第一篇：淺談海爾企業(yè)家的管理之道

淺談海爾企業(yè)家的管理之道

前言很感謝老師能利用課堂時間給我們看了《海爾首席執(zhí)行官》，這部關(guān)于海爾從起步到成長壯大的歷程再現(xiàn)。說實話，我感到非常遺憾，因為在此之前，我對海爾并沒有做深入了解，除了佩服張瑞敏的卓越領(lǐng)導(dǎo)力和欣賞海爾“真誠到永遠(yuǎn)”企業(yè)文化，關(guān)于海爾的發(fā)展歷程和內(nèi)部管理卻從來沒有好好研究和思考。這次在課堂上，通過自己對海爾一路走來艱難過程的所見和老師細(xì)致深入的剖析，讓我對海爾不僅有一個深刻認(rèn)識，而且充滿了無限敬意。作為一個民族企業(yè)，海爾的壯大似一個奇跡，已展現(xiàn)在世人面前，海爾的成長似一棵大樹，已默默送來清涼的綠蔭；海爾企業(yè)似一面紅旗，已經(jīng)飄揚在中國大地。

海爾創(chuàng)立于1884年，從創(chuàng)立初虧損147萬元，到2002年全球營業(yè)額達(dá)到711億元，從小作坊發(fā)展到國際化集團；從一個瀕臨倒閉的小廠成長為中國家電第一品牌，世界第四大白色家電制造商。到目前它用25年的時間走過了國外著名企業(yè)100多年走過的歷程，這不得不讓我們?yōu)橹@嘆、為之沉思。一個企業(yè)的失敗是值得我們?nèi)ヌ骄吭虻模粋€企業(yè)的成功則更需要我們?nèi)タ偨Y(jié)經(jīng)驗，仔細(xì)研究海爾的整個發(fā)展歷程，不難得出海爾是中國制造的優(yōu)秀代表，是中華民族企業(yè)成功的標(biāo)志，在我看來海爾的成功主要得益于海爾企業(yè)家的有效管理，而它有效的管理運作主要體現(xiàn)在四個大的方面。

一、海爾的生產(chǎn)經(jīng)營管理

(一)從抓紀(jì)律開始

1984年12月，青島電冰箱總廠，35歲的張瑞敏成為當(dāng)年第四任廠長，當(dāng)時廠里只有600多人是一家虧空14萬的集團所有制小廠，工人們都覺得沒什么指望，生產(chǎn)的產(chǎn)品都賣不出去，沒什么任干活。據(jù)資料得知，“每天8點鐘上班，但到9點鐘就沒人在廠里了，扔手榴彈都炸不到人”，廠房力連窗都沒有，在冬天，工人們還把木質(zhì)的窗框全部拆下來烤火用，其實，這一點都不夸張，我們從視頻上看到當(dāng)時的海爾也確實是這樣一種冷冷清清、破敗不堪得經(jīng)營場面，但自張瑞敏肩負(fù)起重?fù)?dān)時，他就從抓勞動紀(jì)律開始，制定了13條勞動紀(jì)律，包括不準(zhǔn)在車間大小便，不準(zhǔn)偷搶廠里物資等最基礎(chǔ)的條例，對于違反規(guī)章制度的員工，講究抓出來嚴(yán)肅處理，似秋風(fēng)掃落葉般無情。通過整頓紀(jì)律，很多人開始開始收斂，對工廠恢復(fù)了信心，至此，工廠整個生產(chǎn)經(jīng)營才開始慢慢走向正規(guī)。

（二）引進(jìn)技術(shù)與改革開放同步

1984年，改革開放初期，國內(nèi)數(shù)十家企業(yè)都從國外引進(jìn)了電冰箱生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，而現(xiàn)在講海爾的前身，即青島電冰箱總廠就是其中之一。那年，張瑞敏及主要負(fù)責(zé)人去了德國，與利勃海爾簽約引進(jìn)技術(shù)。

就在德國的啊那個晚上，恰好是當(dāng)?shù)氐囊粋€節(jié)目，天空中燃放著焰火，陪同張瑞敏的德國人指著焰火說，“|這是從中國進(jìn)口的煙花，中國的工業(yè)落后，但你們祖先的人四大發(fā)明非常棒?！边@一句無意的話卻深深刺痛了張瑞敏的心，“中國一

定要有屬于自己的世界名牌?！被貒?，張瑞敏向全廠干部表明了自己的決心，提出“起步晚、起點高”的原則，與利勃海爾簽約時就引進(jìn)了當(dāng)時亞洲第一條四

星級電冰箱生產(chǎn)線，開啟了海爾的生產(chǎn)運作方式和創(chuàng)品牌的道路。說道引進(jìn)生產(chǎn)

線，可算是費了很大的波折。因為在當(dāng)時中國的硬件設(shè)備是在生太差，管理水平

更是達(dá)不到要求，但張瑞敏卻能夠以最具成敗的因素——人，來使德國合作者信

服。海爾引進(jìn)生產(chǎn)線后，也幸運趕上了那個時代，改革開放力度越來越大，外匯

管制逐漸放開，額度也越來越放開，這使海爾的生產(chǎn)運作方式有對內(nèi)轉(zhuǎn)向?qū)ν狻?/p>

政策上的寬松無疑對引進(jìn)設(shè)備是天賜良機，改革開放無疑給海爾創(chuàng)造了一個平臺

和機會，自此，海爾的生產(chǎn)效率不斷提高，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，有一間小作坊工

廠很快成為國際化的企業(yè)。

（三）“砸冰箱”抓質(zhì)量

“1956年，那是中國家電市場爆炸式的增長時代，由于當(dāng)時中國物資的極度短

缺，各種商品商品嚴(yán)重供不應(yīng)求，市場上流行“紙糊的冰箱也能賣出去”的說法，很多工廠都在不計質(zhì)量拼命趕規(guī)模。而海爾卻反其道而行，在海爾創(chuàng)業(yè)第二年，也就是1985年，因為收到一客戶來信說：“冰箱有質(zhì)量問題”據(jù)檢查，其實也不

是什么好大的問題，只是有些痕印，多數(shù)人都反對張瑞敏提出砸冰箱這一損失重

大的舉措，認(rèn)為可以把它用來獎勵員工或公關(guān)，但張瑞敏卻極力堅持砸掉，狠狠的揮著大錘，76臺冰箱就當(dāng)眾被砸掉了。也許在很多人看來有點不可思議，為

這么大的損失而可惜，但是事實證明那個“敗家”的砸冰箱事件，卻砸除了海爾

員工“零缺陷”的質(zhì)量意識。

1989年，當(dāng)市場供大于求，各廠商冰箱紛紛降價時，海爾冰箱卻逆市場提價

12%，用戶還紛紛排隊購買。這讓我們不得不想到“物競天擇，適者生存”這個

道理，當(dāng)今的世界，是開放的世界，發(fā)展浪潮波濤洶涌，創(chuàng)業(yè)意識勢不可擋，一

個企業(yè)要在競爭中乘風(fēng)破浪，立于不敗之地，靠的是什么呢？靠的是——優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量。如果說水是生命之源，那么質(zhì)量又何嘗不是企業(yè)的生命呢？一個企業(yè)，并非生產(chǎn)出大批量的產(chǎn)品，就能風(fēng)雨不動安如山。消費者是企業(yè)的上帝。只有以

生產(chǎn)的過程為重點，提高質(zhì)量，降低消耗，生產(chǎn)出物美價廉，適銷對路的產(chǎn)品，才能令顧客滿意，從而贏得上帝的心。任何企業(yè)，若想在星羅棋布的同行中立足，若不講求質(zhì)量，注重信譽，那么后果不堪設(shè)想。千里之堤，潰于蟻穴，試想如果

