第一篇：房地產(chǎn)行業(yè)核心競爭力

掌控房地產(chǎn)行業(yè)核心競爭力

我國房地產(chǎn)行業(yè)的確有一些重量級的企業(yè)，然而至今還沒有一家能豪言掌控了企業(yè)核心競爭力，究其根本就是缺少市場經(jīng)濟條件下“如何去做”的經(jīng)驗基礎(chǔ)性積累。盡管他們擁有數(shù)量可觀的物力資源、財力資源或政策優(yōu)勢，但還不能形成一種具有核心競爭優(yōu)勢的資源組合和發(fā)展戰(zhàn)略。房地產(chǎn)是風險率極高的行業(yè)，其資金投入大、運作周期長、市場變化快，常令業(yè)內(nèi)同仁有如履薄冰之感。地產(chǎn)商是否永遠無法擺脫發(fā)展、消亡的生命周期

定律，如何打造常青型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，已成為新世紀許多房地產(chǎn)企業(yè)正在苦苦思考與摸索的問題。這其中關(guān)鍵的一條就是如何在整合戰(zhàn)略資源的同時強化企業(yè)的核心競爭力，并以此來面對全球化經(jīng)濟所帶來的高層次競爭。

自C·K·普拉海拉德和K·哈默率先提出企業(yè)核心競爭力理念之后，這一理論便迅速在企業(yè)理論和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域風靡全球。盡管到目前為止尚沒有一個統(tǒng)一的概念論述，但我們綜合現(xiàn)有的研究，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的特色，將核心競爭力界定為：企業(yè)多方面技能和企業(yè)運行機制的有機融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機結(jié)合，是企業(yè)在特定經(jīng)營環(huán)境中的競爭能力和競爭優(yōu)勢的合力。核心競爭力不僅表現(xiàn)為關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵設(shè)備或企業(yè)的運行機制，更為重要的是它們之間的有機融合，是各種能力的綜合提升。

房地產(chǎn)行業(yè)特征

與企業(yè)核心競爭能力

房地產(chǎn)業(yè)既無百年老店，又無跨國公司。橫著看，它是本土化生意；縱著看，與經(jīng)濟發(fā)展階段有關(guān)。房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目與所在地的政策、法規(guī)、規(guī)劃密切相關(guān)，而這些都具有濃厚的地方色彩。并且，不同地區(qū)、不同國家間的氣候、民族、宗教、文化習俗等存在差異，使開發(fā)商很難生產(chǎn)出一種像可口可樂一樣的“標準產(chǎn)品”向全世界推銷，這客觀上制約了房地產(chǎn)企業(yè)的跨國經(jīng)營。

當前我國房地產(chǎn)業(yè)大量積壓與大量開工現(xiàn)象并存，這是因為存在巨大的市場需求；同時，房地產(chǎn)業(yè)的門檻較低，只要能拿到地皮，手里有點錢，就比較容易進入。

房地產(chǎn)行業(yè)的以下特征決定了核心競爭能力的尋求方向：行業(yè)進入容易；基本技術(shù)的公開化；產(chǎn)品的地域性、固定性和惟一性；產(chǎn)品的非標準化；群體性很強；產(chǎn)品變化快。

綜合來說，在企業(yè)無法控制政策環(huán)境、市場變化的情況下，要想在激烈的競爭中站住腳，房地產(chǎn)企業(yè)就必須有自己的可持續(xù)發(fā)展之道——強化核心競爭能力，尤其是著眼于針對市場與客戶的研究及資源有效統(tǒng)籌等方面的能力。

房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成1、房地產(chǎn)企業(yè)的價值定位分析

房地產(chǎn)開發(fā)商的本質(zhì)就是一個“系統(tǒng)集成商”，它將資金、土地、設(shè)計、工程、物業(yè)管理、環(huán)境等多種變量因素組合成自己的產(chǎn)品，并且通過廣告、營銷、租賃等服務(wù)最大限度地實現(xiàn)自己的市場價值。

如今，房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)化分工已是大勢所趨，比如：項目定位有專業(yè)的調(diào)研與策略公司，設(shè)計有咨詢公司和設(shè)計院，工程有監(jiān)理和專業(yè)施工單位，銷售有代理，廣告宣傳有專業(yè)廣告公司，如此等等，那么，房地產(chǎn)企業(yè)要在整個開發(fā)價值鏈中扮演什么角色？一個房地產(chǎn)開發(fā)商沒必要也不可能獨立完成整個價值鏈的運作，未來體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)商最大價值的關(guān)鍵因素就是組合、協(xié)調(diào)、判斷與決策能力。對資金、人力、物力各種資源的調(diào)動和配置能力、價值判斷能力、整個開發(fā)流程的決策能力也就構(gòu)成了不同房地產(chǎn)商的差異化競爭優(yōu)勢。

2、房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力界定

房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈中的任何一個環(huán)節(jié)單獨考慮，都可能成為企業(yè)同其他競爭者展開市場競爭的資本。然而，要從中提煉核心競爭能力就要考慮到三個前提條件：具備充分的用戶價值；具備獨特性；較強的延展性，應(yīng)該為企業(yè)打開多種產(chǎn)品、區(qū)域市場提供支持，促進企業(yè)的整體發(fā)展。

以上述三個條件為界定原則，我們首先將房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力界定為市場（全面市場調(diào)研能力、把握個體需求能力、把握群體需求能力、快速反應(yīng)能力和資源整合能力等）、品全過程個性化服務(wù)能力）。其中，市場、品質(zhì)和品牌構(gòu)成了競爭力的外殼，而括號中的內(nèi)容則構(gòu)成了房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵。

房地產(chǎn)企業(yè)如何營造

核心競爭力

根據(jù)上文中擬定的房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力模型，一個營造地產(chǎn)企業(yè)在有意識地培養(yǎng)核心競爭力的過程中，應(yīng)該從內(nèi)核入手，強化資源整合能力，緊抓企業(yè)核心競爭力的靈魂——創(chuàng)新能力，進行企業(yè)內(nèi)部全員、全過程的培育，一定會取得較好的效果。其主要的戰(zhàn)略路徑包括下列內(nèi)容：

1、從無意識提升競爭力向有意識提升競爭力的理念轉(zhuǎn)變

在核心競爭力的觀察進入企業(yè)領(lǐng)導人的意識之前，核心競爭力的形成是一種無意識的企業(yè)行為的結(jié)果。其形成和成長的速度和強度，同企業(yè)有意識地塑造和提升行為的影響相比，要慢得多、弱得多。房地產(chǎn)企業(yè)需要的管理者應(yīng)是一名根植于核心競爭力觀念的企業(yè)領(lǐng)導人，他應(yīng)該能夠在認準市場需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的核心競爭力進行準確定位。然后建立相應(yīng)的企業(yè)機制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來塑造和提升核心競爭力，并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。

2、戰(zhàn)略資源整合能力的強化

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略資源的整合能力可以細分為組合、協(xié)調(diào)、判斷與決策等能力，而企業(yè)則應(yīng)該主要通過在有形資源和無形資源兩方面的持續(xù)積累來獲得能力的增強。一般而言，房地敗教訓等）；利益相關(guān)者資源（客戶、企業(yè)全員、合作伙伴、供應(yīng)商、分包商等）；原材料資源（土地、建材等）；傳媒資源。無形資源則主要包含：信息資源（新技術(shù)、新材料的獲得渠道、時尚文化概念等）；政策資源（政府宏觀指導和控制因素、新政策、新法規(guī)等）；品牌資源（企業(yè)及產(chǎn)品的知名度、市場的忠誠度）；組織資源（企業(yè)的文化建設(shè)成為釋放企業(yè)員工能量和形成合力的有效渠道）。大量的理論和實證研究證明，無形資源已成為企業(yè)打造核心競爭力的主導因素。

3、激發(fā)創(chuàng)新能力

從某種程度上說，市場競爭優(yōu)勢與核心競爭力都是一個階段性概念，只有創(chuàng)新才是企業(yè)生命的源泉。創(chuàng)新的最主要結(jié)果是形成企業(yè)的競爭預見能力，使企業(yè)建立對未來最接近真實的假設(shè)，從而具備搶先到達未來并保持領(lǐng)先地位的潛力。對任何一個房地產(chǎn)企業(yè)而言，激發(fā)創(chuàng)新能力的核心在于企業(yè)擺脫現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品觀念的約束、重視多樣化的整合、超越顧客導向、保持好奇心和想人之所想等多種激勵手段的綜合運用。下列機制的建立和強化可作為創(chuàng)新的基礎(chǔ)平臺：

