第一篇：海爾市場鏈約束下的流程再造實踐

海爾的成功物流管理案例分析

——海爾市場鏈約束下的流程再造實踐

一、主題與背景：

海爾集團是在原青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上，于1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立并發(fā)展起來的產(chǎn)品多元化、經(jīng)營規(guī)?；?、市場國際化的國家特大型企業(yè)。從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產(chǎn)品包括42門類8600多個品種，冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產(chǎn)品市場占有率均居全國首位。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。

海爾集團自84年創(chuàng)業(yè)開始在相繼成功地實現(xiàn)了名牌戰(zhàn)略（1984—1991）、多元化戰(zhàn)略（1992—1998）之后，在1999年適時地提出了國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，其目標是海爾成為一個國際化企業(yè)。1999年初海爾集團CEO張瑞敏參加了瑞士達沃斯國際經(jīng)濟年會，這次會上中外企業(yè)家在國際化企業(yè)標準方面達成一致共識，提出了國際化企業(yè)的三條標準，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場的變化、造就一個全球化的品牌和要有一個基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。這三條標準為海爾實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略提供了努力方向，因此海爾在1999年3月提出企業(yè)必須完成三種轉(zhuǎn)變，一是從職能型結(jié)構(gòu)向流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)變（提出了3個1/3戰(zhàn)略，即1/3國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售，1/3國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售，1/3國外生產(chǎn)國外銷售）以及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。

海爾不斷推進管理創(chuàng)新，其管理成熟度和規(guī)范化已達國內(nèi)一流水平，不亞于大型跨國公司。海爾集團的戰(zhàn)略創(chuàng)新三階段：

● 1984年—1991年： 名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段?！?1992年—1998年： 多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段。

● 1999年—迄今： 再造“市場鏈”業(yè)務(wù)流程發(fā)展階段。海爾集團17年的管理創(chuàng)新步步高

◆ 1984年—1991年技術(shù)管理階段： 運用從TQM到OEC技術(shù)手段進行企業(yè)管理?！?1992年—1998年模式管理階段：推行“吃休克魚”模式進行企業(yè)重組?！?1999年—迄今的再造流程管理階段：實施以“市場鏈”為紐帶的集團業(yè)務(wù)流程再造。海爾流程再造始于1998年。

張瑞敏的思路與世界最新的管理理論不謀而合。管理理論的專家們認為，企業(yè)再造，一般適用于三類企業(yè)：

第一類是問題叢生的企業(yè)。這類企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇； 第二類是目前業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機的企業(yè)，企業(yè)再造是其未雨綢繆的良方； 第三類是正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。這類企業(yè)將再造企業(yè)看成是大幅度超越競爭對手、構(gòu)建競爭優(yōu)勢的重要途徑。

海爾的流程再造，無疑屬于第三類。在家電行業(yè)競爭加劇的情況下，海爾集團之所以取得如此優(yōu)異的成績，是和海爾率先實施企業(yè)信息化工程分不開的。海爾自1995年就成立了信息中心，專門負責(zé)推進企業(yè)信息化工作，到目前，海爾已成功實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的制造企業(yè)向現(xiàn)代信息化企業(yè)的轉(zhuǎn)變。更重要的是，通過“市場鏈”對傳統(tǒng)的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)與管理體系進行再造，實現(xiàn)企業(yè)面向流程的組織再造。企業(yè)全面信息化管理的創(chuàng)新也使海爾集團的市場響應(yīng)速度大大提高，國際市場競爭力進一步提升。

二、情境描述：

1．海爾市場鏈的內(nèi)涵與運作方式

所謂市場鏈，是指企業(yè)圍繞一個中心任務(wù)，相關(guān)職能部門和分廠形成一個責(zé)任清晰、利益共享的作業(yè)鏈條，一環(huán)扣一環(huán)，最后形成一個閉合的鏈，各環(huán)節(jié)間的責(zé)任關(guān)系在組建市場鏈時，事先加以規(guī)定，并可隨著整個任務(wù)的完成狀況而進行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。當(dāng)這條鏈圍繞的中心任務(wù)完成后，市場鏈自動解散。一個部門或分廠可能同時是多個市場鏈的組成部分。（1）市場鏈的本質(zhì)與特點

