第一篇：NBA的商業(yè)化運作策略淺析

ＮＢＡ的商業(yè)化運作策略淺析

2008年8月10日晚上，在國家籃球館里，以姚明領(lǐng)銜的中國國家籃球隊與美國夢八隊進行了一場“世紀之戰(zhàn)”，結(jié)果夢八隊以101比70戰(zhàn)勝中國。賽后NBA總裁大衛(wèi)?斯特恩對記者說，這可能是“有史以來觀看人數(shù)最多的籃球比賽，中國將成為NBA的第一大市場”。

經(jīng)過近60年的發(fā)展，NBA已成為世界上最具影響力的體育運動組織之一，不僅在籃球技術(shù)上引領(lǐng)全球，同時也創(chuàng)造了驚人的商業(yè)效益，上賽季的總收入就接近30億美元。NBA能夠取得如此巨大的成功，離不開其先進的商業(yè)理念和深厚的營銷功底。解剖NBA，我們看到了一部運作成熟的現(xiàn)代化商業(yè)機器，流水作業(yè)般制造出轟動市場的產(chǎn)品。

商業(yè)開發(fā)策略

從1946年創(chuàng)立開始，NBA從一無所有變成現(xiàn)在世界上最賺錢的職業(yè)聯(lián)賽之一，成為各種體育聯(lián)賽效仿的成功典范。在60多年的歷史中，NBA用前30年做聯(lián)賽水平的培養(yǎng)和商業(yè)運作的內(nèi)部基礎(chǔ)；后30多年將其推向市場，推向世界。

NBA開始的時候，就像是一個自娛自樂的業(yè)余聯(lián)賽，沒有什么影響。直到1953～1954賽季，電視臺才第一次轉(zhuǎn)播NBA的13場比賽，付給NBA3.9萬美元。但在這之后近20年里，雖然一直有NBC和ABC兩家電視臺轉(zhuǎn)播NBA的比賽，但兩家都沒有付給過NBA一分錢。這種狀況一直持續(xù)到1973年。從1973～1974賽季，哥倫比亞廣播電視臺(CBS)與NBA簽訂合同。并付給NBA3年2700萬美元的轉(zhuǎn)播費用。這之后，CBS共與NBA續(xù)約4次，到1986～1987賽季時，轉(zhuǎn)播費用已經(jīng)漲到4年1.74億美元，幾乎是13年前的5倍。

1984年，改變NBA命運的斯特恩出任NBA第四任總裁，NBA幾乎所有的規(guī)章條例，運作理念、經(jīng)營手段，市場推廣，國際化進程，全部是斯特恩親手締造或者是他主要參與的。在斯特恩上任期間，NSA的總資產(chǎn)翻了五番。斯特恩還建立了NBA有線電視，NBA網(wǎng)站、NBA城、NBA商店。NBA流動大巴等娛樂項目，這些推廣方式已經(jīng)幾乎成為籃球聯(lián)賽固定的運作模式。

目前，NBA的廣告收入也與日俱增?，F(xiàn)在聯(lián)盟的服裝有阿迪達斯，運動鞋有耐克和銳步，飲料有可口可樂，食品有麥當(dāng)勞，網(wǎng)絡(luò)有AOL，就連兒童玩具都有樂高公司贊助，其他各種商品廣告更是不計其數(shù)。

經(jīng)營制度創(chuàng)新

斯特恩的成功之處，并不只是將聯(lián)賽推上一個高度就算完事，他做了很多制度性的工作來保證NSA的良性運作，例如，經(jīng)紀人制度(包括自由球員轉(zhuǎn)會)、球員工會與俱樂部談判制度。引進工資封頂、反毒品公約等。今天，NBA已經(jīng)成為一個完全制度化運作的組織，因而能夠基業(yè)長青。

NBA的選秀制度。為了使NBA各隊的實力水平不至于太懸殊，從而增加比賽的精彩和激烈程度，NBA都要在每年度的總決賽之后，在6月下旬舉行一年一度的選秀大會。參加選秀的一般是全美各大學(xué)的學(xué)生，均為NCAA全美大學(xué)生籃球聯(lián)賽中的佼佼者。當(dāng)然，最近幾年里，高中生和國際球員有增多的趨勢。NBA根據(jù)他們的綜合實力給他們打分排名，然后，各球隊依照該年度在常規(guī)賽中的勝率排名，按由弱到強的順序依次挑選。

選秀并非僅是一個以炒作新明星為目的的媒體秀，而是對于維持NBA的競爭力起至關(guān)重要作用的制度機制。美國的各大職業(yè)球賽，不設(shè)升降級。刺激球隊上進的一個主要動力是季后賽。季后賽不僅增加了比賽的場次，而且真正把比賽變成了全國性賽事，贏利遠非一般比賽可比。在季后賽中走得越遠，球隊賺頭就越大。但是，僅僅憑這一規(guī)則，NBA馬上會貧富分化。試想，一個隊打到季后賽最后一輪，就成了全美著名的強隊。財源滾滾。買隊員手面也很大。一個隊沒有打入季后賽，收入降低，不僅買不起好隊員，甚至不得不把本隊的王牌賣掉。久而久之，上述這兩種隊就不是對手，NBA的競爭性下降，最后只有四五個隊的比賽好看。

用來制衡這一趨勢的制度，就是第一選秀權(quán)。每年NBA選秀，最弱的隊先挑隊員。通過選秀制度的杠桿作用，弱隊每年總能得到一些能量補充，成功地利用這一優(yōu)先權(quán)，弱隊就有了起死回生的機會。而強隊得到好球員的幾率則相對較小，這樣就使得NBA各隊之間的實力差距不至于太懸殊，保證了比賽的水平和質(zhì)量，進而也就保證了NBA的活力。

季后賽和選秀制，一個鼓勵強者，一個扶助弱勢，既刺激了競爭，又保持了各隊之間實力的均衡，交換制則起到資源互補的作用。所以包括籃球在內(nèi)的美國各大職業(yè)球類聯(lián)賽，沒有出現(xiàn)歐洲足球俱樂部那樣過度的貧富分化。要知道，足球和籃球不同，常常一球定音，偶然性很大，弱隊偶爾還可以戰(zhàn)勝強隊，但是在籃球中兩隊實力分化到一定程度，弱隊就不可能有機會。沒有選秀制，NBA的比賽就不堪設(shè)想。

市場培育策略

NBA對中國的“暗渡陳倉”可以追溯到1991年，中央電視臺體育記者于嘉說，大衛(wèi)?斯特恩當(dāng)年首次造訪中國和央視洽談轉(zhuǎn)播NBA，耐心地解釋NBA是什么，轉(zhuǎn)播可以不收費等等……直到央視同意轉(zhuǎn)播。

1992年喬丹領(lǐng)銜的“夢之隊”在巴塞羅那奧運會橫掃千軍，征服了全世界球迷，斯特恩又適時地把NBA推向了中國。從1991年到今天，中國已有12家電視臺與NBA簽訂了電視轉(zhuǎn)播合同，在北京等城市NBA轉(zhuǎn)播覆蓋率提高了3倍。

NBA在引進中國球員方面也是“蓄謀已久”，上世紀90年代，宋濤和馬健就先后被NBA相中，只是后來因傷病等原因沒有成行。1999年，王治郅成為“正統(tǒng)”NBA球員。短短幾年問，姚明、巴特爾、易建聯(lián)，孫悅快速跟進，更多年輕中國球員被NBA球探關(guān)注和觀察。打中國球員算盤的當(dāng)事球隊，除了競技角度的考慮，更多的還有商業(yè)動機在其中。

