第一篇：企業(yè)成功范例分析

企業(yè)成功“以少變多”的實例

“選擇了一個行業(yè)，建立一個現(xiàn)代企業(yè)的制度，打造了一個職業(yè)團隊，樹立一個品牌”。王石

王石簡介：王石，漢族，原籍安徽金寨，1951年1月出生于廣西壯族自治區(qū)柳州市，蘭州交通大學給排水專業(yè)畢業(yè)，1988年重心改為發(fā)行股票，更名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”，1911年公司在深圳證券交易所正式掛牌上市交易，王石歷任公司董事長兼總經理，1992年2月辭去總經理職務，為摩托羅拉做過廣告，登頂世界最高峰。這就是王石，一個當過兵，上過學，做過工人，當過老板，攀登過高峰，一個敢于冒險的人。

萬科簡歷：萬科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。

作為中國房地產行業(yè)的領跑者，萬科企業(yè)股份有限公司向來具有行業(yè)風向標的作用。萬科及其掌門人王石的一舉一動，都為人們津津樂道。其中，包括萬科已執(zhí)行多年的減法戰(zhàn)略。用幾年的時間，使成功跨越百億的萬科營業(yè)額上千億，這是萬科的新目標。2010年6月底，王石稱，萬科要做“中國房地產界的耐克”，除了品牌與設計之外全部外包出去。即使在住宅產業(yè)的鏈條內，萬科也希望與更專業(yè)的公司合作，自己則專心做資源整合者與品牌塑造者。下面是其充分利用外部資源的使企業(yè)發(fā)展的措施。

人力資源：

1988年，萬科成立了第一批吃螃蟹的公司，進行股份制改革，基本建立了現(xiàn)代公司治理結構。20世紀90年代末，萬科面臨的發(fā)展瓶頸是“策略性大股東”的助力以及海外的融資渠道。所以，萬科開始希望在股權結構上進行較大的調整，吸引大財團成為萬科的策略性大股東。2000年8月，華潤集團及其關聯(lián)企業(yè)以15.08%的股權份額成為萬科的第一大股東。2000年12月12日，萬科發(fā)布公告，擬向華潤定向增發(fā)4.5億股B股，以提高華潤對萬科的持股比例。此時，企業(yè)和大股東所追求的長期利益與中小股東的短期利益無疑存在分歧。因此，在兩者發(fā)生沖突時，必須做出平衡與取舍。2000年12月24日，萬科董事會做出理性選擇：放棄增發(fā)方案，取消臨時股東大會，充分體現(xiàn)了萬科“善待股東”的理念。在其后萬科發(fā)行的可轉債配售中，華潤全額認購了其配售的比例，成功而負責的引入了大股東。同時，不同于其他成功企業(yè)家嘔心瀝血培育企業(yè)接班人的做法，王石從來不培養(yǎng)接班人，而是給萬科建立了一個制度，培養(yǎng)了一個團隊。除此之外，王石主張建立以職業(yè)經理人為主體的人力資源管理體系，并認為職業(yè)經理人要以管理為生，精于管理，用制度來約束人。20余年來，始終堅持尊重待人，追求公平回報和開放透明的體制，使員工擁有選擇權，機會均等，形成了萬科獨特的企業(yè)文化。規(guī)范化的道路，以公平的心態(tài)對待員工和伙伴，從而使萬科獨立于房產業(yè)之林。行業(yè)資源

隨著經濟的發(fā)展，越來越顯示住宅產業(yè)的發(fā)展方式對于消費市場的影響，萬科目前又將目標鎖定在保障房上，積極推進工業(yè)化生產。他們認為，未來政府將大筆投入保障房建設，而工業(yè)化顯然是萬科獲得保障房項目的重要理由。隨著中國人民生活水平的提高，人們對買房的需求量增加，在中國發(fā)展房地產擁有很大的前景。因而王石利用自己的才智及團隊積極發(fā)展企業(yè)，才有了萬科企業(yè)的發(fā)展壯大。

營銷資源：

2006年，王石頻頻參加各種經濟適用房、廉租房的研討會。因而王石首先成功塑造了一個親民的開發(fā)商形象，在眾多對“暴利”開發(fā)商深惡痛絕的民眾心中留下開發(fā)商中只有王石才是愿意幫助普通人解決住房問題的印象。而這種良好的印象只要通過一定的包裝宣傳手段，直接或者間接地把這種對王石的好印象嫁接到萬科的項目上，公司就網(wǎng)羅了一群較為忠誠的品牌追隨者，不論以后房地產市場怎樣發(fā)展，在同等條件下，這些消費大眾一定會首先認可萬科的品牌。

其次，如果今后國家的地產政策真的發(fā)生大幅度的傾斜，或者政府選擇某種新型經濟適用房、廉租房為試點，那么示范工程是少不了的。而這個示范項目操作中很有可能會給予各種優(yōu)惠，那么目前情況下會選擇誰？多次積極參加該類會議的王石和其萬科必定是政府和大眾公認的最佳選擇。退一萬步說，就算沒有發(fā)生什么轉變，王石和萬科起碼可以比那些一直在與消費者慪氣的競爭對手更快地摸清國家政策，摸清消費者心理，摸清市場趨勢。再者，王石表態(tài)說以后的業(yè)務重心會分出來一部分轉移到經濟適用房、廉租房上，這就是說不管今后房地產開發(fā)商和消費者的對立是否依舊，市場是否恢復正常，那些被多數(shù)開發(fā)商忽視的普通大眾群體身上的利潤也將由萬科來獲取。畢竟經濟適用房、廉租房是政府有許多優(yōu)惠的，而且不需要大規(guī)模的土地成本和推廣成本，何況薄利多銷也一直是萬科所宣傳的企業(yè)經營賣點。

