第一篇：薪酬設(shè)計的原則和方式

薪酬設(shè)計的團(tuán)隊原則

盡管從激勵效果來看，獎勵團(tuán)隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團(tuán)隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團(tuán)隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團(tuán)隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團(tuán)隊目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎勵。

薪酬設(shè)計的隱性報酬原則

從宏觀角度而言，報酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢報酬和非金錢獎勵（直接報酬和間接報酬、物質(zhì)報酬和心理報酬）。金錢報酬屬于有形的外在報酬主要包括：直接報酬和福利。非金錢獎勵屬于內(nèi)在的附加報酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細(xì)分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機(jī)會等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚(yáng)肯定、榮譽(yù)、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵方式。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理的不好，會產(chǎn)生適得其反的反作用；而內(nèi)在的心理激勵，雖然激勵過程需要較 長的時間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。對于高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

薪酬目標(biāo)設(shè)計的雙贏模式

作為員工為了實現(xiàn)自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。結(jié)果，兩個薪酬目標(biāo)之間沒有合適的接口，所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點(diǎn)。讓員工參與薪酬設(shè)計的顯著優(yōu)點(diǎn)是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業(yè)的投入達(dá)到最有效和最 優(yōu)化。讓員工參與薪酬設(shè)計還有很多其他隱含的優(yōu)點(diǎn)，這些對于企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。

員工參與薪酬設(shè)計的隱含優(yōu)點(diǎn)

１．增強(qiáng)團(tuán)隊觀念

員工如果能夠參加薪酬設(shè)計，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)管理團(tuán)隊的一員，而不是一個單純的被管理者。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識。會努力為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

２．增強(qiáng)對企業(yè)和管理層的信任度

許多公司采取的是保密工資制度，員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們對于自己所獲得的報酬和對企業(yè)的貢獻(xiàn)之間沒有比較的可能，同時，與別人的比較也不可能進(jìn)行，企業(yè)付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和懷疑。這種封閉式制度難以給人平等的感覺，員工對于管理層的信任度降低。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。

３．完善薪酬制度

員工在參與制度設(shè)計的過程中，可以針對企業(yè)報酬政策及目的和管理層進(jìn)行必要的溝通。一方面可以促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，企業(yè)針對不足的地方有的放矢的改進(jìn)和完善，構(gòu)建一個有效的全面的薪資系統(tǒng)。

員工參與薪酬設(shè)計的方式

企業(yè)可以建立薪酬制訂團(tuán)隊，對于成員的選擇要注意不同部門，不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，如果是柔性障礙（人為因素的考評不公正等）就完善其他的配套制度。并通過溝通和調(diào)查確定員工能夠認(rèn)同的合理工資的內(nèi)容構(gòu)成。結(jié)合外部市場的研究，制定員工可以接受的在企業(yè)內(nèi)的絕對工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預(yù)期。

理想薪酬模型推薦

企業(yè)薪酬的網(wǎng)狀模式

一、工資系數(shù)與薪酬制度的網(wǎng)絡(luò)化 公司最高層的工資系數(shù)為１００％，下一級就拿上一級工資的固定百分比。每個層次都一樣，這樣領(lǐng)導(dǎo)者的高工資依賴下屬的努力工作，而下一級想要取得要工資也要上級的不停的良好正確的領(lǐng)導(dǎo)，用工資系數(shù)將整個公司的人員從上到下，縱向聯(lián)系在一起，構(gòu)成一條經(jīng)線。而每個層次，通過質(zhì)量評定和數(shù)量參照，將最優(yōu)秀的人員的工資定為這個層次里的１００％，其他人員工作根據(jù)工作業(yè)績，分別乘以不同的工資系數(shù)，員工想要獲得更高的工資，只有拼命工作，不斷提高自己的系數(shù)，這樣競爭的情況下使得原來的最優(yōu)秀的員工被別人取代，經(jīng)過循環(huán)，新的最優(yōu)秀者又被下一個最優(yōu)秀的人取代，不僅公司員工的業(yè)績不斷上升，員工本人的工資系數(shù)和絕對工資也在水漲船高，企業(yè)和員工取得雙贏局面。利用工資系數(shù)在同一層次中，建立了一條橫向緯線。這一縱一橫的兩條工資系數(shù)，將整個公司的人員，聯(lián)系在一個工資網(wǎng)絡(luò)上，形成了一個完整的團(tuán)隊，只能同進(jìn)不能共退，真正地同舟共濟(jì)。

