第一篇：薪酬設計的原則

一、公平原則

公平是薪酬設計的基礎，只有在員工認為薪酬設計是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認同感和滿意度，才可能產(chǎn)生薪酬的激勵作用。公平原則是制定薪酬體系首要考慮的一個重要原則，因為這是一個心理原則，也是一個感受原則。

員工對公平的感受通常包括五個方面的內(nèi)容：第一是與外部其他類似企業(yè)（或類似崗位）比較所產(chǎn)生的感受；第二是員工對本企業(yè)薪酬體系分配機制和人才價值取向的感受；第三是將個人薪酬與公司其他類似職位（或類似工作量的人）的薪酬相比較所產(chǎn)生的感受；第四是對企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過程中的嚴格性、公正性和公開性所產(chǎn)生的感受；第五是對最終獲得薪酬多少的感受。

薪酬系統(tǒng)是否公平，會直接反映在員工工作的努力程度和工作態(tài)度上。當員工對薪酬系統(tǒng)感覺公平時，會受到良好的激勵并保持旺盛的工作熱情和積極性；當員工對薪酬系統(tǒng)感覺不公平時，通常會采取消極的應對措施，如減低對工作的投入和責任心，不再珍惜這份工作，對企業(yè)的親和力降低，尋找低層次的比較對象以求暫時的心理平衡，或者辭職等。

二、競爭原則

企業(yè)想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀人才，必須要制定出一套對人才具有吸引力并在行業(yè)中具有競爭力的薪酬系統(tǒng)。如果企業(yè)制定的薪酬水平太低，那么在與其他企業(yè)的人才競爭中必然處于劣勢地位，甚至本企業(yè)的優(yōu)秀人才也會流失。在進行薪酬設計時，除了較高的薪酬水平和恰當?shù)男匠陜r值觀外，企業(yè)應針對各類員工的自身特點制定靈活多元化的薪酬結構以增強對員工的吸引力。

三、激勵原則

對一般企業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法。一個科學合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久也是最根本的激勵，因為科學合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。

簡單的高薪并不能有效地激勵員工，一個能讓員工有效發(fā)揮自身能力和責任的機制、一個努力得越多回報就越多的機制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機制、一個按績效分配而不是按“勞動”分配的機制，才能有效地激勵員工，也只有建立在這種機制之上的薪酬系統(tǒng)，才能真正解決企業(yè)的激勵問題。

四、經(jīng)濟原則

經(jīng)濟原則在表面上與競爭原則和激勵原則是相互對立和矛盾的。競爭原則和激勵原則提倡較高的薪酬水平，而經(jīng)濟原則則提倡較低的薪酬水平，但實際上三者并不對立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。當三個原則同時作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時，競爭原則和激勵原則就受到經(jīng)濟原則的制約。這時企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統(tǒng)的吸引力和激勵性了，還會考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。經(jīng)濟原則的另一方面是要合理配置勞動力資源，當勞動力資源數(shù)量過剩或配置過高，都會導致企業(yè)薪酬的浪費。只有企業(yè)勞動力資源的數(shù)量需求與數(shù)量配置保持一致，學歷、技能等的要求與配置大體相當時，資源利用才具有經(jīng)濟性。

五、合法原則

薪酬系統(tǒng)的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎之上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符和，則企業(yè)應該迅速進行改進使其具有合法性。

第二篇：原業(yè)務員薪酬方案

家福來業(yè)務人員

業(yè)績考核及資費方案

1、為加強管理和拓展業(yè)務，公司決定對營銷部、工程部和市場部不再進行分工，只執(zhí)行不同的銷售任務和績效工資。

2、業(yè)務人員業(yè)績考核：實行每月最低銷售定額任務。市場業(yè)務每月銷售任務為4萬元，工程業(yè)務每月銷售任務為3萬元。旺季（每9-12月份）連續(xù)2個月完不成任務或淡季（每2-8月份）連續(xù)3個月完不成銷售任務的，公司直接辭退。

