第一篇：《國(guó)外成功企業(yè)的人力資源開發(fā)》分析提示

《國(guó)外成功企業(yè)的人力資源開發(fā)》分析提示

國(guó)外大型企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，每一個(gè)成功的企業(yè)都有一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家掌管帥印，他們把各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素集合起來，有計(jì)劃、有謀略、有組織、講效益的率領(lǐng)全體員工，實(shí)現(xiàn)既定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)，企業(yè)家是企業(yè)的靈魂。我國(guó)由于歷史的原因，企業(yè)家階層并沒有真正形成，絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的年齡偏大、知識(shí)老化、經(jīng)營(yíng)管理能力差、缺乏開拓精神、墨守成規(guī)、因循守舊，少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人甚至濫用職權(quán)，以權(quán)謀私，1996年某省集中了158名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人測(cè)試企業(yè)有關(guān)知識(shí)，竟有58％的人不知道什么叫增值稅，40％的國(guó)家級(jí)企業(yè)質(zhì)量、消耗、效益嚴(yán)重下滑，達(dá)不到原評(píng)定的水平，可見企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)急需提高。

美國(guó)通用電氣公司自1892年開業(yè)以來，先后有選過7位總經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)（人均任職15年以上），但它沒有失敗過一次（巨額或長(zhǎng)期虧損、個(gè)人錯(cuò)誤影響企業(yè)），這是通用電氣公司百年不衰的根本原因。

當(dāng)然，企業(yè)的健康運(yùn)作，除了要有一個(gè)好的總經(jīng)理掌管帥印，還必須要有一個(gè)優(yōu)化組合的整體，要提高包括管理人員、科技人員、工人在內(nèi)的每一個(gè)員工的素質(zhì)，即全員素質(zhì)才能達(dá)到高效能的目的。目前我國(guó)企業(yè)員工素質(zhì)十分令人憂慮。國(guó)家勞動(dòng)部在一份生產(chǎn)工作狀況調(diào)查報(bào)告中指出：“現(xiàn)在技工的文化素質(zhì)、身體素質(zhì)較前有很大提高，但崗位技術(shù)素質(zhì)、道德和紀(jì)律明顯下降?！比珖?guó)1.2億名技工中初中和初中以下文化程度的約占70％。其中35歲以下青工約800萬，他們中初級(jí)工占80％，中級(jí)工不足20％，高級(jí)工不足1％。除了技術(shù)等級(jí)低，各級(jí)技工的平均水平也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及五六十年代，大多數(shù)青工的實(shí)際技術(shù)水平達(dá)不到相應(yīng)的技術(shù)等級(jí)規(guī)定的應(yīng)知應(yīng)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)。

本案例通過翔實(shí)的事例論述的國(guó)外成功企業(yè)，無一不是擁有高素質(zhì)的企業(yè)家、高水平的人才組合和高質(zhì)量的管理獲得高效能的。通過這個(gè)案例的分析，應(yīng)從建立企業(yè)家市場(chǎng)造就國(guó)際一流帥才，優(yōu)化企業(yè)人才組合，開發(fā)全員智能技能，博采國(guó)外管理之才，攀登世界管理高峰等方面進(jìn)行思考。

第二篇：國(guó)外人力資源開發(fā)管理的經(jīng)驗(yàn)和借鑒

國(guó)外人力資源開發(fā)管理的經(jīng)驗(yàn)和借鑒

公共管理學(xué)院社會(huì)保障郭媛

與美國(guó)、英國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家相比，當(dāng)前我國(guó)人力資源開發(fā)管理還存在一定差距。尤其是,結(jié)合我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)進(jìn)一步發(fā)展的要求，我國(guó)人力資源開發(fā)管理的不足之處日漸明顯，比如人力資源開發(fā)結(jié)構(gòu)不合理；人力資源開發(fā)方法陳舊，手段單一，效率低下等等，這些差距與不足，構(gòu)成了我國(guó)人力資源開發(fā)的挑戰(zhàn)，也是推進(jìn)我國(guó)人力資源開發(fā)需要解決的問題。通過學(xué)習(xí)和因地制宜的借鑒其他發(fā)達(dá)國(guó)家在人力資源開發(fā)管理方面的經(jīng)驗(yàn)，可以更快的結(jié)合實(shí)際改進(jìn)我國(guó)人力資源落后的現(xiàn)狀。

一、美國(guó)的人力資源開發(fā)管理模式及可借鑒的經(jīng)驗(yàn)

1、美國(guó)十分重視人力資源的開發(fā)

在美國(guó)，企業(yè)把人力資源開發(fā)和利用放在首位，并予以優(yōu)先發(fā)展。進(jìn)入20世紀(jì)后，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力超過了英、德等國(guó)，這在很大程度上是因?yàn)槊绹?guó)擁有一批較高素質(zhì)的人力資源。美國(guó)的人力資源開發(fā)管理將企業(yè)的目標(biāo)與任務(wù)和職工的個(gè)人需要與職業(yè)抱負(fù)融為一體，目的是提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率和個(gè)人對(duì)職業(yè)的滿足程度，這點(diǎn)與日本類似。

2、美國(guó)的科技人才開發(fā)戰(zhàn)略

美國(guó)是世界科技大國(guó)，其擁有的科技人才數(shù)量可觀，從其每年榮獲諾貝爾獎(jiǎng)的科學(xué)家人數(shù)便可知曉。為了滿足對(duì)高科技人才的需求，美國(guó)從多方面實(shí)行人才培養(yǎng)和引進(jìn)策略，比如大量吸引外來人才，對(duì)高層人才實(shí)行“綠卡制”給予入籍優(yōu)惠；同時(shí)美國(guó)也重視對(duì)本國(guó)人才的培養(yǎng)，比如設(shè)立了很多科學(xué)獎(jiǎng)，如“諾貝爾熱身運(yùn)動(dòng)獎(jiǎng)”等。

3、美國(guó)人力資源開發(fā)管理可供我們借鑒的一些經(jīng)驗(yàn)