二、年功績效的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。

借鑒日本的企業(yè)薪酬制度和人事制度和西歐的精英精神，可以實行ｅ化的終身雇傭制度。一方面打破資歷因素對于工資和晉升機(jī)會的制約，一方面按工作年限給予員工獎勵并提供一種穩(wěn)定的工作環(huán)境和心理環(huán)境，這就是年功績效獎勵。員工在公司工作時間越久，公司給予的獎勵也就越多。用年限作為一條獲取獎勵的緯線，年限越久緯度越高，獲取公司的獎勵就越多。同時，每一個層次的人員他們所獲得的年功獎勵由于績效的不同又有所差別。這樣既能提高了員工對于公司的歸屬感和認(rèn)同感，將自己融合為企業(yè)大家庭中的一員，有一種為自己工作的親密感和舒適度。

企業(yè)持續(xù)發(fā)展的期權(quán)模式

期權(quán)計劃指的是給予員工（主要是高級管理員工）在規(guī)定時間內(nèi)（３到１０年）以一個固定價格購買所在公司一定數(shù)量股票的權(quán)力的激勵方式。實現(xiàn)期權(quán)計劃是為了設(shè)計出良好的薪酬和福利系統(tǒng)，可以增加企業(yè)對員工的吸引，從而減少員工流失，也就是增加企業(yè)對員工流動的“粘滯度”。期權(quán)激勵制度包括：股票激勵、股票升值勸、限制股票獎勵、延期股票發(fā)行和員工持股計劃。

實行期權(quán)制度就是為了留住優(yōu)秀人才留住高層次的人才。期權(quán)計劃的實行必然提高了對優(yōu)秀人才的吸引力。這已經(jīng)成為很多大企業(yè)的共識，例如，海信集團(tuán)為了保證從長期的戰(zhàn)略上減少人力資源投入損失，而實行期權(quán)工資模式。

微軟公司為了更深入地考驗員工的決心，一般付給他們相對較低的工資。但是，公司有年度獎金和給員工配股。一個員工工作１８個月后，就可以獲得認(rèn)股權(quán)中２５％的股票，此后每 ６個月可以獲得其中１２．５％的股票，１０年內(nèi)的任何時間兌現(xiàn)全部認(rèn)購權(quán)。每 ２年還配發(fā)新的認(rèn)購權(quán)。員工還可以用不超過１０％的工資以８．５ 折優(yōu)惠價格購買公司股票。這種報酬制度，對員工有長久的吸引力。在微軟工作５年以上的員工，很少有離開的。

增加透明度 提高滿意度

員工甲在Ａ工廠工作，月薪５０００元；員工乙在Ｂ廠就業(yè)，月薪也是５０００元。Ａ、Ｂ兩廠類型相同，老板個性相同，環(huán)境也完全一致。那么，我們可以根據(jù)各種情況作出如下假設(shè)：

假設(shè)一：Ａ廠老板認(rèn)為甲的月薪應(yīng)為５０００元，Ｂ廠老板則認(rèn)為甲的能力比乙強(qiáng)，因而甲的月薪應(yīng)為６０００元甚至更多。這說明，由于衡量人才價格的“標(biāo)尺”存在著不確定性，從而導(dǎo)致兩位老板對甲作出了不同的價值判斷，最后的結(jié)果，便是甲對Ａ廠的薪酬水平極不滿意。

假設(shè)二：Ａ廠福利齊全，甲被Ｂ廠以月薪５５００元“挖角”，但Ｂ廠的福利有所欠缺。甲跳槽后，起初確實感覺薪酬提高了。然而，事實上Ａ廠花費(fèi)在甲身上的代價遠(yuǎn)比Ｂ廠高。

假設(shè)三：甲在Ａ廠任部門主管，其頂頭上司業(yè)務(wù)能力與其旗鼓相當(dāng)，甲之升遷機(jī)會因此幾乎為零。甲跳槽至Ｂ廠后，卻因表現(xiàn)突出而可能被提升至經(jīng)理崗位，當(dāng)然，其薪酬也隨之上升。

假設(shè)四：Ａ廠老板較看重員工的學(xué)歷，Ｂ廠老板則更看重員工的經(jīng)驗。于是，Ａ廠老板認(rèn)為甲是“一般職位的普通人才”，而Ｂ廠老板則認(rèn)為甲是“關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才”。定位的不同，導(dǎo)致企業(yè)對甲在薪酬政策上的不同傾斜度?？瓷先?，兩家企業(yè)的評判標(biāo)準(zhǔn)都屬于“量化”的，且無感情色彩，實際上，在設(shè)定分?jǐn)?shù)值時已摻雜了個人感情因素，最終當(dāng)然會出現(xiàn)偏差。