●市場鏈本質(zhì)之一是：將價值鏈與企業(yè)跨職能部門的組織模式結(jié)合，通過對上下游部門或企業(yè)之間的價值績效評估，進行“索賠、索酬、跳閘”，即“SST”模型。同時將市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部的部門與部門之間、工序與工序之間的協(xié)作評估，SST即是對這種關(guān)系的很好解釋。

●市場鏈本質(zhì)之二是：市場鏈是企業(yè)內(nèi)部的一種動態(tài)供應(yīng)鏈的反映。因此市場鏈的管理模式具有以下基本特點：

①管理過程具有動態(tài)性。

②管理面向整個企業(yè)。

③管理方式具備開放式、可擴展性。

④充分利用信息技術(shù)，體現(xiàn)管理的柔性特征。⑤集成化、并行化。

⑥動態(tài)供應(yīng)鏈模型的實現(xiàn)。

⑦動態(tài)供應(yīng)鏈模型的組織也要適應(yīng)新市場和新機遇，做到分布化、柔性化和扁平化。

供應(yīng)鏈組織內(nèi)的各類角色均可以通過動態(tài)供應(yīng)鏈模型定義，每個企業(yè)可以擔(dān)當(dāng)一個或多個不同的角色，這些角色在整個鏈運行時，可以參與多個過程。（2）市場鏈業(yè)務(wù)流程再造的必然

實現(xiàn)企業(yè)全面信息化管理是海爾自身發(fā)展的主觀需要和外部市場的客觀要求。海爾之所以實施企業(yè)全面信息化管理，主要是針對目前網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的巨變、加入WTO后的挑戰(zhàn)以及海爾作為國際名牌運營商的要求。

首先，從企業(yè)內(nèi)部看，如果不實行企業(yè)全面信息化管理，就無法進行快速有序的管理。

其次，從企業(yè)外部看，為了創(chuàng)世界名牌，海爾集團目前整合全球供應(yīng)鏈資源、市場資源、科技資源和人力資源。

2．以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造過程

海爾通過整合全球供應(yīng)鏈資源和全球用戶資源，實現(xiàn)零庫存、零營運資本和與用戶零距離的目標。

（1）直線職能式的組織結(jié)構(gòu)

海爾組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新經(jīng)歷了三個階段：第一個階段是直線職能式的組織結(jié)構(gòu)：第二個階段是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)：第三個階段是市場鏈管理模式。

（2）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)

海爾在進入多元化戰(zhàn)略階段之后，直線職能式的結(jié)構(gòu)很難再支持它的發(fā)展。于是就過渡到了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。（3）市場鏈管理模式 ①市場鏈管理的組織模式

現(xiàn)在，海爾過渡到市場鏈管理模式。在新經(jīng)濟條件下，企業(yè)不能再把利潤最大化當(dāng)作目標，而應(yīng)該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。

海爾不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，實現(xiàn)端對端。這樣，企業(yè)內(nèi)部員工相互之間不再只是同事和上下級關(guān)系，而是市場關(guān)系。這種市場鏈的流程重組模型充分體現(xiàn)了以客戶為中心的服務(wù)理念。市場鏈模型組織結(jié)構(gòu)圖如下1-1：

市場鏈的管理模式具有以下特點：

●適合企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略。

●適合企業(yè)由產(chǎn)品制造向客戶服務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

●適合企業(yè)開展電子商務(wù)，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟。

②市場鏈管理的業(yè)務(wù)模式

海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路，形成以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程，如圖1-2所示。

市場鏈管理業(yè)務(wù)模式的具體做法是：

●把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算，這是海爾市場鏈的主流程。

●把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(R&D一研發(fā)、HR一人力資源開發(fā)、CRl客戶管理)，和保證訂單實施完成的基礎(chǔ)支持流程3T(TCM一全面預(yù)算、TPM一全面設(shè)備管理、TQM--全面質(zhì)量管理)，3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。這是海爾市場鏈的支持流程。海爾的市場鏈有兩個非常重要的基礎(chǔ)，就是“海爾文化”和“OEC”的管理法。（4）以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流。

海爾集團在家電行業(yè)率先建立企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站，全面開展面對供應(yīng)商的B to B業(yè)務(wù)和針對消費者個性化需求的B to C業(yè)務(wù)。

在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，海爾形成了“前臺一張網(wǎng)，后臺一條鏈”的閉環(huán)系統(tǒng)，前臺的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈。

