第一篇：技術(shù)人才離職的原因分析——一個(gè)技術(shù)人員的自我總結(jié)

技術(shù)人才離職的原因分析——一個(gè)技術(shù)人員的自我總結(jié)

技術(shù)人員是個(gè)特殊的群體，我接觸過的HR人都這樣講，都來問我這樣一個(gè)技術(shù)出身的管理者一個(gè)問題“技術(shù)人員拿么難溝通，他們到底在想什么”，對(duì)技術(shù)人員的離職就更是丈二和尚摸不著頭腦，并且有個(gè)普遍的特色，技術(shù)人員的離職，對(duì)直接處理和主責(zé)的幾個(gè)部門或主管，幾乎沒人能得到真實(shí)的信息和答案，即使有些原因被廣為傳頌，它可能仍然是不真實(shí)的，這一點(diǎn)提醒各級(jí)管理者，千萬不要被豬油蒙住了雙眼。我在整個(gè)與技術(shù)人員打交道的多年經(jīng)歷中，把經(jīng)過的、經(jīng)歷的、處理的離職事件的原由一一列舉，供參考并制定應(yīng)對(duì)之策，請注意，很多是我事后，因個(gè)人朋友的身份才得到的，我自己都曾經(jīng)被蒙蔽了很久。

1.薪酬

首要的因素是薪酬。不知道哪個(gè)天殺的進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，還煞有介事的發(fā)表出來，說因薪酬離職的比例很低，占30%不到。真不知道他們的調(diào)查如何設(shè)計(jì)的？問卷題目如何設(shè)計(jì)的？陳水扁的“入聯(lián)公投”民調(diào)結(jié)果是70%支持，第三方民調(diào)結(jié)果是30%多，題目有很大差別。按我的經(jīng)歷來看，因薪酬離職不是第一位的因素，也是排名很靠前的因素。薪酬主要是對(duì)個(gè)人市場價(jià)值的公平性，有些傳統(tǒng)行業(yè)百思不得其解，我和對(duì)手比工資不低啊，為什么還是有人離職，別忘了，您在和整個(gè)社會(huì)環(huán)境競爭，不是所有人都信奉“女不亂嫁郎，男不瞎換行”的，他完全可以換到別的高收入行業(yè)去，雖然最后大都是他自己受傷，但殺敵一千自殘八百，你也沒辦法。我就接收過手機(jī)行業(yè)到醫(yī)療器械的員工，也有員工跳到手機(jī)行業(yè)的，在手機(jī)行業(yè)4000元月薪的人在醫(yī)療器械行業(yè)也就是3000元薪酬的水平。

2.心理感覺

技術(shù)人員重心理感受，所以他們的心靈是不能輕易被傷害的，不能不被尊重的，不能被他感覺到管理者對(duì)他無足輕重的那種感覺，從小企業(yè)做大的老板，有些是這樣的作派，所以他只能做非技術(shù)性行業(yè)，介入高科技，不學(xué)會(huì)尊重人是做不起來的。心理感覺的內(nèi)容有很多種，下面有些因素和這一條有點(diǎn)重復(fù)，心理感受是個(gè)總括，涉及很多具體的細(xì)節(jié)。

3.公平的感覺

這一點(diǎn)被很多文章經(jīng)常提及，說很多人因此離職，但我的實(shí)踐體會(huì)對(duì)此不太茍同。不公平的感覺，在薪酬處于感覺不公平的人的心理底線的時(shí)候，會(huì)導(dǎo)致離職，但離職的本質(zhì)不是公平與否，而是第一條的薪酬競爭力的問題，凡是做過幾年的技術(shù)人員其實(shí)也不傻，1萬多的月薪，就是實(shí)際上有些不公平，那又怎樣，畢竟不是滿大街都能給這么高的薪酬，一般他都會(huì)忍著干下去。所以離職不應(yīng)該把此作為太核心的要素，除非貴公司的薪酬都是按照員工的底線設(shè)置的，那就要特別小心了，公平將成為壓垮駱駝的最后一根稻草。

但較有競爭力的薪酬時(shí)，不公平雖不會(huì)導(dǎo)致離職，但會(huì)導(dǎo)致積極性不高，這也蠻可怕的，需要特別警惕。我有一些解決內(nèi)部執(zhí)行力差、精神狀態(tài)不佳的原因診斷和解決方法的案子，但不是本文的主題就略過了。

4.傷心 技術(shù)人員一般心思縝密，自尊心強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)心理感覺，第二條里已有描述。所以技術(shù)人員中會(huì)產(chǎn)生極富忠誠度的人，都說學(xué)歷越高忠誠度越低，這一點(diǎn)在技術(shù)人員中不是很適用，技術(shù)人員會(huì)有士為知己者死的心理，千萬不要用銷售人員的伎倆和技術(shù)人員耍小聰明，很多銷售出身的高管或老板經(jīng)常犯這種自以為得意實(shí)則愚蠢至極的錯(cuò)誤。技術(shù)人員一旦感覺你的真誠，肝腦涂地在所不辭。沒有技術(shù)背景的銷售人員做到這點(diǎn)比較難。