制度支撐機制：這主要包括愿景規(guī)劃創(chuàng)新、組織機制創(chuàng)新（比如偏平化結(jié)構(gòu)、項目團隊等）、分配制度和激勵機制創(chuàng)新（如股票期權(quán)和ＥSOP等）、決策機制創(chuàng)新、信息網(wǎng)絡(luò)（內(nèi)部溝通和競爭情報系統(tǒng)）創(chuàng)新等。

知識創(chuàng)新機制：這主要包括知識傳播、知識共享、知識培訓、個人知識與組織知識的有效整合、建立知識庫、企業(yè)文化創(chuàng)新（比如鼓勵失敗試錯、強化標新立異等）等。

戰(zhàn)略創(chuàng)新機制：主要包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和運營戰(zhàn)略規(guī)劃（如分解價值鏈、選擇虛擬經(jīng)營方式以及資源整合機制等）。

生產(chǎn)創(chuàng)新機制：主要有引入敏捷制造模式、技術(shù)創(chuàng)新（新工藝、新技術(shù)、新材料）把握市場個性化需求（如顧客定制模式）等。

房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力析

房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力析

自C.K普拉海拉德和G.哈默率先提出企業(yè)競爭力理念之后，核心競爭力理論迅速在企業(yè)理論和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域風靡全球。根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的特點，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭能力可以界定為：企業(yè)多方面技能和企業(yè)運作機制的有機融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機結(jié)合，是企業(yè)在特定經(jīng)營環(huán)境的競爭中的競爭能力和競爭優(yōu)勢的合力。而房地產(chǎn)企業(yè)是資金、管理密集型的企業(yè)，其核心競爭能力應(yīng)從投資、管理兩方面去培育。

1、投資

籌措資金的能力：房地產(chǎn)市場的進入門檻抬高，土地進入公開市場招標拍賣，銀行貨款條件收緊，自有資金的比例進一步提高，市場風險不斷加大，是否能以較低的財務(wù)成本、獲得好的融資渠道成為企業(yè)的核心競爭力之一。

獲得項目（土地）的能力：土地是房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展源泉，沒有土地，巧婦難為無米之炊，如何以較低的成本獲得優(yōu)質(zhì)的土地，是企業(yè)的核心競爭力之二?；乇茱L險的能力：房地產(chǎn)市場是一個高風險的市場，如何回避投資及管理過程中的各類風險，是企業(yè)的核心競爭力之三。

2、管理

整合社會資源的能力：房地產(chǎn)是一個跨度十分之大的行業(yè)，其從投資評估、營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、物業(yè)管理、環(huán)境保護、信息智能、貨款按揭、保險等可謂包羅萬象，如何充分運用社會專業(yè)資源，最大限度為企業(yè)發(fā)揮作用，是企業(yè)的核心競爭力之四。

控制管理成本的能力：一個企業(yè)的效益可以分成兩個部分，即經(jīng)營效益和管理效益。經(jīng)營效益在房地產(chǎn)發(fā)展初期，對于不少房地產(chǎn)企業(yè)來講十分可觀，如土地價格、各項規(guī)費等，只要有關(guān)系，地價可以比別人便宜，規(guī)費可以少交或不交，人們把這個時期稱作“關(guān)系地產(chǎn)”時期，企業(yè)的效益主要來自于“關(guān)系”是否到位。但隨著房地產(chǎn)市場的不斷規(guī)范，大家基本處于同一個起跑線上，遵循同樣的游戲規(guī)則，企業(yè)之間的效益高低將主要取決于管理水平的高低，利潤的空間將主要來自于兩頭，一頭是靠加強管理來控制成本，同樣的產(chǎn)品成本比別人低一點；另一頭是靠加強管理來提升產(chǎn)品的品質(zhì)，使售價比別人高一點。一頭低一點，另一頭高一點，利潤空間也就出來了。因此，向管理要效益是企業(yè)的核心競爭力之五。

凝聚人力資本的能力：企業(yè)之間的競爭實質(zhì)是人才的競爭。人力資本不是指企業(yè)中的所有人，主要是指企業(yè)中的企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者，它與人力資源以及人才并不是同一個概念。貨幣資本是一種被動資本，而人力資本是主動性的資本，只有通過人力資本的運作，貨幣資本才能增保值。因此，凝聚人力資本的能力是企業(yè)的核心競爭力之六。的市場環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力探析

黨的十六屆三中全會提出了把增強企業(yè)活力，進一步完善基本經(jīng)濟制度作為推進改革、完善社會主義市場經(jīng)濟體制的重要任務(wù)。而建立歸屬清晰、權(quán)責明確、保護嚴格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度又成為進一步完善基本經(jīng)濟制度的一項迫切任務(wù)。進入二十一世紀，我們面臨的市場環(huán)境從賣方市場進入到供給相對過剩的買方市場，我國房地產(chǎn)市場經(jīng)過20多年的發(fā)展，不斷的走向成熟。房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭從產(chǎn)品競爭、價格競爭轉(zhuǎn)向品牌競爭。新的市場環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)要想發(fā)展和生存就必須提高企業(yè)的核心競爭力。

近20年來，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究出現(xiàn)三大主流學派，即行業(yè)學派、資源學派和核心能力學派。行業(yè)學派認為：戰(zhàn)略管理的首要問題是選擇潛在高利潤行業(yè)。行業(yè)學派提出低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。資源學派的戰(zhàn)略著重于企業(yè)的獨特資源和持續(xù)競爭優(yōu)勢、資源的獲得途徑等。核心能力學派則認為在制定戰(zhàn)略時，內(nèi)部環(huán)境比外部環(huán)境更重要。其理論要點是：

1）公司的競爭力來源于比競爭對手以更低的成本和更快的速度建立核心能力的能力。

2）核心競爭力是多因素的復合體，它是技術(shù)、治理機制和集體學習的結(jié)合。檢驗核心競爭力的標準是：第一，是否為通往多種市場提供潛在通道；第二，是否為消費者帶來顯著的價值。

3）多元化的企業(yè)應(yīng)是核心競爭力的組合。

4）構(gòu)建核心競爭力以及相關(guān)技術(shù)的未來圖，通過戰(zhàn)略構(gòu)造，以保持企業(yè)內(nèi)資源配置的一致性。由此看來，企業(yè)的核心競爭力具備這樣幾個特征：價值優(yōu)越性、質(zhì)異性、不可模仿性和難以替代性、途徑依賴性和積累性。那么什么是房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力？我們認為有以下幾個方面：

1、優(yōu)勢資源是房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)

1）土地儲備為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展提供了空間

房地產(chǎn)商品具有差異性。在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，有一句名言：房地產(chǎn)開發(fā)的第一因素是區(qū)位。那么擁有良好的土地區(qū)位就可以在房地產(chǎn)開發(fā)中擁有獨特的優(yōu)勢。但是，我們也知道，好區(qū)位的土地通常地價高昂，這樣的土地開發(fā)利潤空間不大，同時好區(qū)位的土地相對比較稀少。對于房地產(chǎn)企業(yè)，進行土地儲備時應(yīng)該關(guān)注那些有升值潛力的土地，提前購買那些升值潛力大的土地。對于這些土地的開發(fā)，可獲得巨大的回報。

2）人才資源為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展提供了動力

未來的企業(yè)競爭是人才的競爭，企業(yè)如何根據(jù)自身文化和經(jīng)營理念，并在這種文化和經(jīng)營理念指導下的用人機制中培養(yǎng)和建設(shè)適合自身的各類人才，這是一個企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展的根本途徑。同時，房地產(chǎn)的銷售同其他商品的營銷方式不一樣，是通過驅(qū)動“人流”而不是“物流”來銷售房地產(chǎn)。在這個過程中，同顧客的溝通是非常重要的，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當能吸引高素質(zhì)的專業(yè)人才。