上述幾種假設(shè)，在目前薪酬方案設(shè)計或?qū)嵭兄惺瞧毡榇嬖诘默F(xiàn)象。由這些現(xiàn)象我們可以知道，員工對薪酬不滿意主要緣于薪水值的偏差，而產(chǎn)生偏差則主要由于溝通中的信息不對稱。

看來，薪酬方案的設(shè)計與實行，不應(yīng)成為企業(yè)保密的內(nèi)容，相反，企業(yè)應(yīng)在這方面與員工加強(qiáng)溝通，增加透明度。唯有如此，才能提高員工對薪酬的滿意度，進(jìn)而降低員工的跳槽率。

第二篇：薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計

薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計

基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋業(yè)績薪酬＋福利等形式。除此之外，公司也可能視效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。

某企業(yè)營銷人員薪酬考核制度

某企業(yè)營銷人員薪酬考核制度

1、目的為規(guī)范營銷人員薪酬考核辦法，調(diào)動營銷人員的工作積極性，特制定本制度。

2、適用范圍

本制度適用于公司營銷部所有人員的薪酬考核，是計提營銷人員薪酬的基本制度。

3、定義3、1 底薪：營銷人員按不同級別在完成規(guī)定目標(biāo)責(zé)任銷售額后獲取的報酬；

3、2 業(yè)績：營銷人員在一定期間內(nèi)完成的銷售額（以實際收回貨款為準(zhǔn)）及規(guī)定的業(yè)務(wù)量；

3、3 提成：營銷人員完成的業(yè)績扣除目標(biāo)責(zé)任銷售額后按規(guī)定比例計提的報酬；

3、4 績效工資：按公司績效考核規(guī)定進(jìn)行考評后應(yīng)得的工資。

4、職責(zé)

市場部經(jīng)理和財務(wù)、信貸負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員業(yè)績的考核，市場部助理負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員每月薪酬的計算，經(jīng)總經(jīng)辦審核后交財務(wù)部發(fā)放。

5、內(nèi)容5、1營銷人員職位資格設(shè)置：營銷人員共設(shè)置試用期業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)員和業(yè)務(wù)主管三個級別，職位具體描述如下：

a、試用期業(yè)務(wù)員：指具有高中以上文化程度、無銷售經(jīng)驗的、處在3個月試用期內(nèi)的新進(jìn)人員；

b、業(yè)務(wù)員：試用期業(yè)務(wù)員試用期屆滿、能力經(jīng)考核認(rèn)可者，或試用期雖未屆滿、但能力和業(yè)績突出者，或有經(jīng)驗的新進(jìn)業(yè)務(wù)員經(jīng)考評合格者；

c、業(yè)務(wù)主管：業(yè)務(wù)員月平均業(yè)績在50萬元以上者可提升為業(yè)務(wù)主管；

d、副經(jīng)理與業(yè)務(wù)主管的待遇級別相同。

5、2 業(yè)務(wù)員薪酬考核

營銷人員的薪酬由底薪、提成工資、績效獎金三部份組成：5、2、1目標(biāo)責(zé)任銷售額與底薪。營銷人員在完成目標(biāo)責(zé)任銷售額后可領(lǐng)足額的底薪，未能完成的，按實際完成比例發(fā)放。

A、各級別業(yè)務(wù)員的目標(biāo)責(zé)任銷售額為：

a、試用期業(yè)務(wù)員 xx萬元/月；

b、業(yè)務(wù)員 xx萬元/月；

c、業(yè)務(wù)主管（或副經(jīng)理）xxx萬元/月；

B、底薪構(gòu)成如下表所示：

營銷人員項 目 試用期業(yè)務(wù)員 業(yè) 務(wù) 員 業(yè)務(wù)主管(或副經(jīng)理)

目標(biāo)責(zé)任銷售額(萬元)

工資（元）

話費(fèi)補(bǔ)助（元）

達(dá)成獎勵（元）

合計（元）5、2、2提成工資：營銷人員在完成目標(biāo)責(zé)任銷售額后，超額完成部份按不同客戶類別規(guī)定的比例計提提成工資?？蛻纛悇e劃分如下：

a、新客戶：自與公司簽訂第一份交易合同之日起在六個月交易期限內(nèi)的客戶；

b、老客戶：公司原有客戶及與公司交易期限屆滿六個月的客戶；

c、優(yōu)惠客戶：在公司同類產(chǎn)品基準(zhǔn)價格（以財務(wù)部核定的價格為準(zhǔn)）基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)惠折讓后下單的客戶； d、公司劃撥客戶：公司原未明確、現(xiàn)重新確定給營銷人員跟進(jìn)管理的客戶。

