第一篇：人力資源管理員考試精講筆記

人力資源管理員考試精講筆記：第一章

第一章

組織結(jié)構(gòu)的類型：

（一）直線制：一種組最簡單的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。

優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)容協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高

缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。

適用范圍：只適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)。

（二）直線職能制：以直線制為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

優(yōu)點：一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，統(tǒng)一指揮，引入管理工作專業(yè)化的做法，發(fā)揮職能部門的參謀、指導(dǎo)作用，缺點：無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題，當(dāng)設(shè)立管理委員會、完善協(xié)調(diào)制度措施不足以解決問題，組織結(jié)構(gòu)改革傾向更多的分權(quán)

適用范圍：一種利于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。

（三）事業(yè)部制：分權(quán)制結(jié)構(gòu)。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則。

來源：考試大

優(yōu)點：

1、權(quán)利放下

2、主動性和創(chuàng)造性提高，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力

3、實現(xiàn)高度專業(yè)化

4、責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況掛鉤

缺點：組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，忽視企業(yè)整體利益

適用范圍：經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化，市場環(huán)境差異大，具有較強適應(yīng)性是企業(yè)采用。

（四）矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組

特點：具有雙道命令系統(tǒng)

優(yōu)點：有利于部門之間的協(xié)作和配合，溝通情況，不增加人員，解決組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定管理任務(wù)多變之間的矛盾，為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理相結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。

缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜。

（五）子公司和分公司

特點：子公司不是分支機構(gòu)，有獨立的法人；分公司是分支機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。

影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素：信息溝通、技術(shù)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和

來源：考試大的美女編輯們

環(huán)境變化。

部門結(jié)構(gòu)的不同模式：（1）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，設(shè)計的結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)

（2）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式。

（3）以關(guān)系為中心的組織設(shè)計形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，通常為跨國公司。

來源：考試大

非正式組織：是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種因素的系統(tǒng)。

在服務(wù)和后勤部門設(shè)計時，應(yīng)注意的三個問題：（1）服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來，即通過這些部門的設(shè)立，使整個組織的效率得到提高。（2）盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近服務(wù)的單位所在地，以使這些部門能又快又好地提所需的服務(wù)。（3）注意服務(wù)部門的社會化趨勢，凡是可以利用外部力量來滿足本企業(yè)服務(wù)的需要，而且成本比自己建立服務(wù)部門更低時，就不需要專設(shè)服務(wù)部門。如果已有后勤和服務(wù)部門，則可讓其滿足企業(yè)內(nèi)部服務(wù)需要的同時，向社會開放，為社會服務(wù)。

改進崗位工作設(shè)計的內(nèi)容：

（一）擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。（1）工作擴大化。包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。橫向擴大工作可將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一個人負責(zé)一道工序改為幾個人共同負責(zé)幾道工序；縱向工作擴大可將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān)，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。（2）工作豐富化。在崗位現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上，通過充實工作內(nèi)容，使崗位工作多樣化，消除因從事單調(diào)工作而產(chǎn)生的枯燥厭惡感，從心理上滿足員工的需要。

（二）工作滿負荷。每個崗位的工作量應(yīng)飽滿，使有效勞動時間得到充分利用，這是改進崗位設(shè)計的一項基本任務(wù)。

（三）勞動環(huán)境的優(yōu)化。是指利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，改善勞動環(huán)境中的各種因素，使之適合勞動者的生理心理安全健康，建立起人——機——環(huán)境的最優(yōu)系統(tǒng)。

崗位工作設(shè)計：把工作的內(nèi)容、工作的資格條件和報酬結(jié)合起來，以滿足員工和組織的需要?？梢哉f，崗位工作設(shè)計是能否激勵員工努力工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理原理是系統(tǒng)設(shè)計工作的最早的方法之一，其理論基礎(chǔ)是亞當(dāng)．斯密提出的職能專業(yè)化。目標(biāo)是管理者用比較低的成本使工人生產(chǎn)出更多產(chǎn)品，基本方法是工作簡單化，把沒項工作簡化到其最簡單的單元，然后讓員工在嚴密的監(jiān)督下完成。

企業(yè)人力資源規(guī)劃從內(nèi)容上看：劃分為：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、（組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃：即在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件變化的情況下，通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的診斷，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)存在的問題，圍繞企業(yè)組織調(diào)整和變革的目標(biāo)、措施、步驟、方法和期限等內(nèi)容所制定的行動方案。勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃的要求，通過對勞動分工與協(xié)作方式、工作地的組織狀況、工作輪班方式和工時制度，以及技術(shù)工人的素質(zhì)狀況和結(jié)構(gòu)特點等方面的深入分析，為提高工效，實現(xiàn)勞動組織科學(xué)化所提出的具體的措施計劃。勞動定員定額計劃：是企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，采用科學(xué)合理的方法，為生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成某項工作任務(wù)所預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的限額。）制度建設(shè)規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。

工作崗位分析概念：是企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。

勞動定額的概念：是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作所預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。有兩種基本表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。時間定額就是生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成一項工作所必須消耗的工時；產(chǎn)量定額就是單位時間內(nèi)必須完成的產(chǎn)品數(shù)量或工作量。時間定額和產(chǎn)量定額互為倒數(shù)，成反比例。除以上兩種形式外，勞動定額還可以采用看管定額和服務(wù)定額的形式。看管定額就是一個或一個組織同時應(yīng)看管的機器設(shè)備的數(shù)量。服務(wù)定額是按一定質(zhì)量要求，對服務(wù)人員在制度時間內(nèi)提供某種服務(wù)所規(guī)定的限額。

勞動定額的種類：現(xiàn)行定額、計劃定額、不變定額、設(shè)計定額

人力資源信息庫：是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的記錄企業(yè)每個員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱，從中可獲取企業(yè)每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等方面的信息，它比傳統(tǒng)的個人檔案具有容量大、調(diào)用靈活方便，文字信息豐富充實等優(yōu)點，能夠確實反映員工流動信息。