與我國(guó)相比，美國(guó)的人力資源比較注重實(shí)用性和針對(duì)性。

首先，美國(guó)許多科學(xué)技術(shù)學(xué)院的專業(yè)完全是根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓I(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)的實(shí)際需。設(shè)置哪些專業(yè)和開設(shè)哪些課程，事先要多次調(diào)查，反復(fù)征詢有關(guān)企業(yè)單位的意見，然后進(jìn)行評(píng)價(jià)，再報(bào)地方委員會(huì)批準(zhǔn)，如發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)力市場(chǎng)某類技術(shù)人員過剩，即報(bào)教育委員會(huì)批準(zhǔn)，停止招生。這種根據(jù)社會(huì)需要設(shè)置課程的方法非常值得借鑒。

其次，以短期的高等教育的形式大力開展在職人員的繼續(xù)教育。在美國(guó)傳統(tǒng)大學(xué)的同一專業(yè)內(nèi)設(shè)有多種培養(yǎng)目標(biāo)和教學(xué)計(jì)劃，并按行政區(qū)域設(shè)社區(qū)學(xué)校及初級(jí)學(xué)院，現(xiàn)有的社區(qū)學(xué)院與工商企業(yè)掛鉤，共同開設(shè)成人教育課程。

再次，提倡企業(yè)辦學(xué)。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，美國(guó)公司企業(yè)每年用于培訓(xùn)和再教育雇員的總經(jīng)費(fèi)高達(dá)300億美元，約占全部教育經(jīng)費(fèi)的一半左右。其參加企業(yè)內(nèi)教育的人數(shù)達(dá)800萬人，相當(dāng)于全美四年制研究生院和大學(xué)中注冊(cè)的總?cè)藬?shù)。

二、英國(guó)的人力資源開發(fā)管理模式及可借鑒的經(jīng)驗(yàn)

（一）英國(guó)的人力資源開發(fā)管理的特點(diǎn)

1、全球化的人才戰(zhàn)略和寬松的人才流動(dòng)政策

在英國(guó)，政府不用政策去限制人才的國(guó)際間流動(dòng)。尤其是在歐美國(guó)家之間，由于基本不存在語言障礙，人才很容易因?yàn)楦咝匠旮呋貓?bào)在國(guó)家間流動(dòng)。以英國(guó)為例，它每年都有很多高科技人才流向美國(guó)，英國(guó)對(duì)此并不刻意限制，而是執(zhí)行來去自由的政策。但是英國(guó)也創(chuàng)造了很好的人才回流環(huán)境和創(chuàng)業(yè)條件以便吸引英國(guó)的本土人才回國(guó)。

2、實(shí)行個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

英國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理一般是以目標(biāo)管理為中心的責(zé)任分工制來實(shí)現(xiàn)的。公司對(duì)職工的管理一般采用優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)方式，鼓勵(lì)通過個(gè)體自我實(shí)現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)追求效益的目的。如果員工不能適應(yīng)工作，就會(huì)被淘汰，與此對(duì)應(yīng)員工會(huì)隨著自身能力和功績(jī)的增長(zhǎng)對(duì)

公司不斷的加碼，如果公司不能滿足其要求就會(huì)跳槽或辭職。因此，英國(guó)公司人員流動(dòng)相對(duì)是比較頻繁的，公司為彌補(bǔ)職位空缺常常會(huì)不定期地進(jìn)行招聘工作。

3、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與組織整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略并不僅僅從屬于組織整體戰(zhàn)略。英國(guó)的很多首席執(zhí)行官認(rèn)為，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在人的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略必須與組織整體戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

4、全方位的人力資源開發(fā)和評(píng)估理念

英國(guó)的人力資源開發(fā)不僅重視員工的職業(yè)技能，它還重視員工的學(xué)習(xí)能力、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)和文化建設(shè)等。英國(guó)公司極其注重員工綜合能力的開發(fā)，以英國(guó)匯豐銀行為例，長(zhǎng)期以來一直把員工的服務(wù)態(tài)度列為員工培育的第一內(nèi)容。他們認(rèn)為，員工有讓顧客滿意的服務(wù)意識(shí)和態(tài)度，會(huì)產(chǎn)生自我開發(fā)服務(wù)技能的熱情。并且英國(guó)公司基本上實(shí)行“360度反饋系統(tǒng)”，通過與員工個(gè)人相聯(lián)系群體的反饋意見全面評(píng)估公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度和印證員工的崗位表現(xiàn)，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)劣所在。

（二）英國(guó)人力資源開發(fā)管理可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)

1、廣泛的全方位的人力資源開發(fā)

首先，高度重視人力資源開發(fā)；其次，對(duì)人力資源管理要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，在對(duì)人力資源進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)上，了解不同層次人力資源的培訓(xùn)需求，并制定相應(yīng)的有的放矢的培訓(xùn)方案，并保證實(shí)施，真正做到人才的合理開發(fā)。此外，由于人力資源管理部門是企業(yè)文化職能上的延生，所以和諧的勞資關(guān)系也很重要，我國(guó)企業(yè)人力資源管理部門大多忽略了企業(yè)文化在人力資源管理中的功能，因此，在人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)注重企業(yè)文化職能的運(yùn)用，幫助并建立和諧的勞資關(guān)系。

2、用戰(zhàn)略的思想來構(gòu)建人力資源管理體系，建立人力資源規(guī)劃來保證人力資源管理戰(zhàn)略與組織整體戰(zhàn)略的緊密結(jié)合，值得我國(guó)企業(yè)借鑒。英國(guó)企業(yè)在組織發(fā)展的不同階段，對(duì)企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)分，從而對(duì)企業(yè)所需的人力資源進(jìn)行細(xì)分，是制定好企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。此外，通過定崗、定編和勞動(dòng)定額，對(duì)企業(yè)的人力資源供給和人員需求進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)，以保證人力資源供需的平衡。

3、英國(guó)用制度化和法制化規(guī)范來管理人力資源，值得我國(guó)學(xué)習(xí)和借鑒。對(duì)人力資源管理的各個(gè)方面都有相應(yīng)的法律法規(guī)，人力資源的錄用、考核、晉升、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、仲裁、工資福利、保護(hù)、退休等作了立法規(guī)定，形成了相關(guān)的法律體系，使人力資源開發(fā)利用工作有法可依。我國(guó)在這方面較為薄弱，人為因素較多，需要進(jìn)一步在制度化和法制化管理上有所提升。

三、日本的人力資源開發(fā)管理模式及可借鑒的經(jīng)驗(yàn)