企業(yè)質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)格，那么就會生產(chǎn)出不合格的產(chǎn)品，投入到市場中，損害了消

費者的利益，那么企業(yè)的形象將會一落千丈，產(chǎn)品滯銷在所難免。

海爾將有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的質(zhì)量觀念在每個員工心中樹起來，它的砸冰箱

事件，也由此深入人心，且開始實行國際化和全球化的戰(zhàn)略。目前，海爾已經(jīng)在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工

總數(shù)超過6萬人，逐步成長為一個全球化的品牌。

二、海爾的“本土化”管理

張瑞敏說：要國際化就要本土化，面對中國企業(yè)走向國際市場中頻繁遭遇的反傾銷問題，我們必須從以下兩點來努力，一是，企業(yè)在國際市場上的競爭就是

競爭用戶資源，因此不要盯著競爭對手，而是應(yīng)盯著用戶的需求。二是，企業(yè)在海外必須本土化，如果不是本土化，一旦發(fā)生問題，就只能被動的等著應(yīng)訴，而

實現(xiàn)本土化就可以比較好的解決這個問題。本著這一原則，經(jīng)過20多年的努力，海爾在創(chuàng)品牌，走全球化戰(zhàn)略的路上很好的實現(xiàn)了本土化戰(zhàn)略，近乎達(dá)到與消費

者零距離的目標(biāo)。

在美國，1999年海爾在南卡州建立了美國海爾工業(yè)園，2002年，買下紐約中

城格林尼治銀行大廈作為北美的總部，并獲得多項殊榮，其設(shè)計充分滿足當(dāng)?shù)叵?/p>

費者需求，譬如，海爾設(shè)計了500多升容積的大冰箱，抽屜能放下一只完整的火

雞，以方便美國客戶過感恩節(jié)。

在意大利，海爾本土化設(shè)計生產(chǎn)的意式三門冰箱在美國、歐洲、印度、泰國、中國等地銷售，而且受到消費者的喜愛，成為時尚冰箱的引領(lǐng)者；在中東，為了

滿足當(dāng)?shù)叵M者對產(chǎn)品的特別需求，海爾陸續(xù)開發(fā)出了大容量洗衣機、大容量冰

箱、熱帶空調(diào)、阿拉伯文電視等產(chǎn)品。其中為巴基斯坦用戶設(shè)計了一種能洗

32件大袍子的大容量洗衣機，風(fēng)靡中東。甚至在被公認(rèn)為“家電”王國的日本，海

爾也通過小巧時尚、輕松易用的“小小神通”洗衣機以及“復(fù)古式”冰箱，博得

了日本單身貴族和女性消費著的青睞。

海爾不僅在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計上注重本土化，而且在用人和內(nèi)部管理上更

是實行的一種本土化管理。如在美國建廠，海爾全部使用本地人，充分利用當(dāng)?shù)?/p>

資源，當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售以及當(dāng)?shù)厝谫Y。考慮搭到美國人崇尚自由，喜歡自我張揚，特別強調(diào)人權(quán)主義，為了充分尊重和融合當(dāng)?shù)匚幕恢痹诤栄佑玫摹?S”

大腳印，也又負(fù)面懲罰改為正向激勵。這些都很好的體現(xiàn)了海爾高效靈活的本土

化管理，正是這樣的管理使海爾深深扎根于心，使多數(shù)的員工愿意為之奉獻(xiàn)一生。

三 海爾的物流化、信息化管理

對于海爾來說，物流管理有著舉足輕重的作用。海爾領(lǐng)導(dǎo)人強

調(diào)，物流對海爾的發(fā)展是非常重要的。因此，海爾在2000年3月底

正式啟用了海爾國際物流中心，使海爾的物流管理發(fā)展到了一個更高的層次，該中心全部使用現(xiàn)代物流的自動化和智能化管理，形成了具

有海爾特色的物流管理。而其以訂單信息流為中心，通過全球供應(yīng)鏈

資源網(wǎng)絡(luò)、計算機信息網(wǎng)絡(luò)和全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)的同步運動使訂單信

息流增值等特點充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征。這樣按訂單進(jìn)行采購、制造等，從而消滅了庫存現(xiàn)象，提高了資金周轉(zhuǎn)效率。而高效的信息

化網(wǎng)絡(luò)，使海爾能夠更好的把握市場動向，從而更好的研制適應(yīng)市場

需要的新產(chǎn)品?，F(xiàn)代化的物流管理不僅實現(xiàn)了“三個零”的目標(biāo)，而

最重要的則是給企業(yè)帶來了競爭力。海爾產(chǎn)品適應(yīng)了市場需要、在市

場上得到了用戶的信任，從而提高了整個企業(yè)的核心競爭力。

現(xiàn)代社會，信息化建設(shè)在一個企業(yè)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。

信息是企業(yè)發(fā)展的向?qū)В彩瞧髽I(yè)發(fā)展的依據(jù)。海爾利用信息在不斷的發(fā)展，同時在發(fā)展中也不斷的完善信息網(wǎng)絡(luò)。海爾進(jìn)行信息化建設(shè)

是以先進(jìn)的信息化技術(shù)為手段，以訂單信息流為中心，從而帶動了物

流和信息流的運動?，F(xiàn)代社會是一個全球化的社會，國際互聯(lián)網(wǎng)成為

全世界普遍應(yīng)用的信息工具。同時，互聯(lián)網(wǎng)也成為企業(yè)宣傳其形象的重要渠道。因此，海爾于1996年建立了自己的網(wǎng)站，為消費者提供

了一個了解海爾產(chǎn)品、海爾文化的平臺。

四 海爾的人力資源管理

作為海爾的首席執(zhí)行官，張瑞敏清醒的認(rèn)識到：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)從根本上

來說，最具決定性的因素是人力資源及其戰(zhàn)略選擇；而在人力資源管理中，只有

講企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合，才能收到良好的激勵效果。

（一）OEC讓每個人做自己的“CEO”

全面質(zhì)量管理是20世紀(jì)80年代海爾品牌戰(zhàn)略的主導(dǎo)任務(wù)。與此相適應(yīng)，人

力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓(xùn)、質(zhì)量考評

和獎酬為主要內(nèi)容。當(dāng)時由于海爾的員工整體素質(zhì)不高，許多員工不能真正理

解，更難以自覺接受質(zhì)量理念。為了提高員工的質(zhì)量意識，張銳敏采用了特殊的質(zhì)量觀念教育，砸冰箱事件對員工內(nèi)心的震撼是巨大的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念有了刻骨銘心的理解和記憶，對“品牌”和“飯碗”

直間的關(guān)系有了更切實的感受。1989年開始，海爾正式實施OEC管理法即“日

事日畢，日清日高”。由OEC形成的監(jiān)督體系囊括了所有員工，在海爾任何一

家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表揚和批評，并且都會在下月的工資單

上得到相應(yīng)體現(xiàn)。對這種管理辦法，海爾員工說：“OEC就是讓每個人都做自

己的CEO。它鞭策著我們，是我們?nèi)帐氯债?，日清日高”。海爾這種獨特、科

學(xué)而嚴(yán)格的管理方法從人力資源層面有利配合和推動了品牌戰(zhàn)略的實施，使海

爾集團創(chuàng)造了產(chǎn)品質(zhì)量的的“零缺陷”，用戶使用“零抱怨，零投訴”。

（二）挑戰(zhàn)滿足感，經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我為配合實施多元化的企業(yè)戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感，經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自