人力資源信息庫的分類：（1）技能清單：它的設(shè)計針對一般員工（即非管理人員）的特點，根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中收集每個人員的崗位適合度、技術(shù)等級和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息。（2）管理能力清單：集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供有關(guān)信息。主要內(nèi)容包括：管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對象的類型、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績。

企業(yè)人員需求預(yù)測的方法：

（一）集體預(yù)測方法：也稱德爾菲預(yù)測技術(shù)。是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。這里的專家可以是基層的管理人員，也可是高層經(jīng)理，他們可以來自組織內(nèi)部，也可以來自組織的外部?？傊?，專家應(yīng)該是對研究的問題有發(fā)言權(quán)。目標(biāo)是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域發(fā)發(fā)展?fàn)顩r，適合于人力需求的長期趨勢預(yù)測。

（二）回歸分析方法：根據(jù)數(shù)學(xué)中回歸原理對人力資源需求進行預(yù)測。最簡單的回歸方法是趨勢分析，即只根據(jù)整個企業(yè)回企業(yè)中的各個部門員工數(shù)量的變動趨勢對未來的人力資源需求作出預(yù)測。比較復(fù)雜的回歸方法是計量模型分析法，它的基本思想是確定與組織中勞動力的數(shù)量和構(gòu)成關(guān)系最大的一種因素，一般是產(chǎn)量或服務(wù)的業(yè)務(wù)量。

（三）勞動定額法：公式為N=W/q（1+R）

（四）轉(zhuǎn)換比率法：適用于短期需求的預(yù)測方法。計算公式

目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量

計劃期需要的員工數(shù)量=目前人均業(yè)務(wù)量X（1+生產(chǎn)率的增長率）

（五）計算機模擬法：是最復(fù)雜也是最精確的一種方法。

解決人力資源過剩的方法：（1）永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工（2）合并或精簡某些臃腫的機構(gòu)（3）對于一些接近退休年齡而還為達退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施（4）提高員工整體素質(zhì)（5）加強培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。（6）減少員工的工作時間，隨之降低員工的工資水平（7）采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的辦法。

人力資源管理制度規(guī)范的類型：依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容，可分為：（1）企業(yè)基本制度（2）管理制度（3）技術(shù)規(guī)范（4）業(yè)務(wù)規(guī)范（5）個人行為規(guī)范：專門針對個人行為的規(guī)矩，是企業(yè)中層次最低、約束范圍最寬、但也最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。

工資項目的預(yù)算：1分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)布的最低工資標(biāo)準(zhǔn)對工資預(yù)算的影響，（2）分析當(dāng)年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)的增長幅度。（3）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線，作為編制費用預(yù)算參與指標(biāo)之一。

企業(yè)人力資源管理費用構(gòu)成：

（1）工資項目：員工工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗禮衛(wèi)生費、上下班交通補貼）加班工資等部分組成。

（2）涉及到員工權(quán)益的社會保險以及其他相關(guān)的資金項目。基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費；醫(yī)療保險費；失業(yè)保險費；工傷保險費；生育保險費；員工福利費；員工教育經(jīng)費；員工住房公積金；其他費用。

（3）其他項目。其他社會費用；非獎勵基金的獎金；其他退休費用。

人力資源管理員考試精講筆記：第二章

第二章 招聘與配置

人員配置分析的五個方面的內(nèi)容：

（一）人與事總量配制的分析：人力過剩或人力不足兩種情況，人員短缺時，首先考慮在單位內(nèi)部調(diào)配，風(fēng)險小，成本低，員工有機會。其次，可考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施。人員多余時，注意妥善安置，可組織轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練、縮短工作時間、遣散臨時工、對外承包勞務(wù)、實行提前退休或下崗、辭退、不在續(xù)簽合同等措施。

（二）人與事結(jié)構(gòu)配置分析：應(yīng)根據(jù)不同性質(zhì)、特點的事，選拔有相應(yīng)專長的人去完成。

（三）人與事質(zhì)量配制分析：即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。有兩種情況，一種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。前者，考慮職業(yè)培訓(xùn)或降職的方法。后者，提升崗位，發(fā)揮潛力。

（四）人與工作負荷是否合理狀況分析：工作負荷過重應(yīng)減輕工作負擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)。負荷量不夠，合并相應(yīng)崗位或增加該崗位的工作內(nèi)容。

（五）人員使用效果分析：在內(nèi)部配置、調(diào)劑仍難滿足時，就要招聘。招聘工作的核心是實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。

招聘需求是怎樣產(chǎn)生的？（1）組織人力資源自然減員。（2）組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。（3）現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。

工作說明書包含的內(nèi)容：（1）工作標(biāo)識（2）工作綜述（3）工作活動和工作程序（4）工作條件與物理環(huán)境（5）社會環(huán)境（6）工作權(quán)限（7）工作的績效標(biāo)準(zhǔn)（8）聘用條件（9）工作規(guī)范

勝任能力分析：分為基礎(chǔ)性勝任特征（知識、技能）和鑒別性勝任特征（社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機）

人員招聘的階段：從廣義上講：招聘準(zhǔn)備（招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制定招聘計劃和招聘策略）招聘實施（招募階段；選擇階段；錄用階段）招聘評估（一是對數(shù)量和質(zhì)量的評估，二是對對招聘工作效率進行評估）

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優(yōu)選培訓(xùn)方法的要求：（1）保證培訓(xùn)方法針對具體的工作任務(wù)。（2）保證方法與培訓(xùn)目的、課程目標(biāo)相適應(yīng)（3）保證選用的培訓(xùn)方法與受訓(xùn)者群體特征相適應(yīng)（學(xué)員構(gòu)成、工作可離度、工作壓力）（4）培訓(xùn)的方式、方法，要與企業(yè)的培訓(xùn)文化相適應(yīng)（5）取決于培訓(xùn)的資源與可能性