3）客戶資源是企業(yè)生存的根本

每一個房地產(chǎn)企業(yè)都擁有其獨有的客戶資源。這些客戶資源是房地產(chǎn)企業(yè)在長期的發(fā)展中積累起來的。客戶資源是房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的重要組成。一個優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)可以通過它在市場中積累的客戶來開拓市場。一個房地產(chǎn)企業(yè)的銷售人員總是有限的，而客戶可以是無限多的。比方說，一個客戶因為對自己購買的物業(yè)非常滿意，就可能會介紹其親戚朋友來購買。這樣，房地產(chǎn)企業(yè)的客戶就成為了企業(yè)實際銷售人員。這樣的客戶越多，房地產(chǎn)企業(yè)的營銷鏈就越長，品牌的影響力就越大。同時，企業(yè)的客戶資源越多，品牌的忠誠度也越高。

2、優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)是房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵

1）提高增值服務(wù)，擴大客戶資源

房地產(chǎn)企業(yè)不僅提供客戶一個住所，更應(yīng)該提供一種生活方式，服務(wù)是房地產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)。在過去的房地產(chǎn)賣方市場的條件下，平庸的服務(wù)司空見慣。當今在買方市場的條件下，客戶正變得挑剔、精明，其消費行為也日趨成熟，平庸的服務(wù)再也不能贏得客戶的青睞，房地產(chǎn)企業(yè)為客戶提供滿意的置業(yè)服務(wù)、產(chǎn)權(quán)服務(wù)責無旁貸，優(yōu)質(zhì)個性化、增值服務(wù)才是企業(yè)走向成功的金鑰匙。在現(xiàn)代生活中，消費者提高生活水平的欲望越來越強。許多房地產(chǎn)企業(yè)針對這種情況提供了其獨特的增值服務(wù)。例如：合生集團為其業(yè)主提供的貴賓卡可以享受民航提供的貴賓通道服務(wù)和銀行提供的消費信貸服務(wù)。這些服務(wù)對于房地產(chǎn)企業(yè)來講，成本不大，但對于單個業(yè)主來講，效用很強。這些附加服務(wù)無形中提高了客戶的滿意度。

2）營銷服務(wù)

隨著市場競爭的日益激烈及市場營銷策略被廣泛地運用，一些市場營銷創(chuàng)新者大膽地突破了傳統(tǒng)的產(chǎn)品、價格、渠道和促銷四個市場營銷組合因素框架，把服務(wù)作為第五個因素引進了市場營銷組合因素之中，使以客戶為中心的觀念深入人心，并在營銷活動中得以貫徹實行。作為市場營銷主要因素的服務(wù)，從產(chǎn)品的整體概念中延伸出來，其對象及內(nèi)容出現(xiàn)了新的變化，它不僅包括對現(xiàn)實客戶的服務(wù)，而且也包括對潛在客戶的服務(wù)；不僅要提高客戶現(xiàn)實的(售后的)滿意程度，還要提高預期的(售前的)滿意程度。服務(wù)可以使企業(yè)創(chuàng)立個性，增加競爭優(yōu)勢，有效地增加企業(yè)的新銷售和再銷售的實現(xiàn)機率。服務(wù)作為第五個因素的導入為傳統(tǒng)營銷提供了一個新的杠桿，為企業(yè)保持客戶關(guān)系、增加競爭優(yōu)勢開辟了一條新路。可以這么認為：市場營銷=Product+Price+Place+Promotion+Service。當然服務(wù)是貫穿產(chǎn)品策略、價格策略、促銷渠道和促銷方式整個過程的主線。我們必須在整個市場營銷過程融入服務(wù)的意識，給消費者讓渡最大的價值。換句話說，市場營銷就是提供產(chǎn)品服務(wù)、讓渡利潤和滿足消費者需求的策略組合。

3）售后服務(wù)

房地產(chǎn)的售后服務(wù)主要是指物業(yè)管理和其他增值服務(wù)。良好的物業(yè)管理是保證房地產(chǎn)升值和可持續(xù)發(fā)展的利器。一個具有優(yōu)秀品牌的房地產(chǎn)企業(yè)注定需要良好的物業(yè)管理來維持。現(xiàn)在人們不僅僅是買房子，還想購買良好的物業(yè)管理服務(wù)。房地產(chǎn)產(chǎn)品使用年限有幾十年，如果物業(yè)管理服務(wù)不好，那么，產(chǎn)品的保值增值就無法實現(xiàn)，同時企業(yè)品牌的價值就會流失。

3、建立激勵相容的公司內(nèi)部治理機制是提升企業(yè)核心競爭力的重要環(huán)節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)理論認為企業(yè)的所有者和經(jīng)營者的效用目標通常是不一致的，要想企業(yè)能夠有效率地發(fā)展，減少代理成本，企業(yè)的所有者就應(yīng)從經(jīng)營者的報酬結(jié)構(gòu)入手，建立對經(jīng)營者進行相應(yīng)激勵和監(jiān)督的治理結(jié)構(gòu)，使經(jīng)營者的目標與所有者的要求達到最大的統(tǒng)一。只有這樣企業(yè)才能凝聚人才，提高企業(yè)的組織效率和產(chǎn)品的競爭力。

提升房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力，關(guān)鍵在于房地產(chǎn)企業(yè)自身的努力。首先，要樹立塑造和提升核心競爭力的意識和理念，不但企業(yè)領(lǐng)導者要有，而且要努力使這種理念成為全體員工的意識。只有企業(yè)全體員工有了這樣一種共識，同時有一種緊迫感，才能形成一種提升核心競爭力的強大動力，并為此做出不懈努力。其次，要強化企業(yè)戰(zhàn)略資源整合能力和創(chuàng)新能力。房地產(chǎn)企業(yè)要通過有形資源和無形資源兩方面的持續(xù)積累來獲取競爭能力的不斷增強，同時要通過機制創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新來增強企業(yè)活力，以不斷提升其核心競爭力。企業(yè)還可以通過資產(chǎn)重組、組建大型房地產(chǎn)企業(yè)集團等方式來增強競爭力。同時，在買方市場條件下，房地產(chǎn)企業(yè)要通過實施品牌戰(zhàn)略和文化營銷，在房地產(chǎn)開發(fā)、中介服務(wù)和物業(yè)管理等方面創(chuàng)出更多的地產(chǎn)名牌，打造更多新的樓盤亮點，樹立企業(yè)信用，以使自己在競爭中立于不敗之地。房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)通過實施人才戰(zhàn)略、優(yōu)化企業(yè)人才環(huán)境、創(chuàng)新企業(yè)選拔和用好人才的機制來增強競爭能力。在現(xiàn)代社會，企業(yè)的文化建設(shè)也越來越成為增強企業(yè)競爭力的一個重要方面。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加大培育企業(yè)文化建設(shè)的力度，充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用，通過樹立良好的職業(yè)道德、誠實守信、依法經(jīng)營，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益的全面發(fā)展。總之，在新的一年，我省的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當積極地調(diào)整自己的企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，充分認識新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的基本動力，努力提升企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心能力的界定

中國加入WTO后，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不僅面臨著市場消費主體、市場供求關(guān)系、消費者需求等方面的不斷變化，而且還將面臨國外企業(yè)涌入國內(nèi)市場搶灘競爭以及國內(nèi)企業(yè)在國際市場中生存的巨大挑戰(zhàn)。目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在經(jīng)營管理方面還存在著諸多問題，解決這些問題根本的方法只能是以市場為導向，結(jié)合實際，樹立核心能力戰(zhàn)略觀念，培育房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心能力，建立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心能力管理體系。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心能力的界定既是成功實施以核心能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理的重要前提，也是擺在中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)理論界和實踐界面前的一項急待解決的重要課題。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心能力的過程觀

企業(yè)核心能力是指在市場競爭條件下，企業(yè)通過核心子過程及其與其他子過程交互作用所具備的獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力或“過人之外”。它具有外延性、耐久性、獨特性、二重性、價值難以評估性、普遍模糊性、相互關(guān)聯(lián)性、歷史依存性、學習積累性、不可還原性和價值可變性等十一個特征。

