第一篇：外貿(mào)行業(yè)ERP軟件功能介紹以及成功案例

外貿(mào)行業(yè)ERP軟件功能介紹以及成功案例

作為外貿(mào)行業(yè)ERP系統(tǒng)系統(tǒng)推出的主要目的是為外貿(mào)企業(yè)提供從詢價(jià)、報(bào)價(jià)、銷售合同、采購合同到貨物裝箱、貨物報(bào)關(guān)、開票通知、水單認(rèn)領(lǐng)等的一整套完整的外貿(mào)管理解決方案；提高外貿(mào)企業(yè)的工作與管理效率。

1.核銷單

“出口外匯核銷單”指由國家外匯管理局制發(fā)，出口單位和受托行及解付行填寫，海關(guān)憑此受理報(bào)關(guān)，外匯管理部門憑此核銷收匯的有順序編號的憑證。核銷單由操作人員根據(jù)領(lǐng)取的核銷單錄入系統(tǒng)，并根據(jù)系統(tǒng)的運(yùn)行過程處理單據(jù)的狀態(tài)。核銷單可以批量錄入；系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)根據(jù)使用情況，把發(fā)票號碼、船公司、金額等信息返寫入對應(yīng)的核銷單。

2.銷售報(bào)價(jià)單 SBO自帶模塊，是一筆具體外貿(mào)業(yè)務(wù)的開端，需要輸入此筆外貿(mào)銷售詳細(xì)信息，完成輸入的所有信息都將被以后的模塊所引用。同時(shí)，需要進(jìn)行毛利率的計(jì)算。

3.銷售訂單 SBO自帶模塊，數(shù)據(jù)引用自銷售報(bào)價(jià)單，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善外貿(mào)交易的信息，例如商品數(shù)量、每箱數(shù)量、工廠完工日期等。同時(shí)，根據(jù)諸多基礎(chǔ)信息，計(jì)算出總體積、總毛重、總箱數(shù)等。

4.貨物檢驗(yàn)

當(dāng)由銷售訂單產(chǎn)生了采購訂單后，即可在此模塊進(jìn)行貨物檢驗(yàn)操作。檢驗(yàn)需要確定供應(yīng)商，檢驗(yàn)員，采購單號，被檢貨物，通過貨物數(shù)量等等。

5.備發(fā)貨管理

備發(fā)貨是對外貿(mào)產(chǎn)品進(jìn)行入操作,并設(shè)置發(fā)貨倉庫的過程。備發(fā)貨進(jìn)程是一個(gè)可以省略的過程（不需要進(jìn)倉的外貿(mào)公司），省略備發(fā)貨時(shí)，銷售訂單中的商品直接進(jìn)入預(yù)裝箱階段。備發(fā)貨完 成后的商品，即可進(jìn)行裝箱操作。

6.預(yù)先裝箱

用于對出口貨物進(jìn)行箱裝處理，期間可以對貨物進(jìn)行拆分與合并操作。如果系統(tǒng)具有備發(fā)貨過程，數(shù)據(jù)直接從備發(fā)貨數(shù)據(jù)中獲??；如果系統(tǒng)沒有備發(fā)貨模塊，數(shù)據(jù)直接取自銷售訂單的內(nèi)容。

7.出口貨物明細(xì)

點(diǎn)擊“出口貨物”頁面的【生成報(bào)關(guān)】按鈕，根據(jù)“報(bào)關(guān)類別”產(chǎn)生“報(bào)關(guān)明細(xì)”頁面內(nèi)容

食品貿(mào)易行業(yè)ERP—品利（上海）食品有限公司SAP B One成功案例

品利（上海）食品有限公司在最初幾年一直保持著40%——50%的成長速度，公司的業(yè)績的成長遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了企業(yè)自身管理效率的成長。這種發(fā)展情況使企業(yè)的成長面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，也使公司在管理方面迫切需要一些變化，以提升企業(yè)資源利用效率，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高工作效率和準(zhǔn)確度，規(guī)范快速成長過程中的管理問題。因此，與眾多正在快速成長的中小型企業(yè)一樣，在“入世”大背景下并處于快速發(fā)展階段的品利公司也十分渴望通過信息化手段來幫助他們規(guī)范企業(yè)的管理，提升企業(yè)的核心競爭力。

面對公司迅猛的發(fā)展勢頭，品利公司高層開始籌劃整個(gè)企業(yè)的信息化過程，并最終選擇了，SAP Business One食品貿(mào)易行業(yè)解決方案作為企業(yè)信息化管理解決方案，這是因?yàn)椋?/p>

1.SAP 的產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)有諸多的成功應(yīng)用；

2.SAP 的產(chǎn)品蘊(yùn)涵了先進(jìn)的管理思想，品利公司希望籍此建立起規(guī)范科學(xué)運(yùn)營流程和現(xiàn)代企業(yè)管理制度；

3.品利正處于快速成長的關(guān)鍵時(shí)期，因此降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)最需要考慮的因素之一。SAP Business One 具有容易應(yīng)用、實(shí)施周期短等優(yōu)點(diǎn)，性價(jià)比高，兼容性強(qiáng)，并具備良好的可擴(kuò)展性，滿足了品利公司的個(gè)性化需求；

品利公司基于SAP Business One系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)，開始正式啟動(dòng)ERP系統(tǒng)項(xiàng)目，并通過調(diào)研，考察最終決定由上海達(dá)策作為SAP Business One實(shí)施商，因?yàn)樯虾＿_(dá)策是SAP公司的在全亞太區(qū)金牌代理商，在SAP Business one產(chǎn)品眾多合作伙伴中，上海達(dá)策居于龍頭地位，不管是在服務(wù)團(tuán)隊(duì)人數(shù),用戶數(shù)量等。達(dá)策發(fā)展至今，成立將近10余年，客戶數(shù)量已經(jīng)超過400多家。并且為了滿足各地用戶需求的，分別在全國各地建立分支機(jī)構(gòu)，比如：廣州、南京、附件、杭州、武漢等地，且把上海作為達(dá)策總部，以便對每家合作伙伴進(jìn)行管理，由此看出了達(dá)策公司的規(guī)模。在這次對品利公司實(shí)施過程中，達(dá)策顧問認(rèn)真負(fù)責(zé)，與項(xiàng)目小組密切配合，通過相互深入的溝通了解企業(yè)需求。在公司各部門積極協(xié)作下，經(jīng)過調(diào)研、業(yè)務(wù)流程重組、建模、定制開發(fā)和測試、培訓(xùn)使用等步驟，對品利公司業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行規(guī)范和優(yōu)化，最大程度地利用 SAP Business One的標(biāo)準(zhǔn)功能，簡化并定制開發(fā)適用于各行企業(yè)特殊的功能需求。諸如：針對食品行業(yè)關(guān)注的進(jìn)口與出貨流程，實(shí)施團(tuán)隊(duì)采用SAP Business One實(shí)現(xiàn)品利公司正常的外銷業(yè)務(wù)、海外保稅區(qū)倉庫(EADI)外銷業(yè)務(wù)、進(jìn)口業(yè)務(wù)功能。實(shí)施團(tuán)隊(duì)對SAP Business One標(biāo)準(zhǔn)流程所不能滿足企業(yè)特殊需求，則通過二次開發(fā)解決（ADDON）方法實(shí)現(xiàn)。實(shí)施完成后，除了人力資源部和綜合部外，其他六個(gè)主要業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)都納入了SAP系統(tǒng)管理，并實(shí)現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)營流程的標(biāo)準(zhǔn)再造，并科學(xué)的劃分了各部門的職能：業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)公司的外銷業(yè)務(wù)，儲運(yùn)部負(fù)責(zé)外銷產(chǎn)品按合同要求時(shí)間交付，技術(shù)部保證外銷產(chǎn)品的質(zhì)量符合客戶的要求，進(jìn)口部負(fù)責(zé)進(jìn)口內(nèi)銷，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)公司資金運(yùn)作，海外分公司負(fù)責(zé)公司大部分海外銷售業(yè)務(wù)。

品利公司基于SAP Business One 的解決方案涉及到財(cái)務(wù)、物流等模塊，并擴(kuò)展到了CRM方面，包括銷售機(jī)會(huì)管理和售后服務(wù)管理等方面——在兼顧了品利公司的行業(yè)特點(diǎn)的同時(shí)，也通過二次開發(fā)滿足了其個(gè)性化的要求。因此，實(shí)施后，品利公司的信息化系統(tǒng)兼具功能的靈活變通和界面友好，可以快速、簡單地部署、便于查看等多種特點(diǎn)。作為客戶的品利公司總裁王牧表示，在系統(tǒng)實(shí)施的二次開發(fā)（ADDON）和相關(guān)人員培訓(xùn)過程中，就能感受到ERP給公司所帶來的新鮮的空氣和活力，因此他對品利公司ERP 系統(tǒng)的前景非?？春?，并指出“品利公司認(rèn)為基于SAP Business One 的信息系統(tǒng)能有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高市場反應(yīng)速度，增加商業(yè)機(jī)會(huì)，為企業(yè)的健康、快速成長提供堅(jiān)實(shí)可靠的保障”。

第二篇：服裝軟件ERP特色介紹[模版]

服裝行業(yè)介紹步驟：

第一步：系統(tǒng)功能特點(diǎn)

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? 商品幫助可顯示當(dāng)前查詢庫存;查詢條件允許多選;采購入庫掃描新條碼時(shí)可以直接生成條碼檔案;報(bào)表導(dǎo)出Excel功能;單據(jù)增加時(shí)間，支持加權(quán)平均、移動(dòng)平均、先進(jìn)先出等成本計(jì)算方式，更加準(zhǔn)確，快速;代銷商品成本核算功能;往來賬款與業(yè)務(wù)單據(jù)可進(jìn)行勾對管理;強(qiáng)大的商品分組管理功能，可任意對商品進(jìn)行組合查詢;企業(yè)內(nèi)部即時(shí)通訊聊天功能;有商品裝箱單功能，可靈活用于期初、盤點(diǎn)、發(fā)貨等環(huán)節(jié)。