（一）日本人力資源管理模式的特點(diǎn)

l、終身雇用制。所謂終身雇用制是指公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，在公司集團(tuán)內(nèi)部的員工永遠(yuǎn)供職到55歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工。日本的終身雇用制是日本企業(yè)管理中最突出、也最有爭(zhēng)議的政策。終身制最大的特點(diǎn)是有助于工作穩(wěn)定，促進(jìn)職工長(zhǎng)期發(fā)展，穩(wěn)定就業(yè)政策。特別對(duì)采用全面質(zhì)量管理的日本制造業(yè)來說，有助于公司對(duì)員工的長(zhǎng)期培訓(xùn)，發(fā)展公司獨(dú)特的企業(yè)文化，減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

2、年功序列工資制。年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長(zhǎng)和在同一個(gè)企業(yè)里連續(xù)工作實(shí)踐的延長(zhǎng)而逐年增加。同時(shí)，連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。日本企業(yè)里有新的工作需要時(shí)，會(huì)盡量通過重新培訓(xùn)已有的職工，內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足需要。

3、企業(yè)內(nèi)工會(huì)與合作性勞資關(guān)系。企業(yè)內(nèi)工會(huì)指的是按特定企業(yè)成立的工會(huì)制度。企業(yè)內(nèi)工會(huì)和終身雇用制、年功序列制被認(rèn)為是日本企業(yè)人力資源管理的三大支柱。由于日本一般都采用終身雇用制，因此職工的利益和企業(yè)完全拴在一起。職工個(gè)人利益和企業(yè)利益的緊密

相連，一方面能促使職工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展成長(zhǎng)，另一方面，也使職工非常關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系。

（二）日本人力資源管理模式對(duì)中國(guó)的啟示

1、形成有中國(guó)特色的企業(yè)文化。建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須建優(yōu)秀的企業(yè)文化，日本企業(yè)成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們應(yīng)該借鑒日本形成優(yōu)秀企業(yè)文化的思路和方法，結(jié)合我國(guó)文化傳統(tǒng)，形成中國(guó)特色的企業(yè)文化。培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，確立廣大員工的主人翁地位。

2、加大人力資本投入，提高員工素質(zhì)。日本企業(yè)十分重視對(duì)員工的培訓(xùn)，中國(guó)企業(yè)目前也開始重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展，但在培訓(xùn)過程中存在很多不足之處，國(guó)有企業(yè)要高度重視科技和經(jīng)營(yíng)管理人才特別足青年人才的培養(yǎng)和使用，創(chuàng)造條件，形成優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機(jī)制。

3、構(gòu)建以“能力管理”為中心的人力資源管理模式。隨著能力模型的流行和廣泛的應(yīng)用，以能力管理為中心的人力資源的企業(yè)越來越多，這里的能力是指取得最優(yōu)業(yè)績(jī)的人所具有的能力和特質(zhì)。故企業(yè)首先要建立關(guān)鍵職位的能力模型，人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、薪酬管理和績(jī)效管理以及人力資源規(guī)劃都要圍繞能力模型進(jìn)行。這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業(yè)規(guī)劃和員工的培養(yǎng)，并將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略充分結(jié)合起來。

第三篇：人力資源專業(yè)畢業(yè)論文——企業(yè)人力資源開發(fā)與管理分析

論文關(guān)鍵詞：人力資源；三個(gè)層次；培訓(xùn)與開發(fā)；管理制度

論文摘要：一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)中從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的整個(gè)發(fā)展過程，必須注重人力資源的開發(fā)與管理。開發(fā)人力資源，使之對(duì)企業(yè)產(chǎn)生“一本萬利”的經(jīng)濟(jì)效果，從對(duì)象分析及內(nèi)容與方法等幾個(gè)方面進(jìn)行分析。

一個(gè)企業(yè)能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)久不息，長(zhǎng)盛不衰，一個(gè)企業(yè)能起死回生，東山再起，有的是因?yàn)闆Q策高明，出奇制勝，有的是因?yàn)榭傆邢冗M(jìn)的、新的產(chǎn)品不斷進(jìn)入市場(chǎng)，填補(bǔ)市場(chǎng)空白，有的是因?yàn)楫a(chǎn)品在同行業(yè)始終處于質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的地位，有的是因?yàn)橘Y本營(yíng)運(yùn)有方，實(shí)行集團(tuán)經(jīng)營(yíng)，多角化經(jīng)營(yíng)，分散了風(fēng)險(xiǎn)。所有這些無不與人有著密切的聯(lián)系，所有這些都是高質(zhì)量的人力資源發(fā)揮作用的結(jié)果。所以一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)中從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的整個(gè)發(fā)展過程，必須注重人力資源的開發(fā)與管理。

1人力資源是第一重要資源

現(xiàn)代管理科學(xué)認(rèn)為，辦好一個(gè)企業(yè)必須具有四大資源：人力資源、經(jīng)濟(jì)資源、物資資源和信息資源。資源的優(yōu)化配置從社會(huì)角度看，一靠市場(chǎng)機(jī)制的調(diào)節(jié)，二靠政府的宏觀調(diào)控。企業(yè)資源的優(yōu)化配置，一要積極適應(yīng)外部環(huán)境變化，二要實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的轉(zhuǎn)換。其中人力資源最為活躍，通過人的作用可以較快地完成其他資源的轉(zhuǎn)換，信息資源可以轉(zhuǎn)換為物資資源，物資資源可以轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)資源。而信息資源、物資資源、經(jīng)濟(jì)資源要轉(zhuǎn)換成人力資源，速度較慢，有的甚至不可能。如果一個(gè)企業(yè)不注重人力資源的開發(fā)管理，即使其他三大資源豐富，也會(huì)失去優(yōu)勢(shì)，甚至變得毫無用處。如果一個(gè)企業(yè)有了豐富的人力資源，即使沒有資金，也可以借款籌措，可以使借貸資金膨脹增值；沒有廠房、設(shè)備可以購(gòu)建，沒有產(chǎn)品可以開發(fā)，沒有市場(chǎng)可以開拓。所以說，人力資源是企業(yè)重要的資源，是企業(yè)第一重要資源。