我”的人力資源管理理念，設(shè)計了吧“外部市場效益內(nèi)部化”的市場鏈機制。

張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)將資源提供給相關(guān)員工作為“負(fù)債”，將外部市場效應(yīng)內(nèi)

部化后，每個員工都應(yīng)追求達(dá)到最好的效益，必須通過經(jīng)營使資源增值。每個

員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來實現(xiàn)自己的價值，這樣才

能實現(xiàn)經(jīng)營自我，不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。

相應(yīng)的，在多元化階段海爾的薪酬制度由原來的4種模式完善規(guī)范成13種

模式，實行分層。分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公平、公開、公正”的原則，對每一個動作都

進(jìn)行了科學(xué)的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。在海爾，高素質(zhì)、高技能能獲得高

報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的生產(chǎn)

積極性。

(二)國際化的企業(yè)國際化的人

張瑞敏清醒地意識到：企業(yè)要打造國際化的名牌，每一個員工首先應(yīng)成為國際

化的人才。因此，新時期海爾集團的人力資源管理是企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國

際化素質(zhì)和國際競爭力的人力資源。為了形成與國際接軌的、有應(yīng)變能力的管理

體制，海爾探究實施了市場鏈管理模式，把外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化，構(gòu)建一個

讓每個人都能充分發(fā)揮自身才能的新天地。相應(yīng)地，在人力資源管理與開發(fā)方面，在“人人是人才，賽馬不相馬”理念的指導(dǎo)下，海爾創(chuàng)造了了“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)造了“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“末

位淘汰，”多元化的工資福利激勵”等完善的人力資源管理體系，為了打造國際化的人才隊伍，海爾開設(shè)了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)，以SST流程

海爾現(xiàn)代化的管理方法使海爾獲得了巨大成功，愿海爾帶著海爾

人的夢想在激烈的國際市場競爭中獲得更大的發(fā)展。愿海爾“真誠到

永遠(yuǎn)”。

第二篇：淺談海爾企業(yè)家的管理之道

淺談海爾企業(yè)家的管理之道

前言

很感謝老師能利用課堂時間給我們看了《海爾首席執(zhí)行官》，這部關(guān)于海爾從起步到成長壯大的歷程再現(xiàn)。說實話，我感到非常遺憾，因為在此之前，我對海爾并沒有做深入了解，除了佩服張瑞敏的卓越領(lǐng)導(dǎo)力和欣賞海爾“真誠到永遠(yuǎn)”企業(yè)文化，關(guān)于海爾的發(fā)展歷程和內(nèi)部管理卻從來沒有好好研究和思考。這次在課堂上，通過自己對海爾一路走來艱難過程的所見和老師細(xì)致深入的剖析，讓我對海爾不僅有一個深刻認(rèn)識，而且充滿了無限敬意。作為一個民族企業(yè)，海爾的壯大似一個奇跡，已展現(xiàn)在世人面前，海爾的成長似一棵大樹，已默默送來清涼的綠蔭；海爾企業(yè)似一面紅旗，已經(jīng)飄揚在中國大地。

海爾創(chuàng)立于1884年，從創(chuàng)立初虧損147萬元，到2002年全球營業(yè)額達(dá)到711億元，從小作坊發(fā)展到國際化集團；從一個瀕臨倒閉的小廠成長為中國家電第一品牌，世界第四大白色家電制造商。到目前它用25年的時間走過了國外著名企業(yè)100多年走過的歷程，這不得不讓我們?yōu)橹@嘆、為之沉思。一個企業(yè)的失敗是值得我們?nèi)ヌ骄吭虻?，而一個企業(yè)的成功則更需要我們?nèi)タ偨Y(jié)經(jīng)驗，仔細(xì)研究海爾的整個發(fā)展歷程，不難得出海爾是中國制造的優(yōu)秀代表，是中華民族企業(yè)成功的標(biāo)志，在我看來海爾的成功主要得益于海爾企業(yè)家的有效管理，而它有效的管理運作主要體現(xiàn)在四個大的方面。

一、海爾的生產(chǎn)經(jīng)營管理(一)從抓紀(jì)律開始

1984年12月，青島電冰箱總廠，35歲的張瑞敏成為當(dāng)年第四任廠長，當(dāng)時廠里只有600多人是一家虧空14萬的集團所有制小廠，工人們都覺得沒什么指望，生產(chǎn)的產(chǎn)品都賣不出去，沒什么任干活。據(jù)資料得知，“每天8點鐘上班，但到9點鐘就沒人在廠里了，扔手榴彈都炸不到人”，廠房力連窗都沒有，在冬天，工人們還把木質(zhì)的窗框全部拆下來烤火用，其實，這一點都不夸張，我們從視頻上看到當(dāng)時的海爾也確實是這樣一種冷冷清清、破敗不堪得經(jīng)營場面，但自張瑞敏肩負(fù)起重?fù)?dān)時，他就從抓勞動紀(jì)律開始，制定了13條勞動紀(jì)律，包括不準(zhǔn)在車間大小便，不準(zhǔn)偷搶廠里物資等最基礎(chǔ)的條例，對于違反規(guī)章制度的員工，講究抓出來嚴(yán)肅處理，似秋風(fēng)掃落葉般無情。通過整頓紀(jì)律，很多人開始開始收斂，對工廠恢復(fù)了信心，至此，工廠整個生產(chǎn)經(jīng)營才開始慢慢走向正規(guī)。

（二）引進(jìn)技術(shù)與改革開放同步

1984年，改革開放初期，國內(nèi)數(shù)十家企業(yè)都從國外引進(jìn)了電冰箱生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，而現(xiàn)在講海爾的前身，即青島電冰箱總廠就是其中之一。那年，張瑞敏及主要負(fù)責(zé)人去了德國，與利勃海爾簽約引進(jìn)技術(shù)。

就在德國的啊那個晚上，恰好是當(dāng)?shù)氐囊粋€節(jié)目，天空中燃放著焰火，陪同張瑞敏的德國人指著焰火說，“|這是從中國進(jìn)口的煙花，中國的工業(yè)落后，但你們祖先的人四大發(fā)明非常棒。”這一句無意的話卻深深刺痛了張瑞敏的心，“中國一定要有屬于自己的世界名牌?！被貒螅瑥埲鹈粝蛉珡S干部表明了自己的決心，提出“起步晚、起點高”的原則，與利勃海爾簽約時就引進(jìn)了當(dāng)時亞洲第一條四星級電冰箱生產(chǎn)線，開啟了海爾的生產(chǎn)運作方式和創(chuàng)品牌的道路。說道引進(jìn)生產(chǎn)線，可算是費了很大的波折。因為在當(dāng)時中國的硬件設(shè)備是在生太差，管理水平更是達(dá)不到要求，但張瑞敏卻能夠以最具成敗的因素——人，來使德國合作者信服。海爾引進(jìn)生產(chǎn)線后，也幸運趕上了那個時代，改革開放力度越來越大，外匯管制逐漸放開，額度也越來越放開，這使海爾的生產(chǎn)運作方式有對內(nèi)轉(zhuǎn)向?qū)ν?。政策上的寬松無疑對引進(jìn)設(shè)備是天賜良機，改革開放無疑給海爾創(chuàng)造了一個平臺和機會，自此，海爾的生產(chǎn)效率不斷提高，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，有一間小作坊工廠很快成為國際化的企業(yè)。