第二步：介紹產(chǎn)品功能，客戶需求的功能。

1：軟件內(nèi)部的通信，多人同時(shí)使用的時(shí)候可以內(nèi)部聊天，留言等，信息傳遞更加及時(shí)。

2：日產(chǎn)安排，屏幕鎖定，單據(jù)通知等基本功能

3：基礎(chǔ)資料模塊：部門職員的分配，商品基本資料

4：庫存管理

1：入庫管理：采購入庫、采購分貨管理、采購?fù)素?、進(jìn)貨發(fā)票管理、查詢。

其他入庫、期初商品庫存。

2：出庫管理：其它出庫、銷售計(jì)劃管理、銷售計(jì)劃完成情況。

3：盤點(diǎn)管理：商品裝箱單（當(dāng)產(chǎn)品過期或大批量進(jìn)銷時(shí)，可以啟用裝箱單功

能，定好每個(gè)貨號的裝箱明細(xì)及裝箱單條碼值，做單據(jù)時(shí)可以直接掃描，在手

工做錄單時(shí)也可復(fù)制裝箱單里的數(shù)據(jù)）、臨時(shí)盤點(diǎn)單（可以實(shí)現(xiàn)多人同時(shí)在線

盤點(diǎn)錄入、使盤點(diǎn)更快速、方便！做臨時(shí)盤點(diǎn)單，錄入所有賬面庫存數(shù)據(jù)，錄

入臨時(shí)盤點(diǎn)單時(shí)貨號不能輸重復(fù)。）

4：月末處理：匯總庫存、月末登帳（將當(dāng)期的數(shù)據(jù)結(jié)帳并結(jié)轉(zhuǎn)到下一個(gè)業(yè)務(wù)

期）

5：庫存分析：商品明細(xì)賬（每日的流水賬，隨時(shí)調(diào)節(jié)商品價(jià)格）、查詢庫存明細(xì)資源、單據(jù)明細(xì)賬（按單據(jù)類別查詢統(tǒng)計(jì)商品的出入庫流水帳明細(xì)）、庫存匯總分析、庫存分布明細(xì)、商品分布明細(xì)、條碼打印管理、商品收發(fā)存（管理層對于商品庫存數(shù)量、金額應(yīng)該做到心中有數(shù)，其商品的進(jìn)貨、發(fā)出、調(diào)撥的來龍去脈應(yīng)一目了然。）、商品尺碼明細(xì)賬、庫存資源年報(bào)表、庫存季節(jié)分析、地區(qū)銷售分析、每日銷售分析。6：訂單管理：系統(tǒng)中的訂貨分三種情況：采購訂貨(指供應(yīng)商訂貨)，客戶訂貨(指代銷、買斷)，調(diào)撥訂貨(指自營門店的訂貨)。

1：訂貨管理:采購訂貨、采購訂單結(jié)轉(zhuǎn)（將同一個(gè)供應(yīng)商的多張未完成訂單結(jié)轉(zhuǎn)成一張新的訂單，并修改原訂單的完成情況）、訂單完成統(tǒng)計(jì)、采購訂貨分析、采購換貨分析、查詢訂貨明細(xì)匯總尺碼 2：客戶訂貨：(客戶訂貨是企業(yè)與客戶之間簽訂的一種銷售協(xié)議，客戶訂貨能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶之間的溝通，實(shí)現(xiàn)客戶對企業(yè)待售貨物的一種請求，同時(shí)也是企業(yè)對客戶的一種銷售承諾，它向下傳遞至客戶銷售。通過該訂貨信息的維護(hù)與管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對銷售的計(jì)劃性控制，使企業(yè)的銷售活動(dòng)、生產(chǎn)活動(dòng)、采購活動(dòng)處于有序、流暢、高效的狀態(tài)。)首先，如果及時(shí)將客戶訂貨需求錄入系統(tǒng)，我們可以立即看到系統(tǒng)為我們統(tǒng)計(jì)出的訂貨總金額和總數(shù)量；其次，隨著訂單陸續(xù)地錄入，通過系統(tǒng)的查詢分析功能分析出各類貨品的訂貨情況，完成情況，未完成情況，包括貨品的訂貨排名等數(shù)據(jù)，更好地為的銷售做準(zhǔn)備。7：客戶管理：1：客戶銷售 2：客戶調(diào)撥（客戶商品調(diào)撥實(shí)質(zhì)與調(diào)撥出入庫是一樣的，只是客戶調(diào)撥對應(yīng)的調(diào)撥對象是不同的代銷客戶，將某個(gè)客戶對應(yīng)的存貨調(diào)給另一個(gè)代銷客戶）3：客戶庫存：客戶期初庫存、銷售同比分析 8：銷售管理：包括代銷和直銷出庫

1：銷售出庫（銷售出庫主要實(shí)現(xiàn)企業(yè)商品的買斷銷售，協(xié)助銷售人員或者庫管人員完成商品的出庫管理。）里面還包含查詢銷售明細(xì)，匯總，尺碼，銷售退庫功能。、2：代理銷售：代銷出庫、代銷退庫

3：銷售價(jià)格分析，銷售綜合分析（統(tǒng)計(jì)銷售或者退貨，買斷或者代銷商品的匯總數(shù)據(jù)，分析項(xiàng)目可靈活的選擇縱橫項(xiàng)的顯示項(xiàng)目，按需求可選擇是統(tǒng)計(jì)銷售數(shù)量，還是銷售額或零售額數(shù)據(jù)）

9：調(diào)撥管理：調(diào)撥管理解決倉庫之間商品的相互調(diào)貨而引起庫存量一增一減的變化，通俗的講就是商品的貨位調(diào)換轉(zhuǎn)庫，該章包括在途調(diào)撥和直接調(diào)撥

1：直接調(diào)撥：調(diào)撥訂貨（錄入商品調(diào)撥訂貨單據(jù)，即店鋪在公司的訂貨數(shù)據(jù)）、商品調(diào)撥、調(diào)撥訂貨分析、調(diào)撥訂單完成統(tǒng)計(jì)

2：在途調(diào)撥：（輸入商品調(diào)撥出庫單，產(chǎn)生在途商品數(shù)據(jù)，商品抵達(dá)目標(biāo)倉庫后通過調(diào)撥入庫單進(jìn)行入庫。）

10：往來賬款：要是講解用戶在平常的日常業(yè)務(wù)管理工作中，進(jìn)行進(jìn)銷存業(yè)務(wù)所發(fā)生的收付款管理和未收未付款管理，便于用戶隨時(shí)查詢已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的收付款記錄和沒有發(fā)生的處于掛帳狀態(tài)的未收未付款記錄。

采購付款管理、采購這讓管理、采購?fù)丝罟芾?、匯總往來賬款、期初往來賬款、銷售收款管理（通過【銷售收款管理】記錄用戶單位在銷售過程中，銷售商品所產(chǎn)生的部分貨款或全款沒有向客戶收取，就需要通過本程序?qū)⒖蛻羲返呢浛罱痤~記錄下來，當(dāng)收取欠款后與對應(yīng)的銷售出庫單進(jìn)行勾對）、銷售折讓管理、銷售退款管理、應(yīng)付賬對賬表（通過【應(yīng)付款對帳表】能夠清晰的反映每一筆應(yīng)付款產(chǎn)生的詳細(xì)情況，它相當(dāng)于一個(gè)應(yīng)付款序時(shí)帳記錄或者流水帳記錄，方便用戶隨時(shí)跟蹤查詢應(yīng)付賬款，在付款時(shí)與供貨商進(jìn)行對帳查詢，確認(rèn)每一筆帳的準(zhǔn)確性，以免出錯(cuò)）、應(yīng)付款匯總表。11：物料管理1：基礎(chǔ)資料：定義物料編碼、定義物料入出方式、物料期初庫存。2：采購管理：物料采購入庫、物料采購?fù)素?、物料其它入?/p>

3：銷售管理：物料銷售出庫、物料銷售退貨、物料其他出庫4：物料調(diào)撥5：物料庫存 12：前臺管理1：基礎(chǔ)資料：定義收費(fèi)點(diǎn)、定義會(huì)員類型、會(huì)員檔案登記

2：前臺收銀、前臺交班管理、操作日志管理、前臺零售日報(bào)表、會(huì)員積分流水賬、會(huì)員卡余額匯總、查詢會(huì)員消費(fèi)明細(xì)匯總。

第三篇：ERP成功案例--聯(lián)想(SAP)

聯(lián)想實(shí)施ERP項(xiàng)目臺前幕后

1．聯(lián)想ERP實(shí)施歷程

1998年11月9日，聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施啟動(dòng)會(huì)在聯(lián)想集團(tuán)總部大會(huì)議室召開，標(biāo)志著ERP項(xiàng)目在聯(lián)想集團(tuán)正式啟動(dòng)運(yùn)行。

1998年11月23日，聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目誓師大會(huì)在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會(huì)議，吹響了聯(lián)想ERP變革管理的號角。

1998年11月24日，“聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施ERP新聞發(fā)布會(huì)及簽約儀式”在中國大飯店舉行，聯(lián)想、SAP、德勤三方正式對外宣布聯(lián)想集團(tuán)開始實(shí)施ERP，公然把自己放在新聞輿論的面前，表明了聯(lián)想ERP項(xiàng)目“只能成功，不能失敗”的堅(jiān)定決心。

2000年1月5日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)正式上線。

2002年1月5日，聯(lián)想集團(tuán)ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營兩周年。2.柳傳志的決策 2.1老MIS與京港整合

聯(lián)想ERP項(xiàng)目的最初動(dòng)機(jī)源于1998年集團(tuán)的京港整合問題。

ERP實(shí)施前，聯(lián)想非集成化的老MIS已經(jīng)不能支撐集團(tuán)日益龐大的數(shù)據(jù)處理。老MIS的集成性和實(shí)時(shí)性都落后于新發(fā)展的需要。MIS老矣，不堪重負(fù)，系統(tǒng)慢、經(jīng)常掉網(wǎng)、經(jīng)常丟數(shù)據(jù)使得財(cái)務(wù)的結(jié)賬工作周期長，時(shí)效性和準(zhǔn)確性都難以保障。