從冷靜的態(tài)度來看，與其認為NBA在日益認可中國籃球的水準(zhǔn)，還不如說是中國市場的巨大商機讓NBA根本無法抵擋住誘惑。根據(jù)泛亞市場資訊的一項調(diào)查顯示，中國15～24歲的男性中75％是NBA球迷，在20～29歲的所有人士中，NBA是他們最愛看的電視轉(zhuǎn)播的體育聯(lián)賽，全國有超過31400多萬觀眾收看NBA的節(jié)目。中國賽的成功與否、效果好壞，美國人比中國人還關(guān)心?；@球評論家單磊分析說，中國這一“新大陸”的發(fā)現(xiàn)為NBA打開了另一扇門，至少斯特恩可以不必再為海內(nèi)外市場收視率的問題發(fā)愁了。

統(tǒng)計表明，NBA銷售授權(quán)標(biāo)志產(chǎn)品的年零售額在美國本土高達25億美元，而海外同年僅3億美元。對NBA的決策者來說，他們并沒有把幾場比賽的經(jīng)濟效益看得通過這些比賽，傳播NBA品牌，盡快地開發(fā)和占領(lǐng)有

13億人口的中國市場，很快，我們將看到更多NBA相關(guān)產(chǎn)品的連鎖店打入中國。

產(chǎn)品開發(fā)策略

一個球隊的立市之本，便是球員在球場內(nèi)所表現(xiàn)出來的專業(yè)水準(zhǔn)，這便如同市場上的產(chǎn)品，決定了企業(yè)的成敗。因此，要像開發(fā)產(chǎn)品那樣去開發(fā)球星。

NBA的幾代經(jīng)營者都深諳開發(fā)球星對于市場開發(fā)的重要價值。斯特恩上臺時正值湖人和凱爾特人爭霸天下，兩支球隊各有一個巨星――“魔術(shù)師”約翰遜和“大鳥”伯德。斯特恩將這一黑一白巨星作為整個NBA聯(lián)賽的形象向市場推廣，使球迷在喜歡球星的同時喜歡上NBA。在“魔術(shù)師”和“大鳥”兩人相繼在上世紀90年代退役之后，斯特恩又以喬丹作為主打球星在全世界推廣NBA。這一策略再次收到奇效，喬丹迷人的笑容、經(jīng)典的吐舌頭動作和神話般的技術(shù)征服了全世界的球迷，甚至包括其他國家的籃球球員，使得NBA成為國際化的聯(lián)賽。喬丹退役后，斯特恩又開始尋找新的聯(lián)賽代言人，科比、奧尼爾，艾弗森、加內(nèi)特、詹姆斯，韋德。麥迪、姚明等人，都是NBA新的人選。

多年來，NBA球場上巨星無數(shù)，造星運動引來了越來越多的優(yōu)秀籃球人才，成就了NBA球場上巨星無數(shù)，而巨星的出現(xiàn)反過來又對無數(shù)球迷形成更大的市場號召力。從市場拓展的角度來說，球市的火爆，市場的擴大，直接得益的當(dāng)然首推NBA品牌和各俱樂部，而球星同樣是市場拓展成功的受益者。多年來，NBA的雪球，正是在這樣一種發(fā)展氛圍中，越滾越大。

國際化策略

近10年來，由于美國國內(nèi)各職業(yè)聯(lián)賽發(fā)展都很迅速，棒球大聯(lián)盟、職業(yè)橄欖球聯(lián)賽和職業(yè)冰球聯(lián)賽都搞得如火如荼，同時一直興盛不衰的大學(xué)聯(lián)賽這幾年也有超過職業(yè)聯(lián)賽的勢頭。NBA及時地調(diào)整戰(zhàn)略，將眼光放到國際市場。NBA在世界各地有11處辦事機構(gòu)，NBA中的國際球員也占到全部球員的15％。NBA的這些策略使其成為國際上最知名的美國國內(nèi)聯(lián)賽。他們的成功已經(jīng)影響到其他聯(lián)賽的發(fā)展方向，國際化也成為美國國內(nèi)聯(lián)賽的發(fā)展趨勢。

大量招募國際球員，把季前賽和常規(guī)賽推出國門，成為NBA吸引世界目光、擴展海外市場的有效手段。從1990年起，NBA已連續(xù)在日本舉行季前賽和常規(guī)賽事。隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，NBA開始瞄準(zhǔn)了中國市場，并在北京和上海設(shè)立了辦事處。20年來通過無償和廉價輸送電視節(jié)目的手段不斷“培育”中國市場。NBA的信心來源是“中國15～24歲的年輕人已經(jīng)有75％喜歡NBA(據(jù)NBA官方網(wǎng)站評論)”，而且中國人的購買力已經(jīng)大大提升，并將繼續(xù)快速上揚。

而在28年前的1979年，當(dāng)NBA總冠軍球隊華盛頓子彈隊遠赴中國，與中國國家籃球隊進行了兩場表演賽時，國人還不知NBA為何物，著名體育經(jīng)紀人夏松回憶說，那時很多中國人以為美國的籃筐比中國的矮，因為電視上的NBA片斷中球員能夠輕松扣籃。

NBA球員的國際化往往成為其開拓國外市場的敲門磚，在04～07賽季NBA中國季前賽被炒得火熱，除了NBA本身巨大的品牌號召力之外，更多的與姚明這位國產(chǎn)世界級明星有著直接關(guān)聯(lián)。如果沒有姚明，比賽是否會如此快地來到中國，是否會被炒得如此火熱就很難說了。

為了達到“原汁原味”的效果，比賽中的硬件設(shè)施如燈光、更衣室、記分屏等一律按照NBA原樣設(shè)置，還包了3架專機帶來技術(shù)人員、啦啦隊和裁判等，比賽環(huán)境、氣氛的營造“一切都很NBA”。這其實是NBA向海外推廣的一項重要原則，他們關(guān)心的是NBA品牌如何完整地輸出，要原封不動地讓比賽的環(huán)境、流程完全符合NBA標(biāo)準(zhǔn)。

另外，NBA對球隊及球星的形象塑造非常關(guān)注。到社區(qū)搞活動、到校園陪青少年讀書，在球場以外體現(xiàn)了NBA的職業(yè)素養(yǎng)。像喬丹那樣的“天王巨星”，當(dāng)初也照樣陪孩子讀書。一方面這是聯(lián)盟的規(guī)定，另一方面任何一位球員都知道，某種程度上這也是為了從小培養(yǎng)籃球迷。

第二篇：2011年商業(yè)化運作大市場奠基儀式奠基儀式發(fā)言稿

董事長發(fā)言稿

尊敬的省、市各級領(lǐng)導(dǎo)：

尊敬的新聞界朋友、合作單位同仁：

尊敬的各位嘉賓、女士們、先生們、朋友們：

大家好！

今天是“長城五金機電城”開工典禮的喜慶日子，這是我公司項目開發(fā)建設(shè)史上的一件大事，一件喜事。值此吉日，我謹代表公司董事會、公司全體員工向長期以來支持、關(guān)心我公司發(fā)展的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓及所有客戶表示最熱烈的歡迎和誠摯的謝意！

華納實業(yè)集團是以房地產(chǎn)開發(fā)和商業(yè)運營為主業(yè)的多元化綜合性集團公司。公司自成立以來，秉承“以人為本、務(wù)實創(chuàng)新、追求卓越”的發(fā)展理念，堅持一業(yè)為主、多元化發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。商用及住宅地產(chǎn)項目板塊先后開發(fā)了等項目，年開發(fā)建筑面積在萬平方米以上。

現(xiàn)我公司計劃投資建設(shè)的**項目位于我泰安市發(fā)展主軸線的核心區(qū)域，預(yù)計總投資規(guī)模計劃超億元，總占地畝。規(guī)劃建設(shè)集五金機電市場、現(xiàn)代集中商業(yè)、精品生態(tài)住宅、時尚街區(qū)等多種物業(yè)形態(tài)于一體，它的建成將成為泰安市首座真正意義上的綜合性商住一體的現(xiàn)代新城。

我公司將采用超前的開發(fā)理念、科學(xué)的規(guī)劃布局、較高的標(biāo)準(zhǔn)整體規(guī)劃2500畝的泰城這張“城市名片”，致力于為泰安市打