根據(jù)培訓(xùn)的目的和內(nèi)容介紹的培訓(xùn)方法：

（一）適宜知識類培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)方式：講授法、專題講座法研討法

（二）以掌握技能為目的的實踐性培訓(xùn)法：：工作指導(dǎo)法、工作輪換、特別任務(wù)法、個別指導(dǎo)法

（三）適宜綜合性能力提高和開發(fā)的參與式培訓(xùn)：自學(xué)、案例研究法（包括案例分析法、事件處理法）頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練

（四）適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法：角色扮演法、行為模仿法、拓展訓(xùn)練

（五）科技時代的培訓(xùn)方式：網(wǎng)上培訓(xùn)、虛擬培訓(xùn)

制定培訓(xùn)規(guī)劃的原則：政策保證、系統(tǒng)完善、廣泛適應(yīng)和務(wù)求實效

培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容：（1）培訓(xùn)項目的確定（2）培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)（3）實施過程的設(shè)計（4）評估手段的選擇（5）培訓(xùn)資源的籌備（6）培訓(xùn)成本的預(yù)算

培訓(xùn)供應(yīng)商：包括咨詢?nèi)藛T、咨詢公司或研究所

征詢建議書包括的內(nèi)容：（1）概括說明企業(yè)所尋求的服務(wù)種類（2）所需參考資料的類型與數(shù)量（3）接受培訓(xùn)的人員數(shù)量（4）項目資金（5）評價滿意度（6）服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)和流程（7）預(yù)期完成項目的時間（8）

公司接收建議的截止日期

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遴選培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的問題：（1）該公司在設(shè)計和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗（2）該公司的人員構(gòu)成以及對員工的任職資格要求（3）曾經(jīng)開發(fā)過的培訓(xùn)項目和擁有的客戶（4）為所提供服務(wù)培訓(xùn)的客戶提供的培訓(xùn)資料（5）可說明所提供的培訓(xùn)項目是卓有成效的證據(jù)（6）該公司對本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的了解程度（7）咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費等事宜，例如，允許咨詢公司保留培訓(xùn)資料、手冊和輔助材料等（8）培訓(xùn)項目的開發(fā)時間（9）該供應(yīng)商以前的顧客及專業(yè)組織對其聲譽、服務(wù)和經(jīng)驗的評價

設(shè)置培訓(xùn)課程的基本環(huán)節(jié)：（1）課程定位：確定課程的基本性質(zhì)和基本類別（2）確定目標(biāo)：明確課程的目標(biāo)領(lǐng)域和目標(biāo)層次（3）注重策略：充分注重教者的培訓(xùn)觀念與學(xué)者的學(xué)習(xí)風(fēng)格（4）選擇模式：優(yōu)化教學(xué)內(nèi)容，調(diào)動教學(xué)資源，遴選教學(xué)方法（5）進行評價：檢驗?zāi)繕?biāo)是否達到培訓(xùn)課程設(shè)置的具體操作過程：（1）前期準(zhǔn)備工作（2）設(shè)定課程目標(biāo)（3）信息和資料的收集（4）課程模塊設(shè)計（5）課程演示與試驗（6）信息反饋與課程修訂

培訓(xùn)課程設(shè)置的原則：（1）符合企業(yè)和學(xué)習(xí)者的需求（2）培訓(xùn)課程設(shè)置要符合成人學(xué)習(xí)者的認知規(guī)律、是主要原則（3）體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)

培訓(xùn)課程設(shè)計的基本要素：（1）課程目標(biāo)（2）課程內(nèi)容（3）教材（4）課程模式（5）課程策略（6）課程批評價（7）組織（8）時間（9）空間（10）學(xué)員（11）執(zhí)行者

培訓(xùn)教師的選配標(biāo)準(zhǔn)：（1）具備經(jīng)濟類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識（2）對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實際經(jīng)驗（3）具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧（4）能夠熟練運用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具（5）具有良好的交流與溝通能力（6）具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力（7）善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題（8）積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料（9）掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的相關(guān)前沿問題（10）擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望培訓(xùn)教師的來源及優(yōu)缺點：來源：企業(yè)外部聘請和企業(yè)內(nèi)部開發(fā)。外部聘請老師的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源（2）可帶來許多新的觀念（3）對培訓(xùn)對象具有較大的吸引力（4）可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)各方面的重視（5）容易釀造氣氛，從而促進培訓(xùn)效果。缺點：（1缺乏了解，加大風(fēng)險（2）適用性降低（3）缺乏工作經(jīng)驗，“紙上談兵”（4）成本較高。

內(nèi)部開發(fā)教師的優(yōu)缺點：

優(yōu)點：（1）對各方面了解，有針對性，效果高（2）保證培訓(xùn)中交流的順暢（3）易于控制（4）成本較低。

缺點：（1）不易樹立威望，影響培訓(xùn)對象的參與態(tài)度（2）選擇范圍小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍（3）看待問題受環(huán)境決定，不易上升到高度。

培訓(xùn)評估層次與方法列表

層次評估內(nèi)容評估方法評估時間評估單位

反應(yīng)評估衡量學(xué)員對具體培訓(xùn)課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度問卷調(diào)查、面談觀察、綜合座談?wù)n程結(jié)束時培訓(xùn)單位

學(xué)習(xí)評估衡量學(xué)員對于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問法、筆試法、口試法、模擬練習(xí)與演示、角色扮演、演講、心得報告與文章發(fā)展課程進行時、課程結(jié)束時培訓(xùn)單位

行為評估衡量學(xué)員在培訓(xùn)后的行為改變是否因培訓(xùn)導(dǎo)致問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務(wù)項目法、360度評估三個月或半年以后學(xué)員的直接主管上級