一旦技術(shù)人員傷心失望，他對(duì)其他的誘惑是視而不見的，“殺敵一千，自損八百”的事技術(shù)人員會(huì)干，所以說，正常情況下的技術(shù)人員是理智的，而傷心的技術(shù)人員，其感性程度不亞于水泊梁山的李逵。解決此題的唯一一點(diǎn)就是發(fā)自內(nèi)心的真誠，真誠發(fā)自內(nèi)心地為對(duì)方考慮下的任何作為，只要讓他感覺到，傷心就會(huì)避免。

發(fā)生這種事情最常見的是老板或高管有太強(qiáng)的心理成就感，似乎是皇帝了，凜然不可侵犯，對(duì)待下屬像演戲，讀到此文的老板也許對(duì)此嗤之以鼻，似乎技術(shù)人員迂腐透頂，卻上幾個(gè)天塌不了，離職不可怕，怕的是身在曹營心在漢，在職不在心，這樣的事還少嗎？可惜有幾個(gè)老板真正反思過自己的做人。

5.無所事事

這一般發(fā)生在小公司，或者大公司新建部門、改編的部門，在沒有理順的時(shí)候，或者部門首腦比較無能，不知何處下手開展工作的時(shí)候，會(huì)發(fā)生首腦沒有方向，員工無聊，就擔(dān)心自己的水平不提升，持續(xù)下去會(huì)喪失競爭力，所以離職。

解決辦法比較簡單，第一是換首腦，找有思路的人來領(lǐng)導(dǎo)，或送出去培訓(xùn)，請顧問專家近來指導(dǎo)工作，把工作開展起來，對(duì)員工最大的激勵(lì)是發(fā)展你的組織和業(yè)務(wù)；第二是先找些雜事給員工干著，哪怕暫時(shí)和工作不直接相關(guān)或者安排學(xué)習(xí)，華為批量進(jìn)人幾千人消化不了的時(shí)候，就采用帶薪培訓(xùn)的方式，長的有一年，就是這個(gè)解決辦法。

這里面有個(gè)情況特別注意下，就是對(duì)新畢業(yè)的大學(xué)生研究生，安排了個(gè)崗位，其實(shí)有很多的事情要做，但他不知道要做什么，這是比較要命的，企業(yè)不愿意招新人，這是主要的一點(diǎn)，新人不知道自己不知道什么，講了吧他還不理解，還很自恃，這是員工的問題居多?？蓱z之人必有可恨之處，大學(xué)生找不到工作值得同情，但他們的崗位表現(xiàn)確實(shí)差強(qiáng)人意，唉，慶幸阿，當(dāng)年的我可能也這樣，但感謝航天給了我?guī)啄甑哪ゾ?，?dāng)我明白過來的時(shí)候卻開始了不為航天事業(yè)的打拼，至今為憾。扯遠(yuǎn)了，解決之道是培訓(xùn)點(diǎn)具體知識(shí)，不要弄些勵(lì)志類的培訓(xùn)，讓員工熱血沸騰，茫然無措。

6.領(lǐng)導(dǎo)差勁

領(lǐng)導(dǎo)無能瞎指揮，人品差、業(yè)務(wù)能力差、脾氣壞，都會(huì)導(dǎo)致員工不在此混了。文章說員工離職80%和直接上司相關(guān)，也不知道他們在哪針對(duì)什么人做的調(diào)查，比例絕沒那么高。這個(gè)事比較復(fù)雜，基層經(jīng)理畢竟也要為公司考慮，很多時(shí)候也是代人受過，公司政策問題，經(jīng)理們解釋做壞人也是無奈，出于職業(yè)規(guī)范，還得打落門牙肚里咽。解決之道比較簡單，自己去想嘍。技術(shù)人員不服氣他看不起的上司，尤其是充內(nèi)行的上司。作為上司即使真內(nèi)行，也要慎重，下屬和你觀點(diǎn)不同時(shí)，他就認(rèn)為你未必真內(nèi)行。7.壓力太大

這個(gè)主題與本文主題有些偏差，別的都是探討離職因素，但這一條不是離職因素，反而是不離職的因素，技術(shù)人員喜歡挑戰(zhàn)，他覺得被安排有困難的任務(wù)是受重視，心里感覺很好。另一個(gè)沒人愿意當(dāng)逃兵被人瞧不起，技術(shù)人員尤其看重這個(gè)名譽(yù)。反而是長期沒壓力時(shí)倒要小心可能會(huì)離職了。

8.不能認(rèn)清自己

我們都知道，不是一個(gè)好的技術(shù)人員就適合當(dāng)經(jīng)理，可惜當(dāng)事人未必這么以為，即使他真管很不好，別人都覺得，他自己卻未必這樣覺得，這時(shí)候，換人他就會(huì)離職，不換人就得由著他糟蹋團(tuán)隊(duì)，這時(shí)候才真的難。很多培訓(xùn)上說，建立雙軌道晉升機(jī)制，讓資深技術(shù)人員可以享受經(jīng)理的待遇，說這話的人不知道是哪學(xué)校畢業(yè)的，按我的實(shí)踐體會(huì)，就是有很多的技術(shù)人員不追求錢，就是想要權(quán)管管人。人想要什么，他越?jīng)]有的越想要，所以真正平淡對(duì)待管理職位的，反而是些很有管理天賦的人，他們在任何場合都是組織者，就有經(jīng)常享受管理組織的機(jī)會(huì)和心理感受，對(duì)辦公室的經(jīng)理崗位反而看淡，不適合作管理的人，在非正式組織中不能脫穎而出，恰恰追求這一點(diǎn)。