造出一座集生態(tài)節(jié)能、低碳環(huán)保、科技智能化的國際大都會新城。

長城五金機電城是計劃重點項目、重點簽約項目，政府規(guī)劃的泰城地區(qū)新建的大型現(xiàn)代物流綜合園區(qū)。

該項目規(guī)劃占地余畝，總建筑面積余萬平方米；硬化場地面積余萬平方米，總投資億元。年內(nèi)分期建成。一期規(guī)劃占地畝，投資億，規(guī)劃建筑面積萬平方米，預(yù)計在年內(nèi)完成。

該項目集倉儲管理、貨運代理、城內(nèi)城際配送、整零貨物中轉(zhuǎn)、多式聯(lián)運、流通加工、物流信息、交通運輸信息服務(wù)、第三方物流一體化方案設(shè)計運作等功能為一體。配套停車住宿、餐飲購物、計量檢驗、工商金融服務(wù)、產(chǎn)學(xué)研一體化培訓(xùn)基地等功能。可滿足全方位物流業(yè)經(jīng)營發(fā)展需求，可提供專業(yè)化優(yōu)質(zhì)高效一條龍管理與服務(wù)?；貓蠹亦l(xiāng)、回報社會，這是“華納”人一直以來視為自己肩上的責(zé)任和義務(wù)，而企業(yè)的成長，除了自身的科學(xué)運作外，更需要政府和社會的支持，華納實業(yè)一直以來得到了政府和社會各界的關(guān)愛，我們倍受鼓舞，深表感激，我們也決不辜負各位領(lǐng)導(dǎo)、各位嘉賓、社會各界的殷切期望，把我們的工作做好、做實，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意、社會滿意、市民滿意！

最后祝各位領(lǐng)導(dǎo)、各位嘉賓、各位朋友們身體健康、工作進步、心想事成、萬事如意！

謝謝大家！

2011年5月22日

第三篇：Twiki介紹及Twiki企業(yè)版商業(yè)化運作分析

Twiki介紹及Twiki運作分析

什么是wiki？

關(guān)于wiki最簡單的解釋：Wiki--一種多人協(xié)作的寫作工具。Wiki站點可以有多人（甚至任何訪問者）維護，每個人都可以發(fā)表自己的意見，或者對共同的主題進行擴展或者探討。

關(guān)于wiki復(fù)雜一點的解釋：Wiki指一種超文本系統(tǒng)。這種超文本系統(tǒng)支持面向社群的協(xié)作式寫作，同時也包括一組支持這種寫作的輔助工具。我們可以在Web的基礎(chǔ)上對Wiki文本進行瀏覽、創(chuàng)建、更改，而且創(chuàng)建、更改、發(fā)布的代價遠比HTML文本為??；同時Wiki系統(tǒng)還支持面向社群的協(xié)作式寫作，為協(xié)作式寫作提供必要幫助；最后，Wiki的作者自然構(gòu)成了一個社群，Wiki系統(tǒng)為該社群提供簡單的交流工具。與其它超文本系統(tǒng)相比，Wiki有使用方便及開放的特點，所以Wiki系統(tǒng)可以幫助我們在一個社群內(nèi)共享某領(lǐng)域的知識。

還是有點云里霧里？那就通俗一點：根據(jù)wiki 社群的定義，wiki 是一種提供「共同創(chuàng)作(collaborative)」環(huán)境的網(wǎng)站，也就是說，每個人都可以任意修改網(wǎng)站上的頁面資料。這聽起來挺瘋狂的，萬一有陌生人來網(wǎng)站上亂搞怎么辦？別擔(dān)心，所有的 wiki 都有「版本控制(Version Control)」的概念，你隨時都可以找回之前的正確版本；更何況你可不是單打獨斗，社群的力量是非常驚人的。就在這種相信人性本善的概念下，整個 wiki 社群迅速地成長茁壯。如果你還是很擔(dān)心，更可以幫 wiki 加入權(quán)限管理(Access Control)的機制，保證萬無一失。

所以，Wiki的本質(zhì)是一個協(xié)作的寫作工具，或者說是協(xié)作的信息共享、整理平臺?；趙iki所衍生的各種wiki程序（如MediaWiki、MoinMoin、PmWiki、Twiki、AspWiki等）和功能（如知識庫、OA等），都是建立于這個本質(zhì)之上。相對于BBS、BLog而言，wiki在信息構(gòu)建、共享、效率上優(yōu)勢是巨大的。當(dāng)然，wiki也肯定不是無所不能的，我們不能要求wiki做超過其本質(zhì)的事情，例如試圖用wiki來構(gòu)建一個ERP系統(tǒng)。

什么是Twiki？

Twiki是一個基于wiki形成的wiki程序。相對于WIki網(wǎng)站的首選的臺程序MediaWiki、以及模塊化豐富的MoinMoin和簡單易用的PMwiki等而言，Twiki更專注于企業(yè)級的協(xié)作應(yīng)用，其細化的授權(quán)機制讓管理員可以限制不同部門的讀

寫訪問權(quán)限，從而使企業(yè)信息既利用wiki系統(tǒng)實現(xiàn)了高效的協(xié)作，也保證了企業(yè)信息的安全性。

Twiki具有一下幾個技術(shù)特征：

1、專注于為網(wǎng)站賦予結(jié)構(gòu)，所有頁面自動歸為Twiki web，這樣就很容易創(chuàng)建協(xié)作小組（業(yè)務(wù)流程）。擁有編程技術(shù)的人可以使用變量創(chuàng)建動態(tài)頁面，譬如內(nèi)容表格，或者嵌入式搜索結(jié)果的頁面。非常易于定制和擴展。

2、訪問控制: 細化的授權(quán)機制讓管理員可以限制不同部門的讀寫訪問權(quán)限。簡單一點，站在最終端用戶的角度（如企業(yè)的非技術(shù)開發(fā)部門，如銷售、行政等）角度上，可以這么理解Twiki：Twiki是授權(quán)機制更細化更嚴謹?shù)囊粋€協(xié)作信息平臺。在授權(quán)控制下，協(xié)作者可以進行信息的發(fā)布、瀏覽、更改。Twiki在企業(yè)中能做什么？

上面我們說了，Twiki從終端應(yīng)用的角度簡單點說，其實就是一個授權(quán)更細化更嚴謹?shù)男畔f(xié)作平臺。這種信息協(xié)作，應(yīng)用在企業(yè)的各種不同場景，并根據(jù)場景需求進行一些簡單定制和擴展，就會形成比較簡單的應(yīng)用于這種場景的功能系統(tǒng)。比如把這種信息協(xié)作應(yīng)用于企業(yè)知識庫建設(shè)，便會形成企業(yè)知識庫系統(tǒng)；比如把這種信息協(xié)作應(yīng)用于企業(yè)人事信息管理，便會形成的人事管理系統(tǒng)；比如把這種信息協(xié)作應(yīng)用于企業(yè)行政信息發(fā)布，便會形成企業(yè)的信息傳遞系統(tǒng)等等等。如企業(yè)文檔管理、項目進程管理、產(chǎn)品研發(fā)，甚至在以上各個管理模塊之上，整合構(gòu)建一個企業(yè)的決策系統(tǒng)?！彩切畔l(fā)布、修改、分發(fā)類似于Twiki協(xié)作寫作模型的企業(yè)應(yīng)用場景，都可以把twiki加以定制和擴展，進而生成該場景的信息應(yīng)用系統(tǒng)。目前，在很多大型跨國公司中，基于的Twiki opensource經(jīng)過二次定制、擴展開發(fā)的Twiki應(yīng)用版本非常多。

這樣說，往往會給人很大的錯覺，讀者很容易很興奮地把Twiki看成企業(yè)信息協(xié)作處理中無所不能的利器，尤其是當(dāng)你看到財富500強中近三分之二的企業(yè)是Twiki opensource的用戶的時候。實際上，要想很具體、很簡單的實現(xiàn)復(fù)雜的個性化的企業(yè)需求，定制和擴展Twiki系統(tǒng)，所花費的時間和精力或許并不比你研發(fā)一套適合于企業(yè)自身的、功能類似的OA系統(tǒng)更小。

