國(guó)家文化環(huán)境中的適應(yīng)能力。這種公司文化的建立需要一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)間，這就需要不同文化的員工的積極參與和與不同國(guó)家的消費(fèi)者、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商等外部環(huán)境保持長(zhǎng)期的、良好的溝通關(guān)系。只有形成集體的力量，建立共同價(jià)值觀，才能提高員工的凝聚力和向心力，從而使企業(yè)立于不敗之地。參考文獻(xiàn) [1]原毅軍．.跨國(guó)公司管理[M] 第四版．大連理工大學(xué)出版社，2006.11 [2]蔣兆平．跨國(guó)公司的文化差異與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[J]．鄭州大學(xué)商學(xué)院，2007年第4期． [3]陳廣．肯德摹攻略[M] 第1版．企業(yè)管理出版社，2004．10 [4]艾靜超．歐洲迪斯尼樂(lè)園經(jīng)營(yíng)失敗的環(huán)境分析[J]．長(zhǎng)春理工大學(xué)學(xué)報(bào)：高教版，2007年01期 [5]文風(fēng)．廣州標(biāo)致公司緣何解體[J]．黨政干部學(xué)刊，2005年第2期

第三篇：跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略分析

。

當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)新的課題。隨著區(qū)域性合作組織的產(chǎn)生，國(guó)與國(guó)之間的界限開(kāi)始變得越來(lái)越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)正日益成為一個(gè)不可分割的整體，牽一發(fā)而動(dòng)全身。這種情況下，傳統(tǒng)的管理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟(jì)一體化推動(dòng)力及其自然結(jié)果的跨國(guó)公司，既面對(duì)著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時(shí)又推動(dòng)著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合?？鐕?guó)公司的管理者們經(jīng)常會(huì)遇到諸如管理制度與價(jià)值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國(guó)籍、文化背景和語(yǔ)言的員工如何共同完成工作等問(wèn)題。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,人力資源被認(rèn)為是企業(yè)擁有巨大經(jīng)濟(jì)價(jià)值的資源日益受到重視，而人力資源價(jià)值評(píng)估理論和實(shí)踐則顯得相對(duì)滯后。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源在企業(yè)總資產(chǎn)中所占的比例越來(lái)越大,也會(huì)越來(lái)越引起人們的重視，對(duì)人力資源價(jià)值評(píng)估的要求也越來(lái)越多

人力資源管理存在眾多誤區(qū)

主要表現(xiàn)在：

第一、管理理念上的誤區(qū)。

表現(xiàn)在以勞動(dòng)人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性?，F(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認(rèn)識(shí)到人力資源具有能動(dòng)性和可激勵(lì)性。人力資源開(kāi)發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)

第二、吸引人才方面的誤區(qū)。

一是重學(xué)歷輕能力。

二是重能力，輕修養(yǎng)。

三是不能將引進(jìn)或開(kāi)發(fā)有機(jī)結(jié)合，而是偏重某一面。企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進(jìn)和內(nèi)部開(kāi)發(fā)。只注重外部引進(jìn)，會(huì)挫傷內(nèi)部職工積極性，只重內(nèi)部開(kāi)發(fā)，企業(yè)會(huì)失去活力。因而兩者必須有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區(qū)。

一是企業(yè)重視對(duì)人才引進(jìn)和投資，但是忽略施展環(huán)境。

二是重使用而輕價(jià)值。人才的價(jià)值不僅表現(xiàn)在對(duì)社會(huì)和企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任以及做出的貢獻(xiàn)，也反映出社會(huì)和企業(yè)對(duì)人才的尊重以及需要的滿足。

第四、激勵(lì)機(jī)制方面的誤區(qū)。

物質(zhì)激勵(lì)和精神鼓勵(lì)是企業(yè)常用的兩種不同的激勵(lì)手段。而我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上，往往重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)。物質(zhì)需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標(biāo)。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。滿足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵(lì)更具有決定性的作用。第五、人員流動(dòng)方面的誤區(qū)。