在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設(shè)計與制造(CAD／CAM)，建立 計算機集成制造系統(tǒng)(IMS)。在開發(fā)決策支持系統(tǒng)(DSS)的基礎(chǔ)上，通過人——機對話實施 計劃與控制，從物料資源規(guī)劃(MRP)發(fā)展到制造資源規(guī)劃(MRPⅡ)和企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實物分銷于一體的準時生產(chǎn)(JIT)，供應(yīng)鏈管理中的快速響應(yīng)和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)設(shè)計與生產(chǎn)的并行工程(Concurrent Engineering)等。這些新的生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和管理逐步融為一體。而今，海爾的e制造是根據(jù)訂單進行的大批量定制。實現(xiàn)定時、定量、定點的三定配送，海爾獨創(chuàng)的過站式物流，實現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。

實現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)，現(xiàn)在海爾在全集團范圍內(nèi)已經(jīng)實施計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)，生產(chǎn)線可以實現(xiàn)不同型號的產(chǎn)品混流生產(chǎn)。

海爾的全面信息化管理是以訂單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。3．海爾對物流管理的戰(zhàn)略認識

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流，因為這是被現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力所決定的。海爾認識到，現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力就是一個：訂單。如果要實現(xiàn)完全以訂單去銷售、采購、制造，那么支持它的最重要的一個流程就是物流。海爾對于現(xiàn)代物流的認識，表現(xiàn)為：第一，它就是企業(yè)的管理革命；第二，它就是速度。現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個最大的特點：第一就是信息化，第二就是網(wǎng)絡(luò)化。海爾在實踐過程當(dāng)中，用“一流三網(wǎng)”來體現(xiàn)這兩個特點。

對海爾來講，第一，物流實現(xiàn)了三個零的目標，即零庫存、零距離、零營運資本：第二，物流給了企業(yè)能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。物流戰(zhàn)略實施使海爾一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起。4．物流再造工程的實施

（1）推行訂單牽拉的外部環(huán)境條件

訂單牽拉需要具備兩個方面的外部環(huán)境條件：

①客戶具備預(yù)測需求和承擔(dān)風(fēng)險的能力。

②商家之間樹立供應(yīng)鏈管理意識和觀念。（2）推行訂單牽拉的內(nèi)部管理要求

①管理觀念變革。

②管理機制再造。

③建立柔性生產(chǎn)系統(tǒng)。

④采購JIT。

⑤原材料配送JIT。

⑥成品分撥物流。

（3）海爾為訂單牽拉再造物流

海爾公司將原來的金字塔式組織結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，成立了物流推進本部，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一原材料配送、統(tǒng)一成品配送，使內(nèi)部資源得以整合，外部資源得以優(yōu)化。使采購、生產(chǎn)支持和物資配送實現(xiàn)戰(zhàn)略一體化。

①采購整合。物流整合的第一步是整合采購。

②整合原材料配送。

③優(yōu)化成品分撥物流。

④柔性生產(chǎn)。

5．新型物流系統(tǒng)的成果

（1）采購成本下降，采購品質(zhì)量提高（2）庫存和運轉(zhuǎn)成本大為降低（3）成品分銷效率提高（4）付款效率改善

6．海爾物流信息系統(tǒng)的建設(shè)

為了與國際接軌，建立起高效、迅速的現(xiàn)代物流系統(tǒng)，海爾采用了SAP公司的ERP系統(tǒng)和BBP系統(tǒng)(原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng))，對企業(yè)進行流程改造。經(jīng)過近兩年的實施，海爾的現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)不僅很好地提高了物流效率，而且將海爾的電子商務(wù)平臺擴展到了包含客戶和供應(yīng)商在內(nèi)的整個供應(yīng)鏈管理，極大地推動了海爾電子商務(wù)的發(fā)展。

（1）需求分析

海爾實施信息化管理的目的主要有以下兩個方面：

①現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的主要特征是速度。

②海爾物流需要以信息技術(shù)為基礎(chǔ)。（2）解決方案

海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP系統(tǒng)，組建自己的物流管理系統(tǒng)

①系統(tǒng)構(gòu)成

●ERP系統(tǒng)。海爾物流的ERP系統(tǒng)共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與計劃)、SD(銷售與訂單管理)、FI／CO(財務(wù)管理與成本管理)。