對手資源：

王石在談到中美差異時說：我總的體會，第一，我覺得美國的民族肯定是世界民族的一個大熔爐，美國作為一個熔爐來講，美國人把世界融入到一塊，非常非常優(yōu)秀，他們可以把很多的可能不是原創(chuàng)的東西變成一種非常優(yōu)秀的商業(yè)模式，所以為什么說資本主義在美國發(fā)揚光大，這個我是體會太深刻了，舉個非常簡單的例子，中國人喜歡喝茶，改革開放之后喜歡喝咖啡，我覺得美國人最難喝的咖啡，就是喝咖啡，蘇打水，爆米花，你知道咖啡要多難喝有多難喝，但是就這樣喝咖啡沒有品位的這樣一個人民，通過星巴克宣傳他們進入，推銷到全世界，似乎成為一個在麥當勞之后的一種的快餐的飲食的，又和互聯(lián)網(wǎng)時代的這樣的結合起來的連鎖快餐的推廣，我想這就是比美國人牛逼的地方，美國人和中國人有什么區(qū)別，把有品位的東西變成商業(yè)的模式全世界的推廣，最好的例子就是這個星巴克。

第二，去了之后我非常喜歡到一個超級市場去買東西，去了之后我非常喜歡到一個超級市場去買東西，全食品，一個城市有幾個，離我住的地方必須搭地鐵去，我回來的時候走錯了相反的方向，全食品，我們知道全食品推廣是什么呢？就是有機，就是沒有化學的，當然更沒有所謂的轉基因，就是告訴你這是最生態(tài)的。

美國經濟危機08年之后，包括沃爾馬也受到了很大的打擊，但是就是這個全食品公司，這個公司的業(yè)務沒有受到影響，業(yè)務還往上上，搞轉基因最厲害的國家是哪個國家，美國，你們知道有一個公司叫做孟山都，我們現(xiàn)在基本上中國的大豆農業(yè)被打垮了，就是因為我們進口轉基因大豆，出油率就比不轉基因的高，它的蛋白質的含量就比你這個高，我就是有機的，宣傳這樣一個食品，做得最成功，如何讓它商業(yè)化，無論什么概念，商業(yè)化，我覺得美國人太牛了，太厲害了。王石能吸取他國經驗發(fā)展自身，為公司發(fā)展積累經驗。

不僅如此，王石曾在新浪微博上寫道：“‘綠城’因其優(yōu)質產品獨樹一幟。宋先生曾對萬科進入杭州產品批評。萬科暗中較勁。上月，宋先生攜團隊親臨良渚項目，給予肯定。欣慰之中頗感意外。交流中，宋先生表現(xiàn)了對中國房地產健康發(fā)展的真誠期許，超越了僅僅是品牌之爭的姿態(tài)?？隙▽κ中枰職庑貞炎孕?。萬科人有如此氣度和姿態(tài)嗎？我希望有。”王石還在該條微博下配了一幅寫有“氣象萬千”的書法圖片。王石能充分肯定對手的能力，這一點值得贊揚與認同。

個人形象：

21世紀是品牌的時代，在激烈的市場競爭環(huán)境中應盡快的樹立起個人品牌形象1，因為個人企業(yè)形象對企業(yè)的成敗有著重要的作用。塑造一個積極正面的企業(yè)家形象，它能企業(yè)在市場競爭中處于不敗，促成其快速成長，但若展現(xiàn)一個消極負面的形象，將對企業(yè)品牌形象造成難以估量的后果，他或使企業(yè)備受打擊，或使其一蹶不振。

王石堪稱個人品牌營銷大師，他通過一系列個人活動和品牌故事的打造將自己塑造成特立獨行，個性鮮明的形象，傳遞一種引領風氣的領袖氣質。再一次中央電視臺做節(jié)目時，主持人要求現(xiàn)場每一個企業(yè)家寫下“你認為作為一個企業(yè)家最重要的信條”，其他人的答案都是“誠信”，只有王石寫的是“社會責任”。這樣的回答使他在媒體和公眾面前獲得加分。王石善于不斷觀察自己，觀察企業(yè)，觀察社會，他在房地產行業(yè)提出“拐點論”，引發(fā)社會各界思考與評論。2003年5月，王石作為年齡最大的隊員成功的攀登了珠峰，在媒體的爭相報道下，王石獲得眾人眼球，充分的傳播了自己的品牌個性和形象。通過這一系列個人行為來塑造一個企業(yè)形象，為企業(yè)提供了一個良好的發(fā)展空間。因而使萬科房地產成為中國著名房地產公司，公司股票價值暴漲，企業(yè)得以飛速發(fā)展。由此王石成功的利用個人形象發(fā)展了萬達公司的形象。

王石在發(fā)展以后的萬科房地產時，要學會創(chuàng)造性的整合外部資源，使企業(yè)在有限的條件下產生最大的企業(yè)效益，同時要注意企業(yè)良好形象的樹立，這樣企業(yè)才能得到長遠發(fā)展。

第二篇：《企業(yè)成功案例分析》

云南紅塔集團企業(yè)案例分析

之所以選擇紅塔集團作為管理原理課的第一次作業(yè)，是因為從很

早起就被紅塔集團“山高人為峰”的電視廣告詞深深吸引。查看百度

百科，更是被其博大精深的企業(yè)文化和獨特而成功的管理理念折服。紅塔煙草（集團）有限責任公司，創(chuàng)業(yè)于1956年，當時是一個小規(guī)模的煙葉復烤廠，1959年擴建并改名為玉溪卷煙廠，1995年，玉溪卷煙廠改制為玉溪紅塔煙草（集團）有限責任公司。從默默無聞到位于世界前列的現(xiàn)代化跨國煙草企業(yè)集團，紅塔集團的發(fā)展史，就是一部中華民族工業(yè)改革創(chuàng)新、自強不息、追趕世界先進水平的演進史。