2企業(yè)人力資源開發(fā)對(duì)象

什么是企業(yè)的人力資源？一般認(rèn)為，企業(yè)所有員工包括待分配、待招聘的人員都是企業(yè)的人力資源。就企業(yè)本質(zhì)來講，企業(yè)的人力資源是指能夠推動(dòng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力人員的總和。包括企業(yè)內(nèi)部和外部人員（外部人員系指兼職人員，廠校掛鉤人員，對(duì)企業(yè)咨詢、服務(wù)等人員），因?yàn)橥獠咳藛T也是能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的人力資源。

人口不等于人力資源。中國(guó)地大物博，人口眾多，應(yīng)該是一個(gè)經(jīng)濟(jì)資源、人力資源豐富的國(guó)家，盡管近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度加快，人民的生活水平明顯提高，但仍是處于發(fā)展階段中的國(guó)家，與歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍有差距。當(dāng)然原因是多方面的，其中人口質(zhì)量，人力資源的開發(fā)利用沒有達(dá)到理想程度是一個(gè)重要原因。企業(yè)的人力資源包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。按照人力資源對(duì)企業(yè)的適用程度和作用程度，可將人力資源劃分為三個(gè)層次:第一層次智力水平、勞動(dòng)技能未達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，一般性工作均無能為力的人員；第二層次是智力水平、勞動(dòng)技能均已達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，但是還沒有被充分利用，包括學(xué)非所用或用非所長(zhǎng)兩個(gè)方面的人員；第三層次是智力水平、勞動(dòng)技能已得到開發(fā)，正在充分發(fā)揮其聰明才智，大顯身手的人員。人才與人力資源有著密切聯(lián)系，人才是人力資源中的佼佼者，他們分布在第二、第三層次人力資源中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、決策人是第三層次人員中的核心、動(dòng)力，人力資源能否得到有效開發(fā)、有效管理，能否充分發(fā)揮人才的作用，更決定于他們的素質(zhì)。

目前，在我國(guó)的大、中型企業(yè)中，第二、第三層次的人力資源占大部分，也存在一部分第一層次的人員。三個(gè)層次的人力資源是可以互相轉(zhuǎn)化的。例如一家企業(yè)引進(jìn)了一條先進(jìn)的自動(dòng)生產(chǎn)線，就可能使第三層次中的部分人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝粚哟蔚娜肆Y源，當(dāng)他們經(jīng)過上崗操作實(shí)踐后，又可以從第二層次的人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)榈谌龑哟蔚娜肆Y源。第一、第二層次的人力資源是需要培訓(xùn)提高或轉(zhuǎn)化的開發(fā)對(duì)象，第三層次的人力資源是以知識(shí)更新為重要內(nèi)容的開發(fā)對(duì)象。

3人力資源開發(fā)的內(nèi)容與方法

一個(gè)企業(yè)始終希望第一、第二層次的人力資源不斷地轉(zhuǎn)化為第三層次的人力資源，如何實(shí)現(xiàn)有效的轉(zhuǎn)化，一是要進(jìn)行人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，二是要進(jìn)行人力資源管理制度改革。培訓(xùn)與開發(fā)的具體內(nèi)容，可以根據(jù)員工的不同年齡段作出計(jì)劃安排：第一階段的培訓(xùn)對(duì)象是新進(jìn)企業(yè)的員工，培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括本企業(yè)的基本情況、企業(yè)精神、行為規(guī)范、價(jià)值觀念、規(guī)章制度、有關(guān)崗位所需要的基本技能，安技環(huán)保知識(shí)等；第二階段是針對(duì)三十歲左右的員工，主要培訓(xùn)與他們有關(guān)的職能、技能、新技術(shù)、新工藝方面的內(nèi)容；第三階段是針對(duì)三十五歲到四十歲左右的員工，其培訓(xùn)內(nèi)容主要包括有關(guān)管理知識(shí)技能、工作協(xié)調(diào)能力、決策能力和領(lǐng)導(dǎo)組織能力等方面。

第四階段是針對(duì)四十五歲以上的員工，主要內(nèi)容包括知識(shí)技術(shù)的更新和管理技能方面的提高，如何適應(yīng)國(guó)家的宏觀調(diào)控，經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)政策的研究及其對(duì)策等。

培訓(xùn)與開發(fā)的方法大體有以下幾種：

（1）崗位培訓(xùn)。前面在培訓(xùn)內(nèi)容方面已涉及到，這里主要從管理方法的角度再次強(qiáng)調(diào)對(duì)新進(jìn)廠員工培訓(xùn)的必要性。員工對(duì)企業(yè)的第一印象特別重視，這種方法所需要的時(shí)間少，費(fèi)用也低，但對(duì)增強(qiáng)職工主人意識(shí)，增強(qiáng)凝聚力收效頗大，有利于新員工盡快適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，對(duì)企業(yè)充滿信心，勇于去克服困難，使自己盡快成為企業(yè)的有用之才。

（2）能者為師，師傅帶徒弟。這種傳統(tǒng)方法仍被國(guó)內(nèi)外企業(yè)廣泛采用，一個(gè)舉目無親的新員工，師傅是他們的精神寄托，可以迅速消除新員工的孤獨(dú)感。其關(guān)鍵問題是要物色好一個(gè)德才兼?zhèn)涞闹笇?dǎo)人。干什么學(xué)什么，進(jìn)行崗位練兵，造就一大批生產(chǎn)或工作崗位上的行家里手。

（3）業(yè)余培訓(xùn)。利用工余時(shí)間或占用一部分生產(chǎn)、工作時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)。

（4）脫產(chǎn)培訓(xùn)。脫產(chǎn)培訓(xùn)又分為短期和長(zhǎng)期兩種。這種培訓(xùn)是根據(jù)企業(yè)特定需要而進(jìn)行的針對(duì)培訓(xùn)，這種培訓(xùn)是建立在未來人力資源需求預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上的。企業(yè)花錢培訓(xùn)人才，穩(wěn)定性較好，一般不會(huì)輕易“跳槽”。

（5）攻關(guān)。遇到生產(chǎn)技術(shù)上的難關(guān)，組成攻關(guān)小組，讓小組成員在攻關(guān)中群策群力，取長(zhǎng)補(bǔ)短，既能攻克難關(guān)，又可以培養(yǎng)鍛煉員工，提高解決問題能力。