不適合當(dāng)經(jīng)理，又不能認(rèn)清和說服自己，在這個(gè)公司得不到，那個(gè)公司給個(gè)title，就跳了。解決辦法就是對(duì)這類專家得玩點(diǎn)政治手腕，誰讓他沒自知之明，你也不能啟齒呢。具體辦法嘛，很多很多，私下交流吧，萬一本文被這類專家看到，你的技巧被看穿，反而適得其反，對(duì)你的工作不好。

9.沒原因，就是想跳

這是一類人的特征，沒有原因，就像吉普賽人，他們的思維活躍，聰明，在社會(huì)上是很好的朋友，可就是在一個(gè)機(jī)構(gòu)里呆不住。沒好的解決辦法，這類人就是自己做老板都容易煩。干脆就放棄算了。這類人的特征是喜歡一個(gè)人旅游，工作能力較強(qiáng)，喜歡被安排“黑盒子”的任務(wù)。

10.對(duì)未來的憂慮

而對(duì)于企業(yè)的個(gè)體來說，人的精力和體力都是有限的，如果把最黃金的年華給了企業(yè)，而后半輩子卻得不到保障，則每個(gè)個(gè)體無論如何是不能安心工作的。這種情況對(duì)企業(yè)較資深的老人和高級(jí)職位者比較常見，天花板也碰到了，生計(jì)問題也解決完了，未來自己怎么辦，這些人一般比較有追求，有獨(dú)立的經(jīng)營能力，曾經(jīng)和一位高管交流過，“技術(shù)人員或銷售人員一旦考慮戰(zhàn)略問題，那離獨(dú)立的時(shí)間就不遠(yuǎn)了”。

這個(gè)現(xiàn)象比較普遍，怎么解決我也不知道，有些企業(yè)給期權(quán)，金手銬一拴，有些企業(yè)投資參股，是人才的企業(yè)成為公司的左膀右臂，上下游優(yōu)質(zhì)資源而不至于成為競爭對(duì)手，也有的設(shè)置絆子打壓，有的用保密協(xié)議旁敲側(cè)擊… …

解決之道是給股份，但也難解決，畢竟股份給少了，他們也沒興趣，給多了人多也麻煩，我想唯一的辦法就是建立不怕資深人員流動(dòng)的機(jī)制，讓每一個(gè)人都不是公司這個(gè)大廈的頂梁柱，但這樣人力成本會(huì)高些。也有些出賣智慧的公司采取“合伙人”制，搞連鎖的采取特許加盟，都是有效結(jié)盟，籠絡(luò)核心資源的方式，我沒研究好，不敢亂發(fā)言了。

以上離職原因在技術(shù)人員中比較多見，尤其有些因素是有爭議的，是不同于別人的看法，我不敢確定這是真理，雖然我有技術(shù)人員的實(shí)際體驗(yàn)感覺，但求百花齊放百家爭鳴，讓天下的老板和管理者們心如明鏡，高枕無憂，技術(shù)團(tuán)隊(duì)賣命沖鋒，企業(yè)業(yè)績蒸蒸日上。

最后用一句話結(jié)尾：美國的創(chuàng)業(yè)者中技術(shù)人員遠(yuǎn)多于銷售人員，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，銷售人員主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)的浪潮終將退去，技術(shù)人員主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)的浪潮終將到來，所以技術(shù)人員的離職因素從現(xiàn)在開始就重視，對(duì)企業(yè)將百利而無一弊，因?yàn)榧夹g(shù)人員將面臨更多的機(jī)會(huì)和誘惑，前面姍姍而來的正是技術(shù)創(chuàng)業(yè)者的春天。

第二篇：技術(shù)人員離職的原因

技術(shù)人員是個(gè)特殊的群體，我接觸過的HR人都這樣講，都來問我這樣一個(gè)技術(shù)出身的管理者一個(gè)問題“技術(shù)人員拿么難溝通，他們到底在想什么”，對(duì)技術(shù)人員的離職就更是丈二和尚摸不著頭腦，并且有個(gè)普遍的特色，技術(shù)人員的離職，對(duì)直接處理和主責(zé)的幾個(gè)部門或主管，幾乎沒人能得到真實(shí)的信息和答案，即使有些原因被廣為傳頌，它可能仍然是不真實(shí)的，這一點(diǎn)提醒各級(jí)管理者，千萬不要被豬油蒙住了雙眼。我在整個(gè)與技術(shù)人員打交道的多年經(jīng)歷中，把經(jīng)過的、經(jīng)歷的、處理的離職事件的原由一一列舉，供參考并制定應(yīng)對(duì)之策，請注意，很多是我事后，因個(gè)人朋友的身份才得到的，我自己都曾經(jīng)被蒙蔽了很久。1薪酬