結(jié)果評估衡量培訓(xùn)給公司的業(yè)績帶來的影響個人與組織績效、標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調(diào)查、360度滿意度調(diào)查半年、一年后公司績效評估學(xué)員的單位主管

評估報告的基本結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容：

（1）導(dǎo)言（2）概述評估實施的過程（3）闡明評估結(jié)果（4）解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見（5）附錄：包括內(nèi)容收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。加附錄的目的是讓別人可以鑒定研究者收集和分析資料的方法是否科學(xué)，結(jié)論是否合理。

評估報告的撰寫要求：

（1）調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果時必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性，必須保證他們能代表整個受訓(xùn)者群體回答評估者提出的問題，避免因調(diào)查樣本缺少代表性而做出不充分歸納。

（2）組織對培訓(xùn)投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估來證明培訓(xùn)的價值。評估者在撰寫評估報告時要盡量實事求是，切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果。

（3）評估者必須綜觀培訓(xùn)的整體效果，以免以偏概全。

（4）評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關(guān)人員的積極性。

（5）當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。

（6）要注意報告的文字表述與包裝。

人力資源管理員考試精講筆記：第四章

第四章 績效管理

績效考評方法的因素：（1）管理成本（2）工作實用性（3）工作適用性

績效考評的原則：（1）其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方 法。（2）考評者有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法，（3）上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法（4）上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法，如圖解式量表評價發(fā)、或者采用綜合性的合成方法，以及考試中心等方法。

績效考評的類型及特點：

考試大論壇

（1）上級考評：管理人員是被考評者的直接上級主管，能客觀評價，越占60%——70%

（2）同級考評：被考評者的同事，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，受人際關(guān)系的影響，占10%

（3）下級考評：被考評者的下級，對其工作方式、行為方式、實際成果有比較深的了解心存顧慮，占10%

（4）自我考評：對自己的績效進行考評，調(diào)動積極性，受個人因素的影響。

（5）外人考評：指部門或小組以外的人員，不了解考評者以及其能力、行為和實際工作的情況，缺乏準(zhǔn)確性。

績效溝通與管理的環(huán)節(jié)：目標(biāo)第一。計劃第二、監(jiān)督第三、指導(dǎo)第四

來源：考試大

考評的偏差：（1）考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性（2）考評者不能堅持原則，隨心所欲、親者寬，疏者嚴（3）觀察不全面，記憶力不好（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考慮（6）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響等。

績效考評公正性的兩個系統(tǒng)：（1）公司員工績效評審系統(tǒng)（2）公司員工申訴系統(tǒng)

績效面談是整個績效管理中非常重要的環(huán)節(jié)，應(yīng)給予充分的重視。

績效管理制度的策略的具體辦法：采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，即獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，贏得一般員工的理解和認同，尋求中間各管理人員的全心投入。

績效面談種類：（1）績效計劃面談（2）績效指導(dǎo)面談（3）績效考評面談（4）績效總結(jié)面談

績效反饋的基本要求：有效的績效反饋具有針對性、真實性、及時性、主動性和能動性

分析工作績效的差距的方法：（1）目標(biāo)比較法：將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)進行對比。（2）水平比較法：將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期（或去年同期）的工作業(yè)績進行比較。（3）橫向比較法：在各部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比。通過以上三種方法比較工作績效上的差距和不足。

績效考評的方法：

（一）行為導(dǎo)向型主觀考評方法：（1）排列法：也稱排序法、簡單排列法，是績效考 評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。優(yōu)點：簡單易行，花費時間少，減少考評中過寬或趨中的誤差。缺點：主觀比較，有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，員工也不能得到關(guān)于自己的優(yōu)缺點的反饋。（2）選擇排列法：也稱交替排列法。優(yōu)點：有效的一種排列方法，上級可以直接完成排序工作，還可以擴展到自我考評、同級考評和下級考評的其他考評的方式中。（3）成隊比較法：也稱配對比較法，兩兩比較法。優(yōu)缺點：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在那些方面比較出色，那些方面存在不足和差距，在涉及人員范圍不大、數(shù)量不多的情況下采用本方法。（4）強制分布法：也稱強迫分配法、硬性分布法。優(yōu)缺點：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。如員工的能力呈偏態(tài)，該方法就不適合了。只能把員工分為幾類，難于比較，不能在診斷工作問題提供準(zhǔn)確可靠的信息。來源：考試大

（二）行為導(dǎo)向型客觀考評方法：（1）關(guān)鍵事件法：也稱重要事件法。將有效或無效的行為稱之為“關(guān)鍵事件”。本方法具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終，與年度、季度計劃密切結(jié)合在一起。特點：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一整年的表現(xiàn)；以事實為依據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是消除不良績效、如何改進和提高績效的。缺點：對關(guān)鍵事件的觀察和記錄費時費力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

（二）行為錨定等級評價法：也稱為行為定位法、行為決定性等級量表或行為定位等級法。缺點：設(shè)計和實施的費用較高；優(yōu)點：對績效的考量更精確。參與設(shè)計的人員多，對本崗位熟悉，專業(yè)技術(shù)強，精確度高；績效考評標(biāo)準(zhǔn)明確。評價標(biāo)準(zhǔn)明確；具有良好的反饋功能；具有良好的連貫性和較高的信度．

（三）行為觀察法：也稱行為評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。優(yōu)點：克服了關(guān)鍵事件不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作重要性的缺點。缺點：編制量表費事費力，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，使考評者和員工雙方忽視行為過程的結(jié)果。

（四）加權(quán)量表法：是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。優(yōu)點：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點：適用范圍較小。