ERP實(shí)施前的1998年，聯(lián)想香港公司是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的部分，惠陽和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統(tǒng)不由北京的MIS部門統(tǒng)一管理，分割而治的信息系統(tǒng)造成整個(gè)集團(tuán)的MIS難以集成。香港平臺和北京平臺所用的核算指標(biāo)和管理體系不兼容，京港雙方的指標(biāo)口徑不一致，導(dǎo)致集團(tuán)在做財(cái)務(wù)預(yù)算和編制財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)問題。聯(lián)想回憶說：1998年做1999年預(yù)算時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門得出的數(shù)據(jù)根本不能通過集團(tuán)企劃辦的推敲。那時(shí)集團(tuán)100多個(gè)人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)結(jié)算，需要28天的時(shí)間才能完成工作，上個(gè)月的經(jīng)營情況到一個(gè)月以后才能得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，致使管理層無法應(yīng)時(shí)做出決策。

此時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全國，甚至跨到了海外，多語言問題，多幣制問題都提上日程。缺少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進(jìn)行產(chǎn)品或地域的獲利能力分析。實(shí)施全國性、集成性和及時(shí)性的系統(tǒng)勢在必行。

內(nèi)憂外患，來自聯(lián)想外部的競爭壓力亦與日俱增，IT技術(shù)日新月異，國內(nèi)外同行業(yè)競爭加劇，聯(lián)想在新的機(jī)遇面前同時(shí)面臨新的挑戰(zhàn)。在與國內(nèi)外對手的競爭中率先在內(nèi)部管理上得分，是聯(lián)想贏得最終勝利的必然選擇。

意識到問題的存在是變革自身的第一步，聯(lián)想的非凡在于自省。2.2傳道士麥肯錫

麥肯錫的可愛之處在于它的傳道士精神和對中國市場的悉心教育與培養(yǎng)，90年代初期，麥肯錫進(jìn)入中國，它不厭其煩地拜訪中國公司，傳授什么是現(xiàn)代管理，什么是科學(xué)管理。榮毅仁先生建立的中國最早的咨詢公司“中國國際經(jīng)濟(jì)咨詢公司”也不得不承認(rèn)自己的客戶都是跨國公司，而真正擔(dān)負(fù)起教育中國市場責(zé)任的是許多外國的咨詢公司，麥肯錫首當(dāng)其沖。

柳傳志最終決定為聯(lián)想動(dòng)ERP的手術(shù)，必然選擇中摻雜了偶然因素。必然選擇ERP的原因是聯(lián)想不堪重負(fù)的MIS現(xiàn)狀，競爭的壓力以及聯(lián)想的藍(lán)圖。但在看不清前景的情況下，企業(yè)的決策者不會(huì)輕易一擲千金，說服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說來有趣，麥肯錫在其中功不可沒。

在聯(lián)想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發(fā)生了許多故事。聯(lián)想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問曾來到聯(lián)想，從戰(zhàn)略的高度與企業(yè)老總探討了世界500強(qiáng)的發(fā)展，認(rèn)為聯(lián)想要想進(jìn)軍世界500強(qiáng)必須應(yīng)用先進(jìn)的管理思想和管理工具。麥肯錫論述問題的角度和風(fēng)格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。在麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請麥肯錫來做ERP項(xiàng)目的咨詢顧問，但麥肯錫不能接受這種項(xiàng)目委托，麥肯錫的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麥肯錫的考慮范圍之內(nèi)。所以聯(lián)想最終的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。

應(yīng)該說柳傳志的最終決策離不開麥肯錫的咨詢，從這個(gè)角度講，麥肯錫為后來的聯(lián)想ERP項(xiàng)目成功啟動(dòng)培育了客戶，但同時(shí)，麥肯錫的參與也為后來項(xiàng)目的艱苦卓絕埋下了伏筆。在麥肯錫的戰(zhàn)略指引下，德勤和SAP無法控制客戶的期望值，致使聯(lián)想、SAP和德勤三方經(jīng)歷了14個(gè)月浴血奮戰(zhàn)，期間克服無數(shù)困難險(xiǎn)阻方取得了今天大家看到的成績。2.3柳傳志拍板

1997年8月到1998年4月，聯(lián)想開始接觸SAP、Oracle、Baan和SSA，拉開了ERP調(diào)研、選型和評估的序幕。當(dāng)時(shí)，中國的ERP市場已經(jīng)在SAP和Oracle的視野之內(nèi)，聯(lián)想這樣的標(biāo)桿企業(yè)實(shí)在是積累國內(nèi)ERP成功經(jīng)驗(yàn)的良好機(jī)會(huì)和開端。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。經(jīng)過反復(fù)論證，聯(lián)想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統(tǒng)。

1998年4月到1998年11月，聯(lián)想ERP項(xiàng)目經(jīng)歷了漫長的決策過程。期間，聯(lián)想的決策者們出國考察了許多大公司，他們發(fā)現(xiàn)財(cái)富500強(qiáng)的公司里有60%已經(jīng)用了SAP或其他品牌的ERP系統(tǒng)。李勤帶領(lǐng)聯(lián)想IT部員工到HP學(xué)習(xí)取經(jīng)，請HP總裁為聯(lián)想介紹HP的運(yùn)作流程和信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。競爭使聯(lián)想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來了很大的困難。

聯(lián)想在其調(diào)研、選型、評估和確定合作伙伴的過程中，一直在反復(fù)重點(diǎn)考慮的問題是： 回報(bào)：聯(lián)想實(shí)施ERP究竟能否實(shí)現(xiàn)？能實(shí)現(xiàn)多少預(yù)期的目標(biāo)？ 時(shí)機(jī)：現(xiàn)在上ERP是早了還是晚了？到底什么時(shí)候上最適合聯(lián)想？

投入：聯(lián)想以前從未在類似的項(xiàng)目中一次投入這么大的資金，投資ERP對聯(lián)想是否值得？

為了增加聯(lián)想對ERP項(xiàng)目的信心，1998年5月，德勤和SAP組成的顧問組為聯(lián)想作了為期三周的調(diào)研，初步界定了系統(tǒng)的范圍、計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)、收益等。但調(diào)研的結(jié)論依舊沒有說服柳傳志最終決定簽約?！拔液芗怃J，開會(huì)的時(shí)候，我會(huì)突然指出他的問題，我覺得年輕人和我說話的時(shí)候會(huì)緊張……”，柳傳志的明察秋毫在聯(lián)想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。柳傳志認(rèn)為調(diào)研報(bào)告沒有從根本上講清楚問題所在，沒有明確的成本利潤分析。ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)極大，在巨大的資金成本和失敗風(fēng)險(xiǎn)的壓力下，模糊的收益使企業(yè)一把手難以決策。

客觀地講，ERP項(xiàng)目的成本利益分析是非常困難的，這里涉及到管理和人的問題，不可量化，如何度量IT的價(jià)值？除了顯性的投入產(chǎn)出之外，IT會(huì)帶來許多隱性的變革和變化。沒有被說服的柳傳志依舊沒有作決策，但時(shí)間已經(jīng)不允許再拖延了，此時(shí)再不作決策將貽誤戰(zhàn)機(jī)，項(xiàng)目已經(jīng)選型半年多，老系統(tǒng)已經(jīng)不能再支撐日益龐大的數(shù)據(jù)，形式逼迫聯(lián)想必須作出抉擇。柳傳志最終冒險(xiǎn)作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗。

1998年11月9日，聯(lián)想ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)。聯(lián)想接下來唯一的選擇就是義無返顧地走上了“不歸路”——從此聯(lián)想開始了“沒完沒了ERP”的工作。

柳傳志說，這個(gè)項(xiàng)目是他第一次在看不準(zhǔn)的情況下做出的決策。3.聯(lián)想、SAP、德勤合作的尷尬 3.1萬事開頭難

經(jīng)過謹(jǐn)慎的選型、評估和決策，SAP正式進(jìn)入聯(lián)想ERP項(xiàng)目。

在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中，SAP倡導(dǎo)了TEAMSAP的概念，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)，這正是國外企業(yè)實(shí)施ERP等信息系統(tǒng)時(shí)慣常采用的合作方

式。SAP認(rèn)為自己不可能獨(dú)立完成這樣一個(gè)宏大的ERP項(xiàng)目，遂將德勤引進(jìn)聯(lián)想ERP項(xiàng)目，SAP認(rèn)為引進(jìn)德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(業(yè)務(wù)流程重組)方面有深厚的經(jīng)驗(yàn)，而這并不是SAP的核心能力；相反，德勤在國際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和知識積累，并且開發(fā)出了不同行業(yè)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)——IndustryPrint標(biāo)準(zhǔn)模板；第二，德勤擁有很好的ERP實(shí)施方法論——Fasttrack項(xiàng)目實(shí)施方法。

德勤的失與得

1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價(jià)值在于幫助客戶贏得時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn)。FastTrack和Industry Print是德勤為聯(lián)想贏得時(shí)間并降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的兩****寶。

德勤的FastTrack包含五個(gè)階段六條線索，五個(gè)階段是：范圍評估與策劃；目標(biāo)與期望確認(rèn)階段；流程重設(shè)計(jì)；系統(tǒng)配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個(gè)階段：項(xiàng)目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務(wù)流程重組、技術(shù)結(jié)構(gòu)(確保在準(zhǔn)確的時(shí)間存在適宜的技術(shù)環(huán)境，如平臺、網(wǎng)絡(luò)、外設(shè)、備份和恢復(fù)系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領(lǐng)導(dǎo)變革是項(xiàng)目成功的基本要素)、培訓(xùn)和文檔。培訓(xùn)和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時(shí)間接受合適的培訓(xùn)以完成知識轉(zhuǎn)移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實(shí)現(xiàn)自給自足。

stTrack使摸著石頭過河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實(shí)施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節(jié)約了許多時(shí)間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對不同行業(yè)的用戶開發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實(shí)踐(Best Practices)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項(xiàng)目的范圍，并且作為設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)流程的參考。