首要的因素是薪酬。不知道哪個(gè)天殺的進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，還煞有介事的發(fā)表出來，說因薪酬離職的比例很低，占30%不到。真不知道他們的調(diào)查如何設(shè)計(jì)的？問卷題目如何設(shè)計(jì)的？陳水扁的“入聯(lián)公投”民調(diào)結(jié)果是70%支持，第三方民調(diào)結(jié)果是30%多，題目有很大差別。按我的經(jīng)歷來看，因薪酬離職不是第一位的因素，也是排名很靠前的因素。薪酬主要是對(duì)個(gè)人市場價(jià)值的公平性，有些傳統(tǒng)行業(yè)百思不得其解，我和對(duì)手比工資不低啊，為什么還是有人離職，別忘了，您在和整個(gè)社會(huì)環(huán)境競爭，不是所有人都信奉“女不亂嫁郎，男不瞎換行”的，他完全可以換到別的高收入行業(yè)去，雖然最后大都是他自己受傷，但殺敵一千自殘八百，你也沒辦法。我就接收過手機(jī)行業(yè)到醫(yī)療器械的員工，也有員工跳到手機(jī)行業(yè)的，在手機(jī)行業(yè)4000元月薪的人在醫(yī)療器械行業(yè)也就是3000元薪酬的水平。

技術(shù)人員重心理感受，所以他們的心靈是不能輕易被傷害的，不能不被尊重的，不能被他感覺到管理者對(duì)他無足輕重的那種感覺，從小企業(yè)做大的老板，有些是這樣的作派，所以他只能做非技術(shù)性行業(yè)，介入高科技，不學(xué)會(huì)尊重人是做不起來的。心理感覺的內(nèi)容有很多種，下面有些因素和這一條有點(diǎn)重復(fù)，心理感受是個(gè)總括，涉及很多具體的細(xì)節(jié)。

2、公平的感覺

說很多人因此離職，但我的實(shí)踐體會(huì)對(duì)此不太茍同。不公平的感覺，在薪酬處于感覺不公平的人的心理底線的時(shí)候，會(huì)導(dǎo)致離職，但離職的本質(zhì)不是公平與否，而是第一條的薪酬競爭力的問題，凡是做過幾年的技術(shù)人員其實(shí)也不傻，1萬多的月薪，就是實(shí)際上有些不公平，那又怎樣，畢竟不是滿大街都能給這么高的薪酬，一般他都會(huì)忍著干下去。所以離職不應(yīng)該把此作為太核心的要素，除非貴公司的薪酬都是按照員工的底線設(shè)置的，那就要特別小心了，公平將成為壓垮駱駝的最后一根稻草。

但較有競爭力的薪酬時(shí)，不公平雖不會(huì)導(dǎo)致離職，但會(huì)導(dǎo)致積極性不高，這也蠻可怕的，需要特別警惕。我有一些解決內(nèi)部執(zhí)行力差、精神狀態(tài)不佳的原因診斷和解決方法的案子，但不是本文的主題就略過了。

技術(shù)人員一般心思縝密，自尊心強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)心理感覺，第二條里已有描述。所以技術(shù)人員中會(huì)產(chǎn)生極富忠誠度的人，都說學(xué)歷越高忠誠度越低，這一點(diǎn)在技術(shù)人員中不是很適用，技術(shù)人員會(huì)有士為知己者死的心理，千萬不要用銷售人員的伎倆和技術(shù)人員耍小聰明，很多銷售出身的高管或老板經(jīng)常犯這種自以為得意實(shí)則愚蠢至極的錯(cuò)誤。技術(shù)人員一旦感覺你的真誠，肝腦涂地在所不辭。沒有技術(shù)背景的銷售人員做到這點(diǎn)比較難。

力求有一個(gè)技術(shù)交流平臺(tái)！使大家能夠在交流中互相取長補(bǔ)短，提高并升華自己的專業(yè)技術(shù)水平。一旦技術(shù)人員傷心失望，他對(duì)其他的誘惑是視而不見的，“殺敵一千，自損八百”的事技術(shù)人員會(huì)干，所以說，正常情況下的技術(shù)人員是理智的，而傷心的技術(shù)人員，其感性程度不亞于水泊梁山的李逵。解決此題的唯一一點(diǎn)就是發(fā)自內(nèi)心的真誠，真誠發(fā)自內(nèi)心地為對(duì)方考慮下的任何作為，只要讓他感覺到，傷心就會(huì)避免。

發(fā)生這種事情最常見的是老板或高管有太強(qiáng)的心理成就感，似乎是皇帝了，凜然不可侵犯，對(duì)待下屬像演戲，讀到此文的老板也許對(duì)此嗤之以鼻，似乎技術(shù)人員迂腐透頂，卻上幾個(gè)天塌不了，離職不可怕，怕的是身在曹營心在漢，在職不在心，這樣的事還少嗎？可惜有幾個(gè)

老板真正反思過自己的做人。

這一般發(fā)生在小公司，或者大公司新建部門、改編的部門，在沒有理順的時(shí)候，或者部門首腦比較無能，不知何處下手開展工作的時(shí)候，會(huì)發(fā)生首腦沒有方向，員工無聊，就擔(dān)心自己的水平不提升，持續(xù)下去會(huì)喪失競爭力，所以離職。