企業(yè)核心能力是通過業(yè)務(wù)流程（business processes）外化為企業(yè)和持續(xù)競爭優(yōu)勢與超利潤的。企業(yè)業(yè)務(wù)流程可以分解為相互銜接和支撐的子過程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)界流程可分為業(yè)務(wù)過程和支撐過程兩類。業(yè)務(wù)過程包括前期開發(fā)策劃、規(guī)劃設(shè)計、投資建設(shè)、房產(chǎn)推廣策劃與銷售、售后服務(wù)等五個主要子過程；支撐過程主要包括戰(zhàn)略預見與整合、財務(wù)管理、人事管理等職能子過程。

二、地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心子過程界定時應(yīng)考慮的因素

企業(yè)在市場地位和市場力的競爭中的勝敗主要取決于企業(yè)核心能力，因此高級管理人員不應(yīng)對每件事都有加以關(guān)注，而應(yīng)該正確判斷出哪些事對公司的長期發(fā)展前景更有利，應(yīng)將注意力目標定在能力的核心層，而非能力邊緣，因為只有核心能力才能有助于公司的持久競爭力和成功。為此，我們在具體界定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心能力時，應(yīng)考慮以下四個因素

1、房地產(chǎn)業(yè)的特點

（1）投資周期長、不確定性和風險程度高

（2）市場供給缺乏彈性。房地產(chǎn)地域性強、資源稀缺、投資大、建設(shè)與價值實現(xiàn)周期長等特征，決定著房地產(chǎn)供應(yīng)不可能有較大彈性。

（3）市場需求的廣泛性和多樣性。

（4）市場消費的層次性和發(fā)展性。

以上因素表明，房地產(chǎn)企業(yè)只有加強市場定位、規(guī)劃設(shè)計、才能降低投資風險，充分滿足社會需要，進而贏得競爭優(yōu)勢。

2、消費者價值

核心能力的作用在于可以給顧客一種超過他們價值判斷的利益，能夠使企業(yè)滿足消費者的基本利益需要。例如本田將發(fā)動機制造技術(shù)的訣竅作為核心能力。雖然沒有一個司機能準確說出為什么駕馭本田車要比駕馭其他車的感覺好。消費者能覺察到的是利益，而非利益所涵蓋的有關(guān)技術(shù)上的細微差別等能力方面的東西。

可見，消費者是判斷核心能力與非核心能力的最終宣判官。一個企業(yè)在競爭中要想證實自身的核心能力，就必須致力于不斷提高產(chǎn)品中的消費者的“可感知的價值利益”。

3、競爭者的差異

一項能力必須具有排他的競爭優(yōu)勢，才可稱之為核心能力。

當然，為整個行業(yè)所有企業(yè)普遍具有或極易被仿制的能力是不會被定義為核心能力的。企業(yè)的“必要能力”和“差異化”能力之間是有區(qū)別的，在過去的幾十年中，本田擁有的生產(chǎn)發(fā)動機的能力才是核心能力，而如福特公司則不能擁有這方面的能力。

4、延伸性

核心能力是開啟市場之門的鑰匙。某一企業(yè)的專門技術(shù)，如果不能拓展新的市場和服務(wù)領(lǐng)域，就未必是核心能力。因此管理者在定義本企業(yè)的核心能力時，不能只從單一的某一特定產(chǎn)品領(lǐng)域出發(fā)，而要著眼于開發(fā)新產(chǎn)品市場的能力，避開以產(chǎn)品為中心的能力觀。

三、房地產(chǎn)企業(yè)核心子過程的界定

從核心能力的特征以及評價標準來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心業(yè)務(wù)子過程包括前期開發(fā)策劃、規(guī)劃設(shè)計、項目推廣策劃子過程，核心支撐子過程則是戰(zhàn)略預見與整合。因此，以上四項構(gòu)成房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭能力。

1、前期開發(fā)策劃是房地產(chǎn)開發(fā)的基礎(chǔ)，也是項目成敗的關(guān)鍵。

前期開發(fā)策劃是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過市場調(diào)查研究，確定開發(fā)項目的目標客戶群，對目標客戶群的社會、經(jīng)濟、文化等特征作出準確界定；發(fā)現(xiàn)目標客戶群的要求；綜合考慮各方面因素，確定滿足客戶需求的項目開發(fā)與策劃方案。

分析房地產(chǎn)開發(fā)成敗的規(guī)律得出的結(jié)論是，前期開發(fā)策劃能力是房地產(chǎn)商居第一位的核心能力。意識到這一點標志著不僅是觀念而且是公司內(nèi)部的實質(zhì)性革命轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)公司要將內(nèi)部資源配置的重心向市場需求的調(diào)查研究傾斜，并以此建立起相應(yīng)的業(yè)務(wù)運作流程，從戰(zhàn)略發(fā)展的高度對前期開發(fā)策劃能力加以系統(tǒng)培育和強化。具體而言，前期開發(fā)策劃主要涉及三個方面的流程：

（1）客戶地位：確定樓盤是為了哪個單價區(qū)間和總價范圍的客戶開發(fā)的。

在項目決策時，要選擇幾個價格區(qū)間方案來考慮，并弄清楚各個階段可能的競爭對手。在銀行按揭推出的情況下，以住宅總價去考量客戶成為最重要的手段。在確定總價后再考慮客戶對面積的需求，最后反推出單價，這已是實戰(zhàn)所應(yīng)用的手法了。

（2）需求定位：確定客戶住宅需求的具體內(nèi)容。

在客戶定位之后，就要對客戶以居住為中心的一系列需求的具體內(nèi)容進行詳盡研究，以便為項目規(guī)劃設(shè)計提供依據(jù)。需求定型包括房屋的物理狀況、房屋的設(shè)施功能、小區(qū)的設(shè)施配套等幾方面的內(nèi)容。

（3）項目定板：確定滿足客戶需求的創(chuàng)造策劃方案

在確定客戶需求后，有針對性地提出三至四套能夠滿足需求的策劃方案，涉及不同的滿足重點、設(shè)計風險、地價、項目成本、預期利潤、運作周期，如小高層方案、高層方案、多層方案、混合方案等。最后的確定在于效益的分析。

2、規(guī)劃設(shè)計的引導控制確定了房地產(chǎn)項目的基本形態(tài)。

這里，“規(guī)劃設(shè)計”是指房地產(chǎn)項目環(huán)境與建筑的規(guī)劃與設(shè)計，即確定在給定規(guī)劃條件下的住宅小區(qū)的空間排列組合、建筑風格、環(huán)境特色和智能水平，各個戶型的結(jié)構(gòu)和平面設(shè)計特征以及建材選料和造價成本，一句話，規(guī)劃設(shè)計確定了住宅的生命。

規(guī)劃設(shè)計的極端重要性和它的外包作用模式使開發(fā)商對規(guī)劃設(shè)計過程的控制能力成為了以準確有效的方式來滿足客戶的住宅需求的關(guān)鍵因素。為此，開發(fā)商要建立一支專業(yè)、高效的規(guī)劃設(shè)計控制隊伍，他們能以專業(yè)水準提出規(guī)劃設(shè)計的任務(wù)要求，評價每個階段的進程并糾正其中存在的問題，把規(guī)劃設(shè)計工作引導到符合客戶需求的軌道上去。

房產(chǎn)開發(fā)商規(guī)劃設(shè)計的控制能力表現(xiàn)在以下七個方面：

（1）能選擇正確的規(guī)劃設(shè)計方式；

（2）能選擇正確的規(guī)劃設(shè)計合作伙伴；

（3）能保證客戶需求內(nèi)容在規(guī)劃設(shè)計工作中得到體現(xiàn)；

（4）能激勵設(shè)計師采用創(chuàng)新手法來工作；

（5）能保證項目成本得到有效的控制；

（6）能保證項目擁有根據(jù)市場的變化作出靈活調(diào)整的空間范圍；

（7）能保證進行科學高效的施工。

3、項目推廣策劃和銷控能夠保證前期開發(fā)策劃和規(guī)劃設(shè)計控制的成果在市場中得到體現(xiàn)，并且能夠糾正這二者失誤所造成的嚴重后果。

在設(shè)計完成后，項目推廣成為首要任務(wù)，項目推廣包含營銷策劃、形象包裝、廣告宣傳、銷售管理、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，但關(guān)鍵的就是策劃和銷控了。