2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過聯(lián)想ERP項(xiàng)目的德勤顧問基本上都已經(jīng)離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項(xiàng)目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個(gè)人的選擇中也許不愿承受。由于聯(lián)想是國內(nèi)首例較成功實(shí)施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)，德勤的品牌知名度隨即加強(qiáng)。德勤在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中積累了寶貴的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在本土化的道路上邁了一大步。啟示錄

1.ERP給聯(lián)想帶來什么

企業(yè)成功實(shí)施ERP的標(biāo)準(zhǔn)是什么？業(yè)界認(rèn)為衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)是“把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高?！卑凑者@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)我們可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時(shí)間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到

6天，平均打款時(shí)間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。

通過ERP項(xiàng)目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國內(nèi)領(lǐng)先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項(xiàng)目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時(shí)代和服務(wù)經(jīng)濟(jì)的希望。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項(xiàng)目，聯(lián)想ERP項(xiàng)目的功效已經(jīng)超越了工作效率的提高，有人說它帶動(dòng)了聯(lián)想由“產(chǎn)品”向“服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。雖然有一些經(jīng)歷過聯(lián)想ERP項(xiàng)目的人員離開了聯(lián)想，但他們卻沒有離開ERP實(shí)施。親身經(jīng)歷聯(lián)想ERP項(xiàng)目積累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)將是更多的中國企業(yè)實(shí)施ERP時(shí)的一筆寶貴財(cái)富。

聯(lián)想集團(tuán)副總王曉巖說，信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。信息化建設(shè)的實(shí)質(zhì)是對先進(jìn)管理思想的理解和應(yīng)用。

信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯(lián)想做的比較超前，體會(huì)也比較深入。聯(lián)想在上ERP的過程中，體會(huì)到首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進(jìn)的管理思想。先消化理解思想，再開發(fā)使用系統(tǒng)軟件。信息化不是開發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。2.如何提升ERP成功系數(shù)

聯(lián)想的ERP項(xiàng)目為我們昭示：ERP項(xiàng)目的成敗并不取決于技術(shù)、資金、系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。在企業(yè)自身主體意識方面聯(lián)想為后來者樹立了榜樣?，F(xiàn)任貫智賦能管理技術(shù)服務(wù)有限公司事業(yè)合伙人、高級客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項(xiàng)目副經(jīng)理邱昭良認(rèn)為：國內(nèi)企業(yè)要想成功實(shí)施ERP首先離不開企業(yè)高層強(qiáng)有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)注入足夠的資源參與到項(xiàng)目中，不會(huì)投入足夠的精力參與項(xiàng)目的各種重大決策。而且，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實(shí)到具體的行動(dòng)，并且通過自己的行動(dòng)讓整個(gè)企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和員工也認(rèn)識到項(xiàng)目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔(dān)負(fù)起“項(xiàng)目主人”的角色。事實(shí)上，將ERP項(xiàng)目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目而不給與足夠重視，通常是ERP實(shí)施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項(xiàng)目取得的成績離不開柳傳志的把關(guān)，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實(shí)施ERP的第二個(gè)條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極參與以及項(xiàng)目資源充分，聯(lián)想在ERP項(xiàng)目中的做法是專門建立了約80人的項(xiàng)目小組推進(jìn)全集團(tuán)的ERP實(shí)施。

在與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項(xiàng)目值得我們深思和學(xué)習(xí)。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項(xiàng)目中不可預(yù)測問題方面有重要的價(jià)值。ERP項(xiàng)目的順利進(jìn)展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時(shí)，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。

總之，ERP對企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實(shí)施同時(shí)伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，不能急于求成。國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)不妨借鑒聯(lián)想ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，防患于未然，提升

ERP成功率。煉獄與升華

印度有一種奇怪的修行——法蘭克，信奉的人們將頭砌在地上，不吃不喝，不看不聽，不說不動(dòng)，直到升華?？駸岬男扌姓甙褵挭z當(dāng)成一種榮譽(yù)，認(rèn)為只有真正的磨練才能讓人堅(jiān)強(qiáng)起來。本文描述了一些聯(lián)想ERP項(xiàng)目背后的故事，雖然項(xiàng)目的全過程充滿了困難，但我們并不應(yīng)該停留于困難本身觀察問題。相信，任何ERP項(xiàng)目都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，聯(lián)想ERP項(xiàng)目的成就不在于避免了風(fēng)險(xiǎn)和困難，而在于降低了風(fēng)險(xiǎn)和解決了問題。此種精神值得后來者學(xué)習(xí)。有人說IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人說實(shí)施ERP加速了企業(yè)的滅亡。本文避免了使用“成功”這樣的字眼來描述聯(lián)想的ERP項(xiàng)目，因?yàn)楣P者始終沒有把握什么是衡量中國ERP成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。在喧囂的ERP背后，所有的從業(yè)者都要面對一個(gè)嚴(yán)肅的思考，而如何利用現(xiàn)代管理工具加速中國企業(yè)的成長應(yīng)該是我們思考的核心。做一個(gè)修行者，度過煉獄達(dá)到升華可能是我們的唯一選擇。

中國的聯(lián)想是先進(jìn)管理工具的身體力行者，盡管聯(lián)想的ERP項(xiàng)目經(jīng)歷了短暫的陣痛，但要想真正成長為中國市場乃至世界市場的領(lǐng)先者，就要看有沒有“法蘭克”樣的決心和毅力。無論聯(lián)想的ERP取得了怎樣的成績，也無論聯(lián)想、SAP和德勤為聯(lián)想實(shí)施ERP付出了多少汗水和眼淚，成績已成為歷史，新的挑戰(zhàn)又?jǐn)[在面前。對于聯(lián)想，進(jìn)軍世界500強(qiáng)的號角剛剛吹響；對于SAP和德勤，中國修行也才剛剛開始。

本文中提到了德勤、SAP、麥肯錫等知名公司在聯(lián)想ERP項(xiàng)目上的一些故事，根據(jù)采訪，給出了作者的一些評價(jià)，我們的本意并不是對于文中涉及的人和事的批評或否定，而是希望引起人們思考，共同推動(dòng)中國IT應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

但SAP和德勤的顧問組合并未減少任何隨著項(xiàng)目進(jìn)展而陸續(xù)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。德勤公司1995年對100多個(gè)行業(yè)CIO的調(diào)查結(jié)果把阻礙ERP項(xiàng)目成功的因素歸結(jié)為十大風(fēng)險(xiǎn)——對變革的抵抗、領(lǐng)導(dǎo)支持不足、變革原因說不清、不實(shí)際的期待、項(xiàng)目管理不強(qiáng)、項(xiàng)目隊(duì)伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒有以流程為本以及信息技術(shù)無法整合。聯(lián)想ERP項(xiàng)目遇到的第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是“不實(shí)際的期待”，這恐怕也是聯(lián)想ERP項(xiàng)目舉步維艱的原因之一。

當(dāng)時(shí)德勤和SAP項(xiàng)目組為聯(lián)想定下三個(gè)目標(biāo)： 1）實(shí)施集成的信息系統(tǒng)； 2）業(yè)務(wù)流程重組；

3）引進(jìn)國外先進(jìn)的經(jīng)營管理理念和方法，把聯(lián)想培養(yǎng)成為國際化的公司，進(jìn)軍世界500強(qiáng)。

客觀地分析這三個(gè)目標(biāo)，我們不難發(fā)現(xiàn)，實(shí)施集成的信息系統(tǒng)是理所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的，實(shí)踐證明，通過ERP項(xiàng)目聯(lián)想的信息系統(tǒng)已經(jīng)達(dá)到了集成化。而要達(dá)到BPR的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度則很大。要達(dá)到BPR的目標(biāo)，首先要求項(xiàng)目參與者對BPR理論有深刻的理解和認(rèn)識，其次要求項(xiàng)目參與者尤其是咨詢顧問對中國特有的企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程甚至企業(yè)文化有非常精準(zhǔn)的理解和把握。而當(dāng)時(shí)現(xiàn)實(shí)的情況是：SAP和德勤的顧問都無法兩者兼而有之，SAP強(qiáng)項(xiàng)在于技術(shù)，并不具備雄厚的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)流程再造經(jīng)驗(yàn)；德勤的顧問能夠?qū)π畔⑾到y(tǒng)的部分作優(yōu)化和調(diào)整，但無力從集團(tuán)整體上把握。對聯(lián)想而言，流程重組的動(dòng)作太大，其自身并未做好準(zhǔn)備，所以第二層目標(biāo)只達(dá)到了對流程的梳理和規(guī)范，尚未達(dá)到重組的目標(biāo)。第三層目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性很小，從當(dāng)時(shí)來講，各方面條件都不充分，所以未達(dá)到第三個(gè)目標(biāo)情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，聯(lián)想ERP項(xiàng)目開頭難，難在高預(yù)期下理想和現(xiàn)實(shí)的落差。

3.2.在矛盾中永生

世界永遠(yuǎn)通過各種各樣的矛盾而存在。在ERP行業(yè)也有句俗話，叫“Alwaysproblems（永遠(yuǎn)都是問題，到處都是問題）”。不可避免地，聯(lián)想ERP項(xiàng)目也充滿了矛盾，集中表現(xiàn)在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。

1）溝通無極限

在中國，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說不少國際性的顧問公司處于運(yùn)營成本等方面的考慮在使用外國顧問方面心有顧慮，即使有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的外國咨詢顧問也面臨著不了解中國國情，存在文化和觀念、思維模式以及語言等方面的障礙等問題。與此同時(shí)，有本國企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人員則很難具備作為咨詢顧問所要求的溝通能力、理論功底、方法論以及深厚的行業(yè)與業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等咨詢素質(zhì)。1998年聯(lián)想集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目時(shí)，國內(nèi)還沒有真正成功實(shí)施過這種ERP項(xiàng)目的咨詢顧問，中國顧問沒有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也不足。德勤和SAP這樣的優(yōu)秀國際企業(yè)也不可避免出現(xiàn)這樣的咨詢悖論。

1998年11月底德勤為聯(lián)想作了最后一次調(diào)研講解。講解員由德勤第一任ERP項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任，此人具備系統(tǒng)實(shí)施的深厚經(jīng)驗(yàn)和IT行業(yè)背景，但講解中運(yùn)用了大量專業(yè)的技術(shù)術(shù)語，據(jù)說中英文混說的講解令柳傳志不快。溝通的障礙從一開始就表現(xiàn)得極為激烈。