（三）“砸冰箱”抓質(zhì)量

“1956年，那是中國家電市場爆炸式的增長時代，由于當(dāng)時中國物資的極度短缺，各種商品商品嚴(yán)重供不應(yīng)求，市場上流行“紙糊的冰箱也能賣出去”的說法，很多工廠都在不計質(zhì)量拼命趕規(guī)模。而海爾卻反其道而行，在海爾創(chuàng)業(yè)第二年，也就是1985年，因為收到一客戶來信說：“冰箱有質(zhì)量問題”據(jù)檢查，其實也不是什么好大的問題，只是有些痕印，多數(shù)人都反對張瑞敏提出砸冰箱這一損失重大的舉措，認(rèn)為可以把它用來獎勵員工或公關(guān)，但張瑞敏卻極力堅持砸掉，狠狠的揮著大錘，76臺冰箱就當(dāng)眾被砸掉了。也許在很多人看來有點不可思議，為這么大的損失而可惜，但是事實證明那個“敗家”的砸冰箱事件，卻砸除了海爾員工“零缺陷”的質(zhì)量意識。

1989年，當(dāng)市場供大于求，各廠商冰箱紛紛降價時，海爾冰箱卻逆市場提價12%，用戶還紛紛排隊購買。這讓我們不得不想到“物競天擇，適者生存”這個道理，當(dāng)今的世界，是開放的世界，發(fā)展浪潮波濤洶涌，創(chuàng)業(yè)意識勢不可擋，一個企業(yè)要在競爭中乘風(fēng)破浪，立于不敗之地，靠的是什么呢？靠的是——優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量。如果說水是生命之源，那么質(zhì)量又何嘗不是企業(yè)的生命呢？一個企業(yè)，并非生產(chǎn)出大批量的產(chǎn)品，就能風(fēng)雨不動安如山。消費者是企業(yè)的上帝。只有以生產(chǎn)的過程為重點，提高質(zhì)量，降低消耗，生產(chǎn)出物美價廉，適銷對路的產(chǎn)品，才能令顧客滿意，從而贏得上帝的心。任何企業(yè)，若想在星羅棋布的同行中立足，若不講求質(zhì)量，注重信譽，那么后果不堪設(shè)想。千里之堤，潰于蟻穴，試想如果企業(yè)質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)格，那么就會生產(chǎn)出不合格的產(chǎn)品，投入到市場中，損害了消費者的利益，那么企業(yè)的形象將會一落千丈，產(chǎn)品滯銷在所難免。海爾將有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的質(zhì)量觀念在每個員工心中樹起來，它的砸冰箱事件，也由此深入人心，且開始實行國際化和全球化的戰(zhàn)略。目前，海爾已經(jīng)在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，逐步成長為一個全球化的品牌。

二、海爾的“本土化”管理

張瑞敏說：要國際化就要本土化，面對中國企業(yè)走向國際市場中頻繁遭遇的反傾銷問題，我們必須從以下兩點來努力，一是，企業(yè)在國際市場上的競爭就是競爭用戶資源，因此不要盯著競爭對手，而是應(yīng)盯著用戶的需求。二是，企業(yè)在海外必須本土化，如果不是本土化，一旦發(fā)生問題，就只能被動的等著應(yīng)訴，而實現(xiàn)本土化就可以比較好的解決這個問題。本著這一原則，經(jīng)過20多年的努力，海爾在創(chuàng)品牌，走全球化戰(zhàn)略的路上很好的實現(xiàn)了本土化戰(zhàn)略，近乎達(dá)到與消費者零距離的目標(biāo)。

在美國，1999年海爾在南卡州建立了美國海爾工業(yè)園，2002年，買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部，并獲得多項殊榮，其設(shè)計充分滿足當(dāng)?shù)叵M者需求，譬如，海爾設(shè)計了500多升容積的大冰箱，抽屜能放下一只完整的火雞，以方便美國客戶過感恩節(jié)。

在意大利，海爾本土化設(shè)計生產(chǎn)的意式三門冰箱在美國、歐洲、印度、泰國、中國等地銷售，而且受到消費者的喜愛，成為時尚冰箱的引領(lǐng)者；在中東，為了滿足當(dāng)?shù)叵M者對產(chǎn)品的特別需求，海爾陸續(xù)開發(fā)出了大容量洗衣機、大容量冰箱、熱帶空調(diào)、阿拉伯文電視等產(chǎn)品。其中為巴基斯坦用戶設(shè)計了一種能洗32件大袍子的大容量洗衣機，風(fēng)靡中東。甚至在被公認(rèn)為“家電”王國的日本，海爾也通過小巧時尚、輕松易用的“小小神通”洗衣機以及“復(fù)古式”冰箱，博得了日本單身貴族和女性消費著的青睞。

海爾不僅在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計上注重本土化，而且在用人和內(nèi)部管理上更是實行的一種本土化管理。如在美國建廠，海爾全部使用本地人，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售以及當(dāng)?shù)厝谫Y?？紤]搭到美國人崇尚自由，喜歡自我張揚，特別強調(diào)人權(quán)主義，為了充分尊重和融合當(dāng)?shù)匚幕恢痹诤栄佑玫摹?S”大腳印，也又負(fù)面懲罰改為正向激勵。這些都很好的體現(xiàn)了海爾高效靈活的本土化管理，正是這樣的管理使海爾深深扎根于心，使多數(shù)的員工愿意為之奉獻(xiàn)一生。

三 海爾的物流化、信息化管理

對于海爾來說，物流管理有著舉足輕重的作用。海爾領(lǐng)導(dǎo)人強調(diào)，物流對海爾的發(fā)展是非常重要的。因此，海爾在2000年3月底正式啟用了海爾國際物流中心，使海爾的物流管理發(fā)展到了一個更高的層次，該中心全部使用現(xiàn)代物流的自動化和智能化管理，形成了具有海爾特色的物流管理。而其以訂單信息流為中心，通過全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、計算機信息網(wǎng)絡(luò)和全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)的同步運動使訂單信息流增值等特點充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征。這樣按訂單進(jìn)行采購、制造等，從而消滅了庫存現(xiàn)象，提高了資金周轉(zhuǎn)效率。而高效的信息化網(wǎng)絡(luò)，使海爾能夠更好的把握市場動向，從而更好的研制適應(yīng)市場需要的新產(chǎn)品。現(xiàn)代化的物流管理不僅實現(xiàn)了“三個零”的目標(biāo)，而最重要的則是給企業(yè)帶來了競爭力。海爾產(chǎn)品適應(yīng)了市場需要、在市場上得到了用戶的信任，從而提高了整個企業(yè)的核心競爭力。

現(xiàn)代社會，信息化建設(shè)在一個企業(yè)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。信息是企業(yè)發(fā)展的向?qū)?，也是企業(yè)發(fā)展的依據(jù)。海爾利用信息在不斷的發(fā)展，同時在發(fā)展中也不斷的完善信息網(wǎng)絡(luò)。海爾進(jìn)行信息化建設(shè)是以先進(jìn)的信息化技術(shù)為手段，以訂單信息流為中心，從而帶動了物流和信息流的運動。現(xiàn)代社會是一個全球化的社會，國際互聯(lián)網(wǎng)成為全世界普遍應(yīng)用的信息工具。同時，互聯(lián)網(wǎng)也成為企業(yè)宣傳其形象的重要渠道。因此，海爾于1996年建立了自己的網(wǎng)站，為消費者提供了一個了解海爾產(chǎn)品、海爾文化的平臺。

四 海爾的人力資源管理

作為海爾的首席執(zhí)行官，張瑞敏清醒的認(rèn)識到：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)從根本上來說，最具決定性的因素是人力資源及其戰(zhàn)略選擇；而在人力資源管理中，只有講企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合，才能收到良好的激勵效果。

（一）OEC讓每個人做自己的“CEO”