當(dāng)然，Twiki易于擴展的體系和簡單的結(jié)構(gòu)，比定制的OA顯然更有生命力，這也是大企業(yè)為什么會選擇Twiki作為基礎(chǔ)平臺的原因。

Twiki的中國商業(yè)化之路

Twiki無疑是一個非常優(yōu)秀的企業(yè)級wiki平臺，越來越多的企業(yè)選擇Twiki作為其企業(yè)的信息協(xié)作基礎(chǔ)平臺。但是這些應(yīng)用大都是在免費的twiki

opensource的基礎(chǔ)上各個企業(yè)經(jīng)過各自大量二次開發(fā)拓展而成。這些拓展模塊的知識產(chǎn)權(quán)幾乎與TWiki.net或Peter Thoeny毫無關(guān)系。這些市場份額并不能直接作為Twiki商業(yè)化的業(yè)績，至少目前是如此。

就Twiki官網(wǎng)上提供的demo演示版而言，其企業(yè)應(yīng)用功能之簡單、粗放，如果不通過二次開發(fā)，是很難被企業(yè)用戶接受，尤其是想實現(xiàn)收費的商業(yè)化經(jīng)營，尤其是面對管理本身就不是很成熟、經(jīng)營模式千姿百態(tài)、員工整體素質(zhì)相對較低的中國本土企業(yè)。Twiki要獲取中國企業(yè)的青睞，就必須考慮以“完整產(chǎn)品”來為企業(yè)提供服務(wù)，幫助企業(yè)節(jié)省成本、提高效率、創(chuàng)造價值。這個“完整產(chǎn)品”就是指已經(jīng)包含了一定程度上的二次開發(fā)、具備一定模塊功能（例如知識庫管理、文檔管理、進程管理等模塊）且功能較為完善的Twiki系統(tǒng)，而不是一個裸奔的漢化Demo版Twiki平臺，一個尚需要用戶自己進行二次開發(fā)、否則就很難用的需要用錢買的平臺。

毫無疑問，越是二次開發(fā)的模塊越多、程度越深、功能越強大，則twiki的商業(yè)版價值就越高，就越好推廣。同時，這也意味著更大的開發(fā)成本和更大的前期運營風(fēng)險。如何在用戶需求、市場推廣和產(chǎn)品的二次開發(fā)深度之間達成階段性的平衡，實現(xiàn)軟件在贏利狀態(tài)下滾動發(fā)展，這將考驗twiki商業(yè)化發(fā)展的團隊的實力、智慧和韌性。

企業(yè)用wiki程序的特殊需求

完善的權(quán)限管理

企業(yè)wiki需要比較靈活完善的管理權(quán)限，而開源社區(qū)都秉承了wiki“公開、開放、平等”的思路，在權(quán)限管理方面顯得尤其“扁平化”

與工作流結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的公文往來需要有流程，誰發(fā)布、誰審核、誰決策、告知誰形成一個完整的工作流。

對于數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)發(fā)、審核、自動提醒等方面，普通wiki程序無疑是無所作為的。只有企業(yè)用wiki程序，才可能考慮wiki與整個工作流系統(tǒng)的結(jié)合問題。

完善的技術(shù)支持

同時，企業(yè)對程序的完善性、易用性、良好的使用文檔、數(shù)據(jù)都有強烈的需求，以及必要的功能定制和輔助決策的需求。

這些特性在免費開源程序中也無法找到。

第四篇：NBA中國市場營銷策略調(diào)查

華南師范大學(xué)南海校區(qū)（學(xué)院）社會實踐調(diào)查報告

NBA的全球市場營銷策略的調(diào)查報告

院 系： 信息工程與技術(shù)系 專業(yè)班級： 09電子商務(wù)（網(wǎng)絡(luò)營銷）學(xué) 號： 20094065043 姓 名： 黃紹鴻

指導(dǎo)老師： 潘家輝

2012年3月

目錄

一、引言..........................................................................................................................3

（一）調(diào)查背景........................................................................................................3

（二）調(diào)查內(nèi)容........................................................................................................3

1、調(diào)查對象......................................................................................................3

2、調(diào)查方法......................................................................................................3

二、關(guān)于nba中國市場營銷戰(zhàn)略概述................................................................................4

（一）關(guān)于中國NBA..................................................................................................4

（二）斯特恩的中國選擇..........................................................................................4

（三）籃球”成為中國第一運動................................................................................5

（四）NBA中國戰(zhàn)略合作伙伴....................................................................................6

三、NBA吸引眼球的法門................................................................................................6

（一）明星效應(yīng)........................................................................................................6

（二）娛樂因素........................................................................................................6

（三）)充分利用品牌影響.........................................................................................7(四)廣告，電視傳媒...............................................................................................7

四、建議或措施...............................................................................................................8 參考文獻........................................................................................................................10

NBA的全球營銷市場營銷的策略

一、引言

（一）調(diào)查背景

NBA是National Basketball Association的縮寫（國家籃球協(xié)會）。成立于1946年6月6日。成立時叫BAA，即全美籃協(xié)會（Basketball Association of America),是由十一家冰球館和體育館的老板為了讓體育館在冰球比賽以外的時間，不至于閑置而共同發(fā)起成立的。

1967年，一個新的籃球組織ABA（美國籃球協(xié)會）宣告成立。ABA采用紅、白、藍三色籃球，并實行遠投三分制，每年還舉辦扣籃大賽。這些措施在NBA是不允許的。但由于經(jīng)營不善，ABA于1976年被美國NBA吞并，從此，NBA形成對美國籃球業(yè)的壟斷。

大衛(wèi)·斯特恩(生于1942年9月22日)，NBA現(xiàn)任總裁，猶太裔美國人,第四任NBA總裁。1984至今，斯特恩作為近代NBA的總設(shè)計師，將電視和贊助商作為將NBA籃球推向世界市場的主要手段，使NBA的總收入從1984年的1.92億美元提升到今天的40億美元，成為美國四大職業(yè)體育組織的首富，并把NBA影響力傳遍世界各地。

（二）調(diào)查內(nèi)容

1、調(diào)查對象

以中國為例

2、調(diào)查方法

文獻調(diào)查法，典型調(diào)查法，觀察法

二、關(guān)于nba中國市場營銷戰(zhàn)略概述

（一）關(guān)于中國NBA

NBA中國公司成立于2008年1月，主要管理大中華區(qū)內(nèi)與聯(lián)賽相關(guān)的業(yè)務(wù)。NBA與中國籃球的合作及交流源于數(shù)十年前，包括1985年首次邀請中國國家隊前往美國比賽。目前NBA已與中國51家電視臺和數(shù)字媒體結(jié)盟,其中包括與NBA合作逾20年，向全國轉(zhuǎn)播NBA賽事的中央電視臺。聯(lián)盟也為球迷舉辦了數(shù)百場籃球巡游活動并與多家本地及國際企業(yè)建立了市場合作伙伴的關(guān)系。

NBA于1992年在香港設(shè)立辦事處,目前在大中華區(qū)四個辦事處已有100余名員工。NBA中文官方網(wǎng)站(NBA.com/China)是目前國內(nèi)點擊率最高的單項體育類網(wǎng)站。在中國，有3億人喜歡籃球運動，愈500種NBA產(chǎn)品可在中國新開的兩家NBA商店購得。2004年，NBA成為第一家在中國舉辦賽事（NBA中國賽）的美國職業(yè)體育聯(lián)盟，此后，在2007和2008年它又再次來到中國，掀起了新一輪的NBA狂潮。NB A產(chǎn)品包括實物產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品，都是為了向消費者提供某種滿足和利益。體育產(chǎn)品被設(shè)計出來給體育觀眾、參與者或贊助商提供利益的任何一種商品、服務(wù)或這二者的結(jié)合體。顯而易見，體育場館內(nèi)外會出售有關(guān)比賽的有形產(chǎn)品，諸如籃球和球衣、紀念品等等。2004-2005賽季NBA聯(lián)盟所銷售的授權(quán)產(chǎn)品包括8大類，它們分別是：T恤類、頭飾類、短襪類、專業(yè)商品類、附件類，贈品收藏類、運動品類、家庭辦公類，而各項產(chǎn)品的價格從8美元到350美元不等。在中國市場，NBA主要通過授權(quán)商標(biāo)使用權(quán)的方式．也就是在合作 的企業(yè)中允許其使用NBA的LOGO，球員形象，球隊標(biāo)識等等來實現(xiàn)紀念品的銷售。