營銷策劃是將項目的利益點以創(chuàng)造性的方式傳導給潛在客戶的過程，利益是在與對手的比較中產(chǎn)生的，因此策劃人員要十分熟悉市場競爭對手的狀況，找準利益比較的基準，如究竟是自然環(huán)境的優(yōu)越還是內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣，是社區(qū)文化氛圍濃厚還是商業(yè)氣息彌漫等等，優(yōu)秀的策劃方案必然是另辟蹊徑，以獨特的視角審視項目。

銷控是實現(xiàn)項目利潤最大化的捷徑。房產(chǎn)與其他消費品不同，它的生產(chǎn)周期很長，市場需求變化后供給是不可調(diào)節(jié)的，只能以銷控來實現(xiàn)微調(diào)。一個項目開盤即一搶而空不一定是一件好事，可能開發(fā)商沒有得到最大的銷售收入，所以要控制好銷售節(jié)拍，在先導期、開盤期、強銷期、收盤期各安排合理的供給比例，每個期間內(nèi)供應(yīng)的銷售量在面積、朝向、樓層中保持一定大小、好壞、高低的比例，實現(xiàn)均衡銷售，這種能力不是一朝一夕能培養(yǎng)起的，而是通過長期市場探索形成的經(jīng)驗總結(jié)并加以科學發(fā)展的。

如果一個項目的市場需求把握不準或是規(guī)劃設(shè)計不科學，那么能夠挽救項目的就只能是營銷策劃和銷售控制了。而在房產(chǎn)這一關(guān)乎人的終極需求上，影響的因素太多，市場需求把握不準的幾率很大，且建筑結(jié)果是不可調(diào)整的，那樣銷售策劃和銷售控制就成了影響開發(fā)商生存的核心能力因素之一了。它能糾正其它因素的失誤所帶來的嚴重后果。

4、戰(zhàn)略預見與整合能保證企業(yè)正確的發(fā)展方向以及核心能力的培育與發(fā)展。

企業(yè)戰(zhàn)略預見與整合能力是指企業(yè)在外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營條件分析的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的經(jīng)營的發(fā)展方向，明確企業(yè)核心能力及其發(fā)展規(guī)劃，并且有效地實施戰(zhàn)略的能力。

核心能力是企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力的培育，首先就涉及企業(yè)的發(fā)展方向問題。企業(yè)發(fā)展方向至關(guān)重要，因為它決定了核心能力是否能形成。只有發(fā)展方向正確，在此基礎(chǔ)上才有可能形成核心能力，否則，核心能力無從談起。“一個以低成本生產(chǎn)錯誤產(chǎn)品的企業(yè)比一個以高成本生產(chǎn)正確產(chǎn)品的企業(yè)更容易失敗”。而企業(yè)強大的戰(zhàn)略預見能力是企業(yè)核心能力形成的前提。其次，核心能力的培育與管理需要強有力的戰(zhàn)略管理的支持。企業(yè)核心能力的形成不是一個偶然的隨機過程，而是需要企業(yè)有意識、有計劃的培育與發(fā)展。這就要求企業(yè)以核心能力為中心進行環(huán)境分析、制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略以及實施戰(zhàn)略。

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的6種模式

隨著房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的日益完善，資金、土地儲備、專業(yè)化服務(wù)等越來越不是問題了，所有的資源都在向企業(yè)集中，房地產(chǎn)開發(fā)最根本的競爭力是什么？不再是企業(yè)擁有資源多少的競爭，而是企業(yè)整合資源能力強弱的比拼。比的是看誰有自我造血機能，看誰具備對大勢的把握能力、產(chǎn)品原創(chuàng)能力、品牌打造與資本運作能力。也既是對整個社會范圍內(nèi)資源的整合能力。打個比方，企業(yè)競爭就像戰(zhàn)場中的攻占山頭：在企業(yè)資源和產(chǎn)業(yè)資源層面上的努力，就是要讓自己爬得更快，消耗更小，從而占據(jù)山頭的有利位置；而在社會資源層面上的創(chuàng)新，則是要對地形環(huán)境進行創(chuàng)造性的評估，發(fā)現(xiàn)有價值而被他人忽略的山頭，占有并獨享它可能的利益。在前一種情況下，行業(yè)的大多企業(yè)都在同一個山頭上爭奪，而在后一種情況下，企業(yè)可能分散在不同的山頭上，各得其所。簡言之，就是通過不同的聯(lián)盟模式促使各企業(yè)在資源和能力、產(chǎn)品、市場基礎(chǔ)之間構(gòu)成的關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)下進行多方位整合。整理過去十幾年房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)做出了一些很不錯的聯(lián)盟戰(zhàn)略創(chuàng)新，總結(jié)起來主要經(jīng)歷如下六種模式：

一、資源互補

這種聯(lián)盟模式不是簡單的企業(yè)規(guī)模的疊加和擴大，其實質(zhì)內(nèi)涵是房地產(chǎn)強勢資源的聯(lián)合。代表性的案例是：2004年３月２９日華遠與建外ＳＯＨＯ有關(guān)尚都二期轉(zhuǎn)讓協(xié)議的簽署。關(guān)于此次合作業(yè)內(nèi)稱：潘石屹的“雞蛋”終于換到了任志強的“糧票”。過去市場是非自由配置的，因為沒有土地使用年限問題，沒有限制性條件問題，所以有資金的一定不會選擇那些現(xiàn)在有土地而沒有資金的，而會自動選擇一些新項目；但４號令出來后，資金和土地互相結(jié)合問題就更加突出起來。在３月２０日建設(shè)部開的一個自由聚會上，很多發(fā)展商提出 “希望形成互相的結(jié)合，共同聯(lián)盟，共同取得土地”。這預示著北京房地產(chǎn)開發(fā)商之間的“聯(lián)盟”即將拉開大幕。而在此前一個引人注目的案例便是華潤與華遠、萬科三大巨頭的合作。華遠與華潤的合作，華潤是企業(yè)的行業(yè)戰(zhàn)略擴張，而華遠借此打通了海外融資渠道，從而成為國內(nèi)唯一通過境外借橋上市而使公司資本結(jié)構(gòu)國際化和吸引社會融資最多的地產(chǎn)公司。萬科與華潤合作，華潤旗下的華遠積累了豐富的施工管理經(jīng)驗，同時，土地資源的儲備十分充足，加上萬科的品牌知名度堪稱魁首，市場化程度非常高，手工業(yè)管理水平出領(lǐng)先地位，兩大公司的聯(lián)合，必將實現(xiàn)優(yōu)勢互補，在人才、信息、技術(shù)、資源、采購、降耗上發(fā)揮1+1＞2的增值效益。而華遠與萬科的強強合作，則企業(yè)整個行業(yè)范圍內(nèi)強化價值鏈的范例。

二、交叉營銷

這種整合聯(lián)盟模式的最大特征就在于身處不同行業(yè)的企業(yè)間通過結(jié)成聯(lián)盟，進行交叉營銷，以達到擴大業(yè)務(wù)的目的。房地產(chǎn)界經(jīng)典的案例是：2002年8月13日，聯(lián)想集團新大廈，聯(lián)想集團、萬通地產(chǎn)數(shù)字家庭（E-HOME）戰(zhàn)略合作簽約儀式隆重舉行，發(fā)布會上，聯(lián)想、萬通宣布將建立數(shù)字家庭（E-HOME）全面的戰(zhàn)略合作關(guān)系，聯(lián)想主要負責數(shù)字家庭相關(guān)產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)，萬通地產(chǎn)負責提供實現(xiàn)數(shù)字家庭的房屋載體貢獻高端客戶的服務(wù)經(jīng)驗、雙方共同負責客戶需求分析、市場調(diào)研和推廣、產(chǎn)品售后的工作，從而形成了一種房地產(chǎn)業(yè)與電子業(yè)的整合模式。2003年6月9日，香港匯豐銀行與全球知名的房地產(chǎn)咨詢公司戴德梁行簽署合作協(xié)議，在北京、上海、廣州三地同時展開合作，為境外客戶內(nèi)地置業(yè)，提供獨特的“一站式”全方位購房服務(wù)，包括為境外客戶提供從看房、買房、按揭貸款，到出租、代收租金以及后續(xù)的物業(yè)管理的全方位購房服務(wù)，匯豐銀行將為客戶提供多幣種按揭貸款和匯款服務(wù)，而戴德梁行將憑借其在地產(chǎn)領(lǐng)域的投資和管理經(jīng)驗，為客戶尋求優(yōu)質(zhì)物業(yè)并管理物業(yè)，從而形成了一種房地產(chǎn)業(yè)與銀行業(yè)的整合模式。此外，進行這種整合的還有海爾集團與大連萬達簽署的“萬達—海爾成品房計劃”；南國奧林匹克花園與海爾成立的“奧園海爾住宅產(chǎn)業(yè)化推進中心”等。當然，美的集團的空調(diào)、微波爐，TCL集團的電視、電話等等都可以隨著人們的需求而進入房地產(chǎn)行業(yè)的整合范圍，與房地產(chǎn)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟之姻。