解決辦法比較簡單，第一是換首腦，找有思路的人來領(lǐng)導(dǎo)，或送出去培訓(xùn)，請顧問專家近來指導(dǎo)工作，把工作開展起來，對(duì)員工最大的激勵(lì)是發(fā)展你的組織和業(yè)務(wù)；第二是先找些雜事給員工干著，哪怕暫時(shí)和工作不直接相關(guān)或者安排學(xué)習(xí)，華為批量進(jìn)人幾千人消化不了的時(shí)候，就采用帶薪培訓(xùn)的方式，長的有一年，就是這個(gè)解決辦法；

這里面有個(gè)情況特別注意下，就是對(duì)新畢業(yè)的大學(xué)生研究生，安排了個(gè)崗位，其實(shí)有很多的事情要做，但他不知道要做什么，這是比較要命的，企業(yè)不愿意招新人，這是主要的一點(diǎn)，新人不知道自己不知道什么，講了吧他還不理解，還很自恃，這是員工的問題居多。可憐之人必有可恨之處，大學(xué)生找不到工作值得同情，但他們的崗位表現(xiàn)確實(shí)差強(qiáng)人意，唉，慶幸阿，當(dāng)年的我可能也這樣，但感謝航天給了我?guī)啄甑哪ゾ?，?dāng)我明白過來的時(shí)候卻開始了不為航天事業(yè)的打拼，至今為憾。扯遠(yuǎn)了，解決之道是培訓(xùn)點(diǎn)具體知識(shí)，不要弄些勵(lì)志類的培訓(xùn)，讓員工熱血沸騰，茫然無措

3、領(lǐng)導(dǎo)差勁

領(lǐng)導(dǎo)無能瞎指揮，人品差、業(yè)務(wù)能力差、脾氣壞，都會(huì)導(dǎo)致員工不在此混了。文章說員工離職80%和直接上司相關(guān)，也不知道他們在哪針對(duì)什么人做的調(diào)查，比例絕沒那么高。這個(gè)事比較復(fù)雜，基層經(jīng)理畢竟也要為公司考慮，很多時(shí)候也是代人受過，公司政策問題，經(jīng)理們解釋做壞人也是無奈，出于職業(yè)規(guī)范，還得打落門牙肚里咽。解決之道比較簡單，自己去想嘍。技術(shù)人員不服氣他看不起的上司，尤其是充內(nèi)行的上司。作為上司即使真內(nèi)行，也要慎重，下屬和你觀點(diǎn)不同時(shí)，他就認(rèn)為你未必真內(nèi)行。

4、壓力太大

這個(gè)主題與本文主題有些偏差，別的都是探討離職因素，但這一條不是離職因素，反而是不離職的因素，技術(shù)人員喜歡挑戰(zhàn)，他覺得被安排有困難的任務(wù)是受重視，心里感覺很好。另一個(gè)沒人愿意當(dāng)逃兵被人瞧不起，技術(shù)人員尤其看重這個(gè)名譽(yù)。反而是長期沒壓力時(shí)倒要小心可能會(huì)離職了。

我們都知道，不是一個(gè)好的技術(shù)人員就適合當(dāng)經(jīng)理，可惜當(dāng)事人未必這么以為，即使他真管很不好，別人都覺得，他自己卻未必這樣覺得，這時(shí)候，換人他就會(huì)離職，不換人就得由著他糟蹋團(tuán)隊(duì)，這時(shí)候才真的難。很多培訓(xùn)上說，建立雙軌道晉升機(jī)制，讓資深技術(shù)人員可以享受經(jīng)理的待遇，說這話的人不知道是哪學(xué)校畢業(yè)的，按我的實(shí)踐體會(huì)，就是有很多的技術(shù)人員不追求錢，就是想要權(quán)管管人。人想要什么，他越?jīng)]有的越想要，所以真正平淡對(duì)待管理職位的，反而是些很有管理天賦的人，他們在任何場合都是組織者，就有經(jīng)常享受管理組織的機(jī)會(huì)和心理感受，對(duì)辦公室的經(jīng)理崗位反而看淡，不適合作管理的人，在非正式組織中不能脫穎而出，恰恰追求這一點(diǎn)。

不適合當(dāng)經(jīng)理，又不能認(rèn)清和說服自己，在這個(gè)公司得不到，那個(gè)公司給個(gè)title，就跳了。解決辦法就是對(duì)這類專家得玩點(diǎn)**手腕，誰讓他沒自知之明，你也不能啟齒呢。具體辦法嘛，很多很多，私下交流吧，萬一本文被這類專家看到，你的技巧被看穿，反而適得其反，對(duì)你的工作不好。

這是一類人的特征，沒有原因，就像吉普賽人，他們的思維活躍，聰明，在社會(huì)上是很好的朋友，可就是在一個(gè)機(jī)構(gòu)里呆不住。沒好的解決辦法，這類人就是自己做老板都容易煩。干脆就放棄算了。這類人的特征是喜歡一個(gè)人旅游，工作能力較強(qiáng)，喜歡被安排“黑盒子”的任務(wù)。

而對(duì)于企業(yè)的個(gè)體來說，人的精力和體力都是有限的，如果把最黃金的年華給了企業(yè)，而后半輩子卻得不到保障，則每個(gè)個(gè)體無論如何是不能安心工作的。這種情況對(duì)企業(yè)較資深的老人和高級(jí)職位者比較常見，天花板也碰到了，生計(jì)問題也解決完了，未來自己怎么辦，這些人一般比較有追求，有**的經(jīng)營能力，曾經(jīng)和一位高管交流過，“技術(shù)人員或銷售人員一旦考慮戰(zhàn)略問題，那離**的時(shí)間就不遠(yuǎn)了”。