3、業(yè)務人員資費方案：

（1）實行五費合一制：底薪800元（每月必須按公司規(guī)定出差15—20天），業(yè)務人員申請

到襄陽本地區(qū)出差的車旅住宿等費用自理（差旅費用經(jīng)核實后，可以先報銷，后從當月收入中扣除），經(jīng)過公司領導批準，每月可以在公司財務部借支2000元作為業(yè)務經(jīng)費，不可連續(xù)3個月借支，累計金額不可超過6000元。業(yè)務人員申請出差到襄陽地區(qū)以遠的區(qū)域（含?？悼h），出差在2日（含）以上可報銷長途交通費，費用回公司當天報銷，超過3天公司不予報銷。

（2）業(yè)務提成① 市場業(yè)務人員：按當月銷售收入4%提成作為績效工資，銷售單價超出公司定價

溢值部份按10%提成計入績效工資。部長職務補貼2400元，負責帶領業(yè)務部開展業(yè)務工作同時個人開展業(yè)務，完成市場部基本業(yè)績20萬元后全額發(fā)放，完不成任務，根據(jù)完成額度按比例發(fā)放。

② 工程業(yè)務人員：按當月銷售收入2%提成作為績效工資，另外每月若完成3萬元的銷售任務，公司給予600元的業(yè)績補貼，完不成任務，根據(jù)完成額度按比例發(fā)放，優(yōu)質訂單增值利潤部分按增值利潤的10%計提。

4、獎勵：業(yè)務人員發(fā)展第一家符合公司規(guī)定的標準專賣店（面積350m2以上，附合公司設計裝修及配貨要求）獎勵2000元，發(fā)展第一家500m2標準店面獎勵5000元。業(yè)務人員每月進行一次銷售評比，月度銷售第一名的獎勵500元。

5、新員工（市場業(yè)務人員）：公司給予三個月的培訓期。培訓期內(nèi)底薪800元，報銷長途交通費，每天差旅補助費100元（襄陽地區(qū)以遠的區(qū)域，含?？悼h。）公司不定期對新員工進行業(yè)務技能培訓及考核。三個月的培訓期過后實行五費合一制度。

襄陽家福來家具有限公司

2010年11月1日

第三篇：專業(yè)技術人員薪酬設計

來越多的企業(yè)認識到，吸引和留住擁有智力資本的專業(yè)技術人員是企業(yè)培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的關鍵環(huán)節(jié)，而薪酬管理作為一種吸引和留住專業(yè)技術人員的重要手段，也越來越引起企業(yè)管理者的廣泛關注。

那么如何給專業(yè)技術人員定薪?以下兩種薪酬模式值得參考和借鑒。

技能取向型薪酬激勵

某公司為國有電信企業(yè)，下設兩級分公司，按行政區(qū)域設置。員工大約 2萬人，分布在公司總部和各級分公司，專業(yè)技術人員占全部員工數(shù)的51％。過去該公司的薪酬體系為單一職位薪資制，員工薪資增長主要依靠管理職位提升，因此專業(yè)技術人員都不太愿意干技術，而喜歡干管理，千方百計往管理方面靠。這樣的直接后果是：一方面管理隊伍膨脹；另一方面高素質專業(yè)技術人才匱乏。為此公司特意聘請專家研完對策，改革薪酬體系，改變過去單一職位薪資制，為專業(yè)技術人員增設了技能取向型薪資模式。

所謂技能取向型薪資模式是指根據(jù)專業(yè)技術人員的專業(yè)技術職務設計薪酬，而專業(yè)技術人員的專業(yè)技術職務提升與其專業(yè)技能成長緊密相關。

該公司根據(jù)專業(yè)技術人員技能成長規(guī)律，為專業(yè)技術人員的職業(yè)生涯設計兩條不同的路徑，一條是以職位等級提升為主線，一條是以專業(yè)技術職務提升為主線。與此相配套薪酬設計也并行設計管理和專業(yè)技術職務兩條跑道，專業(yè)技術跑道比管理跑道低半個等級，由此構建了職位等級薪資與專業(yè)技術職務薪資并行的薪酬體系。

職位等級薪資是公司在綜合考慮各級管理職位工作的責任、難度、重要程度以及對仟職者的資格要求等因素的基礎上建立起來的等級薪資制度。該制度僅針對管理職位，而不針對任職者。任職者根據(jù)其所在職位等級，享受所在等級薪資。