三、經(jīng)驗共享

房地產(chǎn)的行業(yè)特征決定，很多企業(yè)在進行區(qū)域擴張時，都會或輕或重地表現(xiàn)出一定的“水土不服”問題，解決這一問題最直接的方式就是與當?shù)爻晒ζ髽I(yè)通過聯(lián)盟，進行經(jīng)驗共享。這方面的代表：國際范圍，為了加強實力，著名中介公司香港梁振英測量師行、戴玉祥產(chǎn)業(yè)咨詢公司、英國上市物業(yè)顧問公司DTZ聯(lián)合成立戴德量行，進行房地產(chǎn)服務(wù)的跨國經(jīng)營。國內(nèi)，早在聯(lián)想融科置地攜手順馳集團宣布正式進軍天津房地產(chǎn)市場一年半之前，順馳投資集團即進入了北京，方式和融科置地有相似之處：與當?shù)貙嵙姶蟮拈_發(fā)商首創(chuàng)集團聯(lián)姻，成立合資公司“北京首創(chuàng)順馳置業(yè)有限公司”。國際與國內(nèi)的結(jié)合，作為知名品牌，大連萬達集團經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已形成以大型住宅房地產(chǎn)、商業(yè)房地產(chǎn)、大型超級百貨連鎖店為三大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團，公司總資產(chǎn)100億元，年銷售額約110億元。萬達商業(yè)廣場項目遍及上海、南京、天津、沈陽、青島、濟南、西安、長沙、成都等大中城市黃金地段。目前，萬達集團商業(yè)地產(chǎn)已和世界500強企業(yè)沃爾瑪、家樂福、普爾斯馬特、大洋百貨、歐倍德、百勝餐飲、百腦匯電腦城等簽訂了聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，每個項目均有5-8家不同業(yè)態(tài)的主力店進駐。這種“訂單地產(chǎn)”是萬達集團首創(chuàng)的商業(yè)與地產(chǎn)相結(jié)合的模式，其核心理念是與世界一流商業(yè)企業(yè)合作開發(fā)大型商業(yè)廣場，雙方進行經(jīng)驗共享，達到雙贏目的。更為常見的模式是：2003年摩根斯坦利房地產(chǎn)基金與上海永業(yè)集團宣布建立共同投資上海房地產(chǎn)市場的戰(zhàn)略聯(lián)盟，除了摩根斯坦利房地產(chǎn)基金與上海永業(yè)集團外，另有兩家新加坡公司也參與了其中，預計，隨著國外機構(gòu)對國內(nèi)房地產(chǎn)投資信心的加強，此種模式將會得到進一步推廣。

四、分工協(xié)作

這種聯(lián)盟模式與交叉營銷相近似，所不同的是，參與聯(lián)盟的企業(yè)多數(shù)是屬于房地產(chǎn)關(guān)聯(lián)行業(yè)，各企業(yè)都專心地集中于某一產(chǎn)品，而其他的附帶產(chǎn)品可能不是最正業(yè)的，所以聯(lián)盟就把各企業(yè)最弱項的部分用最專業(yè)的部分來補充。此種模式的代表是： 1999年，中體實業(yè)向廣東金業(yè)集團提出了合作要求，并合作成功開發(fā)了番禺奧園，連續(xù)性的成功吸引了沈陽華新國際公司，這樣，三大巨頭成立了上海奧林匹克置業(yè)有限公司，開始了對資源的重新組合：中體的體育資源優(yōu)勢、華新國際的建材優(yōu)勢、奧園集團的地產(chǎn)開發(fā)優(yōu)勢在其他奧林匹克花園發(fā)展中得到了有效的整合。2002年，一向能在業(yè)界引起轟動效應(yīng)的任志強宣布，他的北京新時代房地產(chǎn)開發(fā)有限公司與北京首都旅游集團達成聯(lián)盟，兩家結(jié)盟后，合作成立了兩家新公司——北京市首旅華遠房地產(chǎn)開發(fā)有限責任公司和北京市首旅華遠國際酒店物業(yè)管理有限公司——注冊資本分別為1億元和500萬元，其中，任志強的北京新時代房地產(chǎn)公司所占股份均為40％，首旅集團所屬的首汽集團、首旅國際酒店集團所占股份分別為40％、20％。這種聯(lián)盟結(jié)合是社會化大分工的結(jié)果，它有企業(yè)改造過程中和酒店生產(chǎn)過程中的建設(shè)任務(wù)，這里附帶可能有很多房地產(chǎn)開發(fā)，但各企業(yè)根據(jù)自身優(yōu)勢可能更專心地集中于酒店部分的建設(shè)和管理問題。相信隨著市場競爭的加劇和分工的細化，這種跨行業(yè)之間的聯(lián)合也會得到長足發(fā)展。

五、市場瓜分

如果說資源整合是為了強化能力，交叉營銷、經(jīng)驗共享、分工協(xié)作是為了拓展市場與保護市場，那還有一種模式就是通過聯(lián)盟來瓜分市場。經(jīng)典的案例是重慶房市：自2000年上半年第一個區(qū)域性房地產(chǎn)聯(lián)盟——北部新城“五黃大社區(qū)”聯(lián)盟誕生，地產(chǎn)聯(lián)盟由此走入重慶房市。有“北約”，也就有“南聯(lián)盟”，2000年下半年秋季房交會前，南部城市８家地產(chǎn)商成立“南岸區(qū)房地產(chǎn)聯(lián)盟”在房交會上進行整體形象展示。2002年春節(jié)前“空間革命聯(lián)盟”開始醞釀，２月底成立，這是第一個依托相同或相似產(chǎn)品線的地產(chǎn)聯(lián)盟，空中花園、錯層、夾層等都加入聯(lián)盟。上述聯(lián)盟形式不一，兩個是以地域為紐帶，另一個是以產(chǎn)品特性結(jié)成，但他們都有一個共同的目標——達成聯(lián)盟，以聯(lián)盟的形式占領(lǐng)市場，共同把“蛋糕”做大。在北京，2002年10月京泰集團、嘉里集團、華遠地產(chǎn)、ＳＯＨＯ中國共建聯(lián)盟，共同開發(fā)北京東南四環(huán)一個4．7平方公里的大型綜合開發(fā)項目——物流港（本項目位于朝陽區(qū)十八里店，總投資110億元，總建筑面積300多萬平方米，不僅是朝陽區(qū)十大重點工程之一，也是北京市吸引外資63個重大項目之一）。此外為了占領(lǐng)中國市場，兩大跨國房地產(chǎn)服務(wù)“巨頭”——高緯物業(yè)和宏騰國際日前宣布，今后在中國將以同一個名字“高緯宏騰”共同運營，成為國內(nèi)首家由跨國企業(yè)合并的房地產(chǎn)服務(wù)公司，兩大跨國“巨頭”進入中國市場已有多年，此次強強聯(lián)手，顯然是要鞏固在中國的地位，進一步奪取房地產(chǎn)服務(wù)領(lǐng)域的高端市場。