由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長、有所短”：SAP的人員技術(shù)上很強(qiáng)，對產(chǎn)品熟知，但對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不甚了解；德勤的顧問具備管理和業(yè)務(wù)流程的知識和經(jīng)驗(yàn)，但對系統(tǒng)不是很了解；聯(lián)想所具備的是把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)的決心和熱情。ERP項(xiàng)目成功要求三方精誠合作。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問是技術(shù)出身，很難溝通；聯(lián)想的項(xiàng)目組成員也是從不同的部門抽調(diào)過來的，比如從企劃部、IT部門以及

子公司業(yè)務(wù)部門調(diào)用等等，這些人員之間也存在溝通問題，況且這些人員非常沒有歸宿感，沒有成就感，付出120%的努力，最后的結(jié)果可能只能達(dá)到60分甚至50分，期間的辛酸可想而知。

但聯(lián)想的項(xiàng)目組成員并沒有被困難嚇倒，他們堅(jiān)信：溝通無極限，沒完沒了的ERP需要沒完沒了的溝通，只有及時(shí)和真誠的溝通才能解決問題。

2）文化沖突

聯(lián)想、德勤和SAP三家公司的企業(yè)文化有比較大的差異。不同的文化背景導(dǎo)致三方的價(jià)值判斷大相徑庭。缺乏中國本土的文化背景使顧問對許多事情無法理解。1998年，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)行的是事業(yè)部制，事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適合聯(lián)想企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營的需要，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。為了激勵(lì)事業(yè)部的總經(jīng)理像電腦公司楊元慶、聯(lián)想科技郭為等人，聯(lián)想實(shí)行的這種事業(yè)部制是模擬法人制，事業(yè)部有資金的概念，會(huì)計(jì)核算方法不是國際上通行的核算方法。這種制度是聯(lián)想取得競爭優(yōu)勢的一招好棋，機(jī)制靈活，促使人干勁十足。但系統(tǒng)不能很好地實(shí)現(xiàn)這種模擬法人，國際化的SAPR/3系統(tǒng)的思維很簡單，要么是事業(yè)部，要么是法人。為了解決這個(gè)問題，SAP從總部請來一位資深咨詢顧問。ERP項(xiàng)目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。為了解釋清楚聯(lián)想為什么要實(shí)行模擬法人制度，費(fèi)盡口舌，可是這位資深顧問依舊不能理解。文化沖突第一次集中爆發(fā)。資深顧問無功而返。

3）合同**

聯(lián)想ERP項(xiàng)目磕磕絆絆，經(jīng)歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導(dǎo)致的第一次危機(jī)。付款分歧使德勤認(rèn)為無法將項(xiàng)目進(jìn)行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海進(jìn)行的FastTrack實(shí)施方法培訓(xùn)。致使項(xiàng)目受到很大影響，原定方案無法進(jìn)行。

直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關(guān)人員來到聯(lián)想就合同問題進(jìn)行商談。在此之前，聯(lián)想項(xiàng)目經(jīng)理曾就此事與對方多次電話聯(lián)系，但由于種種原因致使商務(wù)談判一拖再拖。

一波未平，一波又起，當(dāng)三方正在盡力進(jìn)行商務(wù)協(xié)商時(shí)，德勤咨詢項(xiàng)目經(jīng)理突然辭職，同時(shí)德勤總部明確要求在沒有簽署協(xié)議并收到付款的條件下，禁止使用其標(biāo)準(zhǔn)模板IndustryPrint。而此時(shí)，項(xiàng)目正進(jìn)入最關(guān)鍵的時(shí)期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)流程草案。項(xiàng)目陷入僵局。

1999年1月26日，咨詢顧問離開聯(lián)想，ERP項(xiàng)目事實(shí)上被迫終止。

3.3把ERP進(jìn)行到底

聯(lián)想ERP真是舉步維艱，ERP項(xiàng)目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒有任何退路可以走。

在一份資料中，我們看到這樣一段話：“雖然德勤某些顧問和人員處理問題的方式過于簡單，給項(xiàng)目帶來了直接影響，但德勤在沒有任何協(xié)議與約定的情況下進(jìn)行了大量投入，并在得到我們的要求后積極尋找資源，充分表現(xiàn)了對聯(lián)想項(xiàng)目的重視與合作的誠意，我們不應(yīng)過多指責(zé)，要理解他們的實(shí)際困難。事實(shí)上，只有我們采取積極主動(dòng)的措施，才能最終取得勝利。”

在項(xiàng)目被迫停滯的痛苦時(shí)期，聯(lián)想對項(xiàng)目進(jìn)行了深刻的總結(jié)，認(rèn)為三方都有不可推卸的責(zé)任：SAP沒有及時(shí)解決合同問題、在發(fā)生危機(jī)時(shí)未及時(shí)與聯(lián)想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規(guī)范、職業(yè)的風(fēng)范；而聯(lián)想，缺乏經(jīng)驗(yàn)，雙方在沒有建立起起碼的信任與團(tuán)隊(duì)工作方式，界面過于生硬。因此，項(xiàng)目必須在內(nèi)外兩方面都進(jìn)行革命性“手術(shù)”：對外，積極與德勤、SAP公司聯(lián)系，為確保項(xiàng)目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯(lián)系建立了必要的信任與聯(lián)系機(jī)制，簽訂了補(bǔ)充協(xié)議，增強(qiáng)約束；對內(nèi)，尋找合適的項(xiàng)目推動(dòng)與管理人選，全面改組項(xiàng)目組，加大業(yè)務(wù)部門的參與。

經(jīng)過努力，項(xiàng)目于1999年3月恢復(fù)。4月初，確定由時(shí)任聯(lián)想電腦公司副總經(jīng)理的王曉巖擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，投入50%以上的時(shí)間，并由集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展部參與，增加對項(xiàng)目的推進(jìn)力度。與此同時(shí)，為增加業(yè)務(wù)部門的投入，由業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵用戶代表出任功能小組組長,并為每一個(gè)小組配備了有一定協(xié)調(diào)組織能力的項(xiàng)目助理；并與高層召開多次會(huì)議，呼吁高層投入和業(yè)務(wù)部門的責(zé)任。最后確定，ERP成敗最直接的責(zé)任在業(yè)務(wù)部門身上。如果ERP項(xiàng)目不能準(zhǔn)時(shí)順利上線，將對上至執(zhí)委會(huì)、企劃辦，下至各子公司經(jīng)理進(jìn)行懲罰。

經(jīng)歷了坎坷，項(xiàng)目終于又走上軌道，時(shí)間已到1999年5月中旬。把ERP進(jìn)行到底是聯(lián)想、德勤和SAP的唯一的選擇。4.德勤的失與得

4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價(jià)值在于幫助客戶贏得時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn)。FastTrack和IndustryPrint是德勤為聯(lián)想贏得時(shí)間并降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的兩大法寶。

德勤的FastTrack包含五個(gè)階段六條線索，五個(gè)階段是：范圍評估與策劃；目標(biāo)與期望確認(rèn)階段；流程重設(shè)計(jì)；系統(tǒng)配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個(gè)階段：項(xiàng)目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務(wù)流程重組、技術(shù)結(jié)構(gòu)(確保在準(zhǔn)確的時(shí)間存在適宜的技術(shù)環(huán)境，如平臺、網(wǎng)絡(luò)、外設(shè)、備份和恢復(fù)系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領(lǐng)導(dǎo)變革

是項(xiàng)目成功的基本要素)、培訓(xùn)和文檔。培訓(xùn)和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時(shí)間接受合適的培訓(xùn)以完成知識轉(zhuǎn)移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實(shí)現(xiàn)自給自足。

FastTrack使摸著石頭過河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實(shí)施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節(jié)約了許多時(shí)間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對不同行業(yè)的用戶開發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實(shí)踐(BestPractices)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項(xiàng)目的范圍，并且作為設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)流程的參考。4.2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過聯(lián)想ERP項(xiàng)目的德勤顧問基本上都已經(jīng)離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項(xiàng)目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個(gè)人的選擇中也許不愿承受。

由于聯(lián)想是國內(nèi)首例較成功實(shí)施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)，德勤的品牌知名度隨即加強(qiáng)。德勤在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中積累了寶貴的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在本土化的道路上邁了一大步。5.啟示錄

5.1ERP給聯(lián)想帶來什么

企業(yè)成功實(shí)施ERP的標(biāo)準(zhǔn)是什么？業(yè)界認(rèn)為衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)是“把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。”按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)我們可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時(shí)間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時(shí)間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。

通過ERP項(xiàng)目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國內(nèi)領(lǐng)先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項(xiàng)目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時(shí)代和服務(wù)經(jīng)濟(jì)的希望。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項(xiàng)目，聯(lián)想ERP項(xiàng)目的功效已經(jīng)超越了工作效率的提高，有人說它

帶動(dòng)了聯(lián)想由“產(chǎn)品”向“服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。雖然有一些經(jīng)歷過聯(lián)想ERP項(xiàng)目的人員離開了聯(lián)想，但他們卻沒有離開ERP實(shí)施。親身經(jīng)歷聯(lián)想ERP項(xiàng)目積累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)將是更多的中國企業(yè)實(shí)施ERP時(shí)的一筆寶貴財(cái)富。

聯(lián)想集團(tuán)副總王曉巖說，信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。信息化建設(shè)的實(shí)質(zhì)是對先進(jìn)管理思想的理解和應(yīng)用。

信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯(lián)想做的比較超前，體會(huì)也比較深入。聯(lián)想在上ERP的過程中，體會(huì)到首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進(jìn)的管理思想。先消化理解思想，再開發(fā)使用系統(tǒng)軟件。信息化不是開發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系數(shù)

聯(lián)想的ERP項(xiàng)目為我們昭示：ERP項(xiàng)目的成敗并不取決于技術(shù)、資金、系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。