有些企業(yè)給期權(quán)，金手銬一拴，有些企業(yè)投資參股，是人才的企業(yè)成為公司的左膀右臂，上下游優(yōu)質(zhì)資源而不至于成為競爭對(duì)手，也有的設(shè)置絆子打壓，有的用保密協(xié)議旁敲側(cè)擊??解決之道是給股份，但也難解決，畢竟股份給少了，他們也沒興趣，給多了人多也麻煩，我想唯一的辦法就是建立不怕資深人員流動(dòng)的機(jī)制，讓每一個(gè)人都不是公司這個(gè)大廈的頂梁柱，但這樣人力成本會(huì)高些。也有些出賣智慧的公司采取“合伙人”制，搞連鎖的采取特許加盟，都是有效結(jié)盟，籠絡(luò)核心資源的方式，我沒研究好，不敢亂發(fā)言了。

離職原因在技術(shù)人員中比較多見，尤其有些因素是有爭議的，是不同于別人的看法，我不敢確定這是真理，雖然我有技術(shù)人員的實(shí)際體驗(yàn)感覺，但求百花齊放百家爭鳴，讓天下的老板和管理者們心如明鏡，高枕無憂，技術(shù)團(tuán)隊(duì)賣命沖鋒，企業(yè)業(yè)績蒸蒸日上。

最后用一句話結(jié)尾：美國的創(chuàng)業(yè)者中技術(shù)人員遠(yuǎn)多于銷售人員，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，銷售人員主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)的浪潮終將退去，技術(shù)人員主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)的浪潮終將到來，所以技術(shù)人員的離職因素從現(xiàn)在開始就重視，對(duì)企業(yè)將百利而無一弊，因?yàn)榧夹g(shù)人員將面臨更多的機(jī)會(huì)和誘惑，前面姍姍而來的正是技術(shù)創(chuàng)業(yè)者的春天。

第三篇：離職原因分析

主題：年底，我拿什么留住你，我的員工！

轉(zhuǎn)眼間又進(jìn)入年終歲末，員工的跳槽、離職又進(jìn)入高峰期，在最近幾年的工作中，我總結(jié)發(fā)現(xiàn)員工離職的主要原因有以下幾個(gè)方面：白領(lǐng)員工首先是因發(fā)展空間受限；其次是對(duì)薪酬福利不滿意；有的是對(duì)公司或行業(yè)的未來信心不足。而藍(lán)領(lǐng)跳槽主要是因薪酬偏低而生活成本加大；新生代民工主要是期望值提高和工作軟硬環(huán)境惡劣；職場菜鳥則是從盲目就業(yè)理智地轉(zhuǎn)到重新?lián)駱I(yè)；職場老手或因職業(yè)倦怠而改弦更張，或是受到獵頭慫恿、朋友蠱惑再樹新的奮斗目標(biāo)等等。其他還有團(tuán)隊(duì)不和諧，得不到上級(jí)賞識(shí)，同事關(guān)系緊張，部門之間扯皮，溝通不暢，工作流程、制度不合理，愿景不樂觀等。

總結(jié)以上離職原因一共可以分為三大類：

1、員工對(duì)所獲得的收益不滿；2員工的職業(yè)發(fā)展遇到瓶頸；

3、公司內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)凝聚力低，派別林立，員工人際壓力大，就是所謂的辦公室政治；

那么如何才能很好的解決上述問題，從而緩解年終員工離職高峰呢？

筆者認(rèn)為要更好的緩解年終員工離職高峰應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：

1、提高薪酬激勵(lì)的有效性。首先，依據(jù)慷慨而公正的原則，盡量確保不要讓員工覺得受到了剝削；其次，采取員工的服務(wù)時(shí)間、擁有的培訓(xùn)、工作技能和所從事工作的復(fù)雜性等諸多因素來支付員工報(bào)酬，以弱化薪酬與完成工作之間的直接聯(lián)系。再次，管理的角度看，當(dāng)績效評(píng)估體系過多地關(guān)注員工行為的優(yōu)劣時(shí)，只能被評(píng)級(jí)、打分或者批評(píng)所充斥時(shí)，其結(jié)果是充滿誤導(dǎo)、帶來不滿和破壞合作。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，更多地強(qiáng)調(diào)改進(jìn)工作，而不是評(píng)價(jià)員工績效的優(yōu)劣；最后，由于邊際激勵(lì)效用是遞減的，管理者應(yīng)該合理給予員工報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，在采用這種方式進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要合理地把握好面和度的尺度，并且要多種激勵(lì)手段相結(jié)合。

2增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。企業(yè)須給予員工足夠、持續(xù)的關(guān)注度和認(rèn)同感。最重要的體現(xiàn)，是對(duì)員工的工作及時(shí)反饋、鼓勵(lì)、肯定，這就需要多種渠道的及時(shí)溝通，需要運(yùn)用即時(shí)激勵(lì)的方式。當(dāng)員工做得好的時(shí)候及時(shí)肯定，當(dāng)員工做得不好的時(shí)候及時(shí)指導(dǎo)，對(duì)員工的想法、希望、擔(dān)心多一些認(rèn)同，從而增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。