全面質(zhì)量管理是20世紀(jì)80年代海爾品牌戰(zhàn)略的主導(dǎo)任務(wù)。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓(xùn)、質(zhì)量考評和獎酬為主要內(nèi)容。當(dāng)時由于海爾的員工整體素質(zhì)不高，許多員工不能真正理解，更難以自覺接受質(zhì)量理念。為了提高員工的質(zhì)量意識，張銳敏采用了特殊的質(zhì)量觀念教育，砸冰箱事件對員工內(nèi)心的震撼是巨大的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念有了刻骨銘心的理解和記憶，對“品牌”和“飯碗”直間的關(guān)系有了更切實的感受。1989年開始，海爾正式實施OEC管理法即“日事日畢，日清日高”。由OEC形成的監(jiān)督體系囊括了所有員工，在海爾任何一家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表揚和批評，并且都會在下月的工資單上得到相應(yīng)體現(xiàn)。對這種管理辦法，海爾員工說：“OEC就是讓每個人都做自己的CEO。它鞭策著我們，是我們?nèi)帐氯债?，日清日高”。海爾這種獨特、科學(xué)而嚴(yán)格的管理方法從人力資源層面有利配合和推動了品牌戰(zhàn)略的實施，使海爾集團創(chuàng)造了產(chǎn)品質(zhì)量的的“零缺陷”，用戶使用“零抱怨，零投訴”。

（二）挑戰(zhàn)滿足感，經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我 為配合實施多元化的企業(yè)戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感，經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我”的人力資源管理理念，設(shè)計了吧“外部市場效益內(nèi)部化”的市場鏈機制。

張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)將資源提供給相關(guān)員工作為“負(fù)債”，將外部市場效應(yīng)內(nèi)部化后，每個員工都應(yīng)追求達(dá)到最好的效益，必須通過經(jīng)營使資源增值。每個員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來實現(xiàn)自己的價值，這樣才能實現(xiàn)經(jīng)營自我，不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。

相應(yīng)的，在多元化階段海爾的薪酬制度由原來的4種模式完善規(guī)范成13種模式，實行分層。分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公平、公開、公正”的原則，對每一個動作都進(jìn)行了科學(xué)的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。在海爾，高素質(zhì)、高技能能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的生產(chǎn)積極性。

(二)國際化的企業(yè)國際化的人

張瑞敏清醒地意識到：企業(yè)要打造國際化的名牌，每一個員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，新時期海爾集團的人力資源管理是企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人力資源。為了形成與國際接軌的、有應(yīng)變能力的管理體制，海爾探究實施了市場鏈管理模式，把外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化，構(gòu)建一個讓每個人都能充分發(fā)揮自身才能的新天地。相應(yīng)地，在人力資源管理與開發(fā)方面，在“人人是人才，賽馬不相馬”理念的指導(dǎo)下，海爾創(chuàng)造了了“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)造了“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“末位淘汰，”多元化的工資福利激勵”等完善的人力資源管理體系，為了打造國際化的人才隊伍，海爾開設(shè)了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)，以SST流程

海爾現(xiàn)代化的管理方法使海爾獲得了巨大成功，愿海爾帶著海爾人的夢想在激烈的國際市場競爭中獲得更大的發(fā)展。愿海爾“真誠到永遠(yuǎn)”。

第三篇：論海爾成功之道

論海 爾 成 功 之 道

姓名：周 猶 領(lǐng)

學(xué)號：20110530127

專業(yè): 信息管理與信息系統(tǒng) 系別：信息工程學(xué)院

論海爾成功之道

周猶領(lǐng)2011053012711信息管理信息管理與信息系統(tǒng)

摘要：任何一個成功企業(yè)的背后都是經(jīng)過曲折迂回的變更和思考，都經(jīng)歷了數(shù)以萬次的探索和進(jìn)取。企業(yè)能夠成功就需要領(lǐng)導(dǎo)人有超凡的過人之處，不管在任何情況下都能冷靜妥善的處理，這是走向成功的重要部分。毛澤東之所以能領(lǐng)導(dǎo)共產(chǎn)黨打下天下，就是由于毛澤東有聰明機智的頭腦。同樣海爾能夠有今天的成就也是由于當(dāng)時海爾執(zhí)行官張瑞敏的敢想敢干，不斷優(yōu)化管理機制，同時在商場上堅持質(zhì)量和誠信為準(zhǔn)則，能夠找準(zhǔn)自己的位置

關(guān)鍵字：企業(yè)；成功；誠信；管理；找準(zhǔn)位置

從今中國人民大學(xué)李義平教授說：軟實力對企業(yè)的發(fā)展相當(dāng)?shù)闹匾?。比爾蓋

茨、邱繼寶即使什么也沒有，但只要有軟實力，企業(yè)就會快速的發(fā)展起來。硬實力是一種武器，軟實力是一種方法、它包括共識力、管控力、感召力、執(zhí)行力、規(guī)劃力、原動力。海爾之所以有今天，就是由于海爾長期形成的軟實力。那種軟實力長期形成了海爾文化，他的文化內(nèi)涵深入到每一過員工的心理，那就是真誠到永遠(yuǎn)，海爾文化黨的核心就是不斷的創(chuàng)新，我們都知道只有不斷的創(chuàng)新企業(yè)才會有活力，它就像人體血液一樣，缺少了它，將會枯萎死亡。現(xiàn)在是一個不斷競爭的社會，競爭的對象就是科技，科技的發(fā)展就是創(chuàng)新。因此，海爾就是不斷的創(chuàng)新，才會贏取國內(nèi)外的好評，屹立于世界之峰。不管怎樣文化作用的好與壞就需要員工認(rèn)同度，海爾在這一方面做的很好，得到職工的主動參與，這是海爾文化的最大特色。海爾的戰(zhàn)略思想就是以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)，以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向，以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，以組織創(chuàng)新為保障。這也充分說明海爾始終堅持創(chuàng)新這一主線。同時海爾領(lǐng)導(dǎo)者有著聰明的頭腦，不管在哪一方面都親自把關(guān)，做好客戶后期的服務(wù)工作堅持誠信經(jīng)營。張瑞敏嚴(yán)格要求每一道工序。他說：在市場這道關(guān)上誰出現(xiàn)了問題誰就從自己的腰包里掏錢，生產(chǎn)到銷售。經(jīng)過若干工序最總落到客戶的手中，人人都有上過市場人人都是一個市場—下道工序時你的市場，你又是上一道工序的市場。由此感覺到這正和青島濱海學(xué)院的管理模式相似嚴(yán)格要求每一個學(xué)生，正像海爾嚴(yán)格要求自己的員工一樣，所以學(xué)校這一管理模式是和企業(yè)的管理模式是相符合的，這有助與濱海學(xué)子畢業(yè)后能夠更快的適應(yīng)社會，適應(yīng)企業(yè)環(huán)境。同時學(xué)校應(yīng)該鼓勵學(xué)生創(chuàng)新，獎勵創(chuàng)新，讓學(xué)生們積極發(fā)揮自己的聰明才

智。在課堂上讓學(xué)生自由發(fā)揮自己的想法，讓學(xué)生養(yǎng)一個良好的生活作風(fēng)習(xí)慣，更重要的是堅定目標(biāo)，大膽的去想大膽的去干，求變創(chuàng)新勇敢奮斗。海爾的管理思想正向邏輯方向轉(zhuǎn)變。整個20世紀(jì)，企業(yè)經(jīng)營管理指導(dǎo)思想經(jīng)歷了

三個典型的階段——生產(chǎn)觀念、推銷觀念和市場營銷觀念。其中，從“生產(chǎn)觀念”