各類客戶的提成比例如下表所示：

客戶類別提成比例 新客戶 老客戶 優(yōu)惠條件客 戶 公司劃撥客 戶

0 ~15 萬元(含)部份 10‰ 5‰ 3‰ 2‰

15~25萬元(含)部份 12‰ 6‰ 4‰ 3‰

25~35 萬元(含)部份 14‰ 7‰ 5‰ 4‰

35萬元以上 16‰ 8‰ 6‰ 5‰5、2、3 績效獎金

營銷人員的績效獎金按《營銷人員績效考核計分表》測評得分90分（含）以上的，發(fā)給績效獎金400元；得分85分（含）以上的，發(fā)給績效獎金300元；得分80分（含）以上 的，發(fā)給績效獎金200元；得分70分以上的，發(fā)給績效獎金100元；得分70分下的，無績效獎金。

5、3 市場部經(jīng)理及助理的薪酬5、3、1 底薪： 市場部經(jīng)理及助理按公司薪酬管理制度領(lǐng)取底薪。在旺季（每年 2 ~ 7 月份）每月銷售總額達(dá)450萬元（含）以上、淡季（每年1月份及8 ~ 12月份）每月銷售總額達(dá)350萬元（含）以上時，可領(lǐng)取足額的底薪，如未完成目標(biāo)銷售額的，按實際完成比例領(lǐng)取底薪；5、3、2 績效工資：在完成目標(biāo)銷售額后，對超額部份按規(guī)定比例計提績效工資，按市場部經(jīng)理70 %、助理 30%的比例發(fā)放。計提比例如下：

a、0 ~50 萬元(含)部份 1‰ ；

b、50~100萬元(含)部份 2‰ ；

c、100~150 萬元(含)部份 3‰ ；

d、150萬元以上 4‰ ；

5、5 風(fēng)險金5、5、1營銷部人員按每月所得的工資總額 10 %的比例提取風(fēng)險金，與呆賬比例和逾期存貨掛鉤并按月考核，每半年按規(guī)定的比例返還一次風(fēng)險金。風(fēng)險金返還比例如下表所示：

項目序號 呆賬控制比率 逾期存貨 返還風(fēng)險金比例(%)

一 業(yè)務(wù)人員0 0 1002%以內(nèi)(含)合同金額1%(含)以內(nèi) 100超過2%、在三個月內(nèi)收回 合同金額2%(含)以內(nèi) 90超過2%、在六個月內(nèi)收回 合同金額3%(含)以內(nèi) 80超過2%、在一年內(nèi)收回 合同金額4%(含)以內(nèi) 50超過2%且掛帳一年內(nèi)上 合同金額4%以上 0

二 經(jīng)理及助理、信貸呆賬控制在2%以內(nèi)(含)合同金額1%(含)以內(nèi) 100呆賬控制在3%以內(nèi)(含)合同金額1.5%(含)以內(nèi) 90呆賬控制在4%以內(nèi)(含)合同金額2.5%(含)以內(nèi) 80呆賬控制在5%以內(nèi)(含)合同金額3%(含)以內(nèi) 70呆賬控制在6%以內(nèi)(含)合同金額3.5%(含)以內(nèi) 60呆賬控制在7%以內(nèi)(含)合同金額4%(含)以內(nèi) 50呆賬控制在7%以上 合同金額4%以上 05、5、2 表格說明

a、呆賬及逾期存貨范圍：指從本制度實施之日起所簽訂的合同（訂單）產(chǎn)生的呆賬及逾期存貨，不含因生產(chǎn)中的產(chǎn)品質(zhì)量問題爭議形成的呆賬及逾期存貨。本制度實施前形成的呆賬及逾期存貨按原規(guī)定處理。b、逾期存貨占合同金額的比例：逾期存貨指按合同約定超過60天未能出貨的成品及半成品庫存。業(yè)務(wù)員的逾期存貨占比指逾期存貨在單一合同中所占的比例，經(jīng)理及助理的逾期存貨占比指逾期存貨在當(dāng)月合同總金額中所占的比例。5、5、3 獎勵

業(yè)務(wù)人員能達(dá)成第一項小指標(biāo)考核要求的，按當(dāng)月交易額給予0.5‰獎勵。

員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn)：第一、達(dá)到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。但說明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。

人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職務(wù)說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。有了職務(wù)說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務(wù)說明書所描述的職責(zé)開展自己的工作。工作職責(zé)的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。

同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達(dá)不到這個要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎金的基礎(chǔ)。

薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計

基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋業(yè)績薪酬＋福利等形式。

固定薪酬設(shè)計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。

內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻(xiàn)，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進(jìn)行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔(dān)責(zé)任的大小。