（6）咨詢。借助社會(huì)上的人力資源，請(qǐng)他們提供技術(shù)資料，解答有關(guān)技術(shù)問題，出主意，想辦法，為企業(yè)排憂解難。

（7）鼓勵(lì)自學(xué)為主。專業(yè)技術(shù)人員一般都有較強(qiáng)的自學(xué)能力，應(yīng)給他們提供一定的空間和自學(xué)條件，使他們自學(xué)成才。

（8）引進(jìn)人才。對(duì)那些有才實(shí)學(xué)，而又是企業(yè)急需的缺門人才，應(yīng)花錢引進(jìn)，為企業(yè)所用。

為了表述方便，我們把培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)容與方法放在一起，不等于培訓(xùn)與開發(fā)是一回事情。企業(yè)的員工培訓(xùn)與人力資源開發(fā)兩者既有關(guān)系，又有區(qū)別。員工的培訓(xùn)面廣，是以廣大員工為對(duì)象的，而人力資源開發(fā)則是針對(duì)具有較高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員而言的。培訓(xùn)是開發(fā)的基礎(chǔ)，而開發(fā)則是培訓(xùn)基礎(chǔ)上有針對(duì)性的提高或知識(shí)的再更新。

4人才資源管理制度改革

目前，企業(yè)改革改制進(jìn)行得如火如荼，富余人員的再就業(yè)及分流成了社會(huì)和企業(yè)的一大難題。同時(shí)，企業(yè)中有真才實(shí)學(xué)的人不少，懷才不遇的人也不少，有的是學(xué)非所用，有的是用非所長(zhǎng)，有的是大材小用，有的是小材大用，要改變這種狀況，社會(huì)和企業(yè)都必須對(duì)現(xiàn)行人力資源管理制度進(jìn)行改革。（1）企業(yè)人力資源開發(fā)與管理人員應(yīng)該明白人力資源是企業(yè)最重要的資源，懂得如何去開發(fā)本企業(yè)的人力資源，知道怎么樣去引進(jìn)企業(yè)急需的人力資源，掌握激勵(lì)員工的原則和方法，當(dāng)好“伯樂”，知人善任。（2）從招聘入手，嚴(yán)把入門關(guān)。向社會(huì)公開招聘是目前企業(yè)人力資源的主渠道。在招聘時(shí)應(yīng)杜絕開后門現(xiàn)象，運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)測(cè)評(píng)手段，擇優(yōu)招聘員工。被招聘人員的文化程度、身體素質(zhì)、心理素質(zhì)、專業(yè)理論適應(yīng)起點(diǎn)應(yīng)高一些，這樣可以為企業(yè)減少許多培訓(xùn)開發(fā)費(fèi)用?，F(xiàn)在已有許多企業(yè)明文規(guī)定不招收中專以下學(xué)歷人員，有的甚至不招收大專以下學(xué)歷人員。這種改革，現(xiàn)實(shí)還有困難，國(guó)家所提供的就業(yè)機(jī)會(huì)還不能滿足龐大就業(yè)隊(duì)伍的需要。指令性分配尚不能取消，憑借權(quán)力進(jìn)企業(yè)工作的現(xiàn)象還不可避免。但為了企業(yè)的生存發(fā)展，擇優(yōu)錄用員工的自主權(quán)一定會(huì)在企業(yè)落實(shí)。（3）要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)人才脫穎而出的環(huán)境。換句話說，就是要使企業(yè)成為一個(gè)有利于讓第一、第二層次人力資源向第三層次人力資源轉(zhuǎn)化的場(chǎng)所。如何知人、用人，揚(yáng)長(zhǎng)避短，用其所長(zhǎng)，企業(yè)必須營(yíng)造一個(gè)讓人才脫穎而出的環(huán)境，可從以下幾個(gè)方面著手。①建立必要的獎(jiǎng)懲制度；②鼓勵(lì)自薦和他薦；③既講學(xué)歷，又不唯學(xué)歷，提供實(shí)踐論，唯素質(zhì)論；④有關(guān)工作項(xiàng)目盡可能公開招標(biāo)，不要論資排輩；⑤職務(wù)定期互換，交流輪崗；⑥鼓勵(lì)自學(xué)成才；⑦建立技術(shù)檔案，功勞薄；⑧允許兼職。（4）改革工作時(shí)間。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大批量單一品種的生產(chǎn)企業(yè)逐漸被淘汰，多產(chǎn)品、多品種、多型號(hào)、中小批量的生產(chǎn)企業(yè)越來越多，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)的難度越來越大，勢(shì)必要出現(xiàn)階段性、季節(jié)性局部減產(chǎn)甚至停工現(xiàn)象，會(huì)產(chǎn)生一些臨時(shí)性的“富余人員”，如果繼續(xù)堅(jiān)持八小時(shí)工作制會(huì)浪費(fèi)許多人力資源，企業(yè)可以根據(jù)各自的情況，變動(dòng)每周工作日數(shù)和時(shí)數(shù)，實(shí)行彈性工作制。富余時(shí)間是員工自學(xué)、參加培訓(xùn)的好時(shí)機(jī)，或者允許他們?cè)诓挥绊懕酒髽I(yè)利益，不影響本職工作的條件下兼職。社會(huì)分工越來越細(xì)，從勞動(dòng)者利益、人才資源配置轉(zhuǎn)化的角度，人力資源應(yīng)具有一專多能的特點(diǎn)。（5）人員要流動(dòng)，人才要留住。一個(gè)企業(yè)，如果只有招聘，而沒有解聘，必然人滿為患。目前大多數(shù)企業(yè)除了退休、內(nèi)退、死亡或犯罪，很少有人能流出去。這樣，企業(yè)需要的進(jìn)不來，不需的人出不去，該留的又留不住，人力資源開發(fā)受阻，致使許多企業(yè)無法搞活。為了保持社會(huì)穩(wěn)定，分流、消化富余人員成了當(dāng)今中國(guó)企業(yè)的一項(xiàng)日常工作。為了緩解此矛盾，(1)社會(huì)要大力發(fā)展經(jīng)濟(jì)，提供廣泛就業(yè)和再就業(yè)的機(jī)會(huì)。(2)允許一部分員工提前退休由企業(yè)養(yǎng)起來。提前退休“一刀切”的辦法不宜采用，會(huì)造成一部分人力資源的浪費(fèi)。對(duì)于學(xué)非所用，用非所長(zhǎng)的人員，應(yīng)同意他們流出去，在其他企業(yè)，他們發(fā)揮的作用可能會(huì)更大。關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才一定要留住。如果一個(gè)企業(yè)中第三層次的人力資源不能保留，不僅是本企業(yè)的巨大損失，而且會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多、更強(qiáng)大，企業(yè)中第三層次人力資源的枯竭必然導(dǎo)致企業(yè)倒閉、破產(chǎn)。報(bào)酬低，人際關(guān)系不協(xié)調(diào)，工作環(huán)境不理想，心理狀態(tài)不佳是人才“跳槽”的主要原因，這種趨勢(shì)在短期內(nèi)還無法改變。留住人才可以采取以下措施：(1)盡量提高他們的相對(duì)報(bào)酬和福利待遇；(2)調(diào)動(dòng)工作部門或工作崗位，用其所長(zhǎng)，委以重任；(3)通過思想溝通幫助他們調(diào)整狀態(tài)和人際關(guān)系。人才流動(dòng)是人事管理改革的內(nèi)容之一，提倡流動(dòng)，但應(yīng)該有序流動(dòng)，依法流動(dòng)。特別是企業(yè)花錢培訓(xùn)的人才，“跳槽”之后會(huì)給企業(yè)帶來巨大損失，對(duì)他們應(yīng)該有所限制，有所制約，目前，還沒有相關(guān)的法律約束他們，這也是亟待改革的重點(diǎn)。