在企業(yè)自身主體意識方面聯(lián)想為后來者樹立了榜樣?，F(xiàn)任貫智賦能管理技術(shù)服務(wù)有限公司事業(yè)合伙人、高級客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項(xiàng)目副經(jīng)理邱昭良認(rèn)為：國內(nèi)企業(yè)要想成功實(shí)施ERP首先離不開企業(yè)高層強(qiáng)有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)注入足夠的資源參與到項(xiàng)目中，不會(huì)投入足夠的精力參與項(xiàng)目的各種重大決策。而且，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實(shí)到具體的行動(dòng)，并且通過自己的行動(dòng)讓整個(gè)企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和員工也認(rèn)識到項(xiàng)目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔(dān)負(fù)起“項(xiàng)目主人”的角色。事實(shí)上，將ERP項(xiàng)目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目而不給與足夠重視，通常是ERP實(shí)施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項(xiàng)目取得的成績離不開柳傳志的把關(guān)，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實(shí)施ERP的第二個(gè)條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極參與以及項(xiàng)目資源充分，聯(lián)想在ERP項(xiàng)目中的做法是專門建立了約80人的項(xiàng)目小組推進(jìn)全集團(tuán)的ERP實(shí)施。

在與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項(xiàng)目值得我們深思和學(xué)習(xí)。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項(xiàng)目中不可預(yù)測問題方面有重要的價(jià)值。ERP項(xiàng)目的順利進(jìn)展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時(shí)，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。

總之，ERP對企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實(shí)施同時(shí)伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，不能急于求成。國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)不妨借鑒聯(lián)想ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程

聯(lián)想在實(shí)施ERP項(xiàng)目的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的言行一致起了很大的作用。時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)總裁的柳傳志首先明確了業(yè)務(wù)為項(xiàng)目讓路的原則，也就是說當(dāng)項(xiàng)目的開展與業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時(shí)，業(yè)務(wù)要全力配合項(xiàng)目，具體表現(xiàn)在：抽調(diào)各子公司、各部門精兵強(qiáng)將加入項(xiàng)目組，并擔(dān)任重要崗位，如抽調(diào)當(dāng)時(shí)聯(lián)想電腦公司的副總裁擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，當(dāng)時(shí)擔(dān)任聯(lián)想科技發(fā)展公司運(yùn)作中心副總經(jīng)理的筆者也是在這個(gè)時(shí)期被抽調(diào)到項(xiàng)目組擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的，甚至有個(gè)別部門除一個(gè)總經(jīng)理留守外，其余副總一級的干部全部投身ERP項(xiàng)目組。只要是ERP項(xiàng)目組要求柳總參加的決策會(huì)議，他場場必到，并且此類決策會(huì)議是由時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁的李勤親自主持，會(huì)議規(guī)定各子公司“一把手”必須到會(huì)，且必須親自匯報(bào)本子公司推進(jìn)ERP項(xiàng)目的情況及遇到的問題。

很多企業(yè)的“一把手”往往混淆了ERP理念與ERP項(xiàng)目的區(qū)別，忽視了ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目特性，用ERP理念的東西去套ERP項(xiàng)目。

只有“一把手”對項(xiàng)目管理有了較為清醒的認(rèn)識時(shí)，才能清晰地知道運(yùn)用什么樣的方法去推動(dòng)項(xiàng)目，在什么階段關(guān)注什么樣的問題，在什么樣的情況下發(fā)揮“一把手”的作用等，從而達(dá)到一個(gè)既定的目標(biāo)。這樣，“一把手”就不會(huì)盲目地在項(xiàng)目中投入過多的時(shí)間與精力，而是在需要的時(shí)候有效地推動(dòng)項(xiàng)目。

在聯(lián)想集團(tuán)神州數(shù)碼ERP二期項(xiàng)目中，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議基本上就是公司的最高層決策會(huì)議，參加會(huì)議的人員都是各個(gè)部門的“一把手”，這樣的會(huì)議在項(xiàng)目最初開展的兩個(gè)階段基本上是每月召開一次，但當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)展到“流程設(shè)計(jì)與確認(rèn)階段”時(shí)，則改為每兩周一次，到項(xiàng)目進(jìn)入上線前最后一個(gè)階段時(shí)，已經(jīng)改為每周一次。郭為在項(xiàng)目實(shí)施過程中更是起到了適時(shí)的推動(dòng)作用，他在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施前后共參加了四次會(huì)議，每次出席會(huì)議都將項(xiàng)目推進(jìn)到了一個(gè)新的高潮：第一次是出席項(xiàng)目正式啟動(dòng)大會(huì)，吹響了出征ERP的號角；第二次是參加流程確認(rèn)階段的領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議，推動(dòng)了重要的流程變革；第三次是參加項(xiàng)目上線誓師大會(huì)，再一次明確了對項(xiàng)目成功上線的信心，進(jìn)而把項(xiàng)目推到了最高潮；最后一次是參加項(xiàng)目成功上線表彰大會(huì)。在這次會(huì)上，郭為微笑著說：“九個(gè)區(qū)域平臺的總經(jīng)理可以踏踏實(shí)實(shí)把你們已經(jīng)擬好的辭職報(bào)告收起來了?！惫鶠榈囊幌捒梢哉f是為神州數(shù)碼的ERP二期項(xiàng)目劃上了一個(gè)圓滿的句號，這也正說明了“一把手”只有對項(xiàng)目管理有了深刻的理解，并能夠充分地運(yùn)用其方法，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候借勢發(fā)力，才能使項(xiàng)目按照既定的計(jì)劃有效地開展。

案例討論題：

1．聯(lián)想為什么要實(shí)施ERP？

2．聯(lián)想實(shí)施ERP時(shí)遇到了哪些障礙？如何解決的？ 3．德勤咨詢公司在聯(lián)想ERP實(shí)施中的作用如何？

4．“一把手”工程原則在聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目中是如何體現(xiàn)的？ 5．ERP為聯(lián)想帶來了哪些競爭優(yōu)勢？

第四篇：全球十大ERP實(shí)施成功案例

全球十大ERP實(shí)施成功案例

1、美鋁公司（Alcoa）公司簡介

美鋁公司創(chuàng)辦于19世紀(jì)80年代中期，目前是世界最大的氧化鋁、電解鋁和鋁加工產(chǎn)品的生產(chǎn)商，活躍于包括基礎(chǔ)研究和開發(fā)、技術(shù)及回收利用等鋁工業(yè)的所有主要領(lǐng)域。美鋁產(chǎn)品應(yīng)用于航空航天、汽車、包裝、建筑、商業(yè)運(yùn)輸和工業(yè)市場。美鋁日用消費(fèi)產(chǎn)品包括美鋁輪轂（Alcoa wheels）、雷諾膜（Reynolds Wrap）和 貝克家用膜（Baco Household Wrap）。其他業(yè)務(wù)還包括乙烯基側(cè)板、包裝系統(tǒng)、精密鑄件、瓶蓋以及轎車和卡車的配電系統(tǒng)。美鋁在全球43個(gè)國家雇員總數(shù)達(dá)13.1萬人。美鋁成為道瓊斯工業(yè)指數(shù)成員已有45年之久并于2001年成為道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)成員。美鋁是中國鋁行業(yè)的最大投資商和鋁產(chǎn)品貿(mào)易伙伴，目前在華擁有5個(gè)獨(dú)資、合資企業(yè)，員工2，200人。2004年，美鋁公司的營業(yè)額達(dá)到235億美元。

ERP實(shí)施概況

自2001年起，美鋁公司開始實(shí)施Oracle提供的ERP系統(tǒng)，目前已經(jīng)實(shí)施成功的模塊包括財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、訂單到現(xiàn)金（Order to cash，OTC）業(yè)務(wù)流程管理以及需求到付款（Requisition to pay，RTP）業(yè)務(wù)流程管理。由于美鋁在世界各國的分支機(jī)構(gòu)繁多，其ERP的實(shí)施也十分復(fù)雜，因此按照不同地域分階段進(jìn)行。他們最初在歐洲的50家分公司實(shí)施了財(cái)務(wù)和需求犢盍鞒棠？椋廡┠？檳殼鞍ㄅ分蕖⒈泵饋拇罄?、亚痔\湍廈樂蕕鵲氐姆種Щ溝玫焦惴河τ謾R模塊已經(jīng)在澳大利亞分公司實(shí)施完畢，而歐洲及拉丁美洲等地有望在年底結(jié)束。OTC模塊則在美鋁公司的所有全球分支機(jī)構(gòu)中至少完成了60%。

目前，美鋁公司使用ERP的員工人數(shù)已超過10,000。

2、德國巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司簡介

德國巴斯夫是世界領(lǐng)先的化工公司，向客戶提供一系列的高性能產(chǎn)品，包括化學(xué)品、塑料品、特性產(chǎn)品、農(nóng)用產(chǎn)品、精細(xì)化學(xué)品以及原油和天然氣。其別具特色的聯(lián)合體戰(zhàn)略（即德語中的“Verbund”）是公司的優(yōu)勢所在。它使巴斯夫?qū)崿F(xiàn)了低成本優(yōu)勢，從而保證了極大競爭優(yōu)勢。巴斯夫遵循可持續(xù)發(fā)展的原則來開展業(yè)務(wù)。2002年，巴斯夫的銷售額達(dá)320億歐元（約340億美元），在全球擁有超過89,000名員工。

ERP實(shí)施概況 巴斯夫公司的ERP實(shí)施始于上世紀(jì)80年代末，并與90年代初完成由SAP提供的全套ERP系統(tǒng)。在過去10多年間，公司還對老系統(tǒng)進(jìn)行了近10次升級，最近一次升級是SAP的R/3 V4.7版。繼最初在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用采購、銷售、庫存管理、財(cái)務(wù)管理、設(shè)備維護(hù)成本管理等模塊對企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行優(yōu)化之后，又陸續(xù)引入了供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、業(yè)務(wù)商務(wù)智能等應(yīng)用軟件。巴斯夫在公司許多環(huán)節(jié)中成功地應(yīng)用了SAP的解決方案：應(yīng)用供應(yīng)鏈模塊實(shí)現(xiàn)在全球的供需平衡，通過電子采購與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同，如自動(dòng)采購，自動(dòng)補(bǔ)貨，應(yīng)用商業(yè)智能模塊幫助企業(yè)決策。