人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。

其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。

但是，由于崗位價值評估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金--從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

員工發(fā)展和薪酬提升

合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會。

我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而實現(xiàn)最大的激勵效果。

同時，人力資源部門需要主動實施培訓(xùn)計劃，給員工提高技能的機(jī)會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個員工均等的機(jī)會，也鼓勵每個員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。

需要強(qiáng)調(diào)的是，良好的企業(yè)文化是增強(qiáng)激勵效果、提高員工滿意度的保證。企業(yè)文化能為公司薪酬體系順利實施提?quot;人盡其才“的軟性環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部形成”能者上庸者下"的良好氛圍

第三篇：原業(yè)務(wù)員薪酬方案

家福來業(yè)務(wù)人員

業(yè)績考核及資費(fèi)方案

1、為加強(qiáng)管理和拓展業(yè)務(wù)，公司決定對營銷部、工程部和市場部不再進(jìn)行分工，只執(zhí)行不同的銷售任務(wù)和績效工資。

2、業(yè)務(wù)人員業(yè)績考核：實行每月最低銷售定額任務(wù)。市場業(yè)務(wù)每月銷售任務(wù)為4萬元，工程業(yè)務(wù)每月銷售任務(wù)為3萬元。旺季（每9-12月份）連續(xù)2個月完不成任務(wù)或淡季（每2-8月份）連續(xù)3個月完不成銷售任務(wù)的，公司直接辭退。

3、業(yè)務(wù)人員資費(fèi)方案：

（1）實行五費(fèi)合一制：底薪800元（每月必須按公司規(guī)定出差15—20天），業(yè)務(wù)人員申請

到襄陽本地區(qū)出差的車旅住宿等費(fèi)用自理（差旅費(fèi)用經(jīng)核實后，可以先報銷，后從當(dāng)月收入中扣除），經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，每月可以在公司財務(wù)部借支2000元作為業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)，不可連續(xù)3個月借支，累計金額不可超過6000元。業(yè)務(wù)人員申請出差到襄陽地區(qū)以遠(yuǎn)的區(qū)域（含?？悼h），出差在2日（含）以上可報銷長途交通費(fèi)，費(fèi)用回公司當(dāng)天報銷，超過3天公司不予報銷。

（2）業(yè)務(wù)提成① 市場業(yè)務(wù)人員：按當(dāng)月銷售收入4%提成作為績效工資，銷售單價超出公司定價

溢值部份按10%提成計入績效工資。部長職務(wù)補(bǔ)貼2400元，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)業(yè)務(wù)部開展業(yè)務(wù)工作同時個人開展業(yè)務(wù)，完成市場部基本業(yè)績20萬元后全額發(fā)放，完不成任務(wù)，根據(jù)完成額度按比例發(fā)放。

② 工程業(yè)務(wù)人員：按當(dāng)月銷售收入2%提成作為績效工資，另外每月若完成3萬元的銷售任務(wù)，公司給予600元的業(yè)績補(bǔ)貼，完不成任務(wù)，根據(jù)完成額度按比例發(fā)放，優(yōu)質(zhì)訂單增值利潤部分按增值利潤的10%計提。

4、獎勵：業(yè)務(wù)人員發(fā)展第一家符合公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)專賣店（面積350m2以上，附合公司設(shè)計裝修及配貨要求）獎勵2000元，發(fā)展第一家500m2標(biāo)準(zhǔn)店面獎勵5000元。業(yè)務(wù)人員每月進(jìn)行一次銷售評比，月度銷售第一名的獎勵500元。

5、新員工（市場業(yè)務(wù)人員）：公司給予三個月的培訓(xùn)期。培訓(xùn)期內(nèi)底薪800元，報銷長途交通費(fèi)，每天差旅補(bǔ)助費(fèi)100元（襄陽地區(qū)以遠(yuǎn)的區(qū)域，含?？悼h。）公司不定期對新員工進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)及考核。三個月的培訓(xùn)期過后實行五費(fèi)合一制度。

襄陽家福來家具有限公司

2010年11月1日

第四篇：薪酬設(shè)計的原則和方法

薪酬設(shè)計的原則和方式

人力資源師考試 更新：2010-8-7 編輯：風(fēng)火thea

·證券發(fā)行與承銷考前練習(xí)題

·2010年證券從業(yè)考試《證券交易》重點(diǎn)精選

傳統(tǒng)薪酬設(shè)計的原則有：公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等原則?？傮w來說更多關(guān)注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，但是隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)實踐以及管理原則中更多需要的團(tuán)隊合作，事業(yè)的成功更多的是依賴團(tuán)隊的合作，而不僅僅是個人十分有限的作用，所以有必要建立基于團(tuán)隊的獎勵而非個人的獎勵機(jī)制。同時需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報酬和隱性報酬等員工內(nèi)在的心理需求。