六、身份認同

房地產(chǎn)企業(yè)以聯(lián)盟形式進行合作是資源整合的有用形式，同時也在時刻為整個行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的強化與業(yè)內(nèi)身份認同做努力。例如，成立于１９９９年１２月房地產(chǎn)市場最早的聯(lián)盟組織 “中城房網(wǎng)”（現(xiàn)易名為“中房聯(lián)”），由深圳萬科、北京萬通、河南建業(yè)三家發(fā)起，旨在通過成員之間信息共享、共同培訓、集體采購、集體融資等，達到統(tǒng)一研發(fā)、規(guī)范房地產(chǎn)市場的目的。成立于2000年11月 “中住聯(lián)”，提出一個產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟的觀念，其成員以開發(fā)商為主，還包括住宅產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)機構(gòu)如設(shè)計機構(gòu)、部品供應(yīng)商、裝修商、家具商、建材商。2002年初，醞釀了一年有余、由中房集團、中遠集團等１０家企業(yè)牽頭成立的“新城市建設(shè)聯(lián)盟”浮出水面，與以上的房地產(chǎn)聯(lián)盟有所不同，“新城市建設(shè)聯(lián)盟”一出世即有的放矢，為實施一個共同的計劃——新城市建設(shè)聯(lián)合發(fā)展計劃而設(shè)立。此外，較為突出的還有2003年10月由中體產(chǎn)業(yè)集團、天泰集團、華盛集團、美好遠景、泰盈集團、決策資源集團等一批中國及國際較具市場影響力的房地產(chǎn)機構(gòu)共同發(fā)起成立的中國?奧林匹克花園房地產(chǎn)聯(lián)盟，目前簽約加盟的包括市場、物業(yè)、銷售、資金、材料、施工、設(shè)計、教育、健身等不同業(yè)務(wù)不同行業(yè)的企業(yè)12家之多。對于此種聯(lián)盟的作用，“中城房網(wǎng)”輪值主席馮侖概括為：“使你站在一個行業(yè)最高端來獲取信息，同時來展望你企業(yè)未來的，非常好的機會和一個角度，如果不參加，在這個行業(yè)的事業(yè)會相對的縮小”。

總之，房地產(chǎn)業(yè)作為經(jīng)濟支柱性產(chǎn)業(yè)之一，涉及建筑、金融、商業(yè)等多種產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭與發(fā)展具有聯(lián)動性。而房地產(chǎn)市場競爭發(fā)展到今天，已達到一個新的境界，在這曠日持久的競爭中，企業(yè)要取得持久競爭的優(yōu)勢，就必然需要全方位、多層次企業(yè)的合作和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。這也必將是新經(jīng)濟、新形勢下的房地產(chǎn)行業(yè)競爭的發(fā)展方向。

第二篇：房地產(chǎn)行業(yè)如何提升核心競爭力

房地產(chǎn)行業(yè)如何提升核心競爭力

http://2011年7月27日來源：經(jīng)濟導報

通過優(yōu)秀企業(yè)文化打造強勢品牌是房地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展的重要手段。淄博齊桓房產(chǎn)開發(fā)有限公司正是憑借品牌的力量在激烈的市場競爭中爭得了一席之地。特別在海圣春天高尚社區(qū)開發(fā)中秉承“用細節(jié)創(chuàng)造品牌”的開發(fā)理念，通過智能化到位、綠化景觀到位、安全防護到位等細節(jié)打造具有青春時尚理念、高智能化配套、高層次園林景觀、一流的封閉式管理、健康安樂的人居環(huán)境，使業(yè)主的生活像春天一樣的燦爛。

1、優(yōu)秀的地產(chǎn)品牌文化已成為房地產(chǎn)項目持久核心競爭力的關(guān)鍵因素，并貫穿房地產(chǎn)實踐的全過程。房地產(chǎn)市場由于同質(zhì)化嚴重，差異化競爭主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢和附加值上，因此，房地產(chǎn)企業(yè)的競爭最終就是企業(yè)文化的競爭。而提高住宅文化的內(nèi)涵，首先企業(yè)需要有特有的文化培育企業(yè)的核心競爭力，并依靠高性能管理打造產(chǎn)品的高質(zhì)量，用產(chǎn)品的高質(zhì)量提升企業(yè)的高信譽，創(chuàng)造企業(yè)的品牌，提升企業(yè)的形象。房地產(chǎn)文化絕不只是一個概念，其更重要的內(nèi)在含義涉及到企業(yè)內(nèi)在管理、外部形象、消費者的認可度等一系列問題。

2、企業(yè)的品牌形象在市場日漸成熟的今天，對產(chǎn)品的銷售速度起到越來越大的影響。對使用期很長的房地產(chǎn)產(chǎn)品來說，該行業(yè)的企業(yè)文化絕不是概念性的，也不僅僅是品牌形象型的，而應(yīng)該是客戶管理型的企業(yè)文化。它貫穿于產(chǎn)品的開發(fā)及使用的全過程，體現(xiàn)于企業(yè)產(chǎn)品的早期市場研發(fā)、企業(yè)的經(jīng)營管理、企業(yè)的品牌力和其獨特的優(yōu)勢，以及企業(yè)的信譽。

3、企業(yè)文化對于豐富和培育企業(yè)核心競爭力將具有不可替代的作用。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐步形成的，品牌形象是企業(yè)文化的外在體現(xiàn)，要使品牌成為企業(yè)的核心競爭力，有賴于企業(yè)文化的存在。品牌形象是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)，具有張揚性，而企業(yè)文化則是根植品牌形象的土壤，具有內(nèi)涵性。正因為如此，我們才有理由相信，房地產(chǎn)行業(yè)只有用企業(yè)文化塑造品牌才能最終提升企業(yè)的核心競爭力，并最終立于不敗之地。

第三篇：核心競爭力

產(chǎn)品核心競爭力

一、和面機

純銅電機，加厚不銹鋼面桶，精鋼面刀，質(zhì)保時間長，售后保障，低故障率。

二、烤爐

微觀精控，3D加熱，電子定時，大容量，無磁不銹鋼，自主控溫。

三、展示柜

多檔位調(diào)控，高清鋼化玻璃，大箱體，防漏水設(shè)計，雙層隔熱玻璃，LED照明燈，快速除霧。

四、蒸飯柜

發(fā)泡門，快速加熱保溫，厚角鐵框架，無指紋不銹鋼，一體式控制開關(guān)。

五、制冰機

快速制冷，堅固精鋼機身，智能電子面板，整體發(fā)泡，高效熱交互器，自動清洗，振動小，噪音低。

六、冷柜

不銹鋼門鉸，調(diào)節(jié)式層架，PVC門封條，整體發(fā)泡，全銅管制冷，多檔控溫，品牌壓縮機，整體式工作臺，節(jié)能省電，邊框有發(fā)熱絲除霜。

第四篇：核心競爭力

種科102王丹20100144201孔明組 組長：熊勝達

企業(yè)管理試卷

1.核心競爭力概念：核心能力是指企業(yè)內(nèi)存在的一組技術(shù)和技能的集合體，這些技術(shù)和技能 既包括硬技術(shù)，也包括軟技術(shù)。作者：康榮平與柯銀斌發(fā)表時間：1999年

2.微軟的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、海爾的售后服務(wù)、戴爾的直銷這是這些企業(yè)的核心競爭力，每一個成功企業(yè)都有自己的絕招，這是他們經(jīng)過長期的學習積累練就的，我們當然不容易偷過來，因為練就一門絕招要經(jīng)過開發(fā)，培養(yǎng)，不斷鞏固，更新的過程！不付出一番功夫，怎么能練就這門絕招，他們經(jīng)過若干年的驗證，補充，形成相對穩(wěn)定的章程，以此作為自己經(jīng)營公司的章法，準則，這是適合自己所處的環(huán)境，符合自己公司未來發(fā)展的要求，按此絕招是公司決策者實現(xiàn)自己對公司愿望目前而言是最合適的方法！是決策者經(jīng)過多方面的考慮為自己的公司量身打造的！我們從他的公司學習這個絕招，可能會是邯鄲學步，適合他的公司并不一定會適合自己，因為每個人是不一樣，經(jīng)營理念會不相同，很可能日后的這個絕招會與決策者的經(jīng)營理念相沖突，這就得不償失了！