表現(xiàn)在害怕人才流動(dòng)。人才流動(dòng)是社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)從自身角度出發(fā)，～方面需要穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，以維持企業(yè)正常活動(dòng)的開(kāi)展，另一方面也要借助人才流動(dòng)來(lái)調(diào)整企業(yè)人員結(jié)構(gòu)。因而，保持一定比例的人員流動(dòng)是正常的現(xiàn)象。入世后人才爭(zhēng)奪更為激烈

加入wto以后，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在人力資源管理上將面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)與壓力，主要來(lái)自兩個(gè)方面：

一方面是來(lái)自其他行業(yè)企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)。

人才短缺是未來(lái)全球企業(yè)面臨的一個(gè)普遍的問(wèn)題。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有賴(lài)于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實(shí)中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才。從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的角度看，未來(lái)將缺乏具有一定專(zhuān)業(yè)技能、熟悉國(guó)外法律法規(guī)、懂外語(yǔ)、富有創(chuàng)造力和管理能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的管理人才和項(xiàng)目經(jīng)理的短缺更加突出。公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時(shí)間大大縮短。這對(duì)我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展將構(gòu)成很大的威脅。

另一方面是來(lái)自國(guó)外同行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)加入wto以后，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)放，大量的外國(guó)投資公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，國(guó)內(nèi)各類(lèi)企業(yè)都將不可避免地面臨人才流失的問(wèn)題。外國(guó)公司要在中國(guó)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，除了帶來(lái)雄厚的資金和先進(jìn)的技術(shù)上和管理服務(wù)外，跨國(guó)公司業(yè)務(wù)本地化的需要以及減少成本支出將會(huì)雇用大量中國(guó)員工。由于外國(guó)公司在待遇上大大高于國(guó)內(nèi)同類(lèi)企業(yè)，且能夠提供更為寬松的工作環(huán)境，屆時(shí)，將有相當(dāng)一部分的高級(jí)技術(shù)和管理人才流向外國(guó)公司，中國(guó)企業(yè)面；臨的人才問(wèn)題將十分嚴(yán)重。

人才流動(dòng)加快，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是挑戰(zhàn)，同時(shí)也給企業(yè)從更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才提供了機(jī)會(huì)。

企業(yè)若想適應(yīng)市場(chǎng)化、全球化的要求,管理觀念上要?jiǎng)?chuàng)新,人力資源管理體系也要完善,否則企業(yè)的前展前景將很渺茫,做大、多強(qiáng)也就變成了一句空話。可現(xiàn)在,我國(guó)國(guó)企的人力資源管理多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理在觀念，形式，重點(diǎn)上都有不同之處。所以傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變時(shí)應(yīng)

制定科學(xué)的、具競(jìng)爭(zhēng)力的制度 ；

制定切實(shí)可行的人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 ；

全面提高人力資源管理者的素質(zhì) ；建立科學(xué)的人力資源工作體系

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在發(fā)展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進(jìn)行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)研究,不斷建立趨向合理化、規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

3.2 薪酬分配和保障體系

3.3 績(jī)效評(píng)估體系

企業(yè)人力資源價(jià)值評(píng)估的一般目的是為取得被評(píng)估人力資源在評(píng)估基準(zhǔn)日的公允價(jià)值。不同的企業(yè)或個(gè)人在實(shí)際操作中會(huì)有其特定的評(píng)估目的。

未來(lái)企業(yè)的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發(fā)揮人才智能資本的作用。

合理的人力資源開(kāi)發(fā)利用與人力資本的轉(zhuǎn)化都必將給企業(yè)帶來(lái)豐厚的回報(bào)，同時(shí)也將成為企業(yè)在立足于競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)而處于不敗之地的恒久動(dòng)力。而且，擁有人力資本，將意味著再創(chuàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，這將需要企業(yè)與管理著必須有意識(shí)的在工作中不斷去重視、去學(xué)習(xí)、去運(yùn)用，將人力資源有效開(kāi)發(fā)與整合，以全面促進(jìn)人力資本的增值。