薪酬設(shè)計的團(tuán)隊原則

在國內(nèi)的一家著名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎勵，而是團(tuán)隊的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個企業(yè)的領(lǐng)先市場地位。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團(tuán)隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團(tuán)隊協(xié)作，自己也才能獲益。盡管從激勵效果來看，獎勵團(tuán)隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團(tuán)隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團(tuán)隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團(tuán)隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團(tuán)隊目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎勵。薪酬設(shè)計的隱性報酬原則

從宏觀角度而言，報酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢報酬和非金錢獎勵(直接報酬和間接報酬、物質(zhì)報酬和心理報酬)。金錢報酬屬于有形的外在報酬主要包括：直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構(gòu)成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內(nèi)容組成。非金錢獎勵屬于內(nèi)在的附加報酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細(xì)分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機(jī)會等等;而社會性獎勵由地位象征、表揚(yáng)肯定、榮譽(yù)、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵方式。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理的不好，會產(chǎn)生適得其反的反作用;而內(nèi)在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。對于高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

薪酬目標(biāo)設(shè)計的雙贏模式

個人與組織都有其特定的目標(biāo)指向。個人參與某個組織是為了實現(xiàn)自己的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的形成必然壓制個人目標(biāo)的實現(xiàn)。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標(biāo)。作為員工為了實現(xiàn)自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。結(jié)果，兩個薪酬目標(biāo)之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵員工更不能換回高的回報，而員工的愿望和目標(biāo)同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。造成企業(yè)對員工不滿，員工對企業(yè)抱怨的局面。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點(diǎn)。很多外國公司嘗試讓員工參與企業(yè)薪酬制度的設(shè)計和管理，結(jié)果令他們發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好處。讓員工參與薪酬設(shè)計的顯著優(yōu)點(diǎn)是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業(yè)的投入達(dá)到最有效和最優(yōu)化。讓員工參與薪酬設(shè)計還有很多其他隱含的優(yōu)點(diǎn)，這些對于企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。

員工參與薪酬設(shè)計的隱含優(yōu)點(diǎn)

1.增強(qiáng)團(tuán)隊觀念員工如果能夠參加薪酬設(shè)計，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)管理團(tuán)隊的一員，而不是一個單純的被管理者。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識。會努力為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

2.增強(qiáng)對企業(yè)和管理層的信任度許多公司采取的是保密工資制度，薪酬發(fā)放是不公開的，員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們對于自己所獲得的報酬和對企業(yè)的貢獻(xiàn)之間沒有比較的可能，同時，與別人的比較也不可能進(jìn)行，企業(yè)付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和懷疑。這種封閉式制度難以給人平等的感覺，員工對于管理層的信任度降低。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。

3.完善薪酬制度員工在參與制度設(shè)計的過程中，可以針對企業(yè)報酬政策及目的和管理層進(jìn)行必要的溝通。一方面可以促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，企業(yè)針對不足的地方有的放矢的改進(jìn)和完善，構(gòu)建一個有效的全面的薪資系統(tǒng)。

員工參與薪酬設(shè)計的方式

薪酬制度作為驅(qū)動公司戰(zhàn)略的工具之一，擔(dān)負(fù)著引導(dǎo)員工行為方式符合公司戰(zhàn)略需要和融合于企業(yè)文化中的職責(zé)。企業(yè)可以建立薪酬制訂團(tuán)隊，對于成員的選擇要注意不同部門，不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，如果是柔性障礙(人為因素的考評不公正等)就完善其他的配套制度。并通過溝通和調(diào)查確定員工能夠認(rèn)同的合理工資的內(nèi)容構(gòu)成。結(jié)合外部市場的研究，制定員工可以接受的在企業(yè)內(nèi)的絕對工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預(yù)期。

勞動報酬是基于人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡后得到的公允的勞動力價值。最佳的絕對公平的薪酬制度是不可能存在的，全體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒有的，現(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。

第五篇：專業(yè)技術(shù)人員薪酬設(shè)計

來越多的企業(yè)認(rèn)識到，吸引和留住擁有智力資本的專業(yè)技術(shù)人員是企業(yè)培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而薪酬管理作為一種吸引和留住專業(yè)技術(shù)人員的重要手段，也越來越引起企業(yè)管理者的廣泛關(guān)注。