（三）結(jié)果導(dǎo)向型評價方法：（1）目標(biāo)管理法：由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與他們盡可能一致；該方法用于可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。優(yōu)點：結(jié)果易于觀測，評價失誤少，適合對員工進行反饋和輔導(dǎo)。員工積極性提高，增強責(zé)任心和事業(yè)心。缺點：難以對各員工和不同部門間的工作績效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。（2）績效標(biāo)準(zhǔn)法：采用更直接的工作績效衡量的指 標(biāo)，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所才采用的指標(biāo)要具體、合理和明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。：優(yōu)點更詳細、具體。能對員工進行全面的評估，對員工有明確的導(dǎo)向和激勵作用。缺點：局限性是需要用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。（3）直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。優(yōu)點：簡單易行，能節(jié)省人力、物力和財力、管理成本。缺點：運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。（4）成績記錄法：新開發(fā)的一種方法。比較適用于從事科研教學(xué)工作、工程技術(shù)人員等。缺點：需要從外部請來專家參與評估，人力、物力耗費高，時間長。

人力資源管理員考試精講筆記：第五章

第五章 薪酬福利管理

薪酬概念：是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。

薪酬管理與企業(yè)的關(guān)系：一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發(fā)揮員工的能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需的核心競爭力；另一方面，企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮將促進企業(yè)發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。

薪酬管理的原則：（1）對外具有競爭力原則——支付相當(dāng)于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬；（2）對內(nèi)具有公正性原則——支付相當(dāng)于員工工作價值的薪酬；（3）對員工具有激勵性原則——適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距

崗位分析的方法：

方法概述

004km.cn

崗位評價的原則：（1）崗位評價的是崗位而不是崗位中的員工（2）讓員工積極地參與到崗位評價工作中來，以便他們認同崗位評價的結(jié)果（3）崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開

崗位評價的方法：崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法。

崗位評價方法比較表

概述實施步驟優(yōu)點缺點適用企業(yè)

崗位排列法根據(jù)各種崗位的相對價值或他們對組織的相對貢獻進行排列選擇評價崗位；取得工作說明書；進行評價排序簡單方便，易理解、操作，節(jié)約成本評價標(biāo)準(zhǔn)寬泛，很難避免主觀因素；要求評價人員對每個崗位的細節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距崗位設(shè)置比較穩(wěn)定；規(guī)模小

崗位分類法將各種崗位與事先設(shè)定的一個標(biāo)準(zhǔn)進行比較來確定崗位的相對價值崗位分析并分類；確定崗位類別的數(shù)目；對各崗位類別的各個級別進行定義；將崗位評價與標(biāo)準(zhǔn)進行比較，將他們定位在合適的崗位類別中的合適級別上簡單明了，易理解、接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤劃分類別是關(guān)鍵；成本相對較高各崗位的差別很明顯；公共部門和大企業(yè)的管理崗位

要素比較法確定標(biāo)尺性崗位在勞動力市場的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將非標(biāo)尺性崗位與之相比較來確定非標(biāo)尺性崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的標(biāo)尺崗位；確定報酬要素；確定各標(biāo)尺性崗位在各報酬要素上應(yīng)得到的基本工資；將非標(biāo)尺性崗位在每個薪酬要素上分別同標(biāo)尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應(yīng)得到的報酬，并加總能夠直接得到各崗位的薪酬水平應(yīng)用最不普遍；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標(biāo)準(zhǔn)要素計點法選擇關(guān)鍵評價要素和權(quán)中，對各要素劃分等，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值選擇評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重；各要素劃分等級并給予分值；打分能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經(jīng)常調(diào)整設(shè)計比較復(fù)雜；對管理水平要求較高；成本相對較高崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對精確度要求較高

004km.cn

勞動合同的協(xié)議解除：是指勞動合同簽訂以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出現(xiàn)，提前終止勞動合同的法律行為。

用人單位單方解除勞動合同：

（一）隨時提出解除勞動合同、不承擔(dān)經(jīng)濟補償?shù)臈l件：（1）勞動者在適用期間被證明不符合錄用條件的，次種情況在試用期滿后不再適用。（2）勞動者嚴重違反勞動紀(jì)律或用人單位規(guī)章制度的（3）勞動者嚴重失職、營私舞弊，對用人單位利益造成中的重大損失的（4）勞動者被追究刑事責(zé)任的。

（二）提前30天書面形式通知，承擔(dān)經(jīng)濟補償責(zé)任的條件：（1）勞動者患病或者非因工負傷、醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排的工作。（2）勞動者不能勝任工作、經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作。（3）勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經(jīng)當(dāng)事人協(xié)商不能達成一致協(xié)議的。

（三）經(jīng)濟性裁員：（1）用人單位瀕臨破產(chǎn)進行法定整頓期間（2）用人單位生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴重困難確需裁員的。

考試大論壇

勞動者單方解除勞動合同：

（一）隨時向用人單位提出解除勞動合同*（1）在試用期期間，勞動者可以提出解除勞動合同，并且無須說明理由或承擔(dān)賠償責(zé)任。（2）用人單位未按照勞動合同的約定支付勞動報酬或者提供勞動條件（3）用人單位以暴力、威脅、非法限制人身自由的手段強迫勞動

（二）提前30天通知用人單位解除勞動合同（1）用人單位招收錄用所支付的費用（2）用人單位支付的培訓(xùn)費用（3）對生產(chǎn)經(jīng)營和工作造成的直接經(jīng)濟損失（4）勞動合同約定的其他賠償費用。

不得解除勞動合同的條件：（1）患職業(yè)病或者因工負傷并確認喪失或部分喪失勞動能力的（2）患病或者負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)，（3）女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的（4）法律、法規(guī)規(guī)定的其他情形。

簽定集體合同的程序：（1）集體合同的主體。（2）集體合同協(xié)商：協(xié)商準(zhǔn)備、討論、審議和簽字（3）政府勞動行政部門審核。

集體合同的概念：是集體雙方代表根據(jù)勞動法律、法規(guī)的規(guī)定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利等事項，在平等協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽定的書面協(xié)議。根據(jù)勞動法的規(guī)定，集體合同由工會代表職工與企業(yè)簽定，有成立工會組織的，由職工代表代表與企業(yè)簽定。