第四篇：淺談企業(yè)人力資源的內(nèi)部開發(fā)

題目：

社 會(huì) 調(diào) 查 報(bào) 告關(guān)于某公共部門人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)查學(xué)校： 年級(jí)： 學(xué)號(hào)： 姓名： 指導(dǎo)教師：

關(guān)于某公共部門人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)查

一、調(diào)查的目的和意義

人力資源管理是企事業(yè)單位、政府部門在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略中十分重要的組成部分，應(yīng)當(dāng)置于較高的戰(zhàn)略地位，并立足于經(jīng)濟(jì)全球化、全球一體化和世界各國(guó)綜合國(guó)力競(jìng)爭(zhēng)、人才爭(zhēng)奪的高度來看待、制定規(guī)劃。目前，一些地方和單位對(duì)此認(rèn)識(shí)不清，戰(zhàn)略規(guī)劃工作滯后。部分領(lǐng)導(dǎo)者和規(guī)劃制定者對(duì)人才和人力資源管理的內(nèi)涵把握不準(zhǔn)，短期行為嚴(yán)重，對(duì)本機(jī)構(gòu)本單位的人才隊(duì)伍建設(shè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮和設(shè)計(jì)。通過此次對(duì)某公共部門人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)查，從中發(fā)現(xiàn)和找出現(xiàn)狀中存在的缺點(diǎn)和不足，探討并提出相應(yīng)的解決措施，希望對(duì)某公共部門人力資源管理方面有所幫助，對(duì)類似的公共部門有所借鑒。借此機(jī)會(huì)我對(duì)某公共部門人力資源管理方面進(jìn)行了一次簡(jiǎn)單的調(diào)查。

二、調(diào)查過程

調(diào)查時(shí)間： 2011年7月12日至7月30日。

調(diào)查地點(diǎn)：北京市。

調(diào)查方法：本次調(diào)查采取問卷調(diào)查法和訪談法相結(jié)合的方式。

三、調(diào)查結(jié)果與分析

(一)綜述

首先分析某公共部門原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié)構(gòu)并與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情況，以此說明重建整個(gè)人力資源管理體系的必要性和迫切性。

總體上，某公共部門的人力資源管理觀念有所進(jìn)步，但是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足某公共部門發(fā)展的需要。在對(duì)人員調(diào)查現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，某公共部門人員結(jié)構(gòu)不合理：管理人員比例過小，只占公司員工總數(shù)的12%，中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)（86%）是技術(shù)出身，缺乏管理技能；技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理；技術(shù)人員為主要業(yè)務(wù)人員，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師，工程師、高級(jí)工程師人數(shù)少。

某公共部門人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗(yàn)化管理為主，尤其缺乏績(jī)效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、缺乏工作壓力。由于缺乏績(jī)效評(píng)估，沒有有效的激勵(lì)，干好干壞差不多，員工逐漸失去進(jìn)取心。某公共部門進(jìn)一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源管理模型的運(yùn)用是形成完善的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。人力資源

方面目前出現(xiàn)的問題已制約了公共部門的發(fā)展由于技術(shù)全系統(tǒng)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，長(zhǎng)期形成的國(guó)有計(jì)劃體制人員管理方式已不能適應(yīng)市場(chǎng)化要求，人力資源的管理嚴(yán)重滯后，其優(yōu)點(diǎn)是部門的工作氛圍好，協(xié)作精神強(qiáng)，有大家庭的溫暖，人情味較重；缺點(diǎn)是缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，缺乏工作壓力，缺乏績(jī)效評(píng)估，沒有有效的獎(jiǎng)勵(lì)，干好干差不多，磨滅了進(jìn)取心，降低了競(jìng)爭(zhēng)力。眾所周知，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競(jìng)爭(zhēng)，是人才的競(jìng)爭(zhēng)。

(二)規(guī)劃與招聘

從行為、結(jié)果兩個(gè)方面去尋找某公共部門在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問題。人力資源規(guī)劃必須和某公共部門的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，某公共部門目前的人力資源管理與某公共部門

發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為某公共部門的人力資源管理只限于一些日常的招聘、薪資計(jì)算發(fā)放等事務(wù)，人力資源管理對(duì)戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過去計(jì)劃性特點(diǎn)，崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來制定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補(bǔ)充等自主權(quán)，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，人員配置上遵循“人人有工作”目標(biāo)，導(dǎo)致有許多人員不符合崗位要求。

對(duì)于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作——工作分析，某公共部門做得非常不好，沒有明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責(zé)無人具體承擔(dān)，許多工作不安排就沒有人員去做，關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。

工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力。某公共部門在人員招聘上，已走向社會(huì)，但市場(chǎng)人才的優(yōu)勢(shì)并未能發(fā)揮出來，而且對(duì)外招聘人員缺乏安全感。某公共部門的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力，工具比較全面，但缺乏科學(xué)的操作，人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，員工沒有主動(dòng)權(quán)。