目前，巴斯夫使用ERP的員工總數(shù)已超過35，000。

3、第一資本金融公司（Capital One Financial Corp.）

公司簡介

1995年，Capital One公司作為美國Signet公司的一家銀行分公司，開始進(jìn)入信用卡商務(wù)市場，并將自己的策略稱為“基于信息的策略”。目前，它已經(jīng)成為美國銀行信用卡公司的前10強(qiáng)企業(yè)，員工總數(shù)超過15，000人，2004年的總營業(yè)額為15億美元。

ERP實(shí)施概況 自2000年開始，Capital One公司開始實(shí)施由前PeopleSoft提供的ERP系統(tǒng)，已經(jīng)使用的模塊包括財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、供應(yīng)鏈管理和資產(chǎn)管理。實(shí)施初期，公司著重于英國分公司的財(cái)務(wù)管理模塊實(shí)施，并隨后實(shí)施了人力資源管理模塊，之后在美國分公司予以推廣。2002年，當(dāng)先期實(shí)施的ERP系統(tǒng)趨于穩(wěn)定之后，Capital One公司開始第二輪的人力資源管理模塊及財(cái)務(wù)管理的實(shí)施，并改進(jìn)了相應(yīng)業(yè)務(wù)流程。2004年公司還基于BEA系統(tǒng)成功實(shí)┝薊RP的門戶系統(tǒng)，所有這些系統(tǒng)的投入總成本有數(shù)千萬美元，而目前其用戶數(shù)量超過18，000。

4、高露潔－棕欖公司（Colgate-Palmolive）公司簡介

高露潔－棕欖是全球頂尖的消費(fèi)品公司之一，總部在美國紐約，在全球200多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有分公司或辦事機(jī)構(gòu)，雇員總數(shù)達(dá)40000人。公司在口腔護(hù)理、個(gè)人護(hù)理、家居護(hù)理和寵物食品等方面為大眾提供高品質(zhì)消費(fèi)品，其中有很多是廣大消費(fèi)者耳熟能詳?shù)娜蛑放疲绺呗稘?、棕欖、潔齒白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世紀(jì)30年代就在歐洲幾個(gè)國家建立了公司，其后不斷向國外擴(kuò)展業(yè)務(wù)。截至1993年，公司已在全世界70多個(gè)國家開展了業(yè)務(wù)。2004年，其總營業(yè)額達(dá)到106億美元。

ERP實(shí)施概況

高露潔公司采用了SAP提供的ERP系統(tǒng)，實(shí)施成功的模塊包括供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、綜合應(yīng)用程序、訂單處理流程管理，物料清單管理、生產(chǎn)制造管理、員工自助服務(wù)及其他。該公司的ERP實(shí)施始于1996年，至今已完成2次全面升級，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高級排程計(jì)劃與優(yōu)化、CRM、SAP門戶和mySAP商業(yè)倉庫（Business Warehouse）。他們分別在歐洲，北美、南美、南亞太平洋等地的分支機(jī)構(gòu)以及其Hill Science Diet品牌實(shí)施了R/3系列的5個(gè)實(shí)例。此外，還實(shí)施了全球人力資源管理，而SAP的商業(yè)倉庫中目前存儲有超過6TB（注：1TB相當(dāng)于1024GB）的客戶數(shù)據(jù)。目前，其ERP使用人數(shù)超過15，000。

5、戴姆勒-克萊斯勒（DaimlerChrysler）公司簡介

1998年7月由德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美國紐約和德國法蘭克福上市。合并之前，戴姆勒-奔馳公司在世界高級轎車和6噸以上卡車市場占領(lǐng)導(dǎo)地位。克萊斯勒公司在美國三大汽車公司排名第三，在面包車市場占領(lǐng)先地位。合并后的公司為世界第三大汽車生產(chǎn)商，在全球擁有雇員384，723人。2004年其總營業(yè)額達(dá)到1421億歐元。

ERP實(shí)施概況

采用了SAP的ERP產(chǎn)品，已實(shí)施的模塊包括財(cái)務(wù)，制造和物流管理。在1998年前后，德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并之前，他們已分別實(shí)施了R/3的財(cái)務(wù)管理模塊，在合并之后，該模塊仍被獨(dú)立使用。2002年，奔馳事業(yè)部開始單獨(dú)實(shí)施SAP的制造和物流模塊，而克萊斯勒事業(yè)部實(shí)施了100個(gè)SAP模塊的實(shí)例，總數(shù)超過320個(gè)安裝點(diǎn)，其中包括亞洲共11個(gè)國家共一個(gè)SAP實(shí)例。隨后，他們還在歐洲15個(gè)國家進(jìn)行推廣，其中大部分實(shí)例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用戶數(shù)量超過50，000。

6、德爾蒙食品公司（Del Monte Foods）公司簡介

總部位于美國舊金山德爾蒙食品公司，是一家著名的經(jīng)銷水果及蔬菜罐頭的企業(yè)。目前在全球擁有8500名全職員工，并在美國、南美洲、加拿大、墨西哥以及菲律賓等地?fù)碛谐^9800名季節(jié)性兼職員工。2004年，其總營業(yè)額達(dá)到30億美元。ERP實(shí)施概況

該公司采用了SSA提供的ERP產(chǎn)品。2003年自德爾蒙食品公司合并了幾家小公司之后，開始實(shí)施基于IBM AS/400服務(wù)器和DB2數(shù)據(jù)庫的第一個(gè)實(shí)例，并迅速替換了之前在不同操作平臺上運(yùn)行的老系統(tǒng)。他們最近一次實(shí)施成功的項(xiàng)目是于2004年展示的EXE倉庫管理模塊。目前，其用戶數(shù)量超過1200。

7、美國道康寧公司（Dow Corning）公司簡介

美國道康寧公司（DOW CORNING?）是美國道化學(xué)公司（陶氏化學(xué)）和美國康寧公司的子公司，公司股份由美國陶氏化學(xué)公司和康寧公司對半持有，是世界上有機(jī)硅和固體潤滑技術(shù)最具權(quán)威的特大型跨國公司。道康寧成立于1943年，目前為全世界有著不同需求的25,000家客戶提供增強(qiáng)性能的解決方案。作為硅產(chǎn)品技術(shù)革新的全球領(lǐng)導(dǎo)者，公司提供7,000多種產(chǎn)品和服務(wù)，公司一半以上的銷售額來自美國以外地區(qū)。目前其全球員工總數(shù)有8，800人，2004年的總營業(yè)額達(dá)到33.7億美元。

ERP實(shí)施概況

采用SAP提供的ERP產(chǎn)品，已使用的模塊包括供應(yīng)鏈管理、客戶管理管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、綜合應(yīng)用程序、訂單處理流程管理，物料清單管理、生產(chǎn)制造管理、員工自助服務(wù)及其他。整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施從1996年開始至1998年結(jié)束。最近一次升級是今年6月份，升級至SAP ERP核心組件5.0，實(shí)施總投入約1億美元。在公司總部，道康寧運(yùn)行覆蓋全球范圍的單個(gè)SAP實(shí)例，其數(shù)據(jù)庫SAP商業(yè)倉庫中的客戶數(shù)據(jù)也迅速增長至數(shù)TB。目前，幾乎每個(gè)道康寧的員工都在使用該套系統(tǒng)，在高峰時(shí)段，同時(shí)使用的員工數(shù)量高達(dá)1，500。

8、聯(lián)邦快遞空運(yùn)公司（FedEx）公司簡介

聯(lián)邦快遞空運(yùn)公司（FedEx Express）全球最大的快遞公司，憑借其無與倫比的航線權(quán)及基礎(chǔ)設(shè)施使其成為全球最蟮目斕莨荊?20個(gè)國家及地區(qū)提供快速、可靠、及時(shí)的快遞運(yùn)輸服務(wù)。聯(lián)邦快遞每個(gè)工作日運(yùn)送的包裹超過320萬個(gè)，其在全球擁有超過138,000名員工、50,000個(gè)投遞點(diǎn)、671架飛機(jī)和41,000輛車輛。公司通過FedEx Ship Manager at fedex.com、FededEx Ship Manager Software 與全球100多萬客戶保持密切的電子通訊聯(lián)系。2004年，其總營業(yè)額達(dá)到290億美元。

ERP實(shí)施概況 采用Oracle提供的ERP產(chǎn)品。已使用的模塊包括PeopleSoft的資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)總帳管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理，電子采購、開支報(bào)告、庫存管理、項(xiàng)目成本核算及其他。1997年，公司開始實(shí)施PeopleSoft的會(huì)計(jì)總帳和資產(chǎn)管理模塊。在之后幾年內(nèi)的兩次重大升級之后，2004年，整個(gè)系統(tǒng)已包括12個(gè)PeopleSoft的模塊。FedEx’s的國內(nèi)及國際運(yùn)營共用同一實(shí)例，而合作服務(wù)、運(yùn)輸?shù)仁褂昧硪粋€(gè)實(shí)例。目前其用戶超過20，000人。

9、家得寶公司（Home Depot）

公司簡介

該公司創(chuàng)立于1978年，在紐約證交所上市，也是道瓊斯工業(yè)指數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的成分股，目前是全球最具規(guī)模的家居裝飾用品零售商，也是美國僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵?。其全球員工總數(shù)超過325，000人，2004年總營業(yè)額高達(dá)730億美元。

ERP實(shí)施概況

采用SAP提供的ERP產(chǎn)品。已使用的模塊包括財(cái)務(wù)管理和零售管理。最初由財(cái)務(wù)管理的實(shí)施開始，近年來逐步實(shí)施零售管理。

10、惠而浦公司（Whirlpool）公司簡介

世界500強(qiáng)之一的美國惠而浦公司成立于1911年,是全球最具規(guī)模的白色家電制造商，并在北美洲、拉丁美洲及印度居領(lǐng)導(dǎo)地位，銷售網(wǎng)橫跨四大洲，十三個(gè)國家。目前，公司員工總數(shù)約68，000人，2004年總營業(yè)額為132億美元。