（二）斯特恩的中國選擇

利用巨星，斯特恩的成功是驚人的。NBA并非一成不變，它需要新的明星，而且需要用這個新的明星來號召世界范圍內(nèi)最廣大的球迷，尤其是中國，這個NBA的福祉之地。斯特恩將這個寶押在了科比詹姆斯等人的身上，因為明星的魅力永遠是一項運動最大的號召力所在。

為了保持NBA的銳勢，斯特恩先在內(nèi)部施出辣手，嚴肅紀律，設(shè)制工資上限，另外，他把目光放到了國際市場上，中國是其中的重要支撐點。

上個世紀70年代末，NBA的球隊就曾到中國試水。但直到2004年，NBA才

在中國正式舉辦季前賽。斯特恩當(dāng)時表示，這次比賽“不賺錢”，比賽的目的是與中國的體育機構(gòu)、球迷以及商業(yè)合作伙伴建立很好的關(guān)系?！盀榇?，我們投入了數(shù)百萬美元，我們只把它作為對中國這樣一個偉大國家的投資。”

現(xiàn)在，NBA中國公司、NBA中國的合作伙伴、上海與澳門的承辦機構(gòu)都已經(jīng)釋懷地笑了，釋懷的是投入的回報率，一切都將在斯特恩的判斷和科比詹姆斯等人的身上得到充分的回報。

（三）籃球”成為中國第一運動

其實，NBA對中國的投資是儲心積慮細水長流的。從目前來看，斯特恩的中國攻略分為四步：第一步是送上免費電視轉(zhuǎn)播“蛋糕”。1991年，斯特恩首次造訪中國，與中央電視臺洽談轉(zhuǎn)播NBA 事宜。斯特恩耐心地說明NBA水平世界一流，轉(zhuǎn)播不收費等??斯特恩大獲成功。

第二步是引進中國球員，吸引中國球迷眼球。NBA 除引進了姚明、王治郅、巴特爾、易建聯(lián)、孫悅外，還讓劉煒代表國王隊打季前賽，給宋濤、胡衛(wèi)東等球員寄來了合同。在NBA歷史上，任何一位新手，哪怕是邁克爾·喬丹，也不如姚明風(fēng)光。姚明甚至連一場NBA比賽還沒打就登上了《體育畫刊》的封面，出現(xiàn)在NBA的宣傳材料上，在美國體育電視臺ESPN上還有他的廣告片。

第三步是將季前賽安排到中國舉辦。2004年10月中旬，姚明效力的火箭隊與國王隊在上海和北京分別打了一場季前賽。原汁原味的NBA比賽，在中國掀起了空前的NBA熱。

第四步是將常規(guī)賽移師中國。NBA 期待著在北京奧運會結(jié)束后的若干年里，有機會能夠跟中國方面合作，創(chuàng)辦一項由NBA贊助或者其他合作模式的籃球聯(lián)賽。

為了加強NBA在中國的攻勢，斯特恩在北京開設(shè)了聯(lián)盟新辦公室，建立了漢語網(wǎng)站，擴大了在中國的播出范圍。為了力挺姚明，他允許中國觀眾通過網(wǎng)站票選NBA全明星球員。由于姚明的帶動，如今籃球在中國比川菜還要火。火箭隊的總經(jīng)理喬治·波斯托洛斯說：“姚明是大衛(wèi)·斯特恩和NBA的夢想。他把全球化帶到了一個新高度?！眮啔v山大1993年買下火箭隊，火箭當(dāng)時的價值是8500萬美元，是NBA球隊中最窮的老板。姚明2002年以狀元秀身份加盟火箭后，憑借自己的巨大影響力，給火箭商業(yè)運營帶來了突飛猛進般的提升，亞歷山大身價也像坐上直升飛機一樣，升到了令人咋舌的高度。《福布斯》公布的NBA球隊價值榜上，火箭以4.39億美金資產(chǎn)，在NBA30支球隊中排名第5。而此前

一年這一數(shù)字是4.22億美元。

亞歷山大在休斯敦依靠姚明賺足了銀兩，但他還嫌自己的腰包鼓得不夠厲害。他在中國首都北京投資了一個大項目——北京世界城。他說這次投資只是向中國投資的開始，今后他還會向中國投更多的資，做更多、更大的項目。

（四）NBA中國戰(zhàn)略合作伙伴

2007年1月22日，蒙牛成為NBA中國官方合作伙伴，同時，NBA將加入蒙牛發(fā)起的中國牛奶運動，為中國貧困地區(qū)的孩子送去牛奶與健康。

1月22日上午，中國乳業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)蒙牛與NBA聯(lián)手發(fā)起了一場特殊的籃球賽：只見蒙牛集團副總裁白瑛快速運球至籃下，將球傳給隊友——NBA中國區(qū)總裁馬富生，伴隨著籃球應(yīng)聲入筐，蒙牛成為NBA中國官方合作伙伴與NBA在中國唯一指定乳品供應(yīng)商。與此同時，NBA也將加入到由蒙牛發(fā)起的中國牛奶運動：“每天一斤奶.強壯中國人--蒙牛為全國500小學(xué)免費送奶大型公益活動”，共同推動中國的普及飲奶事業(yè)。

“世界牛”品質(zhì)獲得NBA首肯.三、NBA吸引眼球的法門

（一）明星效應(yīng)

NBA幾代經(jīng)營者都深諳球星對于市場的重要價值。無數(shù)球迷因為喜歡球星從而喜歡上NBA。90年代喬丹迷人的笑容、經(jīng)典的吐舌頭動作和神話般的技術(shù)征服了全世界的球迷，甚至包括其他國家的籃球球員，使得NBA成為真正國際化的聯(lián)賽。因為喬丹，NBA運動用品的銷售量、電視收視率、聯(lián)賽觀眾人數(shù)、廣告價值，以及錄像帶等與他有關(guān)的產(chǎn)品的銷售量。都有顯著的增加。喬丹退役后，NBA找到了新的代言人：奧尼爾，科比．艾弗森、麥迪，姚明等人都是NBA新的人選。NBA超級巨星對一支球隊來說是至關(guān)重要的，從2002年姚明加盟火箭隊后，火箭隊的價值一路飆升，從當(dāng)年的2．55億美元直線上升到了2005的4．22億美元。

（二）娛樂因素

娛樂營銷是通過一些新穎，形象的創(chuàng)意思路，通過多種多樣、生動有趣的執(zhí)行手段，來演繹與消費者的溝通技巧，令人賞心悅目。娛樂營銷要求生動形象、趣味時尚，而不缺乏個性與互動，另外還對傳播媒介的質(zhì)量有很高的要求。NBA的娛樂營銷主要包括三個方面：一是競爭激烈的季后賽采取七局淘汰制，各隊會拼盡全力去爭取勝利，使比賽更具觀賞性，這是爭取票房的重要階段，平均每場球賽帶來的票房收入是常規(guī)賽的4～10倍I二

是比賽現(xiàn)場的娛樂體驗(包括比賽間隙美女拉拉隊的勁舞和吉祥物的高難度、搞笑的動作表演，伴著激情的音樂和五彩閃爍的燈光)使觀眾得到一種全身心的享受，三是圣誕大戰(zhàn)和全明星周末讓球迷廣泛參與其中，由全球球迷投票選出全明星陣容一定是球迷自己最喜愛的球星。