參考文獻(xiàn)

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[3]樊相如彭莉:人力資源評(píng)估探析[J].國(guó)有資產(chǎn)管理，1999.6

[4]傅桂林 閆存巖.人力資源評(píng)估理論及方法[J]，中國(guó)人力資源，2002.10

第四篇：從跨文化角度看《花木蘭》

題目:從跨文化角度看《花木蘭》

姓名:許敏

班級(jí)：11金融1班

學(xué)號(hào)：11121123

成績(jī)：

《花木蘭》是美國(guó)迪士尼公司以中國(guó)的“花木蘭”為題材拍攝的一部電影。在尊重和保留中國(guó)原著的基礎(chǔ)上，大膽地融入了西方元素，并使該影片取得了巨大的成功。

在中國(guó)，花木蘭屬于家喻戶曉的故事，木蘭替父從軍，最終取得優(yōu)秀成績(jī)，可以說(shuō)是對(duì)我國(guó)封建時(shí)期男女不平等現(xiàn)象與觀念的一次挑戰(zhàn)，影片極具整體性的表述方式，使影片達(dá)到了完整的統(tǒng)一。下面我將從跨文化角度對(duì)該影片進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的分析。

我們看到，在電影《花木蘭》的結(jié)尾，美國(guó)人給我們來(lái)了一個(gè)跨文化式的大團(tuán)元結(jié)局?；实蹖?duì)李翔說(shuō)“這么好的女孩不是到處都有的”，李翔也心領(lǐng)神繪，千里迢迢的來(lái)到花家送還帽子，最絕的是木蘭：你可以留下來(lái)吃晚飯嗎？這里，在中國(guó)封建社會(huì)的背景下，巧妙地融入了西方元素，皇帝的言語(yǔ)行為帶有強(qiáng)烈的西方色彩，當(dāng)然也可以看做為美國(guó)人把中國(guó)的大團(tuán)圓結(jié)局給徹底搞過(guò)頭了。而在原文中，只是寫(xiě)到木蘭以前的朋友來(lái)花家拜訪，沒(méi)有寫(xiě)到，有男人對(duì)木蘭暗生情素。這是迪士尼公司對(duì)這個(gè)故事的大膽改造，使其更具有趣味性。若沒(méi)有點(diǎn)噱頭怎會(huì)生動(dòng)有趣呢？所以，好萊塢的一大好處就是把花木蘭真正“女性化”了，無(wú)論是小朋友還是世界范圍內(nèi)的大齡觀眾門(mén)都覺(jué)得親切可人，個(gè)中反映出美國(guó)派對(duì)人性的態(tài)度：每個(gè)人都是充滿了感情的——無(wú)論她是不是英雄，而中國(guó)人一碰到英雄人物便嚴(yán)肅得不得了，活潑不得，這便是我們的民族英雄會(huì)在美國(guó)人手中宣傳開(kāi)去的原因。

另外，我們看到，電影對(duì)原著也有大膽的加入有趣的角色，類(lèi)似這種插科打諢的角色成了迪斯尼動(dòng)畫(huà)中最有特色的元素，這次在中國(guó)經(jīng)典上“動(dòng)刀”，迪斯尼當(dāng)然是手到擒來(lái)，在推動(dòng)故事情節(jié)和逗笑上有時(shí)簡(jiǎn)直成了最重要的角色?？赐觌娪?，你仍然相信沒(méi)有這兩個(gè)家伙，但你若是想起這部電影，你一定會(huì)首先想到那個(gè)陳佩斯陪音的小龍，這就是把經(jīng)典交給迪斯尼的好處，他門(mén)有各種各樣的方法來(lái)闡釋一古老的故事，他們建立起了一個(gè)和中國(guó)完全不同的木蘭世界。