專業(yè)技術職務薪資則是在職位等級薪資之外，針對專業(yè)技術人員專業(yè)技能發(fā)展變化的特點確立的、以公司設立的專業(yè)技術職務為對象建立起來的薪資體系。公司根據(jù)專業(yè)技術工作的性質和需要，設立專業(yè)技術職務級別，在專業(yè)技術崗位上工作的員工，根據(jù)被聘用的專業(yè)技術職務，享受相應的薪資等級。專業(yè)技術職務薪資不針對專業(yè)技術崗位，只針對專業(yè)技術職務。

專業(yè)技術職務薪資與職位等級薪資的對接：1.每一個專業(yè)技術職務都有相應的職位等級與之相對應(如表 1)，相應的職位等級的薪資就是對應的專業(yè)技術職務的薪資。員工專業(yè)技術職務不變，其薪資等級也不變；2.專業(yè)技術人員從一個專業(yè)技術職務晉升到上一級專業(yè)技術職務，其薪資等級跟隨提升；3.職務薪資與職位等級薪資橫向調整，指專業(yè)技術人員調任與之平行的管理職位，職務薪資變更為職位等級薪資，職等不變；4.職務薪資交叉晉升職位等級薪資，指專業(yè)技術人員交叉晉升至較高職等的管理職位，職務薪資變更為職位等級薪資，并相應調高職等。

表1專業(yè)技術職務與管理職位等級對應表

職等 管理職位 技術職務學歷 薪資標準 系數(shù):A BCDE

一總裁1.7500×S5.7 5.6

二副總裁資深專家1.5500×S5.5 5.4 5.3

三總監(jiān)高級專家1.3500×S5.3 5.2 5.1 5.0

四副總監(jiān)專家1.2500×S5.0 4.9 4.8 4.7

五經(jīng)理主任工程師1.1500×S4.7 4.6 4.5 4.4 4.3

六副經(jīng)理高級工程師1.1250×S4.4 4.3 4.2 4.1 4.0

七主管工程師1.1000×S4.1 4.0 3.9 3.8 3.7 八九十十一

副主管主辦副主辦一級助理

一級專業(yè)助理 二級專業(yè)助理 三級專業(yè)助理 四級專業(yè)助理

博士

1.0875×S 1.0750×S 1.0625×S 1.0500×S

3.8 3.5 3.2 2.9

3.7 3.4 3.1 2.8

3.6 3.3 3.0 2.7

3.5 3.2 2.9 2.6

3.4 3.1 2.8 2.5

十二 二級助理 五級專業(yè)助理 碩士 1.0375×S2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 十三 三級助理本科 1.0250×S2.1 1.0 1.9 1.8 1.7 十四 四級助理大專 1.0125×S1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 十五 五級助理中專 1.0000×S1.5 1.4 1.3 1.1 1.0

專業(yè)技術職務等級與員工專業(yè)技能成長的關系：

1.專業(yè)技能成長，專業(yè)技術職務等級晉升，薪資增長。這樣為專業(yè)技術人員開辟了一條薪資增長渠道，增加了增資機會，改變了過去那種單純依靠管理職位晉升實現(xiàn)增資的局面。2.專業(yè)技術人員享受較高起點的薪資標準。依據(jù)該公司規(guī)定，在專業(yè)技術崗位處于實習階段的中專、大專、本科、碩士、博士分別可拿到相當于管理崗位五級、四級、三級、二級、一級助理的薪資；實習期滿正常情況下可分別被聘任為五級、四級、三級、二級、一級專業(yè)助理，分別享受相當于管理崗位二級、一級、副主辦、主辦、副主管的薪資待遇。3.專業(yè)技術人員的技術職務晉升速度通過規(guī)定專業(yè)技術職務任職資格來調整，與員工學歷緊密掛鉤，學歷越高，晉升速度越快，薪資增長較快；學歷越低，晉升速度越慢，薪資增長也較慢。