到“推銷觀念”是企業(yè)經(jīng)營管理指導(dǎo)思想的量變，從“推銷觀念”到“市場營銷

觀念”是企業(yè)經(jīng)營管理指導(dǎo)思想的質(zhì)變和飛躍。20世紀(jì)70年代至今，針對市場營

銷觀念的缺陷，人們提出了許多新的經(jīng)營管理指導(dǎo)思想，例如社會營銷觀念、生

態(tài)營銷觀念、綠色營銷觀念等，但是都沒有取得理論界和企業(yè)家的一致認(rèn)可，其

根本原因是它們沒有解決市場營銷觀念的本質(zhì)缺陷：單純企業(yè)利益最大化。

戰(zhàn)略營銷觀念繼承和發(fā)揚了以往所有經(jīng)營管理指導(dǎo)思想的優(yōu)勢，根據(jù)現(xiàn)代社

會環(huán)境的要求，建立了自己獨特的、適應(yīng)21世紀(jì)需要的思維邏輯框架。它的最突

出優(yōu)勢是改變了企業(yè)經(jīng)營管理指導(dǎo)思想的出發(fā)點，即由原來“單純企業(yè)利益最大

化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)與社會整體長期利益同時最大化”。這是對以“市場營銷觀念”

為代表的傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理指導(dǎo)思想的“揚棄”，是企業(yè)經(jīng)營管理指導(dǎo)思想的又一

次質(zhì)變和飛躍，是企業(yè)經(jīng)營管理指導(dǎo)思想演變的邏輯延伸。

每一種新觀念及其理論的產(chǎn)生與發(fā)展無不與當(dāng)時企業(yè)所處的客觀社會經(jīng)濟環(huán)

境緊密相聯(lián)，甚至可以說這些觀念及其理論就是當(dāng)時企業(yè)所處的客觀社會經(jīng)濟環(huán)

境的產(chǎn)物。生產(chǎn)觀念、推銷觀念、市場營銷觀念的產(chǎn)生和發(fā)展是這樣，戰(zhàn)略營銷

觀念產(chǎn)生和發(fā)展依然是這樣?？梢詳嘌?，昨天處于主導(dǎo)地位的企業(yè)經(jīng)營管理指導(dǎo)

思想和理論必將也必須被新的經(jīng)營管理指導(dǎo)思想和理論所取代。

海爾集團從一個虧損147萬元涉臨倒閉的小廠發(fā)展到今天成為中國家電行業(yè)

名列前茅的國家特大型企業(yè)集團，其間除改革開放給企業(yè)創(chuàng)造的發(fā)展機遇，以及

其創(chuàng)造了一整套縝密的經(jīng)營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。

一． 高科技質(zhì)量占據(jù)市場制高點海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可，而是適應(yīng)市場的需求，利用高科技創(chuàng)造高質(zhì)量，有了技術(shù)上的高起點，才有質(zhì)量的高起點。自1996年以來，海爾集團加大以科技為核心的技術(shù)創(chuàng)新工作的力度，明確技術(shù)創(chuàng)新三原則，即技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)國際化、技術(shù)創(chuàng)新課題市場化和技術(shù)創(chuàng)新

成果商品化。于是，海爾人的技術(shù)創(chuàng)新支撐起海爾集團13個門類、600多個規(guī)格

品種的產(chǎn)品質(zhì)量大廈，讓產(chǎn)品站在了高新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用的肩膀上。

二． 以無形盤有形，專吃“休克魚”海爾盤活企業(yè)有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴大規(guī)模，提高水平；三是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及海爾的OEC

管理模式轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變機制，實現(xiàn)精神變物質(zhì)。這第三招是一個奇招。

在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化”先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80/20”管理抽，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決

定非關(guān)鍵多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。進(jìn)而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管

理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高一點。員工每人都有一

張“三E卡”，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據(jù)。全新的海爾觀念，使原紅

星員工受到強烈震憾。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海

爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場，領(lǐng)略到其精髓“責(zé)任到人”的涵義。還地原來紅星廠那些

人，還是那些設(shè)備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領(lǐng)導(dǎo)，紅星廠在被兼并后

三個月開始扭虧為盈。

三． 國際星級量條龍服務(wù)海爾集團于1996年向裕推出“國際星級一條龍服務(wù)”。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計、制造到購買，以上門設(shè)計服務(wù)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷

滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪個

環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。這種“國際星級服務(wù)”細(xì)致到上門服務(wù)時先套上一副

腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務(wù)完畢后，再用不著抹布

把電器擦干凈。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級服務(wù)方面達(dá)到國際先進(jìn)

水平，1996年海爾集團通過“不滿意率為零”，獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎。

四．“三分天下”兩分在外張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟格局分為十大經(jīng)濟協(xié)作區(qū)，由此確定“三分天

下”的市場全球化戰(zhàn)略布局，即國內(nèi)市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠

輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營方式。

在出口及市場國際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達(dá)國家創(chuàng)出名牌，將自己置

身于與強手的競爭中，獲得迅猛的發(fā)展，再占領(lǐng)發(fā)展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發(fā)展了30多家海爾專營點、5500多個經(jīng)營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進(jìn)作用。

海爾的成功經(jīng)歷，讓我知道必須提高自己，努力學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗，不斷地提升

自己，現(xiàn)在有差距不要緊，要的就是有那種不甘的決心和毅力，那樣才會離自己成功的巔峰才不會太遠(yuǎn)。我們要相信自己的實力，時刻對自己說別人能做到的自己也一樣能夠做到，有不甘落后的勁，時刻奮斗著。

參考文獻(xiàn)：

[1] 海爾企業(yè)文化中心編 《海爾品牌之路》 青島出版社 出版時間2005

[2] 泰志華著《CEO—首席執(zhí)行官》 中國人民大學(xué)出版社出版時間2004

[3] 孫健著 《海爾的管理模式》 企業(yè)管理出版社 出版時間2002

第四篇：中國企業(yè)家的守財之道

夏文慶：中國企業(yè)家的“守財之道”

8月11日，銀票網(wǎng)沙龍第三期在銀票網(wǎng)上?？偛砍晒εe辦。著名財富管理專家夏文慶老師受邀來到現(xiàn)場，與眾多企業(yè)家一起，共議聚財之法，共話守財之道。夏老師與大家分享了自己的投資觀點，為到場的企業(yè)家們帶來了不少投資理財方面的知識。

守財不意味著不去投資。從某一個較長的時間段來看，在過去的十年中，物價上漲了一倍甚至好幾倍，大眾的資產(chǎn)也隨之貶值，而低風(fēng)險的理財產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能抵消物價上漲帶來的資產(chǎn)貶值的問題。這種情況下，就需要開拓投資渠道，想辦法為自己的資產(chǎn)保值或者增值。但是有些年齡較大的企業(yè)家在取得某一階段的成功之后，因為思想固化，就固守已經(jīng)取得的成果，而沒有繼續(xù)做大的打算，從而失去了很多機會。有位還算成功的小企業(yè)家老張，多年前下崗創(chuàng)業(yè)，成立了一個工廠，在當(dāng)時就取得了很可觀的收益。但是，幾十年來他一直延續(xù)自己的經(jīng)營方法，雖然廠子持續(xù)盈利，但是規(guī)模并沒有擴大。如今老張年過花甲，后輩有其他事業(yè)，又不愿接手，廠子的未來何去何從讓老張很是困惑。對此，夏老師表示，老張完全可以選擇一個更合理的方式解決這一問題——讓企業(yè)上市，這樣既解決了資產(chǎn)流通的問題，還可以為自己和員工帶來更大收益，同時也解決了財富傳承的問題，即使后輩不參與廠子的經(jīng)營也可以繼承股權(quán)，可謂一舉多得。