（三）)充分利用品牌影響

1967年，NBA成立了“NBA財產(chǎn)”作為NBA的全球營銷和許可機構(gòu)，代表NBA和NBA的各個球隊進行全球化運作。NBA財產(chǎn)通過其許可、贊助，與其他商業(yè)伙伴將NBA商標(biāo)和許多產(chǎn)品和服務(wù)聯(lián)系起來。隨著NBA影響力的不斷擴張，NBA營銷對與中國企業(yè)的合作越來

越廣泛深入：聯(lián)想與NBA成為合作伙伴，李寧成為NBA合作伙伴并簽約奧尼爾，匹克也通過贊助火箭以及簽約姚明的隊友巴蒂爾與之分庭抗禮。NBA在中國推廣其商標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，與其商標(biāo)使用者之間形成了巨大的雙贏：NBA使其使用者提高了消費者的忠誠度，產(chǎn)品的銷售又極大地提高了NBA在中國的知名度，使得NBA的籃球運動更加深入人心。

(四)廣告，電視傳媒 1.廣泛與電視傳媒合作

在中國，NBA現(xiàn)在是最?？吹降拿绹?jié)目。中國的球迷可以在國家經(jīng)營的萬方數(shù)據(jù)中央電視臺或者另外50個地方電視臺上看到籃球比賽。中國最具權(quán)威的電視平臺一一中央電視臺與NBA合作最早也最為密切。1989年，當(dāng)時NBA的總裁大衛(wèi)·斯特恩親自來華推銷NBA，并與中央電視臺達成了如下協(xié)議：從1990年開始，NBA把1場比賽壓縮成1小時的錄像

帶，再配上音、樂，免費寄給中央電視臺。此后，NBA聯(lián)盟一直免費為中

央電視臺提供節(jié)目內(nèi)容及信號，甚至出資請中央電視臺的轉(zhuǎn)播小組到美國進行全明星賽和總決賽的現(xiàn)場直播。作為回報，NBA和中央電視臺對節(jié)目播放期間的廣告收益進行了三七分成。這個比例隨著NBA在中國市場的不斷升溫而調(diào)整，由最初的三七分成上升到四六分成最后達到了五五分成。根據(jù)歷年NBA中國大陸電視轉(zhuǎn)播表分析，NBA電視轉(zhuǎn)播在頻度和密度上都進一步加強。

除了電視轉(zhuǎn)播之外，網(wǎng)絡(luò)媒體也是不少球迷觀看比賽直播的途徑，由于沒有區(qū)域限制，球迷不僅可以免費觀看全國的電視轉(zhuǎn)播，甚至可以看境外媒體的轉(zhuǎn)播，從而更加刺激了球迷的看球熱情。網(wǎng)絡(luò)媒體讓球迷更加直接的參與到NBA的各項活動中。從每年的全明星網(wǎng)絡(luò)票選中可以看到中國球迷的龐大，并且對NBA的關(guān)注也可見一斑。NBA官方2008年1月3日公布了2008年全明星賽第三輪投票結(jié)果，姚明以1077244張選票繼續(xù)排名西部第二位，在全聯(lián)盟列第五位。剛當(dāng)選12月最佳新秀的中國新人易建聯(lián)雖未被列在120位候選人名單中，但他通過球迷手寫選票的方式已得到291447張選票。網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為中國球迷參與NBA的重要途徑：現(xiàn)在NBA與中國國內(nèi)門戶網(wǎng)站搜狐網(wǎng)已經(jīng)簽署了協(xié)議，播放視頻節(jié)目。NBA的手機網(wǎng)站crl．nba．com已經(jīng)由一家手機內(nèi)容服務(wù)商空中網(wǎng)推出，手機用戶也能夠欣賞比賽直播，并得到其他服務(wù)如手機鈴聲。

四、建議或措施

1.更完善地去利用中國球員

NBA在引進中國球員方面也是“蓄謀已久”，上世紀90年代，宋濤和馬健就先后被NBA相中，只是后來因傷病等原因沒有成行。1999年，王治郅成為。正統(tǒng)”NBA球員。短短幾年間，姚明、巴特爾、薛玉洋、劉煒快速跟進，更多年輕中國球員被NBA球探關(guān)注和觀察。引進或者打算引進中國球員的當(dāng)事球隊，除了競技角度的考慮，更多的還是商業(yè)動機。自從2002年姚明作為NBA選秀新科狀元加盟休斯頓火箭隊開始，中國乃至亞洲這個世界上最大卻尚未被充分開發(fā)的市場，立即就熾熱起來了。央視國際所做的一項球迷調(diào)查顯示，有98％的球迷非常歡迎NBA前來中國比賽，其中的32％認為，中國球員的參賽是他們關(guān)注比賽的主要原因。姚明在2002年以狀元秀的身份進入到NBA以后，NBA官方網(wǎng)站的點擊率飆升了40％，NBA在中國的合作媒體也上升到了14家。2007年11月9日NBA創(chuàng)下了單場收視率最高紀錄一一估計有逾億觀眾觀賞火箭與雄鹿的較量。原因很簡單，這場較量雙方各有一位中國球員一一姚明和易建聯(lián)。20多年來，NBA在中國這個當(dāng)今世界最大的體育潛在市場不斷投入，已在中國培

養(yǎng)出龐大的觀眾群。

參考文獻

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第五篇：中小企業(yè)市場部運作策略.

一般來說，對一個企業(yè)，市場部就是公司的戰(zhàn)略部和參謀部。換句話言之，即是公司的“準(zhǔn)星”，“準(zhǔn)星”瞄向哪里企業(yè)就會往何處去！從工作內(nèi)容層面看，小到一個平面廣告的設(shè)計，大到公司促銷計劃、媒體公關(guān)策劃、營銷計劃、區(qū)域市場運作及公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署，等等，都要有市場部統(tǒng)籌和前頭組織相關(guān)部門，為公司進行前瞻性的設(shè)計和規(guī)劃。

可以說，市場部是影響和制約公司的最主要的權(quán)責(zé)部門，公司發(fā)展的好壞，快慢，可謂成也市場部，敗也市場部。但是，綜觀關(guān)內(nèi)諸多中小型企業(yè)，真正將市場部定位于這種高度職能部門的企業(yè)屈指可數(shù)。除國內(nèi)各個行業(yè)的幾大知名企業(yè)外，一些中小型企業(yè)幾乎很少設(shè)置這樣的職能部門，即便設(shè)置了，也定位不到這種高度，在具體的執(zhí)行中，往往被動的忽略了前瞻性規(guī)劃者的角色，漸漸變成了言聽計從的不折不扣的執(zhí)行者。進一步說，在很多中小型企業(yè)當(dāng)中，更多的是將市場部直接定位于銷售部的支持性服務(wù)部門，并沒有將市場部拔高到了公司的戰(zhàn)略層面的高度，說得通俗點就是公司打雜的部門，而那些從事市場部工作的策劃等專業(yè)人員，也逐漸淪為文員的角色。筆者在服務(wù)客戶當(dāng)中，曾不止一次的聽到一些市場部人員，談?wù)撍麄兯诠臼袌霾康膶擂蔚墓ぷ鳡顩r等問題，說“市場部人員，做著文員的活，拿著策劃人員的不菲薪水”。聽到這種現(xiàn)象，內(nèi)心不免為存在這樣現(xiàn)象的企業(yè)擔(dān)憂，白白花費了財力，無形浪費了人力，僅停留在復(fù)制性工作的層面，并不能給公司帶來有效的收益。

當(dāng)然，造成市場部工作這種弊端的原因有很多種，既有公司決策者定位的原因，又有公司部門人員整體素質(zhì)水平不高的原因；既有部門間協(xié)調(diào)配合不到位的原因，也有部門主管個人統(tǒng)合能力和管理能力的原因，等等，不一而足?？傊?，一直以來，市場部大多被冠之以務(wù)虛不務(wù)實的帽子，并因此與銷售部等部門之間的紛爭不斷。筆者以為，市場部不是務(wù)虛的部門，說市場部務(wù)虛是因為一直以來在市場部難以像銷售部用數(shù)據(jù)說明自身的工作成效，沒有一個很好的工作績效衡量標(biāo)準(zhǔn)；從市場部自身來說，部門給其它部門或決策層一種務(wù)虛的印象，是因為市場部并沒有完全發(fā)揮部門職能，沒有做出成效，沒有令公司決策層和兄弟部門看到閃光和出成效的地方。