4.專業(yè)技術人員的技術職務及薪資晉升速度與員工專業(yè)技能成長相伴隨，呈現(xiàn)快?緩?止的趨勢。處于培育期和成長期的員工，專業(yè)技能成長較快，員工專業(yè)技術職務晉升速度也較快，薪資增長也較快；進入成熟期，專業(yè)技術職務的晉升速度放慢，薪資晉升速度也開始放慢。對于部分專業(yè)技能突出或者具有多方面才能的復合型專業(yè)技術人才，還可以通過提前晉升較高專業(yè)技術職務或者交叉晉升至較高管理職位，保持更快的薪資增長速度。進入鼎盛期，專業(yè)技術人員的專業(yè)技能提升受到限制，專業(yè)技術職務或者薪資也已晉升到一定程度，或者已接近公司內(nèi)最高水準，此時薪資晉升趨于停止。

5.為了促進專業(yè)技術職務與職位等級并行發(fā)展，培養(yǎng)復合型管理人才，該公司還規(guī)定相應職位等級的管理人員應當具備同職等或低一職等專業(yè)技術職務工作經(jīng)驗。部分具備一定管理潛能的優(yōu)秀專業(yè)技術人員可安排在相應管理職位從事管理工作，這樣有利于管理隊伍的調整和不斷更新。

技能取向型薪酬體系的優(yōu)點表現(xiàn)在：一是把員工薪資提升與員工專業(yè)技能提升結合起來，使員工在提升自己專業(yè)技能的同時使其薪資也不斷得到提升，有力地調動了員工學習和提升技能的積極性；二是把員工薪資提升與員工職業(yè)發(fā)展結合起來，拓寬了員工的職業(yè)晉升渠道，有利于員工的職業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)的職業(yè)管理水平。但是我們也應該看到，技能取向型薪酬體系片面強調技能提升本身，而忽視技能提升的經(jīng)濟價值，沒有建立起員工薪酬提升機制與企業(yè)經(jīng)濟效益提升機制的有機聯(lián)系。如果員工的技能提升與其業(yè)績提升成正比，則企業(yè)在人力成本上的投入產(chǎn)出比率可能是較為合理的但是，如果員工的技能提升沒有帶來相應的業(yè)績提升，則會導致企業(yè)在人力成本上的投入沒有帶有相應產(chǎn)出，那么這種投入顯然是無效的。另外技能取向型薪酬體系設計是建立在完善的職業(yè)管理體系基礎之上的，在設計這種薪酬體系之前，企業(yè)首先需要根據(jù)不同專業(yè)技術職務的技能要求和本企業(yè)員工技能成長特點建立、健全專業(yè)技術職務任職資格體系，因此操作復雜，難度較大，成本較高。

第四篇：薪酬福利設計

薪酬/福利管理體系設計

· 薪酬體系能支持公司戰(zhàn)略的實施。在薪酬設計中，著重解決四個方面的問題：誰創(chuàng)造了價值？創(chuàng)造了多少價值？價值分配量值？價值分配的形式？而其中誰創(chuàng)造了價值與創(chuàng)造了多少價值都是相對于對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻程度，目的是通過薪酬來牽引公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

· 薪酬體系能強化公司核心價值觀。在薪酬設計中通過薪酬與績效聯(lián)聯(lián)動，強化公司以績效為導向的文化。牽引員工關注績效，使績效為導向的文化植入員工的工作行為中。

· 薪酬體系能培育和增強企業(yè)的核心競爭力。通過建立技能薪酬、崗位薪酬與員工職位生涯發(fā)展相結合，促進員工技能不斷的提升，從而提升公司的核心競爭力。

· 世捷結合多年的咨詢實踐，深入研究國際薪酬管理發(fā)展的趨勢，在中國企業(yè)創(chuàng)造性地提出了“基于戰(zhàn)略、文化、核心競爭力”的薪酬體系的設計，并針對企業(yè)不同的發(fā)展階段、戰(zhàn)略定位、組織與人員特征等，系統(tǒng)構建企業(yè)的薪酬管理體系。

普遍存在的問題

薪酬戰(zhàn)略：薪酬支持戰(zhàn)略導向不明顯，尤其是在留住、挖掘對公司長期發(fā)展重要的核心員工的潛能上有提升空間。主要表現(xiàn)在：

· 缺乏明確的薪酬理念，比如薪酬應該體現(xiàn)出公司鼓勵什么樣的能力、行為和態(tài)度。

· 對核心員工（對公司戰(zhàn)略有貢獻的）的長期激勵沒有明確的制度,無法強化公司的核心競爭力。

· 對公司長期有貢獻的戰(zhàn)略性項目（如：文化生根、員工能力提升）無法得到激勵制度的牽引。

薪酬與績效：薪酬與績效的關聯(lián)性不足，薪酬沒有及時傳遞公司壓力,無法激發(fā)員工工作激情。主要表現(xiàn)在： · 由于考核缺乏量化，考核結果的無法運用到薪酬分配中。