通過查閱相關資料，云南紅塔集團有限公司成立于1993年，是

玉溪紅塔煙草（集團）有限責任公司的全資子公司，其前身為云南紅塔投資有限責任公司。該公司最早是以煙草為主要經營項目，屬國有獨資公司。但是在經過幾代“紅他人”的不懈奮斗和多元化投資管理下，云南紅塔集團成為一個立足云南、立足西部、面向全國的首屈一指的綜合型企業(yè)。并且，公司也由原本單獨的煙草經營公司變成了擁有五大產業(yè)支柱的綜合型企業(yè)，分別是：能源交通企業(yè)群、煙草配套企業(yè)群、建材木業(yè)企業(yè)群、金融證券企業(yè)群、酒店、房地產企業(yè)群。各投資企業(yè)生產的產品主要有電力、白卡紙、水松紙、卷煙紙、鋁箔紙、紙箱、商標印刷、輕型汽車、水泥、中密度纖維板、鋁型材、鋁塑管、塑鋼型材、油墨、建筑涂料及各種木制品等。目前，紅塔集團在北京、上海、深圳、珠海、黃山、重慶、成都等地都設立了分公司；

在云南省內的昆明、玉溪、大理、思茅、西雙版納、怒江、紅河、曲靖、臨滄等地也進行了投資。截止到2004年末，公司累計對外投資147.9億元（人民幣），累計實現(xiàn)投資收益28.7億元（人民幣），投資參股73家企業(yè)，投資企業(yè)從業(yè)人數(shù)達16500余人。

縱觀紅塔集團的發(fā)展史，前期堅持“以主業(yè)為主，提質創(chuàng)新，增強企業(yè)核心競爭力”的工作思路和后期“多元化發(fā)展”的管理理念是實現(xiàn)云南紅塔集團有限公司跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國、跨所有制的成功根本。首先，在企業(yè)發(fā)展初期，由于國家政策的限制和眾多卷煙廠銷售不景氣的大背景下，紅塔集團率先根據(jù)以主業(yè)為主，提質創(chuàng)新，增強企業(yè)核心競爭力”的工作思路提出了“以消費者為導向，以科技創(chuàng)新帶動產品品質不斷提高”的具體方針，兼并了一些生產規(guī)模較小和效益不好的中、小型卷煙廠，與“玉溪”、“恭賀新禧”、“阿詩瑪”、“紅梅”、“國賓”、“美登”等一起入選國家煙草專賣局全國卷煙百牌號行列。之后，隨著國家對煙草行業(yè)個別政策的放寬，以及在經濟全球化的大背景之下，紅塔集團積極推進“大市場、大企業(yè)、大品牌”戰(zhàn)略，以品牌的整合擴張，推動重點工業(yè)企業(yè)聯(lián)合重組：

1999年2月，與長春卷煙廠聯(lián)合重組，首開中國煙草業(yè)跨省重組先河；

2003年5月，控股紅塔海南卷煙有限責任公司；

2003年12月，成立紅塔遼寧煙草有限責任公司；

2004年9月，實現(xiàn)與楚雄卷煙廠、大理卷煙廠產供銷、人財物的一體化整合；

2008年11月，云南煙草工業(yè)3變2，昭通卷煙廠加入紅塔集團。隨后，在“大市場、大企業(yè)、大品牌”戰(zhàn)略推進過程中，“恭賀新禧”、“阿詩瑪”、“國賓”、“美登”等在完成品牌護衛(wèi)使命后，相繼退出市場。2008年，紅塔品牌總規(guī)模超過了400萬箱，集團核心品牌“紅塔山”、“玉溪”繼續(xù)強勢發(fā)展。

2010年，玉溪品牌在世界 品牌價值實驗室（World Brand Value Lab）編制的2010《中國品牌500強》排行榜中排名第63位，品牌價值已達91.88億元。

2012年，9月1日，中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會在吉林省長春市正式發(fā)布的2012中國企業(yè)500強榜單中，紅塔集團以772.61億元的營業(yè)收入位列2012中國企業(yè)500強第143位，位居煙草行業(yè)上榜企業(yè)第2位、云南上榜企業(yè)第1位。同時，紅塔集團積極與與國際知名煙草公司開展交流合作，加快開拓國際市場的步伐。2008年7月，老撾寮中紅塔好運煙草有限公司成立，標志著紅塔集團的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，已從一般貿易向境外實體運作轉型。之前，紅塔集團已在香港、老撾設立了控股卷煙生產企業(yè)，在羅馬尼亞參股了中歐國際公司，在越南以委托加工方利用云南紅塔集團開展工業(yè)式發(fā)展，與當?shù)鼐頍煆S開展合作，在瑞士及羅馬尼亞設立了卷煙銷售公司。目前，紅塔集團卷煙品牌出口市場已拓展至港澳、東南亞、歐洲、非洲、澳洲、美洲等主要國家和地區(qū)。

除致力于做精、做強、做大煙草主業(yè)之外，紅塔集團還成功涉足能源交通、金融保險、醫(yī)藥以及輕化工行業(yè)，獨資、控股、參股71家企業(yè)，累計對外投資達150億元人民幣。

縱觀紅塔集團的發(fā)展史，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功的根本是每一代紅塔管理者的先進管理理念，他們善于在不同的時代背景下抓住機遇，制訂出與企業(yè)本身相結合的發(fā)展目標。從開始的立足主要經營項目到后來的隊員化發(fā)展戰(zhàn)略無不說明紅塔集團管理層的智慧。

第三篇：企業(yè)成功范例分析（范文模版）

企業(yè)成功“以少變多”的實例

“選擇了一個行業(yè)，建立一個現(xiàn)代企業(yè)的制度，打造了一個職業(yè)團隊，樹立一個品牌”。王石

王石簡介：王石，漢族，原籍安徽金寨，1951年1月出生于廣西壯族自治區(qū)柳州市，蘭州交通大學給排水專業(yè)畢業(yè)，1988年重心改為發(fā)行股票，更名為“深圳萬科企業(yè)股份有