筆者通過10年中3萬多家企業(yè)考察和分析，將目前中小型企業(yè)市場部在具體運做中存在的主要弊端及筆者的看法分析如下：

一、職能定位的問題。

前面提到，市場部在一個企業(yè)扮演著舉足輕重的角色，對

公司所起的作用和重要性已很明顯。知名大企業(yè)尚且重視自身市場部的建設(shè)和運行，作為中小型企業(yè)，更要擺清市場部的職能定位。所以，對中小企業(yè)決策層來說，是將市場部定位于公司戰(zhàn)略層面的高度，由公司決策層垂直管轄，還是定位于隸屬于銷售部的附屬部門或平級部門，完全取決于公司決策者自身對市場部重要性的認識深淺?？梢哉f，決策者的一句話，就能決定市場部的職能和定位以及部門工作開展的層面和方向。如果將市場部定位于公司的核心決策參考部門，凌駕于公司其它部門之上，在發(fā)展中市場部將結(jié)合公司的整體工作尤其是各個營銷環(huán)節(jié)的工作，進行協(xié)調(diào)運作，高效謀劃，減少、降低和規(guī)避公司經(jīng)營的風(fēng)險。反之，將市場部定位于隸屬銷售部的部門，將會使市場部站在公司銷售的層面開展工作，久而久之成為銷售部的附庸和言聽計從的執(zhí)行者；如果將其定位于公司的平級部門，只能使市場部與銷售以及其它部門的工作難以協(xié)調(diào)運行，引起紛爭不說，更難以有效發(fā)揮市場部的管理職能。綜觀一些中小企業(yè)品牌，很少將市場部放到公司的戰(zhàn)略層面，而是將其置放于銷售部之下或平級部門之間，這種位置的擺放，很明顯是管理意識不高和對市場部一直以來的務(wù)虛觀念的束縛等原因造成的，無形中將市場部的職能和權(quán)限進行了縮小，逐漸淪為打雜的四不像部門。而一旦這樣，市場部也就失去了真正存在的意義和價值。

二、團隊能力的問題。

在市場部門當(dāng)中，這種團隊能力表現(xiàn)兩個方面：一是主管者的能力，二是部門職員的能力。中小企業(yè)不同于知名大型企業(yè)，因自身實力、薪酬支付能力和發(fā)展條件的限制，難以聘請和吸引到真正有能力的部門主管人員和普通職員的加盟，即使聘請到了有能力的人員，往往因薪酬的問題，難以留住人才。因此，同等部門之間的人員素質(zhì)和薪酬兌現(xiàn)情況，有著天壤之別。作為中小企業(yè)決策層來說，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘請高管人員擔(dān)任市場部主管。由此，這也就造成了這樣一個尷尬的現(xiàn)狀：想讓馬兒跑，而且跑的更快，卻又不忍讓馬兒吃草；市場部雖是公司的重要職能，卻又缺乏這種高級人才。長此以往，極易使決策者陷入將就維持的心態(tài)，不再關(guān)注和重視市場部的建設(shè)，或者將對市場部的期望值逐漸放低，任其緩慢發(fā)展。

三、部門內(nèi)部組織框架設(shè)置的問題。

相對來講，知名企業(yè)的市場部組織框架設(shè)置相對比較完善和成熟，人員分工明確，各司其職，各負其責(zé)，部門人員之間工作協(xié)調(diào)運行，成效明顯。在一些中小企業(yè)當(dāng)中，雖然有市場部這一部門，但針對該部門的組織框架，卻明顯存在一些職責(zé)和崗位的缺失。筆者接觸過幾個中小企業(yè)的市場部，一般在3——5人之間，不足知名企業(yè)市場部的一半。雖然相對知名企業(yè)市場部來說，中小企業(yè)受自身發(fā)展區(qū)域、發(fā)展階段、公司現(xiàn)狀等條件的影響和制約，不可能也沒有必要設(shè)置龐大的人員體系；但由于一些重要崗位的缺失，使得部門在人員職責(zé)劃分籠統(tǒng)，工作職責(zé)不夠清晰，一人身兼多職多責(zé)的現(xiàn)象十分常見。職能設(shè)置不到位，將嚴重影響整體部門職能的發(fā)揮，為數(shù)不多的幾個人員，很難將一個工作量龐大的部門職能發(fā)揮出應(yīng)有的成效。所以，這也是給銷售部門和同級其它部門造成工作成效不大、務(wù)虛不務(wù)實的不良印象的因素之一。

四、部門工作統(tǒng)合和引導(dǎo)的問題。

一些市場部的工作由于缺乏事前綜合性分析，以至于在工作推進中存在“工作安排的不夠合理，相互指責(zé)所干工作沒有意義”的諸多聲音。這種現(xiàn)象的發(fā)生和存在，至少表明大家各自仍在圍繞各自的一畝三分地進行耕種，并沒有形成集團作戰(zhàn)的優(yōu)勢。這種問題突出表現(xiàn)在如下方面：大的層面表現(xiàn)在品牌部和企劃部兩個部門的工作各自運行，相同階段卻做著不同的工作，加之部門之間又缺乏溝通和業(yè)務(wù)對接，工作進展緩慢，部門階段工作分不清輕重緩急，缺乏系統(tǒng)的統(tǒng)合性；小的層面表現(xiàn)在部門人員的工作，進行的僅是單向的點對點的工作，沒有形成到面上。例如：企劃人員單一依靠從業(yè)經(jīng)驗以及一線反饋的信息更多在憑主管性思維出臺一個個運作，缺乏深入一線，感受市場，觀察市場，制訂切實可行的市場企劃方案；產(chǎn)品人員花費大量時間單一的做價格分析，缺乏研究各個市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況、整改措施、成本與利潤分析，以及渠道狀況與分析等層面，并圍繞這些提報產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的個案、新品推廣方案；督導(dǎo)人員每天在市場上單純的圍繞兩端價格及時反饋市場信息開展一種點對點的工作，缺乏在深入市場后，針對當(dāng)?shù)貐^(qū)域現(xiàn)狀和特點，進行區(qū)域性規(guī)劃與設(shè)計，提供人員培訓(xùn)和營銷指導(dǎo)服務(wù)等工作；調(diào)研人員則每天根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)的臨時安排無方向進行單一性的調(diào)研活動，不能結(jié)合產(chǎn)品主管、企劃主管工作需要開展有針對性的系統(tǒng)性的調(diào)研活動，等等?？梢哉f以上部門成員每個人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳頭優(yōu)勢，使得部門的整體工作過于分散，各自為政，缺乏合力的推進工作。而造成這種問題癥結(jié)的主要原因是決策層整體缺乏對部門人員工作方向的引導(dǎo)和把關(guān)，尤其是部門主管經(jīng)理缺乏一個系統(tǒng)的統(tǒng)合能力。

部門在制定下月工作計劃前，主管經(jīng)理首先應(yīng)該進行計劃前的引導(dǎo)工作，確定大的方向和主題，以確保每位人員圍繞各自負責(zé)的工作層面制定計劃，保證部門工作的集中性和整合性。與此同時，在具體的工作推進中，主管經(jīng)理應(yīng)站在營銷中心的高度，對每個人員的工作推進狀況及時進行點評和引導(dǎo)，避免少走彎路，提高工作時效性。而在中小企業(yè)當(dāng)中，很明顯普遍缺乏這種管理人員。