· 薪酬的調整大部分基于職位變動，績效好的員工在工資調整上基本上沒有通道，一些老員工多年薪酬沒有調整。

薪酬體系：沒有相對完整的、系統(tǒng)的薪酬體系。主要表現(xiàn)在：

· 整個公司的薪酬策略、制度零散，不統(tǒng)一，所內(nèi)涵的管理理念沒有向基層進行有效傳遞。

· 沒有明確的調薪政策。

· 酬管理一般放在財務部，無法與績效管理、招聘管理、晉升管理、培訓管理引結合。

· 激勵措施有限單一，在非物質激勵嚴重不足。

薪酬的競爭性不足

· 關鍵職位的薪酬缺乏競爭力，導致人才流失嚴重。

薪酬的公平性不足，主要表現(xiàn)在：

· 職位設有進行價值評估，無法建立公平分配的基礎。

· 薪酬確定沒有基于績效與能力。

· 很多新招的管理人員實行的是談判工資，并且往往比老員工的工資更高，這對老員工的沖擊很大，降低了薪酬的公平性。

第五篇：薪酬設計咨詢

寬帶讓薪酬發(fā)揮最大激勵效用——某民營企業(yè)薪酬體系設計咨詢實例

所謂寬帶薪酬體系設計，亦稱寬波段薪酬體系設計，是指企業(yè)對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍的過程。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100％，甚至200％以上。這種將薪酬等級壓縮，每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大的寬帶薪酬更能夠起到激勵的作用。

案例：某公司員工薪酬管理的現(xiàn)狀

某公司是一家依托華中地區(qū)某著名大學的港口設備專業(yè)為技術背景，以制造港口起重自動化設備為主的集研發(fā)、制造、銷售為一體的民營企業(yè)，該公司現(xiàn)有員工500余人。近年來，該公司在經(jīng)營中遇到不少困難和問題：（1）公司銷售額每年逐步上升，但利潤率卻逐年下降。我國從1982年開始開放港口行業(yè)，由于港口起重電氣設備的使用周期為20年左右，在開放伊始建立起來的港口起重設備均進入了更新?lián)Q代的高潮時期，使得市場對港口起重設備的需求與日俱增。但是由于市場競爭越來越激烈，使得產(chǎn)品的利潤空間越來越小。（2）公司對生產(chǎn)員工的工資采取了固定工資制。隨著公司產(chǎn)品產(chǎn)量的加大，各個工序員工的勞動強度區(qū)別越來越顯著，但現(xiàn)有的固定工資制卻不能反映車間員工勞動強度的區(qū)別。因此生產(chǎn)部門怨聲四起，并造成的部分員工對生產(chǎn)中的設備、質量問題漠不關心，嚴重影響了生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質量。（3）公司以遠高于行業(yè)平均工資的薪酬吸收了大批技術及銷售人員。這些員工上崗后，老員工認為新員工不該拿如此高的工資，新員工認為自己受過高等教育，專業(yè)技術方面要高過老員工，拿高工資理所當然。因此薪酬體系的內(nèi)部公平受到破壞，公司內(nèi)部不和諧的因素逐漸增加，影響了公司的發(fā)展。

咨詢前期對該公司員工所做的薪酬調查結果顯示：大多數(shù)員工認為與公司其他人相比，對自己的薪酬感到不滿意（82.4％）；超過三分之二的員工認為工資不能體現(xiàn)其所在崗位的責任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認為其工資不能體現(xiàn)個人能力的強弱和努力程度（42.1％）；絕大部分員工認為工資不能反映個人及公司業(yè)績的好壞（94.1％）。由此看出員工對公司的工資制度有很大的意見，薪酬的激勵作用沒有體現(xiàn)出來。

問題: 1 請對公司存在的問題進行診斷

2試給出你的薪酬設計方案.