限公司”，1911年公司在深圳證券交易所正式掛牌上市交易，王石歷任公司董事長兼總經理，1992年2月辭去總經理職務，為摩托羅拉做過廣告，登頂世界最高峰。這就是王石，一個

當過兵，上過學，做過工人，當過老板，攀登過高峰，一個敢于冒險的人。

萬科簡歷：萬科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企

業(yè)。

作為中國房地產行業(yè)的領跑者，萬科企業(yè)股份有限公司向來具有行業(yè)風向標的作用。

萬科及其掌門人王石的一舉一動，都為人們津津樂道。其中，包括萬科已執(zhí)行多年的減法戰(zhàn)

略。用幾年的時間，使成功跨越百億的萬科營業(yè)額上千億，這是萬科的新目標。2010年6月

底，王石稱，萬科要做“中國房地產界的耐克”，除了品牌與設計之外全部外包出去。即使

在住宅產業(yè)的鏈條內，萬科也希望與更專業(yè)的公司合作，自己則專心做資源整合者與品牌塑

造者。下面是其充分利用外部資源的使企業(yè)發(fā)展的措施。

人力資源：1988年，萬科成立了第一批吃螃蟹的公司，進行股份制改革，基本建立了現(xiàn)代公司治

理結構。20世紀90年代末，萬科面臨的發(fā)展瓶頸是“策略性大股東”的助力以及海外的融

資渠道。所以，萬科開始希望在股權結構上進行較大的調整，吸引大財團成為萬科的策略性

大股東。2000年8月，華潤集團及其關聯(lián)企業(yè)以15.08%的股權份額成為萬科的第一大股東。

2000年12月12日，萬科發(fā)布公告，擬向華潤定向增發(fā)4.5億股B股，以提高華潤對萬科的持股比例。此時，企業(yè)和大股東所追求的長期利益與中小股東的短期利益無疑存在分歧。

因此，在兩者發(fā)生沖突時，必須做出平衡與取舍。2000年12月24日，萬科董事會做出理

性選擇：放棄增發(fā)方案，取消臨時股東大會，充分體現(xiàn)了萬科“善待股東”的理念。在其后

萬科發(fā)行的可轉債配售中，華潤全額認購了其配售的比例，成功而負責的引入了大股東。

同時，不同于其他成功企業(yè)家嘔心瀝血培育企業(yè)接班人的做法，王石從來不培養(yǎng)接班人，而

是給萬科建立了一個制度，培養(yǎng)了一個團隊。除此之外，王石主張建立以職業(yè)經理人為主體的人力資源管理體系，并認為職業(yè)經理人要以管理為生，精于管理，用制度來約束人。

20余年來，始終堅持尊重待人，追求公平回報和開放透明的體制，使員工擁有選擇權，機

會均等，形成了萬科獨特的企業(yè)文化。規(guī)范化的道路，以公平的心態(tài)對待員工和伙伴，從

而使萬科獨立于房產業(yè)之林。

行業(yè)資源

隨著經濟的發(fā)展，越來越顯示住宅產業(yè)的發(fā)展方式對于消費市場的影響，萬科目前

又將目標鎖定在保障房上，積極推進工業(yè)化生產。他們認為，未來政府將大筆投入保障房

建設，而工業(yè)化顯然是萬科獲得保障房項目的重要理由。隨著中國人民生活水平的提高，人們對買房的需求量增加，在中國發(fā)展房地產擁有很大的前景。因而王石利用自己的才智

及團隊積極發(fā)展企業(yè)，才有了萬科企業(yè)的發(fā)展壯大。

營銷資源：

2006年，王石頻頻參加各種經濟適用房、廉租房的研討會。因而王石首先成功塑造了一個親民的開發(fā)商形象，在眾多對“暴利”開發(fā)商深惡痛絕的民眾心中留下開發(fā)商中只有王石才是愿意幫助普通人解決住房問題的印象。而這種良好的印象只要通過一定的包裝宣傳手段，直接或者間接地把這種對王石的好印象嫁接到萬科的項目上，公司就網(wǎng)羅了一群較為忠誠的品牌追隨者，不論以后房地產市場怎樣發(fā)展，在同等條件下，這些消費大眾一定會首先認可萬科的品牌。

其次，如果今后國家的地產政策真的發(fā)生大幅度的傾斜，或者政府選擇某種新型經濟適用房、廉租房為試點，那么示范工程是少不了的。而這個示范項目操作中很有可能會給予各種優(yōu)惠，那么目前情況下會選擇誰？多次積極參加該類會議的王石和其萬科必定是政府和大眾公認的最佳選擇。退一萬步說，就算沒有發(fā)生什么轉變，王石和萬科起碼可以比那些一直在與消費者慪氣的競爭對手更快地摸清國家政策，摸清消費者心理，摸清市場趨勢。再者，王石表態(tài)說以后的業(yè)務重心會分出來一部分轉移到經濟適用房、廉租房上，這就是說不管今后房地產開發(fā)商和消費者的對立是否依舊，市場是否恢復正常，那些被多數(shù)開發(fā)商忽視的普通大眾群體身上的利潤也將由萬科來獲取。畢竟經濟適用房、廉租房是政府有許多優(yōu)惠的，而且不需要大規(guī)模的土地成本和推廣成本，何況薄利多銷也一直是萬科所宣傳的企業(yè)經營賣點。