當(dāng)然，我們看到，就算是小龍和小蟋蟀其實(shí)也是美國(guó)人對(duì)中國(guó)文化予以尊重和“理解”之后的產(chǎn)物，小龍是花家先靈們的使者，敬重先靈是中國(guó)給世界最初也是最深刻的印象，龍是最中國(guó)的符號(hào)，所以就算是中國(guó)觀眾也可以買(mǎi)單照收的，更何況那個(gè)關(guān)在籠子里的小蟋蟀呢！他是用來(lái)祈福的，體現(xiàn)了中國(guó)人對(duì)天地的敬畏，使得這部影片不乏“中國(guó)味兒”，另外諸如木蘭相親，媒婆和木蘭父親對(duì)神靈的敬重等等，都是具有濃烈的中國(guó)特色的。

第五篇：從行動(dòng)元角度來(lái)分析《狂人日記》

從行動(dòng)元角度來(lái)分析《狂人日記》

主角：癲狂

對(duì)象：狂人（昆仲）施動(dòng)者：日記本、眼光 受動(dòng)者：我、常人世界 助手：狂人的幻想

對(duì)頭：穩(wěn)定的傳統(tǒng)封建秩序

“行動(dòng)元”一般為文中的角色，也可以是某種抽象的力量或關(guān)系。小說(shuō)中的行動(dòng)元最大意義在于推動(dòng)情節(jié)的發(fā)展，主角和他的對(duì)象構(gòu)成相互聯(lián)系的行動(dòng)元，通過(guò)他們一系列的關(guān)系推動(dòng)故事的發(fā)生、發(fā)展、結(jié)束。而在《狂人日記》這篇小說(shuō)中，一切故事的發(fā)生、發(fā)展、和結(jié)束都是圍繞“癲狂”的產(chǎn)生而產(chǎn)生，癲狂的結(jié)束而結(jié)束的，比如里面的昆仲，他因癲狂的產(chǎn)生而開(kāi)始，從而變成了杯弓蛇影的狂人，因癲狂的消失而結(jié)束，從而使小說(shuō)中的他從一個(gè)內(nèi)心狂幻的癲狂人回到了正常人的世界?！鞍d狂”作為昆仲對(duì)常人世界信息的接受結(jié)果，反過(guò)來(lái)又是他向常人世界發(fā)問(wèn)的施動(dòng)起點(diǎn)，如果這篇小說(shuō)沒(méi)有“癲狂”，那么所有的敘述將變得不可能。從一定意義上說(shuō)，它涵蓋了整個(gè)文本的主體，又引發(fā)行動(dòng)的客體。在行動(dòng)元“癲狂”的施動(dòng)作用下，在狂人世界與常人世界兩大極端對(duì)峙的價(jià)值體系中，從而引出了對(duì)象狂人，也就是昆仲。因?yàn)榘d狂的接收者是昆仲，因?yàn)槔ブ賰?nèi)心一系列的狂想，杯弓蛇影，才會(huì)產(chǎn)生癲狂這種癥狀。而昆仲之所以為狂人，是這種癲狂的癥狀賦予給他的新的生命意義，更是在行動(dòng)元“癲狂”的施動(dòng)下，來(lái)證實(shí)了狂人的生命力。當(dāng)他身上的這種特質(zhì)被常人的世界所扼殺之后，他回歸了樸實(shí)，就只是一個(gè)封建禮教下的平常人了，只是一個(gè)活著的軀體了，不再有任何新的意義。