3、明確企業(yè)的發(fā)展愿景?，F(xiàn)在的員工在工作當(dāng)中越來越更加追求一種滿足感，一種目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。隨著市場競爭體制的成熟，能否把公司愿景清楚的展示給員工，并將愿景與員工的個(gè)人成長有效鏈接，成為了企業(yè)成就卓越的必要條件。在市場競爭加劇的今天，職場員工在選擇職位的時(shí)候已經(jīng)把公司的發(fā)展前景以及個(gè)人在公司的發(fā)展前景列為了選擇工作的首先考慮的問題。作為企業(yè)經(jīng)理人，一方面要根據(jù)現(xiàn)代員工的需求，積極向員工展示公司美好愿景，并與員工的成長有效連接，最終達(dá)成公司的共同愿景；讓員工能清晰的了解到共同愿景是什么以及在實(shí)現(xiàn)公司愿景的過程中員工能得到什么樣的好處、獲得怎么樣的成長；另一方面在日常管理過程中，要意識(shí)到員工的成長是一個(gè)過程，而不是一個(gè)結(jié)果，多一

點(diǎn)理解、尊重和愛護(hù)，通過激勵(lì)、培訓(xùn)等手段充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，他們就會(huì)爆發(fā)出驚人的潛力，為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富。

員工跳槽在今天看來是再平常不過的事了，但是對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，過高或頻繁的離職率，不僅是對(duì)HR工作的一種檢驗(yàn)，更是對(duì)管理層的一種預(yù)警。作為HR，應(yīng)時(shí)刻保持極高敏感度和應(yīng)對(duì)危機(jī)的全面的預(yù)防措施，人力資源部應(yīng)該成為一個(gè)防火專家，而非滅火英雄。新年將至，人力資源管理者要未雨綢繆地做好績效評(píng)估與溝通，關(guān)注員工心態(tài)和情緒，制訂各種預(yù)案與措施，防患于未然。對(duì)于不可挽回的辭職者，則一定要做好離職面談，了解造成離職的原因，并給離職者留下美好印象，使其成為公司的好口碑

第四篇：員工離職原因分析

員工離職原因分析

分析：新員工進(jìn)入公司的初期最容易出現(xiàn)波動(dòng)，因?yàn)樗麄冊陔x開校園加入公司前對(duì)公司有一個(gè)期望或一個(gè)理想模式，進(jìn)入公司以后可能會(huì)感到現(xiàn)實(shí)的公司與他的期望是不一樣的，或者他對(duì)企業(yè)文化或工作環(huán)境不適應(yīng)，在這種情況下，人容易變得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或內(nèi)部突遇不順，員工會(huì)容易離職。

第二個(gè)離職高峰期通常會(huì)發(fā)生在服務(wù)年限1年后。經(jīng)過一段時(shí)間的工作，員工積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自身價(jià)值的提升意識(shí)增強(qiáng)。如果這個(gè)階段公司不能激發(fā)起員工新的工作熱情，或者員工看不到職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，若有新的工作機(jī)會(huì)他們會(huì)容易離開。

通過對(duì)公司員工離職的簡單分析，一定程度上也反映出公司在管理過程中的某些問題：

1、公司的部分管理人員在領(lǐng)導(dǎo)能力和藝術(shù)方面的欠缺，在維持團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)作的控制能力表現(xiàn)不足。部分離職的員工并非是對(duì)公司不滿意而離職，而是對(duì)主管不滿意而離職的，部分主管僅僅以罰代管，沒有與員工及時(shí)溝通，了解員工個(gè)人需求，不能夠根據(jù)個(gè)人實(shí)際合理安排工作，而且許多制度不能得到合理執(zhí)行，往往是以領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志代替規(guī)則，而且車間人際關(guān)系復(fù)雜，使員工感到不滿員工提不起工作熱情。

2、工作設(shè)計(jì)或崗位人員設(shè)計(jì)不合理。部分車間勞動(dòng)強(qiáng)度較大，工作環(huán)境差，本身人員流動(dòng)較大，往往造成人員配備不足，使工作強(qiáng)度更大，從而造成越是缺人越是勞動(dòng)強(qiáng)度大，人員不斷流失的惡性循環(huán)。

3、公司的薪酬政策的設(shè)計(jì)與員工對(duì)薪酬的心理認(rèn)知程度有差異。部分車間勞動(dòng)強(qiáng)度大工作時(shí)間長而工資收入?yún)s不高使員工感到不公平，一般員工較難接受。

4、缺乏有效的內(nèi)部溝通機(jī)制。建立橫向與縱向的溝通機(jī)制能最大限度地縮短領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工之間的距離，對(duì)員工起到激勵(lì)作用。主管領(lǐng)導(dǎo)通過與員工的溝通，強(qiáng)化員工的積極行為，激勵(lì)員工向組織目標(biāo)前進(jìn)。同時(shí)溝通有利于員工的情緒表達(dá)，為員工提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)，并滿足了員工的社交需要。良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識(shí)共享、信息交流互補(bǔ)的作用，使其在溝通中既是知識(shí)和信息的提供者，又是知識(shí)和信息的吸收者，員工彼此學(xué)習(xí)，互相提高，增進(jìn)人際關(guān)系的交往。