對手資源：

王石在談到中美差異時說：我總的體會，第一，我覺得美國的民族肯定是世界民族的一個大熔爐，美國作為一個熔爐來講，美國人把世界融入到一塊，非常非常優(yōu)秀，他們可以把很多的可能不是原創(chuàng)的東西變成一種非常優(yōu)秀的商業(yè)模式，所以為什么說資本主義在美國發(fā)揚光大，這個我是體會太深刻了，舉個非常簡單的例子，中國人喜歡喝茶，改革開放之后喜歡喝咖啡，我覺得美國人最難喝的咖啡，就是喝咖啡，蘇打水，爆米花，你知道咖啡要多難喝有多難喝，但是就這樣喝咖啡沒有品位的這樣一個人民，通過星巴克宣傳他們進入，推銷到全世界，似乎成為一個在麥當勞之后的一種的快餐的飲食的，又和互聯(lián)網(wǎng)時代的這樣的結合起來的連鎖快餐的推廣，我想這就是比美國人牛逼的地方，美國人和中國人有什么區(qū)別，把有品位的東西變成商業(yè)的模式全世界的推廣，最好的例子就是這個星巴克。

第二，去了之后我非常喜歡到一個超級市場去買東西，去了之后我非常喜歡到一個超級市場去買東西，全食品，一個城市有幾個，離我住的地方必須搭地鐵去，我回來的時候走錯了相反的方向，全食品，我們知道全食品推廣是什么呢？就是有機，就是沒有化學的，當然更沒有所謂的轉基因，就是告訴你這是最生態(tài)的。

美國經濟危機08年之后，包括沃爾馬也受到了很大的打擊，但是就是這個全食品公司，這個公司的業(yè)務沒有受到影響，業(yè)務還往上上，搞轉基因最厲害的國家是哪個國家，美國，你們知道有一個公司叫做孟山都，我們現(xiàn)在基本上中國的大豆農業(yè)被打垮了，就是因為我們進口轉基因大豆，出油率就比不轉基因的高，它的蛋白質的含量就比你這個高，我就是有機的，宣傳這樣一個食品，做得最成功，如何讓它商業(yè)化，無論什么概念，商業(yè)化，我覺得美國人太牛了，太厲害了。王石能吸取他國經驗發(fā)展自身，為公司發(fā)展積累經驗。

不僅如此，王石曾在新浪微博上寫道：“‘綠城’因其優(yōu)質產品獨樹一幟。宋先生曾對萬科進入杭州產品批評。萬科暗中較勁。上月，宋先生攜團隊親臨良渚項目，給予肯定。欣慰之中頗感意外。交流中，宋先生表現(xiàn)了對中國房地產健康發(fā)展的真誠期許，超越了僅僅是品牌之爭的姿態(tài)?？隙▽κ中枰職庑貞炎孕?。萬科人有如此氣度和姿態(tài)嗎？我希望有?！蓖跏€在該條微博下配了一幅寫有“氣象萬千”的書法圖片。王石能充分肯定對手的能力，這一點值得贊揚與認同。

個人形象：

21世紀是品牌的時代，在激烈的市場競爭環(huán)境中應盡快的樹立起個人品牌形象1，因為個人企業(yè)形象對企業(yè)的成敗有著重要的作用。塑造一個積極正面的企業(yè)家形象，它能企業(yè)在市場競爭中處于不敗，促成其快速成長，但若展現(xiàn)一個消極負面的形象，將對企業(yè)品牌形象造成難以估量的后果，他或使企業(yè)備受打擊，或使其一蹶不振。

王石堪稱個人品牌營銷大師，他通過一系列個人活動和品牌故事的打造將自己塑造成特立獨行，個性鮮明的形象，傳遞一種引領風氣的領袖氣質。再一次中央電視臺做節(jié)目時，主持人要求現(xiàn)場每一個企業(yè)家寫下“你認為作為一個企業(yè)家最重要的信條”，其他人的答案都是“誠信”，只有王石寫的是“社會責任”。這樣的回答使他在媒體和公眾面前獲得加分。王石善于不斷觀察自己，觀察企業(yè)，觀察社會，他在房地產行業(yè)提出“拐點論”，引發(fā)社會各界思考與評論。2003年5月，王石作為年齡最大的隊員成功的攀登了珠峰，在媒體的爭相報道下，王石獲得眾人眼球，充分的傳播了自己的品牌個性和形象。通過這一系列個人行為來塑造一個企業(yè)形象，為企業(yè)提供了一個良好的發(fā)展空間。因而使萬科房地產成為中國著名房地產公司，公司股票價值暴漲，企業(yè)得以飛速發(fā)展。由此王石成功的利用個人形象發(fā)展了萬達公司的形象。

王石在發(fā)展以后的萬科房地產時，要學會創(chuàng)造性的整合外部資源，使企業(yè)在有限的條件下產生最大的企業(yè)效益，同時要注意企業(yè)良好形象的樹立，這樣企業(yè)才能得到長遠發(fā)展。

第四篇：企業(yè)國際營銷成功案例分析

企業(yè)國際營銷成功案例分析

市場1031021336向艷暉

一、主標題: 麥當勞市場營銷案例分析

二、副標題：麥當勞在中國的市場營銷

三、摘要: 美國麥當勞公司是全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團，是世界上最成功的特許經營者之一，成就了在126個國家擁有3萬多個分店的全球最大快餐業(yè)連鎖店的霸主地位，并以每3小時增加一個店面的驚人速度持續(xù)的擴展，成為當今快餐業(yè)的巨無霸。麥當勞實施多種戰(zhàn)略，提升企業(yè)核心競爭力，經營范圍日益擴大，逐步占領全球市場?！胞湲攧凇弊鳛椴惋嬓袠I(yè)的世界第一品牌，它獨特的經營可以說是一個神話。麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢？這歸功于公司的市場營銷觀念。下面就讓我們來了解一下麥當勞公司。

四、關鍵詞：麥當勞營銷策略

五、論文主體：

市場營銷策略在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮越來越大的作用，營銷策略的好壞會給企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的影響，現(xiàn)在就以麥當勞為案例，對其在中國市場的營銷策略做一下簡要的分析:

一．公司簡介

McDonald's麥當勞餐廳（McDonald's Corporation）是大型的連鎖快餐集團，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、甜品。麥當勞餐廳遍布在全世界，在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。

1、英文全稱： McDonald’s2、公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）

3、廣告語： I'm lovin' it!