調(diào)解委員會的組成：（1）職工代表，由職工代表大會或職工大會推舉產(chǎn)生（2）用人單 位代表，由用人單位法定代表人指定（3）工會代表，由用人單位工會委員會指定

調(diào)解委員會的職責(zé)：（1）按照法律規(guī)定的原則和程序處理本單位的勞動爭議，回訪、檢查當(dāng)事人執(zhí)行調(diào)解協(xié)議的情況，督促當(dāng)事人履行調(diào)解協(xié)議。（2）開展勞動法律法規(guī)、企業(yè)內(nèi)部勞動管理規(guī)則的宣傳教育工作，預(yù)防勞動爭議的發(fā)生。建立必要的工作制度，進行調(diào)解登記、檔案管理和分析統(tǒng)計工作。

勞動爭議仲裁委員會的構(gòu)成：（1）勞動行政部門代表（2）同級工會代表（3）用人單位方面的代表（4）仲裁委員會的辦事機構(gòu)，勞動行政主管部門的勞動爭議處理機構(gòu)是勞動爭議仲裁委員會的辦事機構(gòu)。

勞動爭議仲裁的原則：（1）一次裁決原則（2）合議原則（3）強制原則（4）回避原則（5）區(qū)分舉證責(zé)任原則

勞動爭議仲裁程序：（1）申請和受理（2）案件仲裁準(zhǔn)備（3）開庭審理和裁決（4）仲裁文書的送達

勞動爭議按照主體劃分為：（1）個別爭議，職工一方當(dāng)事人人數(shù)為2人以下，有共同爭議理由的（2）集體爭議。職工一方當(dāng)事人人數(shù)為3人以下、有共同理由的（3）團體爭議，工會與用人單位因簽定或履行集體合同發(fā)生的爭議。

信息溝通注意事項：

（一）降低溝通障礙和干擾：（1）員工溝通不能獨立于員工性格特點而孤立存在，員工的精神狀態(tài)、價值觀念、交往習(xí)慣等諸種人格特征可能形成溝通障礙。信息溝通者之間應(yīng)以相互尊重、促進合作的心理狀態(tài)實現(xiàn)溝通（2）注意溝通語言的選擇

（二）借助專家、相關(guān)團體實現(xiàn)溝通（1）勞動關(guān)系管理事務(wù)十分復(fù)雜，涉及經(jīng)濟、社會、文化、技術(shù)、心理等各領(lǐng)域的知識與技能，借助企業(yè)組織外部的專家實現(xiàn)溝通，可以有效地降低溝通成本，提高溝通的效率（2）充分利用工會及其他團體組織在員工溝通中的作用。

員工溝通分析：

（一）工作壓力分析：（1）工作壓力的表現(xiàn)：（2）力產(chǎn)生的原因：過重的工作負荷、時間緊張、管理人員的工作方式和素質(zhì)、不清晰的制度環(huán)境、責(zé)權(quán)不明、分工協(xié)作狀態(tài)、價值觀沖突

（二）挫折分析：（1）挫折的表現(xiàn)：一種是積極進取的反應(yīng)，自我調(diào)整，積極適應(yīng)。另一種是采取消極甚或是反抗的態(tài)度（2）挫折的原因：有客觀和主觀兩類?？陀^因素是環(huán)境障礙，包括管理模式、管理方法、協(xié)作關(guān)系以及一些制度性因素；主觀因素為期望過高、自我評價失真以及性格特點。

溝通方法：（1）勸告（2）安撫、勸慰（3）鼓勵溝通。分析信息，鼓勵上情下達，下情上達。提高認識，分清是非。注意傾聽，肯定成績，指出不足，消除緊張情緒（4）重新定向。根據(jù)實際情況，適當(dāng)調(diào)整崗位，轉(zhuǎn)換環(huán)境，調(diào)整自我評價。

第二篇：2010人力資源管理員考試職業(yè)道德

2010人力資源管理員考試：職業(yè)道德試題1

1、當(dāng)你寫完一份公司年終工作總結(jié)后，你通常會采取哪一種做法？（A）A、反復(fù)檢查，確認沒有錯誤才上交

B、確信自己已做得很好，不再檢查就上交

C、先讓下級或同事檢查，然后自己檢查后再上交 D、先交給上司，視領(lǐng)導(dǎo)意見而定

2、在工作中當(dāng)你業(yè)績不如別人時，你通常會采取哪一種做法？（B）A、順其自然

B、努力想辦法改變現(xiàn)狀 C、請同事幫忙 D、換個工作

3、作為一名職工，我可以將自己描述為：清廉公正（D）A、從不 B、較少 C、較多 D、總是

4、你認同以下哪一種說法？（D）

A、現(xiàn)代社會提倡人才流動，愛崗敬業(yè)正逐步削弱它的價值 B、愛崗與敬業(yè)在本質(zhì)上具有統(tǒng)一性 C、愛崗與敬業(yè)在本質(zhì)上具有一定的矛盾 D、愛崗敬業(yè)與社會提倡人才流動并不矛盾

5、作為一名職工，我可以將自己描述為：勤勉（D）A、從不 B、較少 C、較多 D、總是

6、當(dāng)你的同事把公司的實際情況告訴顧客，使得即將簽定的一份生意丟失時，你認可以下哪一種說法？（D）

A、損害了公司的利益，是一種不敬業(yè)的表現(xiàn) B、損害了公司的的名譽，是一種嚴重的泄密行為 C、雖然損害了公司的的名譽，但是一種誠信行為 D、雖然損害了公司的的利益，但維護了公司信譽

7、關(guān)于人與人的工作關(guān)系，你認可以哪一種觀點？（B）A、主要是競爭

B、有合作，也有競爭 C、競爭與合作同樣重要 D、合作多于競爭

8、假設(shè)你是單位公關(guān)部職員，需要經(jīng)常參加宴請賓客的活動，飯桌上喝酒是少不了的，但你不勝酒力。為了既做好公關(guān)工作，又能讓客人滿意，你通常會采取哪一種做法？（B）