(三)培訓(xùn)與發(fā)展

本報(bào)告主要通過大量的訪談總結(jié)和調(diào)查問卷所反映出的有關(guān)培訓(xùn)需求和員工發(fā)展方面的信息來直接揭示出培訓(xùn)和員工發(fā)展工作中面臨的問題。

某公共部門缺乏培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)與技能。僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對(duì)性、實(shí)踐性、自主性和交流性，培訓(xùn)效果欠佳，不能夠滿足要求。員工靠自學(xué)來提高自己。某公共部門各類人員參加過的培訓(xùn)都很少，調(diào)查顯示，54%的員工沒有參加過任何培訓(xùn)，一年參加兩次以上培訓(xùn)的員工只有4%，另外只有不到三成的管理人員參加過管理技能培訓(xùn)。某公共部門缺乏對(duì)人員的能力開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無歸屬感和發(fā)展目標(biāo)，工作動(dòng)力僅來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。在決定晉升時(shí)，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，往往是出于挽留人員的目的，而且是以資歷為主，對(duì)能力的考慮不足，既未起到激勵(lì)作用，對(duì)公司和個(gè)人的發(fā)展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱

患大。員工普遍希望在某公共部門成長(zhǎng)的同時(shí)，看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

(四)考核

依據(jù)對(duì)象和指標(biāo)對(duì)考核進(jìn)行分類，細(xì)致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總結(jié)考核方面存在的問題。

科室人員：無評(píng)價(jià)，無法監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)。

中層干部：民主評(píng)議方式的評(píng)價(jià)并不能反映起真實(shí)業(yè)績(jī)，只能使老好人受益。高層領(lǐng)導(dǎo)：評(píng)價(jià)指標(biāo)主要考慮利潤(rùn)大小，沒有對(duì)長(zhǎng)期指標(biāo)的考核。

一般員工：沒有正式考核，不利于員工的發(fā)展，也不利于公司的發(fā)展?？己私Y(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績(jī)相關(guān)的激勵(lì)效果，獎(jiǎng)金與個(gè)人考核結(jié)果缺乏聯(lián)系。

缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)，評(píng)價(jià)中只有量的指標(biāo)，對(duì)態(tài)度、能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結(jié)果與激勵(lì)沒有必然聯(lián)系，只是通過獎(jiǎng)金體現(xiàn)部分，獎(jiǎng)勵(lì)作用不能及時(shí)發(fā)揮，獎(jiǎng)勵(lì)的效果減弱。

(五)薪酬

本報(bào)告通過大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)反映了員工對(duì)于薪酬體制的意見，從此折射出某公共部門薪酬管理方面的問題。

薪酬福利體系構(gòu)成為技能工資、崗位工資、獎(jiǎng)金和其他，技能工資基本根據(jù)工齡和職稱決定，沒有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值的不同，只要是級(jí)別相同，崗位工資就相同；效益工資和補(bǔ)貼不論崗位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵(lì)。

調(diào)查顯示，在內(nèi)部公平感方面與內(nèi)部其他人相比，超過五成（52%）的員工對(duì)目前的收入水平不滿意；在外部公平感方面與在外單位的同學(xué)、朋友相比，近六成（59%）的員工對(duì)目前的收入水平不滿意；在自我公平感方面與工作的付出相比，超過七成（74%）的員工對(duì)目前的收入水平不滿意。大部分員工認(rèn)可大級(jí)差，以價(jià)值為基礎(chǔ)等現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)理念。

四、對(duì)策和建議

初步提出如下人力資源管理的建議：

1、加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)員工隊(duì)伍，根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定相應(yīng)的人力資源措施。

2、規(guī)范招聘制度，采用嚴(yán)格的招聘程序。

3、建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)。

4、對(duì)人員的主動(dòng)引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個(gè)人能力發(fā)展與部門需要。制定職能人員發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營(yíng)銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。

5、建立一套完善的績(jī)效考評(píng)體系，綜合考評(píng)各類人員的能力、業(yè)績(jī)和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎(jiǎng)金、晉級(jí)等的依據(jù)；對(duì)中高層管理者的評(píng)價(jià)應(yīng)采取季度考評(píng)方法，考核主體的考核緯度及權(quán)重各有不同；對(duì)一般職員評(píng)價(jià)應(yīng)采取按月直接上級(jí)考評(píng)方法，一般職員考核業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀(jì)律遵守情況。

6、在滿足公司發(fā)展的前提下實(shí)現(xiàn)公平、合理，通過崗位評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，通過外部薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)外部公平，通過業(yè)績(jī)考核實(shí)現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動(dòng)工資比例。薪酬包括工資和獎(jiǎng)金，工資包括基本工資和浮動(dòng)工資，基本工資包括崗位工資和年功工資；獎(jiǎng)金包括年終紅包和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。年終紅包分配考慮三個(gè)主要方面：部門目標(biāo)完成情況，部門目標(biāo)完成情況和個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果，特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)由高層領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)確定。

五、小結(jié)

公共部門人力資源管理之中，以人為本的理念反映首先是人本管理要求轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人事管理把人視為成本的觀念，不能把人僅看作是完成組織目標(biāo)，消耗組織資源，履行規(guī)章制度規(guī)定職責(zé)和義務(wù)的附屬工具。根據(jù)組織和員工特點(diǎn)，有計(jì)劃地引導(dǎo)開發(fā)，充分發(fā)揮公共部門員工的創(chuàng)造力與潛能。其次，要尊重公共部門員工的需要，為員工發(fā)揮才能創(chuàng)造條件。公共部門員工僅僅作為決策執(zhí)行者的角色存在，公共部門為員工參與決策提供便利的渠道，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)員工的培養(yǎng)，提高普通員工的認(rèn)知、判斷能力，形成積極參與管理的行政文化。