為快樂騰點空間（2010年）

4、成立于：１９９５年

5、主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等

6、收入： 274.8億美元(2009年)

7、品牌價值：2006年全美國排名為第5名2008年為第8名

8、分布：麥當勞在世界121個國家有超過31000家店

二．環(huán)境分析(中國)

（一）宏觀環(huán)境；

1、人口環(huán)境：中國是一個人口大國，而且大中城市人口數(shù)量多，人口密度大，居住地點集中；青少年所占比重比較大；城鎮(zhèn)化發(fā)展迅速等因素都為麥當勞提供了巨大的消費群。同時，我國人口趨于老齡化，也勢必會影響麥當勞的細分市場。

2、經濟環(huán)境：a.我國經濟發(fā)展迅速，人民收入不斷增加，也就為高消費提供了資金支持；

b．我國餐飲業(yè)的發(fā)展，中式快餐的不斷興起。

c.金融危機的影響：2008年，金融危機席卷全球，從美國、歐洲、亞洲到中國，金融危機對實體經濟的影響已經顯現(xiàn)，讓眾多企業(yè)感受到了陣陣的寒意，餐飲業(yè)也不可避免地受到一定程度的影響。

3、自然環(huán)境：人們傾向于消費的無毒無害、綠色產品，對此麥當勞開始注重食品的綠色、健康；同時現(xiàn)在人們更加注意對環(huán)境的保護，杜絕白色污染，提倡環(huán)保，對此麥當勞將原來的塑料材質改為現(xiàn)在的紙質保裝。禽流感、豬流感等食品健康問題也會影響麥當勞的營銷。

4、政治法律環(huán)境：我國現(xiàn)在政治環(huán)境穩(wěn)定；政府設有連鎖店貸款政策，貿易壁壘也有所減弱，可以說是政策上的支持；我國鼓勵消費，努力擴大內需，也在一定程度上有利于麥當勞的營銷；但為了環(huán)保，我國也出臺了限塑令的法規(guī)，這就要求麥當勞公司改變包裝材料，相應的會增加它的成本。

5、科學技術環(huán)境：當代科技迅速發(fā)展，生產力不斷提高；科學發(fā)明和新技術應用于新產品開發(fā)的周期大大縮短；產品更新?lián)Q代加速，促進麥當勞不斷開發(fā)新產品；隨著改革開放的深入發(fā)展，人們的價值觀念和消費習俗發(fā)生了轉變，對西式快餐的需求增大。

6、社會文化環(huán)境：一方面，教育水平普遍提高，消費結構改善，對于商品的理性購買能力提高。另一方面，隨著改革開放的深入發(fā)展，人們的價值觀念和消費習俗發(fā)生了轉變，對西方文化的接受和青睞，因此對于對西式快餐的需求增大。

（二）微觀環(huán)境；

1．營銷渠道企業(yè)；

麥當勞在全球的供應商：（1）辛普勞食品加工公司是麥當勞在中國的土豆供應商。（2）福喜食品公司為麥當勞在中國提供雞肉、魚肉、蛋類及新鮮蔬菜。

（3）銘基食品公司是麥當勞全球合作伙伴——基斯頓集團在中國的分部，主要加工生產肉類制品、米制品及糕點制品。（4）百麥食品加工公司是中國麥當勞指定的風味派唯一供應商

2．營銷中間商；

實體分配公司：麥當勞的物流供應商夏暉公司專門負責麥當勞的物流工作。廣告商：麥當勞有特色的廣告體制，這也使得麥當勞在廣告市場大獲成功。

3．目標顧客選擇；

麥當勞理念為，方便，年輕，活力，健康，時尚，因此麥當勞消費市場是以年輕人為主體的。因此主要的消費群體有青少年、學生、工薪階層、有車一族等不同年齡不同需要的人群。

4．競爭者

品牌競爭者主要競爭者有百勝（Yum)旗下的肯德基、必勝客、塔克鐘以及Darden、星巴克，德克士，華萊士，漢堡王，永和大王等中外知名快餐店。產品競爭者主要有中式快餐，炸雞，漢堡，pizza等。

三、麥當勞在中國市場的SWOT分析

(一)、中國快餐市場分析之優(yōu)勢

1、有著深厚的文化底蘊：在博大精深的東方飲食文化基礎上發(fā)展起來的中式快餐，必然具有鮮明的中國特色。從皇宮貢品到民間小吃，數(shù)不勝數(shù)。

2、：有著廣闊的市場空間：我國如果每人年均消費100元，就是1300億元。中式快餐的市場之大，不可低估。

3、有著傳統(tǒng)的特色品種：洋快餐品種都較為單一。而在目前可稱得上中式快餐的有：天津的狗不理包子、煎餅果子等，東、西、南、北、酸、甜、苦、辣、咸應有盡有。還有許多有名的小吃，有著較為低廉的價格、可口的味道。

4、有著合理的營養(yǎng)搭配：洋快餐主食以高蛋白，高脂肪、高熱量為特點，而小吃和飲料則是以高糖、高鹽和多味精為主。而中式快餐則采用中國傳統(tǒng)的烹飪方法，大多有著較為合理的營養(yǎng)和膳食搭配。

（二）、中國快餐市場分析之劣勢

1、缺乏高水準的企業(yè)形象管理：凡是到過麥當勞的人，無論走到天涯海角，只要你看到路邊那M形的黃色拱門標志，你就知道，麥當勞在恭候著你；進入餐廳，世界各地的麥當勞服務員，一樣的紅白條相間的著裝，一樣的笑臉相迎，一樣的殷勤服務使你頓時感到“賓至如歸”。無論你走到哪里，麥當勞都是如此。

然而，中式快餐有哪一個品牌能像麥當勞那樣擁有高水準的企業(yè)形象管理，成為世界級的名牌企業(yè)呢?