投資不是投機。在很多人的觀念中，投資與投機似乎沒有多大區(qū)別，而普通家庭投資者往往直接把投機當(dāng)做投資。比如說買理財產(chǎn)品，很多人都希望錢投進(jìn)去以后，在沒有任何波動的情況下就能獲得理想的收益，這就是典型的投機心態(tài)。從市場規(guī)律來說，收益超過銀行儲蓄、超過國債利率的，每超過一點風(fēng)險也就相應(yīng)會提升。簡言之，收益率都是通過風(fēng)險溢價換來的，所以投機的風(fēng)險更大。

投資需要一個投資架構(gòu)。巴菲特說：“成功的投資不需要卓越的智商、不尋常的商業(yè)契機和內(nèi)部消息, 而是需要一個充滿智慧的做（投資）決定的架構(gòu), 并且還不能把自己個人的情緒帶到這架構(gòu)里來?！?那么，到底該如何建立自己的投資架構(gòu)呢？

(1)明確自己的投資目標(biāo)。對于投資者來說，首先要厘清投資目標(biāo)。投資一個產(chǎn)品或項目，你是想僅僅為自己的資產(chǎn)做保值，還是想讓資產(chǎn)大幅增值，你的風(fēng)險承受能力達(dá)到什么程度，這關(guān)系到選擇什么類型的投資標(biāo)的。

(2)通過分散投資分散風(fēng)險。很多家庭都想在風(fēng)險可控的情況下做一些風(fēng)險投資，但是怎樣控制風(fēng)險呢？那就要分散投資?，F(xiàn)在很多家庭都擁有諸如國債、銀行儲蓄、銀行理財產(chǎn)品、黃金實物等投資品種，但這些資產(chǎn)不足以抵御通脹所帶來的資產(chǎn)貶值的風(fēng)險，因此，在流動性允許的前提下配置一些權(quán)益類的資產(chǎn)，同時可以配置一些債券基金、平衡型基金等資產(chǎn)來平抑投資組合短期的波動性，這樣就形成了如圖所示的紅色小金字塔。如果家庭的資金比較充裕，則可以在小金字塔的基礎(chǔ)上，以固定收益信托以及私募型證券投資，甚至私募股權(quán)信托、有限合伙或者一些相關(guān)的衍生品投資等私募型產(chǎn)品來增加投資方式的多元性。

(3)充分關(guān)注流動性需求，給予投資組合更長的投資期限。對于投資者而言，首先要確定自己在某段時期內(nèi)會不會用到這筆資金，然后再選擇相應(yīng)的理財產(chǎn)品。比如說A有20W，準(zhǔn)備明年結(jié)婚用，那他可以選擇收益相對穩(wěn)定的短期理財產(chǎn)品，而千萬不能投在股市里，因為萬一要是遇到波動較大的行情，被套牢了，割肉損失較大會心疼，不割肉會耽誤結(jié)婚日程，這樣就會影響到正常的生活規(guī)劃了。

歸根結(jié)底，所有的理財行為其實都只為生活品質(zhì)服務(wù)。未來的投資形式會更加多元化，如何傳承財富，科學(xué)配置現(xiàn)在和未來的資產(chǎn)，投資者還需根據(jù)自身情況，謹(jǐn)慎選擇適合自身的理財產(chǎn)品。

第五篇：海爾管理

海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)

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--創(chuàng)新--海爾發(fā)展的動力與源泉

--止動力是基礎(chǔ)管理

--上升力是創(chuàng)新

--企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達(dá)7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾集團15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩(wěn)定增長，從一個瀕臨倒閉集體小廠發(fā)展成為中國家電第一名牌，在國際市場上享有較高聲譽，其經(jīng)驗被美國哈佛大學(xué)列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。

張瑞敏介紹：在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的情況確定的。當(dāng)時工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面；在海爾進(jìn)入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；在新經(jīng)濟時代，海爾采取了“市場鏈”。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業(yè)務(wù)流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠(yuǎn)是動態(tài)的，因此企業(yè)永遠(yuǎn)保持著非平衡的有序的動態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。我們來看看海爾幾種成功的管理模式——

一、OEC管 理 法?！癘EC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內(nèi)容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。

這個管理法的執(zhí)行過程是非?？菰锏?。它的實施需借助于一個叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個員工每天工作的七個要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認(rèn)后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據(jù)說海爾就這樣一直進(jìn)行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準(zhǔn)備放棄的跡象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心：市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變，根據(jù)變化的市場不斷提高目標(biāo)；三個基本原則：閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結(jié)）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段——在實施了一個階段之后，對照計劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。A階段——根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計劃。

這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。

分析：從上例可以看出海爾人的素質(zhì)。因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標(biāo)分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責(zé)任人，要使產(chǎn)品保質(zhì)保量，每個員工的素質(zhì)都尤其關(guān)鍵。有專家認(rèn)為，OEC管理對任何企業(yè)都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復(fù)做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個人要具備這樣的素質(zhì)。很多企業(yè)要求的管理目標(biāo)和人員素質(zhì)的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認(rèn)為，要把一般員工的素質(zhì)提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業(yè)中員工的素質(zhì)是靠高素質(zhì)管理人員肯下大功夫抓出來的。

我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個企業(yè)都能拿來就用的，很多企業(yè)反映“海爾的管理模式到我們企業(yè)根本就落實不下去，員工受不了如此嚴(yán)格的管理”。其實，海爾實行ＯＥＣ管理是以海爾的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實這種管理可能會“水土不服”。另有資深專家認(rèn)為，之所以有的企業(yè)堅持不下來，是因為執(zhí)行ＯＥＣ太困難，太累。此管理法要和企業(yè)里的每個人發(fā)生關(guān)系。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅持。這是一場自我挑戰(zhàn)、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當(dāng)然不是不可實現(xiàn)的，關(guān)鍵是企業(yè)要首先戰(zhàn)勝自己。

海爾管理面面觀

（二）二、斜坡球體定律。即為“海爾定律”，企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。公式：A=F（合）/ M。這里，A——企業(yè)發(fā)展的加速度；M——企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模；日事日畢解決基礎(chǔ)管理問題，使F動1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。這個理論主要是根據(jù)中國的實際情況而提出的。

分析：中國企業(yè)里，最麻煩的問題就是一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了明天就可

能達(dá)不到，個人沒有“可持續(xù)性”，導(dǎo)致團隊沒有“可持續(xù)性”，一個企業(yè)也就沒了“可持續(xù)性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。而在外國發(fā)達(dá)企業(yè)里，這種情況就很難看到。所以經(jīng)營中國的企業(yè)，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”?！靶逼抡摗毙蜗蟮卣f就是，基礎(chǔ)工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業(yè)在管理和人員素質(zhì)上的巨大差異。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

三、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)及人力資源賽馬機制。競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關(guān)鍵看你的能力。海爾設(shè)有干部處，他們的任務(wù)不是去發(fā)掘干部，而是研究現(xiàn)行機制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來。他們的干部每年都有調(diào)整，都有人上來，有人下去。在這里對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了非常高的要求，他們認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個可以發(fā)現(xiàn)人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產(chǎn)生人才，對于一個大型企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。分析：將來企業(yè)成敗靠的是人才，誰有高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當(dāng)務(wù)之急是要建立一個完善的、適合本企業(yè)的人力資源機制。海爾對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出的素質(zhì)要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個最關(guān)鍵的問題，找出制約發(fā)展的根本性問題；