那么如何給專業(yè)技術(shù)人員定薪?以下兩種薪酬模式值得參考和借鑒。

技能取向型薪酬激勵

某公司為國有電信企業(yè)，下設(shè)兩級分公司，按行政區(qū)域設(shè)置。員工大約 2萬人，分布在公司總部和各級分公司，專業(yè)技術(shù)人員占全部員工數(shù)的51％。過去該公司的薪酬體系為單一職位薪資制，員工薪資增長主要依靠管理職位提升，因此專業(yè)技術(shù)人員都不太愿意干技術(shù)，而喜歡干管理，千方百計往管理方面靠。這樣的直接后果是：一方面管理隊伍膨脹；另一方面高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才匱乏。為此公司特意聘請專家研完對策，改革薪酬體系，改變過去單一職位薪資制，為專業(yè)技術(shù)人員增設(shè)了技能取向型薪資模式。

所謂技能取向型薪資模式是指根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)計薪酬，而專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務(wù)提升與其專業(yè)技能成長緊密相關(guān)。

該公司根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員技能成長規(guī)律，為專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯設(shè)計兩條不同的路徑，一條是以職位等級提升為主線，一條是以專業(yè)技術(shù)職務(wù)提升為主線。與此相配套薪酬設(shè)計也并行設(shè)計管理和專業(yè)技術(shù)職務(wù)兩條跑道，專業(yè)技術(shù)跑道比管理跑道低半個等級，由此構(gòu)建了職位等級薪資與專業(yè)技術(shù)職務(wù)薪資并行的薪酬體系。

職位等級薪資是公司在綜合考慮各級管理職位工作的責(zé)任、難度、重要程度以及對仟職者的資格要求等因素的基礎(chǔ)上建立起來的等級薪資制度。該制度僅針對管理職位，而不針對任職者。任職者根據(jù)其所在職位等級，享受所在等級薪資。

專業(yè)技術(shù)職務(wù)薪資則是在職位等級薪資之外，針對專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)技能發(fā)展變化的特點(diǎn)確立的、以公司設(shè)立的專業(yè)技術(shù)職務(wù)為對象建立起來的薪資體系。公司根據(jù)專業(yè)技術(shù)工作的性質(zhì)和需要，設(shè)立專業(yè)技術(shù)職務(wù)級別，在專業(yè)技術(shù)崗位上工作的員工，根據(jù)被聘用的專業(yè)技術(shù)職務(wù)，享受相應(yīng)的薪資等級。專業(yè)技術(shù)職務(wù)薪資不針對專業(yè)技術(shù)崗位，只針對專業(yè)技術(shù)職務(wù)。

專業(yè)技術(shù)職務(wù)薪資與職位等級薪資的對接：1.每一個專業(yè)技術(shù)職務(wù)都有相應(yīng)的職位等級與之相對應(yīng)(如表 1)，相應(yīng)的職位等級的薪資就是對應(yīng)的專業(yè)技術(shù)職務(wù)的薪資。員工專業(yè)技術(shù)職務(wù)不變，其薪資等級也不變；2.專業(yè)技術(shù)人員從一個專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升到上一級專業(yè)技術(shù)職務(wù)，其薪資等級跟隨提升；3.職務(wù)薪資與職位等級薪資橫向調(diào)整，指專業(yè)技術(shù)人員調(diào)任與之平行的管理職位，職務(wù)薪資變更為職位等級薪資，職等不變；4.職務(wù)薪資交叉晉升職位等級薪資，指專業(yè)技術(shù)人員交叉晉升至較高職等的管理職位，職務(wù)薪資變更為職位等級薪資，并相應(yīng)調(diào)高職等。

表1專業(yè)技術(shù)職務(wù)與管理職位等級對應(yīng)表

職等 管理職位 技術(shù)職務(wù)學(xué)歷 薪資標(biāo)準(zhǔn) 系數(shù):A BCDE

一總裁1.7500×S5.7 5.6

二副總裁資深專家1.5500×S5.5 5.4 5.3

三總監(jiān)高級專家1.3500×S5.3 5.2 5.1 5.0

四副總監(jiān)專家1.2500×S5.0 4.9 4.8 4.7

五經(jīng)理主任工程師1.1500×S4.7 4.6 4.5 4.4 4.3

六副經(jīng)理高級工程師1.1250×S4.4 4.3 4.2 4.1 4.0

七主管工程師1.1000×S4.1 4.0 3.9 3.8 3.7 八九十十一

副主管主辦副主辦一級助理

一級專業(yè)助理 二級專業(yè)助理 三級專業(yè)助理 四級專業(yè)助理

博士

1.0875×S 1.0750×S 1.0625×S 1.0500×S

3.8 3.5 3.2 2.9

3.7 3.4 3.1 2.8

3.6 3.3 3.0 2.7

3.5 3.2 2.9 2.6

3.4 3.1 2.8 2.5

十二 二級助理 五級專業(yè)助理 碩士 1.0375×S2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 十三 三級助理本科 1.0250×S2.1 1.0 1.9 1.8 1.7 十四 四級助理大專 1.0125×S1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 十五 五級助理中專 1.0000×S1.5 1.4 1.3 1.1 1.0