這篇小說(shuō)的施動(dòng)者我認(rèn)為有兩個(gè)，一個(gè)是日記本，一個(gè)是眼光。正是因?yàn)槲胰タ戳死ブ伲辉诩?，而他的弟弟把他生病時(shí)所記的日記給了我。因此，才會(huì)有機(jī)會(huì)把后面這一系列的狂人幻想曲曝光。如果沒(méi)有這日記本，我們就根本不知道他的癲狂到了什么地步，或許我們根本就不可能會(huì)知道他害的是幻想癥。而這篇小說(shuō)的另一個(gè)施動(dòng)者是眼光，在這么短的小說(shuō)中，至少寫(xiě)到了十五次眼光。在“癲狂”的情況下，“眼光”可以說(shuō)是狂人聯(lián)想和想象并進(jìn)一步行動(dòng)的重要介質(zhì)，負(fù)責(zé)對(duì)狂人的信息發(fā)送?？袢诵哪恐械膩?lái)自常人世界的眼光，若以常人的眼光來(lái)看常人自身的眼光，這些眼光再平常不過(guò)了，不可能激起人們劇烈的思維運(yùn)動(dòng)；但在狂人與常人兩個(gè)根本對(duì)立的世界之間，情形則完全不同了?？袢丝梢远床斐Ｈ耸澜缟顚拥恼鎸?shí)――“吃與被吃而不自知”。于是乎，他覺(jué)得趙貴翁的眼神怪，似乎是怕他，似乎想害他。而他大哥請(qǐng)醫(yī)生來(lái)看給他瞧病，他覺(jué)得是在商量著吃他，醫(yī)生要求狂人“不要亂想，靜靜的養(yǎng)幾天”，他認(rèn)為他們是為了多吃幾口肉而等他養(yǎng)肥，狂人幻想自己會(huì)被吃已經(jīng)達(dá)到了無(wú)與倫比的境界，在一定程度上，狂人以外的世界，在狂人的主觀體驗(yàn)中，眼光都被同質(zhì)化了。他居然認(rèn)為狗和魚(yú)這種是被人吃的動(dòng)物居然都有了吃他的眼光。

這篇小說(shuō)的受動(dòng)者我認(rèn)為是“我”和常人世界，日記是我來(lái)展示的，因此，是“我”通過(guò)日記才揭示出狂人的癲狂。眼光的發(fā)出者是常人，因此，常人就是眼光的接受者。常人世界是一個(gè)悲劇世界，而“瘋”是通過(guò)常人世界的眼光在狂人身上看到的。這樣就從反面來(lái)襯托出狂人的瘋的癲狂。

狂人瘋狂的幻想是推動(dòng)他癲狂癥狀發(fā)展的幫手，他的幻想一步步加深，先是認(rèn)為趙貴翁怕他又想害他、七八個(gè)人議論他又怕他看見(jiàn)和小孩子也議論他是大人叫使的到佃戶說(shuō)他們村里的大惡人被人家打死，心肝被吃到死魚(yú)的眼睛同那一伙想吃人的人一樣到誤解大哥和醫(yī)生的好意到懷疑自己的妹妹是被哥哥吃掉的，甚至有可能自己也吃過(guò)妹妹的肉。這一過(guò)程，狂人離奇的、天馬行空的想象與聯(lián)想使狂人的癲狂愈演愈烈，它使狂人獨(dú)異的思想失語(yǔ)無(wú)援，從而它幫助小說(shuō)樹(shù)立和成就了狂人癲狂的人物形象。事物是相生相克矛盾統(tǒng)一的，有其幫助者就必定會(huì)有其反抗者，而這篇小說(shuō)的反抗者就是常人世界，而常人世界之所以平?；蛘咭阅莻€(gè)社會(huì)來(lái)說(shuō)可以說(shuō)是正常是因?yàn)槠浞€(wěn)定的社會(huì)秩序，正是由于常人的存在，才會(huì)是那個(gè)封建腐朽的社會(huì)保持原樣，因?yàn)樗鼪](méi)有新思想的注入，而且那個(gè)社會(huì)的人們已經(jīng)接受了這樣的生活，所以它的穩(wěn)定對(duì)于狂人的新奇思想的發(fā)展就是一種阻礙，在那樣的社會(huì)是不會(huì)被允許有新思想的，即使有了新思想也是注定會(huì)被獵殺在搖籃里的。因此，那個(gè)社會(huì)就是對(duì)狂人“癲狂”思想的反抗者，它是這種思想的對(duì)手。