Zippo打火機的質(zhì)量是消費者欣賞的方面，zippo打火機的創(chuàng)始人也看到了這方面的影響，他制定了zippo打火機終身免修的規(guī)定，任何zippo打火機只要損毀了都可以在zippo旗艦店得到維修，zippo的管理者認識到了消費者對質(zhì)量的渴望，把制造好的產(chǎn)品，使顧客有良好的產(chǎn)品體驗而不懈的努力，在經(jīng)營活動中所有的活動都會圍繞這一條活動，我們看似一個企業(yè)只有一個絕招，其實是他們?nèi)粘５娜魏位顒佣际菫檫@個絕招服務(wù)，不敢偏離絕招太遠！如果一個企業(yè)想要做大，但有沒有多少的耐心，很可能就不會把質(zhì)量看的太重，他們從zippo學習了保證產(chǎn)品的質(zhì)量是多么的重要，但是在日常經(jīng)營活動中，對于已經(jīng)銷售的產(chǎn)品的過多關(guān)注會消耗公司不小的資源，如果一個公司不是真正地把質(zhì)量放在自己的心間，那么很難堅持下去，公司不會是一帆風順的，會有危機，處理危機是需要錢，資源的！如果不是真心要做一個有品質(zhì)的公司，那么很難再這個時候公司不會采取輕視質(zhì)量的方法，當然你可能不會將質(zhì)量下降的太多，但是很可能不會再有像zippo火機可以防彈那種變態(tài)質(zhì)量，也不會在這方面有更多的投入，因為你的其他方面已經(jīng)難以為繼！我們大多數(shù)公司都會意識質(zhì)量對于消費者的重要性，任何忽視這個反面的公司都是不會成功的，但是又有誰能做到像zippo火機做的那樣極致，這顯然需要你堅定的信念，對這樣的經(jīng)營理念毫不懷疑，充滿信心，否則你遲早是要棄它而去的！

核心競爭力這個方面，決策者一定要確定這是你的公司發(fā)展壯大所必需的，無論發(fā)生什么樣的困難，你的公司都要把它放在第一位，不能以犧牲核心競爭力的利益來保護公司，種科102王丹20100144201孔明組 組長：熊勝達

這只能是解決了公司燃眉之急，更大的困難還是回來到你的面前的！核心競爭力就是一個簡單的詞語，經(jīng)過我們漫長的公司活動，不斷的開發(fā)，培養(yǎng)，鞏固，更新，這個過程是不能停止的，這樣才能形成適合自己的絕招！從這方面看，絕招確實是學不來的，我們是要從那些成功公司的活動中，看到他們是把這個絕招放在什么樣的位置，不能整天掛在嘴上，這樣長時間下去就不靈了，也不能不管不顧這樣到用的時候你又拿不起來了，在公司相對穩(wěn)定的發(fā)展過程中保持核心競爭力不是件難事，但是當公司遇到一些麻煩，這是通過犧牲核心競爭力可以得到改善是，這些成功的公司是怎樣協(xié)調(diào)核心競爭力與企業(yè)利益的關(guān)系的！

個人認為形成自己的核心競爭力就是形成一個自己認為是對的，無論發(fā)生什么都不會輕易改變的一個策略，核心競爭力也是企業(yè)的生命之源，如果你犧牲了核心競爭力的利益，那么企業(yè)也將隨之改變，企業(yè)也是有獨立的屬性的！

3.企業(yè)管理的核心競爭力：通過這門課我們學到了很多管理學的知識，雖然不是很深，但足夠我們這些農(nóng)學專業(yè)的學子日后使用，學習過這門課之后，我們再次看待從事經(jīng)濟活動的團體，就會從比較專業(yè)的方面去觀察，從中學習到值得借鑒的地方！

我們學習的農(nóng)學的學子之前沒有接觸過經(jīng)濟學的知識，沒有經(jīng)濟學基礎(chǔ)，教學安排的時間不長，老師所在的科研團隊為我們的學習作了安排，首先在內(nèi)容方面利用有限的時間給我們講解企業(yè)管理內(nèi)容中較為重要的內(nèi)容，在教學過程中盡可能多的給我們提供實例供我們學習參考理解，不過多的涉及管理學方面術(shù)語！老師將我們沒班分為若干個組，交代一些日常作業(yè)，通過同學們上交作業(yè)的情況得到反饋，了解學生的學習情況，以此調(diào)整自己的教學安排！

4.可能是由于教學的時間比較緊迫的緣故吧！我們在課堂上小組討論的時間不多，雖然有課下的作業(yè)，但下課了，同學真的很難為了學習聚在一塊兒的！

建議課堂上多些學生討論的時間，或許時間會比較緊，我們在討論問題之前老師可以給一些參考，給我們一些提示，這樣我們在討論時可以有個方向，縮短團隊得到自己答案的時間！

第五篇：核心競爭力

（一）何為核心競爭力？

“核心競爭力”已成為市場領(lǐng)域最常提及的詞匯之一?！昂诵母偁幜Α本褪窍鄬τ诟偁帉κ值?、獨特的、不易被模仿的、并能夠為公司產(chǎn)生價值的核心能力和優(yōu)勢資源。尋求核心競爭力的實質(zhì)就是在是在產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化的時代實行差異化行銷、個性化行銷。根據(jù)行業(yè)特點，結(jié)合自身優(yōu)勢資源，找到有別于競爭者的突出優(yōu)勢，使其成為公司永續(xù)發(fā)展的動力。

如何打造七藝廣告公司的核心競爭力？

要實現(xiàn)這些，首先我們必須盡可能從“主流”中獨立出來。我們不再是遵守金科玉律的廣告公司。在老牌的大廣告公司強調(diào)客戶部、創(chuàng)意部和嫌介部分工的同時，我們打通了上迷部門之間的墻，把客戶部、媒介部和創(chuàng)意部聚在一起頭腦風幕，我們可以形成更多可被使用用新“媒介”創(chuàng)意，同時為適應(yīng)某一特定的創(chuàng)意也有機會開發(fā)更多的媒介形式，即使是傳統(tǒng)的媒介，在運用上也講究新的形式和手段。我們特別重視動態(tài)過程中媒介傳播，而不是先有 廣告策略、創(chuàng)意策略再形成媒介策略。

其次，為品牌創(chuàng)造活力。那怎樣利斷一個品牌是否有活力呢?對于這個，人們的看法通常都是很表面的。并不是說那些在門戶網(wǎng)站上點擊率很高的品牌就是有活力，也不是說印有你的商標的帽子被眾多名流戴著出現(xiàn)在酒吧，那你這個品牌就很有活力。不斷重復商業(yè)口號不能創(chuàng)造活力，而只會讓人感到陳詞濫調(diào)，像是為了廣告而廣告。雖然廣告學的教義中強調(diào)“連續(xù)性、一致性、相關(guān)性和震撼性”，但一成不變的廣告動作，雖然讓老顧客可能覺得連貫，但新碩客只會覺得又是老一套。創(chuàng)造品牌活力最好的方式是:產(chǎn)生突變、引起關(guān)注—把作品融入流行文化，人們通過流行丈化接觸它、談?wù)撍?、以它為樂、為它瘋狂、為它生氣。它能用更少的錢帶來更多的影響，能夠更深地滲入丈化，能超緊密地將品牌與那些享受新生活的年輕消費群聯(lián)系起來。

再次創(chuàng)造一種嵌入式的溝通(它直接能和消費者的生活發(fā)生聯(lián)系)。現(xiàn)代消費者不再僅僅是消費，他們挑選并使用、接受并吸收消化當今復雜丈化的點點滴滴，使自己成為與眾不同的個體。怎樣才能真正接觸到獨特自我的現(xiàn)代新消費者呢?你雷要提供給他們真正需要和會使用的文化產(chǎn)品，最好的效果是消費者不但能武裝他們自己，還能向朋友展示。起碼必須是非常酷非常有趣卻又很有用的小玩意，如果能體現(xiàn)品牌的某種原創(chuàng)藝術(shù)、傳說或提供誤樂就更好了。

最后強調(diào)廣告的實用性。有一個讓廣告人頭疼的說法:“我們的廣告費有一半都被浪費了，但我不知道是哪一半”。廣告似乎魷像極限運動，愈味著風險和挑戰(zhàn)。廣告除了傳遞信息，能否在某一特定的方面幫到人們呢?假想有個廣告能變?yōu)榭梢杂鋹偱笥训男⊥嬉?，或是有個廣告能幫你找到丟失的構(gòu);或是在你想吃零食的時候有種廣告真的能帶助你消化;