五、部門之間協(xié)調(diào)的問題。

相信在市場部工作過的人員或主管人士，一定有這樣一個很深的體會，部門之間工作協(xié)調(diào)難，對解難。其實，造成這種問題的主要原因是，市場部在同級部門之間沒有樹立權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)形象，更與公司決策層放權(quán)的大小有關(guān)以及重視的程度有關(guān)。如果將市場部首先設(shè)置在所有部門之上，形成上下級關(guān)系，這種問題將能得到緩解；同時，市場部要充分依托公司給予的權(quán)限和空間，盡快出成效，擺脫公司決曾和同級部門的偏見，在同級部門之間，樹立自身的權(quán)威形象。

從市場部自身來說，部門內(nèi)部成員需要注重自身提高專業(yè)技能，加強學(xué)習(xí)，外部注重溝通；部門整體間發(fā)揮團結(jié)協(xié)作精神，緊緊圍繞公司目標(biāo)、部門計劃，積極推進各項工作的進展；集中部門人員力量，圍繞公司階段營銷目標(biāo)，針對區(qū)域市場分別從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格表現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、新品上市與推廣、促銷策劃與推廣、品牌建設(shè)與推廣等層面進行、季度區(qū)域性規(guī)劃和設(shè)計，并組織相關(guān)部門權(quán)責(zé)主管就方案的可行性進行評估分析，使方案臻于完善和可行。方案通過并經(jīng)公司負責(zé)人簽批后由相關(guān)區(qū)域辦事處全力執(zhí)行，公司營銷中心綜管部、市場部、管理中心分別從職能角度進行監(jiān)督指導(dǎo)和責(zé)任到辦事處、到渠道推廣人員的督促執(zhí)行。在協(xié)調(diào)外部資源的同時，自身首先達到一種協(xié)調(diào)的步伐。

六、績效考核的問題。

這是很多一些企業(yè)頗為頭痛的問題，也是影響和制約同級部門之間以及市場部衡量自身工作成效的關(guān)鍵因素。我們前面提到市場部因職能定位原因更多是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面為企業(yè)和銷售部門出謀劃策，并不能像銷售部一樣可以簡單用銷售數(shù)據(jù)和利潤指標(biāo)說明工作績效。鑒于部門工作特殊性，一些企業(yè)的衡量市場部門成員的績效指標(biāo)一直難以有一個很好的評定標(biāo)準(zhǔn)和體系。在工作的推進中，一個方案是否可行，是否具備一個好企劃案的標(biāo)準(zhǔn)；一個調(diào)研報告是否全面和深入；每次的專項工作是否合理，執(zhí)行的是否到位，等等，到最后，都沒有一個全面的評估流程進行評議和點評。市場部人員如何考核？各個崗位的績效考核 的內(nèi)容側(cè)重什么？筆者認為，最主要的考核指標(biāo)要與各自所負責(zé)的區(qū)域辦事處的銷量直接掛鉤，工作是否有成效，關(guān)鍵是否能有效通過營銷指導(dǎo)、服務(wù)支持協(xié)助相關(guān)區(qū)域辦事處提升當(dāng)?shù)厥袌龅匿N量。除直接與市場當(dāng)月銷售目標(biāo)達成掛鉤外，還應(yīng)從任務(wù)效率（能出色完成工作任務(wù)，工作效率高，具有卓越創(chuàng)意）、責(zé)任使命（有積極責(zé)任心，能徹底達成任務(wù)，可放心交代工作任務(wù)）、溝通協(xié)調(diào)（善于上下溝通，平衡協(xié)調(diào)，能自主自發(fā)與人合作）、授權(quán)指導(dǎo)（善于分配權(quán)利，積極傳授知識，引導(dǎo)部署完成工作任務(wù)）等方面進行考核與評估；建議部門成員，除本職工作、直接與市場當(dāng)月銷售目標(biāo)達成掛鉤外外，還應(yīng)從工作業(yè)績（能時時跟進，追蹤工作，提前完成工作任務(wù)）、合作精神（與他人或部門溝通協(xié)調(diào)很有成效）、市場認知（對市場與競爭格局了解較透徹,把握機會與協(xié)助當(dāng)?shù)剞k事處開拓市場較有成效）、信息管理（收集，整理市場信息積極主動）等方面進行評估。

七、理論和實踐的問題。

在一些中小企業(yè)當(dāng)中，市場部門出具有一個個政策或方案后，往往與銷售部及其他部門以碰頭會的形式探討后，已經(jīng)通過，即拋給了銷售部進行執(zhí)行。雖然在執(zhí)行期間，市場部不時進行跟蹤和總結(jié)，但從某種程度上說，易使部門工作陷入被動局面，進而有可能同銷售部在政策或方案執(zhí)行一段時間后發(fā)生意見爭執(zhí)，相互推諉。到底是屬于政策或方案的問題，還是屬于后期執(zhí)行的問題，短期內(nèi)很難界定清楚。在這方面，筆者認為，為盡量規(guī)避這種工作的被動局面，不妨直接劃歸市場部一個區(qū)域，并由市場部主管直接兼任，作為市場部的“練兵場”、“試驗田”。在每次新的政策或方案出臺后，首先在其所負責(zé)區(qū)域進行試驗和總結(jié)，通過改進和完善，陸續(xù)在其他區(qū)域進行推廣。與此同時，市場部人員，應(yīng)積極走出去，深入市場一線，方能真正了解和把脈市場現(xiàn)狀。市場部的工作不同其他職能部門的工作性質(zhì)，實踐出真知，方案需要從群眾中來，到群眾中去。

此前曾接觸過的一個區(qū)域性品牌企業(yè)市場部所采取的這種模式后，成效明顯，也值得一些中小型品牌企業(yè)借鑒。

八、內(nèi)外和外力整合的問題。

一些中小企業(yè)在發(fā)展到一定階段，往往甚感力不從心，尤其是在一些重大事件行銷活動或規(guī)模性的主題活動和品牌推廣中，需要適時借用行業(yè)內(nèi)知名品牌營銷服務(wù)機構(gòu)，助推企業(yè)企業(yè)達致各項營銷指標(biāo)。這是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段，也是有效整合行業(yè)資源的重要手段。而這期間，企業(yè)市場部往往是連接公司決策層和與品牌營銷服

務(wù)機構(gòu)相互溝通和思想傳達的主要關(guān)鍵性部門。在借用外部資源的同時，一些企業(yè)往往忽略的企業(yè)市場部的作用和功能，單純或盲目一味的依靠外腦，陷入“外來和尚會念經(jīng)”的怪圈。對企業(yè)來講，“外腦”相對企業(yè)市場部雖有比較專業(yè)的知識和行業(yè)豐富的經(jīng)驗，但僅僅依靠短短一到兩個月的時間了解公司的實際運營狀況，還不夠全面，真正諳熟公司內(nèi)部相關(guān)資源狀況的還是在公司服務(wù)多年的市場部門主要職責(zé)人員。所以，這就要求公司決策層正確而公正地進行內(nèi)力和外力資源的調(diào)控和整合，取長補短，將資源效能發(fā)揮最大化，為企業(yè)量身制定比較“合身”的運作和指導(dǎo)。

九、工作思維導(dǎo)向的問題。

市場部相對同級部門的財務(wù)部、辦公室等職能部門而言，最大的區(qū)別就是從事的是前瞻性的工作，沒有恒定的工作標(biāo)準(zhǔn)和模式，是一種智力創(chuàng)造和運用的腦力勞動。因此，每天的工作、每階段的工作都講究一種創(chuàng)新的時效性。綜觀國內(nèi)一些中小企業(yè)的市場部，普遍存在部門整體工作計劃在推進前缺乏事前綜合性分析，推進的各項工作缺乏科學(xué)性評估等前瞻性的謀劃與分析等問題。這就要求部門主管應(yīng)站在公司和營銷中心的高度，對部門不同階段工作重點了然于胸，清楚認識階段的工作的輕重緩急，對員工的階段工作成效，重點工作成效體現(xiàn)在及時進行指導(dǎo)、點評上，真正起到把關(guān)人作用，以便部門成員逐步進行改進，從而整體提高團隊作戰(zhàn)技能。