2、缺乏高效率： 目前的中式快餐之所以無法與西式快餐相媲美，手工操作導致效率低下是一個很大的原因。

3、缺乏標準化和規(guī)范化管理：中國餐飲業(yè)經營者向來只注重對食物的外觀形狀和口味進行改進和完善，而對于提高其服務水平之類的“軟性指標”往往有所疏忽，這是中國餐飲業(yè)普遍存在的問題，然而追求高檔的服務恰恰正好是現(xiàn)代消費的顯著特點。

4、缺乏連鎖經營戰(zhàn)略：中式快餐與西式快餐的另一個明顯的區(qū)別是：西式快餐大多是全國甚至全球性連鎖式經營，而中式快餐一般都局限于本地區(qū)、本省區(qū)，較少有全國性連鎖經營的，更不用說是全球性的了

（三）、中國快餐市場分析之威脅

洋快餐依靠連鎖經營這個武器，占領了廣闊的市場。在亞洲，尤其是在中國，它們都創(chuàng)造了高于本土的經營業(yè)績，發(fā)展勢頭有增無減。

隨著中國加入WTO，越來越多品牌的洋快餐會把眼光鎖定巨大的中國市場，陸陸續(xù)續(xù)進入中國，他們會帶來先進的生產技術、營銷思想、服務方式和獨特的企業(yè)形象，又會對本來就很脆弱的中式快餐市場形成巨大的威脅和挑戰(zhàn)。

（四）、中國快餐市場分析之機遇

中式快餐業(yè)還存在著巨大的等待發(fā)掘的潛在市場。據(jù)統(tǒng)計，中國的快餐業(yè)具有年消費750億元人民幣的能力。整個20世紀90年代，在國民生產總值(GDP)同比增長7.8%的情況下，中國的快餐業(yè)以20%的年遞增率迅猛增長。據(jù)專家分析，到2010年，全球方便食品在整個食品工業(yè)中所占的份額將由20世紀的5%提高至13%。中式快餐以其價格低廉、經濟實惠，更符合大眾口味等特色將占據(jù)相當一部分的市場份額。

據(jù)分析，未來20年，將是我國經濟高速增長的黃金時代，我國將繼續(xù)成為經濟增長中最活躍的地區(qū)之一。居民消費水平提高，消費層次提升，這些都將為中式快餐業(yè)進入全面發(fā)展的黃金時期提供最有利的因素和條件。

六、結論：通過科學的市場定位,麥當勞在保持原有營銷策略的基礎上進行了適度的擴展,適應不斷變化的市場營銷環(huán)境.客觀上,取得了不錯的成績.七、參考文獻：

《國際市場營銷學》主編：袁曉莉 出版社：清華大學出版社 出版日期：2007-8

《店鋪投資成功案例分析》作者: 張金城 出版社: 中國大地出版社 出版日期: 2004-1

《市場營銷學:原理、案例、策劃》編者：張秋林 出版社：南京大學出版社 ·出版日期：2007-08

第五篇：中鐵二局企業(yè)文化建設成功因素分析.

中鐵二局企業(yè)文化建設成功因素分析

作者：王林林 張慧

時間：2010-3-16 15:48:00

論文關鍵詞:企業(yè)文化 發(fā)展階段 品牌 以人為本

論文摘要:企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內在驅動力,每一個企業(yè)的發(fā)展都離不開企業(yè)文化的強大精神支持。本文,從中鐵二局的企業(yè)文化建設實踐出發(fā),聯(lián)系企業(yè)文化的相關內容,分析了中鐵二局企業(yè)文化的成功因素。

企業(yè)文化作為組織的“軟約束力”,在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮著愈來愈重要的作用。尤其在國際國內競爭更加激烈的今天,企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競爭力,更應該發(fā)揮其協(xié)調和凝合作用,來增強組織凝聚力和認同感,使組織立于不敗之地。

一、中鐵二局的發(fā)展概況

作為世界500強企業(yè)——中鐵二局集團有限公司(以下簡稱中鐵二局),在半個多世紀的發(fā)展中,高舉賀龍元帥親手授予“開路先鋒”大旗,逢山開路,遇水架橋,共修鐵路100余條,共計14000余公里。目前,總資產達330余億元,年綜合生產能力400億元以上,各類專業(yè)技術人員1.2萬名。擁有全資及控股子公司16個,控股的中鐵二局股份有限公司是中國鐵路建筑行業(yè)第一家上市公司。

中鐵二局的發(fā)展離不開企業(yè)文化,而中鐵二局也一直重視企業(yè)文化的建設,把把企業(yè)文化作為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。經過幾代中鐵二局人的齊心協(xié)力、精心打造、接力傳承,形成了以“開路先鋒”為特質的企業(yè)文化。可以說中鐵二局的每一次突破,每一次偉大的成就,都離不開企業(yè)文化的強大驅動力。

二、中鐵二局企業(yè)文化的發(fā)展簡介

中鐵二局是隸屬于中國鐵路工程集團有限公司所屬的大型國有企業(yè),它的發(fā)展并不是一帆風順。中鐵二局憑借其特有的奉獻、創(chuàng)新、開拓精神,取得了令人贊嘆的成就。同時,以“開路先鋒”為核心價值觀的企業(yè)文化也不斷的發(fā)展和完善,并成為無數(shù)中鐵二局人的精神支柱,為企業(yè)的發(fā)展提供了不竭的動力。