ERP實(shí)施概況 采用SAP提供的全套ERP產(chǎn)品。自1999年～2000年間在北美洲分支機(jī)構(gòu)開始實(shí)施面向產(chǎn)生品的流程管理（除了制造流程），至今有98%的業(yè)務(wù)流程在該平臺上進(jìn)行。在公司總部安裝了供全球分支機(jī)構(gòu)使用的單個(gè)實(shí)例，其IBM的DB2數(shù)據(jù)庫也積累了數(shù)TB的數(shù)據(jù)。目前，其用戶接近10，000人。

AMT研究院 陳琦 編譯

第五篇：ERP成功案例分析 LC公司

LC公司ERP實(shí)施案例啟示

根據(jù)案例中LC公司實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)，我們可以看出LC公司實(shí)施ERP的過程并不是一帆風(fēng)順的，也是克服了種種困難才成功實(shí)施ERP。面對眾多員工抵觸ERP新操作系統(tǒng)的聲音，公司領(lǐng)導(dǎo)人并沒有輕易放棄，給了信息部門一個(gè)月的時(shí)間改善操作系統(tǒng)，信息部門也沒有辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的信任，用他們先進(jìn)的軟件開發(fā)能力解決了這一問題。這一系列條件，缺少一個(gè)都有可能導(dǎo)致LC公司ERP系統(tǒng)的實(shí)施失敗。由此可以看出ERP成功實(shí)施的難度是很大的。一提到ERP項(xiàng)目人們就會(huì)聯(lián)想到一句話：“上ERP是找死，不上ERP是等死?！边@并不是空穴來風(fēng)，是這么多年公司實(shí)施ERP的一個(gè)總結(jié)。據(jù)統(tǒng)計(jì)中國EPR實(shí)施的20多年歷史中，總成功率還不到百分之三十。由此可見實(shí)施ERP難度之大。我認(rèn)為要想成功實(shí)施ERP必須首先明白ERP成功實(shí)施的要素，其次就是找到實(shí)施ERP失敗的原因，最后找到應(yīng)對措施。

一、ERP成功實(shí)施的三要素

ERP實(shí)施成功的三要素是：環(huán)境成熟、管理成熟，技術(shù)成熟?？v觀ERP在中國企業(yè)的實(shí)施現(xiàn)狀，失敗的遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成功的，大企業(yè)的實(shí)施遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中小企業(yè)的實(shí)施，究其根本，是中小企業(yè)暫時(shí)還不具備成功實(shí)施ERP的條件。對很多企業(yè)來講，實(shí)施ERP是無奈的選擇，沒有他就拿不到外企的訂單。

ERP和企業(yè)管理系統(tǒng)完全是兩個(gè)概念。當(dāng)所有已經(jīng)實(shí)施ERP的企業(yè)被問及實(shí)施困難時(shí)，無不認(rèn)為“企業(yè)管理水平低”是最大的根源。企業(yè)業(yè)務(wù)的不規(guī)范、使用者的觀念與ERP的復(fù)雜性、適應(yīng)性發(fā)生了矛盾是導(dǎo)致ERP失敗的主要原因。就像案例中的LC公司，實(shí)施的最大困難就是操作流程過于復(fù)雜，員工抵制情緒嚴(yán)重。因此，我認(rèn)為企業(yè)在考慮實(shí)施ERP之前，應(yīng)當(dāng)考慮自己的管理基礎(chǔ)是否適合。實(shí)際上，實(shí)施ERP由于要改變管理觀念和操作習(xí)慣，對企業(yè)中低層人員的沖擊最大。內(nèi)部流程優(yōu)化和公允性則是在ERP實(shí)施過程中遇到的最大問題。想要成功解決這個(gè)問題，就要案例中LC公司一樣，有堅(jiān)定的信心，找到問題所在，積極地解決問題。但LC公司可以成功實(shí)施ERP從很大一定程度上說明公司本身的管理就有很高的水平，這是成功實(shí)施ERP的一個(gè)很重要的因素。因?yàn)椴⒉皇菍?shí)施ERP就能提高管理水平。如果說管理問題已成病癥的話，ERP只能是藥引，而真正的藥是企業(yè)的管理策略和內(nèi)部管理人員管理水平的提升。如果ERP實(shí)施之后企業(yè)內(nèi)部并沒有很好的改善管理，內(nèi)部人員也沒有盡最大努力很好地實(shí)施ERP，那么ERP的失敗似乎是必然的結(jié)果。

二、ERP失敗的原因

1、企業(yè)本身的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有問題。數(shù)據(jù)對ERP系統(tǒng)至關(guān)重要，如果企業(yè)輸入的系統(tǒng)是垃圾，那么輸出的肯定也是垃圾。這和ERP系統(tǒng)本身沒有關(guān)系，和后期管理也沒有關(guān)系。數(shù)據(jù)是信息系統(tǒng)的根源，而前期數(shù)據(jù)的整理是工作量最大，最容易出錯(cuò)的地方，若是這個(gè)地方出了很大的紕漏，那么很有可能造成后期系統(tǒng)的延期或者不能順利運(yùn)行。

2、ERP軟件的選擇有問題。雖然近些年來國內(nèi)幾家大中型的財(cái)務(wù)及企業(yè)管理軟件公司，在學(xué)習(xí)理解國外ERP產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國企業(yè)管理的具體情況，開始探討并開發(fā)出適應(yīng)中國企業(yè)管理要求的ERP產(chǎn)品，例如用友NC、新中大GWERP、浪潮國強(qiáng)分行業(yè)ERP、南北ERP等。但是畢竟還處于不太完善的階段，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)上可能與國外ERP軟件存在一定差距。但是選用國外ERP軟件又存在費(fèi)用高，文化差異，管理差異等方面的問題。因此如何選擇適合企業(yè)自身情況的恰當(dāng)?shù)腅RP軟件也是一個(gè)很大的問題。

3、人才的缺失和流失。ERP項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人的總體水平是ERP能否成功實(shí)施的關(guān)鍵因素?？傌?fù)責(zé)人不僅僅要在管理方面精通，還要在財(cái)務(wù)和IT方面也精通。這總綜合型人才本身在國內(nèi)企業(yè)很少見。這也在一定程度上造成了國內(nèi)ERP實(shí)施成功率較為低下。另外一個(gè)企業(yè)實(shí)施ERP之后，如果不能及時(shí)提升ERP系統(tǒng)維護(hù)人員的待遇或?qū)λ齻冞M(jìn)行必要的關(guān)懷，就很容易造成這些人員的流失。

4、企業(yè)內(nèi)部員工缺乏對ERP的正確認(rèn)識和熱情。可能由于本身認(rèn)識缺陷加上企業(yè)對ERP知識的宣傳和培訓(xùn)力度不夠，實(shí)施ERP之后工作方式的大大轉(zhuǎn)變很可能造成員工的抵觸心里。就像案例中LC公司的員工，這就會(huì)造成工作效率低下，員工工作熱情度不高。或者本身ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)的過于復(fù)雜，公司又缺乏必要的培訓(xùn)，這很可能造成公司內(nèi)部反對ERP的呼聲越來越高。

三、ERP成功實(shí)施的建議

1、全面考察，根據(jù)自身?xiàng)l件選擇合適的軟件供應(yīng)商。目前ERP軟件可供選擇的有國內(nèi)外軟件供應(yīng)商，選擇合適的供應(yīng)商是ERP成功實(shí)施的先決條件。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶，必要時(shí)請管理咨詢機(jī)構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費(fèi)，也不必為節(jié)約一時(shí)成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實(shí)用與開放。

2、明確項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。實(shí)施ERP是一項(xiàng)深刻的管理革命，是一場耗資大、實(shí)施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)任在實(shí)施ERP之前就需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項(xiàng)分析，包括對經(jīng)費(fèi)預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，明確實(shí)施目標(biāo)。明確的、切實(shí)可行的實(shí)施目標(biāo)是ERP成功實(shí)施的保證，也是衡量一個(gè)ERP項(xiàng)目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。ERP項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。ERP項(xiàng)目實(shí)施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進(jìn)行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望，制定項(xiàng)目的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分階段目標(biāo)。

3、進(jìn)一步規(guī)范項(xiàng)目管理。首先要制訂詳細(xì)、系統(tǒng)、務(wù)實(shí)和動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目規(guī)劃，并用新的計(jì)劃來不斷適應(yīng)環(huán)境的變化；然后，采用適當(dāng)?shù)姆椒▽?xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行透徹的分析，同時(shí)要確保所有項(xiàng)目目標(biāo)和活動(dòng)得以生動(dòng)形象的交流；其次，精心組建項(xiàng)目小組，包括小組結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理和成員、建立項(xiàng)目管理規(guī)范，還要對項(xiàng)目經(jīng)理充分授權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理也要身先士卒以確保項(xiàng)目進(jìn)度和成本控制；再次，項(xiàng)目實(shí)施的重要事宜必須得到明確和及時(shí)的決策，應(yīng)當(dāng)把公司最高決策層的簽字視為項(xiàng)目的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)；最后，各部門必須全程主動(dòng)參與。

4、全面提高企業(yè)人力資源素質(zhì)。ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)任需要在企業(yè)管理，財(cái)務(wù)管理和IT方面的綜合人才，這樣的領(lǐng)導(dǎo)人是ERP成功實(shí)施的重要條件。管理者需要制定好正確的實(shí)施策略，制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，并且在實(shí)施過程中能及時(shí)處理好所發(fā)現(xiàn)的問題，并能在遇到困難后可以有很好的靈活變通，解決問題的能力。并且還要有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，可以很好的帶動(dòng)基層員工積極實(shí)施ERP。另外企業(yè)基層員工的素質(zhì)也是在實(shí)施ERP系統(tǒng)中不可忽視的重要因素之一。員工有意見可以提出，但是要積極配合企業(yè)做出的重大調(diào)整，像LC公司實(shí)施ERP過程中，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工的意見對ERP操作系統(tǒng)簡單化進(jìn)行了整改，但若是員工仍然不分青紅皂白有抵制情緒，那只有走人。最后，企業(yè)要積極的對員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以更好地適應(yīng)新的管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)，信息系統(tǒng)的操作。