2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；

3、樹立“柔弱勝剛強”的思想。弱可以轉(zhuǎn)強，小可以轉(zhuǎn)大，領(lǐng)導(dǎo)人把自己放在一個“弱者”的位置，就有了目標(biāo)，就可以永遠(yuǎn)前進(jìn)。

海爾總設(shè)計師——張瑞敏：一個喜歡哲學(xué)的企業(yè)家；一個讀了不少書的學(xué)者；一個杰出的人才（濃縮后的結(jié)論）。他說現(xiàn)在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業(yè)家，就不配做現(xiàn)代企業(yè)家。對于一個企業(yè)決策者來說，危機就是動力，什么時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的資格，就意味著你不再是企業(yè)前行的推動力量。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有做大事的胸懷，而做大事業(yè)的人是深邃的，他的事業(yè)也是無止境的。

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻(xiàn)，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰(zhàn)略是：高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；確定的生產(chǎn)戰(zhàn)略是：唯一和第一；確定的質(zhì)量戰(zhàn)略是：質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題；確定的銷售戰(zhàn)略是：售后服務(wù)是我們的天職；確定的市場戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構(gòu)思一代。這一系列文化戰(zhàn)略目標(biāo)，組成了嚴(yán)密的海爾文化網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)了海爾的整體文化戰(zhàn)略布局。我們認(rèn)為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段。

海爾管理面面觀

（三）四、SST市場鏈體系?！癝ST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈，并用計算機輔助管理，從而使企業(yè)中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應(yīng)體系采用了供應(yīng)鏈工程，是一個垂直縱向的供應(yīng)鏈，其中外國供應(yīng)商就有幾百家，屬于世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統(tǒng)，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。

分析：海爾“市場鏈”的提出，受啟發(fā)于哈佛波特教授的“價值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標(biāo)的，后者是以顧客滿意度最大化為目標(biāo)的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個性化需求，利潤自然就在其中了?！苯⑦@種相互咬合的“市場鏈”的關(guān)鍵在于每項工作要落到實處。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場美譽度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標(biāo)服務(wù)。海爾要到國際市場上競爭，企業(yè)必須上規(guī)模，而規(guī)模就是信譽，有了規(guī)模，如果再能機動靈活，這種企業(yè)無往而不勝。海爾“市場鏈”的建立，就是為企業(yè)獲取信譽度服務(wù)的。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括

1、指標(biāo)的合理性；

2、數(shù)據(jù)的真實性；

3、激勵的公正性；

4、讓每一個員工參與；

4、創(chuàng)立即時激勵機制。

五、“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼并模式。魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問

題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業(yè)的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業(yè)，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設(shè)備，只派了3個人去，而且他們第一次進(jìn)入的并不是財務(wù)部門，而是企業(yè)文化中心，講海爾的經(jīng)營理念，管理模式，革新其管理層人經(jīng)營觀念??順理成章就搞定了一個虧損企業(yè)。

分析：他們認(rèn)為兼并能否成功，關(guān)鍵是看自己的企業(yè)有沒有一個過硬的經(jīng)營模式。海爾有，這方面麥當(dāng)勞有非常成功的經(jīng)驗，它在全世界都利用不可改變的模塊——經(jīng)營模式。在那里用餐，享受到的服務(wù)全世界都是一樣，極其嚴(yán)格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業(yè)將是一種災(zāi)難。海爾在兼并企業(yè)時，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業(yè)里，管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此企業(yè)出了問題，管理人員要負(fù)80%的責(zé)任。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業(yè)就有效運轉(zhuǎn)了。

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（四）六、其它管理提示。

（一）問題解決三步法：緊急措施——將出現(xiàn)的問題臨時緊急處理，避免事態(tài)擴大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施——在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；根治措施——針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。

（二）九個控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標(biāo)準(zhǔn)）where（地點）who（責(zé)任人）when（進(jìn)度）；3H——how（方法）how much（數(shù)量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識；清掃——工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)——每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽度；安全——一切工作均以安全為前提。

（四）6S大腳?。骸?S大腳印”是海爾在加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨創(chuàng)的一種方法。“6S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。

（五）著眼于市場競爭，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業(yè)“三只眼”用來盯員工和用戶，盯政府，盯市場變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉(zhuǎn)化成企業(yè)騰飛的機遇；“浮船法”是市場競爭中的一種思維方法，搞產(chǎn)品要盡善盡美，機會可能失去。只要比競爭對手高一塊，或者說是高一籌，半籌也行，只要高一點，老是保持高于市場的水平，就能處在競爭對手之上。

（六）海爾的價值觀只有兩個字：創(chuàng)新。企業(yè)好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點障礙就會翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創(chuàng)新，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建一個新的平衡。創(chuàng)新貴在速度，否則“水過三秋，化為無效”！

啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業(yè)，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業(yè)高管層要有“咬定目標(biāo)不放松”的精神，不斷和自己較勁兒，不達(dá)目的決不罷休。大部分企業(yè)顯然缺乏這樣一種頑強的持之以恒的耐力。

啟示之二：這里有個事例：深圳某企業(yè)的廠長是美國某大學(xué)ＭＢＡ畢業(yè)，為學(xué)習(xí)海爾而推行的是７Ｓ管理，比海爾的６Ｓ還多１Ｓ，有關(guān)企業(yè)理念及企業(yè)精神的橫幅掛滿企業(yè)各處，寫得非常好，光從這些表面可以覺得這是一個很優(yōu)秀的企業(yè)，但是一了解根本不是這回事，事實上這個企業(yè)的７Ｓ管理完全是口號，企業(yè)內(nèi)部貪污腐敗，管理一塌糊涂。所以他們只學(xué)了一招半式，并沒有學(xué)到海爾管理的精髓，或者說雖學(xué)得到位，但并沒結(jié)合本企業(yè)實際，下大功夫真抓實干。

啟示之三：企業(yè)靠得是一套良好的機制來管理自身。海爾能夠把文化和制度緊密結(jié)合，文化層面的東西只會占到３０％，而更重要的執(zhí)行制度的落實要占到６０％到７０％。有些企業(yè)的市場觀念也很新，但

是就是落不到實處去。原因就是沒有形成一套良好的企業(yè)管理機制。

啟示之四：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵是要學(xué)習(xí)海爾的管理思路，而不是學(xué)習(xí)海爾的具體做法。因為管理是使理念變成行為的過程，所以在這個過程當(dāng)中，管理者扮演著重要的角色，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行重新的打造與磨煉。另外還應(yīng)看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個不成熟的企業(yè)，它也不是萬能的神，因為它國際化經(jīng)營的時間還很短，仍然需要在國際化經(jīng)營的搏斗當(dāng)中不斷積累經(jīng)驗。

啟示之五：在應(yīng)用海爾經(jīng)驗前，企業(yè)要仔細(xì)審視一下海爾的制度與你的企業(yè)的理念之間有多大的脫節(jié)？實際上制度與理念之間是一個函數(shù)關(guān)系，理念變了，環(huán)境變了，那么制度也應(yīng)該隨之發(fā)生改變。而環(huán)境影響著理念，理念指導(dǎo)著行為，環(huán)境制約著理念，理念又影響著行為。當(dāng)環(huán)境改變的情況下，效仿企業(yè)將制度依然照搬，這種理念與制度的脫節(jié)自然難以避免企業(yè)最終的失敗。

啟示之六：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵要活學(xué)活用，因為海爾管理再好，但它是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文化。我們要學(xué)海爾的管理經(jīng)驗和技巧，就必須結(jié)合本企業(yè)實情進(jìn)行必要的揚棄。