第五篇：員工離職原因分析

員工離職原因分析

企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會(huì)有人對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個(gè)行動(dòng)就是選擇離職。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對(duì)于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會(huì)影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現(xiàn)實(shí)工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準(zhǔn)確判斷的關(guān)鍵。從理論與實(shí)際操作的角度出發(fā)，對(duì)造成企業(yè)較高離職率的原因和應(yīng)該采取的對(duì)策進(jìn)行研討。1企業(yè)員工離職率高的原因

企業(yè)員工的離職率應(yīng)有一個(gè)合理的界限，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為10%左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%。很多人認(rèn)為，企業(yè)離職率高的原因是因?yàn)楣べY水平低或者沒有必要的勞動(dòng)保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個(gè)人與組織融和的過程，本身就是一個(gè)不斷匹配達(dá)成同化的過程。整個(gè)過程可以用下圖來表示，但當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯(cuò)誤，兩者目標(biāo)產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時(shí)，員工的離職行為就發(fā)生了。

產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進(jìn)寬出的方法

寬進(jìn)寬出往往是招聘工作不細(xì)致的直接結(jié)果。招聘工作不細(xì)致一般表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)對(duì)崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識(shí)。一個(gè)崗位的任職條件基本應(yīng)該包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)技能、個(gè)性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當(dāng)多的企業(yè)沒有開展這項(xiàng)工作。(2)對(duì)應(yīng)聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時(shí)候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對(duì)性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關(guān)不嚴(yán)，選人不準(zhǔn)。

1.2沒有為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)

在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：(1)企業(yè)是否有一個(gè)合理的、明確的晉升制度；

(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使其不斷提高自身素質(zhì)。當(dāng)今時(shí)代，知識(shí)更新很快，不學(xué)習(xí)就會(huì)落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點(diǎn)，員工會(huì)感到自己在這個(gè)企業(yè)中沒有前途，甚至擔(dān)心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

很多人是感覺到自己難以融入這個(gè)企業(yè)而選擇離開，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個(gè)企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。

1.4員工對(duì)企業(yè)的前途缺乏信心

曾經(jīng)有報(bào)紙針對(duì)“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。在對(duì)1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總?cè)藬?shù)的22.84%。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己

創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)新員工來到企業(yè)一段時(shí)間后，往往會(huì)根據(jù)自己的了解對(duì)這個(gè)企業(yè)的前途作出判斷。如果他認(rèn)為這個(gè)企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時(shí)，很可能會(huì)作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個(gè)人收入分配不公，獎(jiǎng)懲不當(dāng)，考評(píng)晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。

2企業(yè)員工離職率高的后果

2.1增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響工作正常進(jìn)行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價(jià)更高。員工欲離職前一段時(shí)期士氣低落績效不佳花費(fèi)成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對(duì)手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢必影響企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對(duì)企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。

2.2影響企業(yè)的凝聚力

日本企業(yè)的管理實(shí)踐證明，共同的價(jià)值觀(企業(yè)文化核心)對(duì)于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會(huì)在其他員工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，這會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。在離職率高的企業(yè)，不斷有老員工離開新員工進(jìn)來，員工之間很難形成共同的價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強(qiáng)大的凝聚力。

2.3優(yōu)秀人才的流失

一個(gè)企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術(shù)開發(fā)人員、中高級(jí)管理人員流失的現(xiàn)象比價(jià)嚴(yán)重，這無疑削弱了這些企業(yè)的實(shí)力而增強(qiáng)了競爭對(duì)手的實(shí)力?？梢哉f，能否留住優(yōu)秀人才時(shí)一個(gè)企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展、在市場上立于不敗之地的關(guān)鍵。

3應(yīng)采取的對(duì)策

3.1改變寬進(jìn)寬出的方式，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)

(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標(biāo)說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對(duì)性的篩選應(yīng)聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進(jìn)面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計(jì)好面試評(píng)價(jià)表；采用多輪面試或評(píng)價(jià)小組面試，避免個(gè)人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識(shí)測試和近年國內(nèi)流行的心理測試?？傊谡衅鸽A段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，建立有效的激勵(lì)制度

(1)建立合理的晉升制度。當(dāng)一個(gè)管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，應(yīng)實(shí)行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣，會(huì)給下屬員工很強(qiáng)的工作動(dòng)力，他們會(huì)認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會(huì)使自己得到晉升與回報(bào)。這樣，他們才會(huì)更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個(gè)人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲(chǔ)備，才能避免人才短缺。

3.3實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的同化

企業(yè)文化好比人的個(gè)性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個(gè)體價(jià)值觀和組織價(jià)值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價(jià)值觀，對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價(jià)值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個(gè)人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

3.4重視員工的培訓(xùn)

培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對(duì)北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會(huì)是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓(xùn)開發(fā)的實(shí)施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對(duì)他們的關(guān)心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤?xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會(huì)和企業(yè)的需要。

3.5使員工樹立對(duì)企業(yè)前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對(duì)企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當(dāng)從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿唬瑔T工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個(gè)人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)這個(gè)問題，應(yīng)采取下列措施：(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。