專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級與員工專業(yè)技能成長的關(guān)系：

1.專業(yè)技能成長，專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級晉升，薪資增長。這樣為專業(yè)技術(shù)人員開辟了一條薪資增長渠道，增加了增資機(jī)會，改變了過去那種單純依靠管理職位晉升實現(xiàn)增資的局面。2.專業(yè)技術(shù)人員享受較高起點(diǎn)的薪資標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)該公司規(guī)定，在專業(yè)技術(shù)崗位處于實習(xí)階段的中專、大專、本科、碩士、博士分別可拿到相當(dāng)于管理崗位五級、四級、三級、二級、一級助理的薪資；實習(xí)期滿正常情況下可分別被聘任為五級、四級、三級、二級、一級專業(yè)助理，分別享受相當(dāng)于管理崗位二級、一級、副主辦、主辦、副主管的薪資待遇。3.專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)職務(wù)晉升速度通過規(guī)定專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格來調(diào)整，與員工學(xué)歷緊密掛鉤，學(xué)歷越高，晉升速度越快，薪資增長較快；學(xué)歷越低，晉升速度越慢，薪資增長也較慢。

4.專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)職務(wù)及薪資晉升速度與員工專業(yè)技能成長相伴隨，呈現(xiàn)快?緩?止的趨勢。處于培育期和成長期的員工，專業(yè)技能成長較快，員工專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升速度也較快，薪資增長也較快；進(jìn)入成熟期，專業(yè)技術(shù)職務(wù)的晉升速度放慢，薪資晉升速度也開始放慢。對于部分專業(yè)技能突出或者具有多方面才能的復(fù)合型專業(yè)技術(shù)人才，還可以通過提前晉升較高專業(yè)技術(shù)職務(wù)或者交叉晉升至較高管理職位，保持更快的薪資增長速度。進(jìn)入鼎盛期，專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技能提升受到限制，專業(yè)技術(shù)職務(wù)或者薪資也已晉升到一定程度，或者已接近公司內(nèi)最高水準(zhǔn)，此時薪資晉升趨于停止。

5.為了促進(jìn)專業(yè)技術(shù)職務(wù)與職位等級并行發(fā)展，培養(yǎng)復(fù)合型管理人才，該公司還規(guī)定相應(yīng)職位等級的管理人員應(yīng)當(dāng)具備同職等或低一職等專業(yè)技術(shù)職務(wù)工作經(jīng)驗。部分具備一定管理潛能的優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人員可安排在相應(yīng)管理職位從事管理工作，這樣有利于管理隊伍的調(diào)整和不斷更新。

技能取向型薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：一是把員工薪資提升與員工專業(yè)技能提升結(jié)合起來，使員工在提升自己專業(yè)技能的同時使其薪資也不斷得到提升，有力地調(diào)動了員工學(xué)習(xí)和提升技能的積極性；二是把員工薪資提升與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，拓寬了員工的職業(yè)晉升渠道，有利于員工的職業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)的職業(yè)管理水平。但是我們也應(yīng)該看到，技能取向型薪酬體系片面強(qiáng)調(diào)技能提升本身，而忽視技能提升的經(jīng)濟(jì)價值，沒有建立起員工薪酬提升機(jī)制與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升機(jī)制的有機(jī)聯(lián)系。如果員工的技能提升與其業(yè)績提升成正比，則企業(yè)在人力成本上的投入產(chǎn)出比率可能是較為合理的但是，如果員工的技能提升沒有帶來相應(yīng)的業(yè)績提升，則會導(dǎo)致企業(yè)在人力成本上的投入沒有帶有相應(yīng)產(chǎn)出，那么這種投入顯然是無效的。另外技能取向型薪酬體系設(shè)計是建立在完善的職業(yè)管理體系基礎(chǔ)之上的，在設(shè)計這種薪酬體系之前，企業(yè)首先需要根據(jù)不同專業(yè)技術(shù)職務(wù)的技能要求和本企業(yè)員工技能成長特點(diǎn)建立、健全專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格體系，因此操作復(fù)雜，難度較大，成本較高。