第五篇：企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作初探

企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作初探——如何建立良好的培訓(xùn)系統(tǒng) 在企業(yè)的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。如何發(fā)掘人才，留住人才并發(fā)展人才，從而為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)面臨的重要課題。良好的培訓(xùn)系統(tǒng)的建立則是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分。據(jù)日本的有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，員工文化及專業(yè)水平每提高一個(gè)等級(jí)，技術(shù)革新者的人數(shù)就增加6％，員工提出革新建議一般能降低成本10％～15％，而受過良好教育和培訓(xùn)的管理人員，因創(chuàng)造和運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)，則有可能降低成本30％。20世紀(jì)90年代美國(guó)企業(yè)調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析認(rèn)為，對(duì)員工培訓(xùn)每投入1美元就能得到50美元的經(jīng)濟(jì)收益。在我國(guó)，據(jù)蘇州市一項(xiàng)調(diào)查，經(jīng)過培訓(xùn)的員工同未經(jīng)培訓(xùn)的員工相比，完成產(chǎn)量高出10.8％，產(chǎn)品合格率高出6％，工具損耗率低40％，創(chuàng)造凈產(chǎn)值高90％。這些足可以說明，建立良好的培訓(xùn)機(jī)制對(duì)企業(yè)的回報(bào)率是很高的。那么，如何建立良好的培訓(xùn)系統(tǒng)？通過筆者對(duì)所在企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)運(yùn)行情況分析及參考一些其它企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加以考慮：1.開展培訓(xùn)需求分析，明確培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)需求分析既是明確培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)，因而是培訓(xùn)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)。筆者所在的企業(yè)，每年都會(huì)對(duì)人力資源狀況進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員供給預(yù)測(cè)和需求預(yù)測(cè)：通過供給預(yù)測(cè)，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺；通過需求預(yù)測(cè)，了解企業(yè)技術(shù)工藝發(fā)展、市場(chǎng)供給、專業(yè)技能等方面的欠缺。在這兩種預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制定培訓(xùn)目標(biāo)，從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面對(duì)相關(guān)人員開展系列培訓(xùn)，確保企業(yè)用人需求，也為彌補(bǔ)職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員。2.建立培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)，選擇適宜培訓(xùn)方式建立培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)是培訓(xùn)管理工作必備的程序，是完善培訓(xùn)工作的前提條件。通過對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估，可以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)過程和方法上的不足，及時(shí)予以糾正和更改，使下次培訓(xùn)做得更好。然而，由于受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后的差別顯而易見，培訓(xùn)項(xiàng)目能為企業(yè)帶來多少效益卻很難通過一個(gè)公式進(jìn)行計(jì)算。那么，我們可以通過評(píng)估培訓(xùn)時(shí)機(jī)是否合適、培訓(xùn)目的是否準(zhǔn)確、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置是否合理、培訓(xùn)方法是否有效等環(huán)節(jié)，對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。企業(yè)培訓(xùn)的方式有多種選擇，除了采用脫產(chǎn)學(xué)位培訓(xùn)外，在職培訓(xùn)、講座、案例教學(xué)等方法也可以起到很好的效果。比如：筆者所在的企業(yè)，除了一些專業(yè)的外訓(xùn)，每年也會(huì)開展多種多樣的基于員工角色的培訓(xùn)，象班組長(zhǎng)培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)、GMp、安全生產(chǎn)等方面的培訓(xùn)，界定員工的工作角色，以使員工能夠更好地勝任角色。3.完善受訓(xùn)人員選拔機(jī)制，營(yíng)造培訓(xùn)轉(zhuǎn)化環(huán)境選擇合適的受訓(xùn)人員也是保證培訓(xùn)項(xiàng)目成功的必要條件。組織選派員工參加培訓(xùn)項(xiàng)目，尤其是參加時(shí)間長(zhǎng)、費(fèi)用大的高層次培訓(xùn)項(xiàng)目，應(yīng)除考核員工的專業(yè)素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力外，還應(yīng)重視對(duì)員工忠誠(chéng)度的考察。同時(shí)，培訓(xùn)項(xiàng)目的成功，還取決于受訓(xùn)人員是否可以持續(xù)地將所學(xué)知識(shí)和技能運(yùn)用于實(shí)際工作當(dāng)中，即培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化程度。影響培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的主要因素有學(xué)習(xí)內(nèi)容與所從事的實(shí)際工作、受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)、學(xué)習(xí)能力以及需求評(píng)估是否正確地反映了培訓(xùn)需求等。根據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論，企業(yè)應(yīng)該為受訓(xùn)員工提供充分發(fā)揮其知識(shí)技能的工作環(huán)境，包括有競(jìng)爭(zhēng)性的薪資待遇；如果不能提供，就不應(yīng)該支持其參加相應(yīng)的學(xué)位課程培訓(xùn)項(xiàng)目。4.建立違約處理機(jī)制，搭建心理契約，防止人才流失企業(yè)在設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案過程中，為確保雙方的利益，要求受訓(xùn)人員與企業(yè)簽訂培訓(xùn)合同。由于多數(shù)情況下是企業(yè)承擔(dān)培訓(xùn)費(fèi)用，合同中應(yīng)該規(guī)定受訓(xùn)員工培訓(xùn)結(jié)束后在企業(yè)內(nèi)部服務(wù)的期限；如果員工未能履行合同規(guī)定的義務(wù)，將根據(jù)服務(wù)期按比例補(bǔ)償企業(yè)支付的培訓(xùn)費(fèi)用。一些管理完善的公司都已經(jīng)建立了相應(yīng)的機(jī)制防止培養(yǎng)的人才流失：比如首先要求員工在接受培訓(xùn)前簽訂培訓(xùn)合同；同時(shí)做好人才儲(chǔ)備，避免因個(gè)別人跳槽而造成業(yè)務(wù)中斷；此外，給關(guān)鍵崗位的人才以市場(chǎng)化報(bào)酬。然而，這些方法并不能解決員工流失問題。為此有人提出了通過企業(yè)與員工共建“心理契約”減少培訓(xùn)員工流失?！靶睦砥跫s” 表述了這樣一個(gè)意思：企業(yè)能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的期望。企業(yè)成長(zhǎng)與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因?yàn)槭莿?dòng)態(tài)變動(dòng)的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點(diǎn)”，如同一紙契約加以規(guī)范。它雖然不是一種有形的契約，但它確實(shí)又是發(fā)揮著一種有形契約的影響，這將有效減少培訓(xùn)活動(dòng)中的違約現(xiàn)象，降低培訓(xùn)員工的流失率，提高培訓(xùn)效率。