大體上,中鐵二局的企業(yè)文化發(fā)展可以分為以下三大階段:企業(yè)文化孕育階段、企業(yè)文化初步形成階段、企業(yè)文化的系統(tǒng)建立。企業(yè)文化的發(fā)展是也是和企業(yè)的發(fā)展密切聯(lián)系的,企業(yè)文化的發(fā)展和不斷完善給企業(yè)的發(fā)展提供了強大的精神支持,增強了企業(yè)的凝聚力。企業(yè)的發(fā)展也不斷豐富和完善企業(yè)文化的內容,使企業(yè)文化在實踐中不斷進步,為企業(yè)文化的建設提供資金和組織保障。

中鐵二局打企業(yè)文化發(fā)展迄今,已經形成了比較完善的內容和支持體系。以“開路先鋒”為核心價值觀的企業(yè)文化,也不斷滲透到組織的方方面面,可以說企業(yè)的每一次進步和成就都離不開企業(yè)文化的精神支持。

三、中鐵二局企業(yè)文化建設成功因素分析

企業(yè)文化是指在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和, 是一個企業(yè)或一個組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式①。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內在驅動力,企業(yè)文化的形成和發(fā)展是一個潛移默化長期的過程。通過分析中鐵二局企業(yè)文化的建設,下面分析一下企業(yè)文化成功的因素:

1.組織保障

首先,機構保障。從公司建立至今,公司機構多次做出調整,但是一直保持著專門的負責企業(yè)文化的機構——文化部和黨宣部。并有專門的企業(yè)文化網(wǎng)站和報刊,有一支專門的企業(yè)文化建設隊伍。其次,領導支持。一直把組織文化的宣傳和建設擺在工作日程,及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)文化建設中存在的問題。并努力打造適合組織發(fā)展戰(zhàn)略,員工和社會認可的優(yōu)秀企業(yè)文化。其次,資金保障。集團公司一直對企業(yè)文化建設高度重視,并劃撥專門的用于企業(yè)文化建設的經費。

2.制度保障

企業(yè)文化建設必須堅持內化于心,并以制度形式固定下來。為此,公司制定了《中鐵二局集團企業(yè)文化建設綱要》,規(guī)定了企業(yè)文化建設的主要原則、任務、運行方式等。依托于這些企業(yè)文化的內在動力,通過外在的品牌效益,提高中鐵二局的凝聚力、信譽、形象。

3.品牌彰顯實力

只有把企業(yè)品牌融入到企業(yè)文化中,讓企業(yè)文化在企業(yè)品牌中發(fā)揮獨特的作用,才是打造企業(yè)品牌的關鍵。因此,從企業(yè)文化層次上提升企業(yè)品牌,是非常有效地手段②。

在中鐵二局的企業(yè)文化建設中,把建設品牌工程作為企業(yè)文化的最終落腳點。充分發(fā)揮企業(yè)文化在建設企業(yè)品牌中的重要作用,力求打造出一個又一個精品工程。中鐵二局憑借其品牌效應,也樹立了良好的信譽和形象,取得了社會各界的信任和支持,為企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展奠定了堅實的基礎。

4.以人為本,文化育人

企業(yè)最重要的資源是人才,對企業(yè)的管理歸根結底是對人的管理。中鐵二局在企業(yè)文化建設中,始終堅持尊重人、發(fā)展人、凝聚人,充分發(fā)揮員工的積極性和參與性。

(1)員工培訓方面。公司每年對新員工進行集中進行培訓,介紹企業(yè)的發(fā)展歷程和成績,展望企業(yè)的發(fā)展前景,使他們感悟認知中鐵二局企業(yè)文化。

(2)加強工地文化建設。特別對老、少、邊、窮地區(qū)的工程項目,創(chuàng)造條件,加大投入,確保員工能看上電視、打上電話、看上報紙。

(3)發(fā)揮榜樣作用。長期以來,堅持每年評選10件大事、推選“十大功臣”、“十大科技拔尖人才”、“十大杰出青年”、評選“勞動模范”,大張旗鼓地宣傳公司涌現(xiàn)出的全國勞動模范、“五一”勞動獎章獲得者和全國“三八”紅旗手等為代表的先進模范人物,策劃大型表彰活動,組織先進模范事跡報告會以及巡回演講活動,最大程度上激勵員工不斷進步和學習。

5.做好公共關系。首先,為了擴大企業(yè)知名度,樹立良好形象。舉辦多次大型慶典和社會公益活動,向社會多角度、全方位展示“開路先鋒”企業(yè)形象和團隊精神。其次,通過雜志、專門企業(yè)文化網(wǎng)站、叢書和工地宣傳櫥窗等多種途徑宣傳企業(yè)精神,傳播企業(yè)文化,宣傳中鐵二局品牌。

任何企業(yè)的發(fā)展都不可能一帆風順,中鐵二局正是憑借不斷完善的企業(yè)文化為企業(yè)提供了強大的驅動力。中鐵二局在取得巨大發(fā)展的同時,也不斷加強企業(yè)文化的建設,去粗取精、去偽存真,不斷豐富和完善企業(yè)文化。

參考文獻:

[1]周三多,陳傳明,魯明泓。管理學——原理與方法[M].上海:復旦大學出版社(第四版).2005年9月

[2]鄧正紅.企業(yè)文化建設應以人為本[J].企業(yè)科技與發(fā)展.2009,(5):38

[3]賈志杰.企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內在驅動力[J].供電企業(yè)管理.2007,(1):48-49

注 釋:

①趙 瓊.對中國企業(yè)文化發(fā)展的反思[J].廣東社會科學.2001,(3):106-112

②侯向東.在加強企業(yè)文化建設中打造鐵建企業(yè)品牌[J].鐵道工程企業(yè)管理.2006(6):26-27