A、為了完成工作，不能喝也喝

B、事先向客人做出解釋，獲得客人的理解 C、客人怎么勸也不喝

D、雖然自己酒量不行，但可以通過展示自己的人格魅力，贏得客人的尊重

9、其他人喜歡與你在一起嗎？（D）A、從不 B、較少 C、較多 D、總是

10、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)交給你一項對你來說比較困難的工作時，你會選擇哪一種做法？（B）A、先接受，能否完成再說

B、接受時向領(lǐng)導(dǎo)說明情況，再想盡辦法去完成 C、接受時向領(lǐng)導(dǎo)說明難度，請求領(lǐng)導(dǎo)多派人手 D、接受時讓領(lǐng)導(dǎo)降低難度

11、作為一名職工，我可以將自己描述為：遲鈍（A）A、從不 B、較少 C、較多 D、總是

12、如果經(jīng)理做出一項影響公司效益的決定并委派你執(zhí)行時，你通常會采取哪一種做法？（A）

A、說服經(jīng)理改變決定

B、盡管不情愿，還是努力完成任務(wù) C、采取迂回戰(zhàn)術(shù)，把事情托黃 D、堅決反對，拒不執(zhí)行

13、作為一名職工，我可以將自己描述為：忠誠（D）A、從不 B、較少 C、較多 D、總是

14、廠長讓會計小林在賬目上做些手腳，以減少納稅額，并對他說，若不這樣做，小林的工作不保，假如你是小林，你認為以下哪一種做法是可行的？（A）

A、寧可被開除，也不做假帳 B、向有關(guān)部門反映

C、做真假兩本帳，既能滿足廠長的要求，又能保留證據(jù) D、明確提出辭職

15、作為一名職工，我可以將自己描述為：有序（D）A、從不 B、較少 C、較多 D、總是

16、假如你是某公司的銷售人員，在銷售活動中，購買方代表向你索要回扣，你會采取哪一種做法？（C）

A、向公司領(lǐng)導(dǎo)請示，按領(lǐng)導(dǎo)指示辦

B、為了與對方建立長期的供貨關(guān)系，可給對方一定數(shù)量的回扣 C、不給回扣，但可以考慮適當(dāng)降低價格 D、考慮用小禮品替代回扣

17、某電冰箱廠總裝車間清潔工在打掃衛(wèi)生時發(fā)現(xiàn)了一顆螺丁，假如你是這位清潔工，你會采取哪一種做法（C）

A、將這顆螺丁放入垃圾埇內(nèi)，以免扎傷人 B、將這顆螺丁撿起后交給倉庫保管員

C、將這顆螺丁交給車間主任，并請其查證是否是漏裝的 D、當(dāng)作可回收廢品處理

18、作為一名職工，我可以將自己描述為：能力不濟（A）A、從不 B、較少 C、較多 D、總是

19、對以下一些企業(yè)紛紛采用給回扣的辦法來增加銷售額，對此，你如何評價？（AD）A、給回扣是一種不正當(dāng)?shù)母偁幮袨?B、給回扣能夠較好地調(diào)動人的積極性

C、給回扣雖是一種不正當(dāng)手段，但在道德上是無可非議的 D、給回扣違反了職業(yè)道德

20、對以下行為態(tài)度，你認同哪一種觀點？（A）A、從不在乎別人說什么話 B、很在意別人的話

C、在乎或不在乎，要看說話的人是誰 D、在意別人的話，做好自己的事

21、作為一名職工，我可以將自己描述為：洞察力（D）A、從不 B、較少 C、較多 D、總是

22、你認為以下哪一種做法是能凝聚人心，從而達到企業(yè)的成功？（D）A、以工作效績?yōu)槌叨葏^(qū)別對待員工

B、員工的晉升、調(diào)薪、獎勵要充分考慮到員工的年齡、工資與資格 C、一般員工與中高層管理人員區(qū)別對待 D、尊重每個人的人格

23、某國有企業(yè)陷入困境，而廠長卻超標(biāo)購買專用轎車，對此，作為企業(yè)的員工，你會采取哪一種做法（B）

A、通過職代會，質(zhì)詢或罷免廠長

B、給廠長寫信，力陳這樣做的厲害關(guān)系 C、向上級主管部門反映 D、對廠長的行為予以譴責(zé)

24、你實現(xiàn)自己設(shè)定的目標(biāo)嗎？（D）A、從不 B、較少 C、較多 D、總是

25、你認可以下哪些說法？（ACD）A、碗里剩下一粒米也要吃光

B、工作忙時，地上掉了一塊錢也不去揀 C、水龍頭滴水，馬上關(guān)緊 D、打印紙用完正面再用反面

第三篇：2012人力資源管理師考試筆記整理7

2012人力資源管理師考試筆記整理7 人力資源師考試網(wǎng) 更新：2012-5-12 編輯：普羅旺斯

績效考評方法的因素：(1)管理成本(2)工作實用性(3)工作適用性

績效考評的原則：(1)其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法。

(2)考評者有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法，(3)上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法(4)上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法，如圖解式量表評價發(fā)、或者采用綜合性的合成方法，以及考試中心等方法。

績效考評的類型及特點：

(1)上級考評：管理人員是被考評者的直接上級主管，能客觀評價，越占60%——70%

(2)同級考評：被考評者的同事，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，受人際關(guān)系的影響，占10%

(3)下級考評：被考評者的下級，對其工作方式、行為方式、實際成果有比較深的了解心存顧慮，占10%

(4)自我考評：對自己的績效進行考評，調(diào)動積極性，受個人因素的影響。

(5)外人考評：指部門或小組以外的人員，不了解考評者以及其能力、行為和實際工作的情況，缺乏準(zhǔn)確性。

績效溝通與管理的環(huán)節(jié)：目標(biāo)第一。計劃第二、監(jiān)督第三、指導(dǎo)第四

考評的偏差：(1)考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性(2)考評者不能堅持原則，隨心所欲、親者寬，疏者嚴(3)觀察不全面，記憶力不好(4)行政程序不合理、不完善(5)政治性考慮(6)信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響等。

績效考評公正性的兩個系統(tǒng)：(1)公司員工績效評審系統(tǒng)(2)公司員工申訴系統(tǒng)績效面談是整個績效管理中非常重要的環(huán)節(jié)，應(yīng)給予充分的重視。

績效管理制度的策略的具體辦法：采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，即獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，贏得一般員工的理解和認同，尋求中間各管理人員的全心投入。

績效面談的種類：(1)績效計劃面談(2)績效指導(dǎo)面談(3)績效考評面談(4)績效總結(jié)面談績效反饋的基本要求：有效的績效反饋具有針對性、真實性、及時性、主動性和能動性分析工作績效的差距的方法：(1)目標(biāo)比較法：將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)進行對比。(2)水平比較法：將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期(或去年同期)的工作業(yè)績進行比稀#?)橫向比較法：在各部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比。通過以上三種方法比較工作績效上的差距和不足。

第四篇：2012人力資源管理師考試筆記整理8

2012人力資源管理師考試筆記整理8 人力資源師考試網(wǎng) 更新：2012-5-12 編輯：普羅旺斯

薪酬福利管理

薪酬概念：是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。

薪酬管理與企業(yè)的關(guān)系：一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發(fā)揮員工的能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需的核心競爭力;另一方面，企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮將促進企業(yè)發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。

薪酬管理的原則：(1)對外具有競爭力原則——支付相當(dāng)于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬;(2)對內(nèi)具有公正性原則——支付相當(dāng)于員工工作價值的薪酬;(3)對員工具有激勵性原則——適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距

崗位分析的方法：

方法 概述

觀察法 通過對特定的對象的觀察，把有關(guān)崗位的部分內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，而后將取得的崗位信息歸納整理為適用的文字說明面談法 崗位分析者與崗位任職者面對面地談話，收集信息資料的一種方法

工作日寫實法 讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動而獲得有關(guān)崗位信息資料的方法

典型事例法 對崗位中具有代表性的工作者的工作行為進行描述的方法

問卷調(diào)查法 通過內(nèi)容相互關(guān)聯(lián)的問卷來收集崗位信息的方法。常用的問卷是崗位調(diào)查表，根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等編制。包括：基本資料、工作時間、工作內(nèi)容、工作責(zé)任、任職者所需要的知識技能、工作勞動強度、工作環(huán)境等。

崗位評價的原則：(1)崗位評價的是崗位而不是崗位中的員工(2)讓員工積極地參與到崗位評價工作中來，以便他們認同崗位評價的結(jié)果(3)崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開崗位評價的方法：崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法。崗位評價方法比較表

概述 實施步驟 優(yōu)點 缺點 適用企業(yè)

第五篇：2012人力資源管理師考試筆記整理3

2012人力資源管理師考試筆記整理3 人力資源師考試網(wǎng) 更新：2012-5-8 編輯：普羅旺斯

人員配置分析的五個方面的內(nèi)容：

(一)人與事總量配制的分析：人力過剩或人力不足兩種情況，人員短缺時，首先考慮在單位內(nèi)部調(diào)配，風(fēng)險小，成本低，員工有機會。其次，可考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施。人員多余時，注意妥善安置，可組織轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練、縮短工作時間、遣散臨時工、對外承包勞務(wù)、實行提前退休或下崗、辭退、不在續(xù)簽合同等措施。

(二)人與事結(jié)構(gòu)配置分析：應(yīng)根據(jù)不同性質(zhì)、特點的事，選拔有相應(yīng)專長的人去完成。

(三)人與事質(zhì)量配制分析：即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。有兩種情況，一種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求;二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。前者，考慮職業(yè)培訓(xùn)或降職的方法。后者，提升崗位，發(fā)揮潛力。

(四)人與工作負荷是否合理狀況分析：工作負荷過重應(yīng)減輕工作負擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)。負荷量不夠，合并相應(yīng)崗位或增加該崗位的工作內(nèi)容。

(五)人員使用效果分析：在內(nèi)部配置、調(diào)劑仍難滿足時，就要招聘。招聘工作的核心是實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。

招聘需求是怎樣產(chǎn)生的?(1)組織人力資源自然減員。(2)組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。(3)現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。

工作說明書包含的內(nèi)容：(1)工作標(biāo)識(2)工作綜述(3)工作活動和工作程序(4)工作條件與物理環(huán)境(5)社會環(huán)境(6)工作權(quán)限(7)工作的績效標(biāo)準(zhǔn)(8)聘用條件(9)工作規(guī)范。

勝任能力分析：分為基礎(chǔ)性勝任特征(知識、技能)和鑒別性勝任特征(社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機)。

人員招聘的階段：從廣義上講：招聘準(zhǔn)備(招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求。、制定招聘計劃和招聘策略)招聘實施(招募階段;選擇階段;錄用階段)招聘評估(一是對數(shù)量和質(zhì)量的評估，二是對對招聘工作效率進行評估)。

從狹義上講：指招聘的實施階段，其間主要包括招募、選擇和錄用三個步驟。招聘渠道挑選的步驟：(1)分析單位的招聘要求(2)分析人員特點(3)確定適合的招聘來源

(4)選擇適用的招聘方法(5)選擇對應(yīng)的媒體發(fā)布信息(6)收集應(yīng)聘者資料。

獵頭公司的工作程序：分析客戶需要，根據(jù)需求搜尋人才并進行面試、篩選，最后作出候選人報告供客戶選擇