●BBP系統(tǒng)。BBP系統(tǒng)(原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng))主要是建立了與供應(yīng)商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺。

②“一流三網(wǎng)”。

海爾物流管理系統(tǒng)，可用“一流三網(wǎng)”來概括，即“一流”是指以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)。目前海爾已實現(xiàn)了即時采購、即時配送和即時分撥物流的同步流程。

三、分析和反思 海爾經(jīng)驗可歸納為：

●通過對“市場鏈”的構(gòu)建，實現(xiàn)了對傳統(tǒng) “金字塔”型組織結(jié)構(gòu)與管理體系進行再造，實現(xiàn)企業(yè)組織面向流程的組織再造。

●海爾選擇了SAP／R3成熟的ERP系統(tǒng)，主要目的是借助于成熟的先進流程提升自己的管理水平。這樣作到了高速度、低成本、通用化。

●實施“一把手”工程與全員參與，有效推進信息系統(tǒng)的執(zhí)行。

●人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，海爾在推進信息化的同時，同步進行培訓(xùn)工作，保證信息系統(tǒng)的實施效果。

（一）特點與啟示

1.海爾的成功，一是，實現(xiàn)了基于市場鏈的業(yè)務(wù)流程再造；二是，為市場生產(chǎn)，以訂單拉動物流；三是，信息化。應(yīng)當(dāng)說這三方面是抓住了發(fā)展的關(guān)鍵。

2.海爾物流再造中的兩個訂單拉動：一是，訂單拉動的外部環(huán)境條件；二是，訂單拉動的內(nèi)部管理要求。實質(zhì)上這是建立拉動型物流供應(yīng)鏈的要求。3.海爾的成功是無庸置疑的。但它的成功是個案反映，還是具有普遍意義？分析“海爾現(xiàn)象”應(yīng)當(dāng)能給我們帶來有益的啟迪。

（二）分析與思考：

1.海爾作為中國的第一品牌，你認為它成功的根本是什么？其主要經(jīng)驗有哪些？

2.你是如何認識海爾的市場鏈的？供應(yīng)鏈、需求鏈、市場鏈是現(xiàn)代物流發(fā)展的必然，你認為當(dāng)今，哪種作法更適合我國物流發(fā)展的現(xiàn)狀？

3.你了解海爾的“一流三網(wǎng)”嗎？它對我國企業(yè)是否具有普遍意義？

4.根據(jù)你的生活經(jīng)驗，能否對海爾相對于其它大型企業(yè)的優(yōu)勢作簡單歸納嗎？

資料來源：

1.張理 現(xiàn)代物流案例分析 北京 中國水利水電出版社 2008 2.網(wǎng)易網(wǎng)站 http://biz.163.com/06/0830/01/2PO4U568000220N6.html 2006

第二篇：淺談海爾流程再造及其感想

淺談海爾流程再造及其感想

——09級機務(wù)系飛機電子5班 王亦民 09311103522 海爾，一個享譽全球的品牌，一個年僅27歲的企業(yè)。從最初的年虧損100多萬元到04年之后的年營業(yè)額超過1000億元，首次進軍世界企業(yè)500強，現(xiàn)已是全球第四大白色家電制造商。海爾創(chuàng)造了一個又一個令很多企業(yè)無法企及的增長速度，同時也有很多成功的管理方法值得其他企業(yè)借鑒。

縱觀海爾的發(fā)展歷程，要想從中找?guī)讉€關(guān)鍵詞的話，那么“流程再造”和“走出國門”就是海爾發(fā)展的主旋律。其中“流程再造”更是深入每個海爾人的心中。海爾是依據(jù)以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的，實現(xiàn)了其組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和管理集成的創(chuàng)新。海爾的以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式是在企業(yè)規(guī)模和資本迅速擴張的過程中，為有效發(fā)揮大企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟性在企業(yè)內(nèi)部管理上的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新，它在有效根治“大企業(yè)病”的同時，有效地解決了管理團隊的創(chuàng)新協(xié)作精神和員工投入回報機制內(nèi)部化的問題，提高了企業(yè)員工的整體素質(zhì)，強化了企業(yè)的市場應(yīng)變能力，促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。1997年，國家宣布重點培植海爾等六家公司向世界五百強進軍。海爾為適應(yīng)進軍五百強的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)內(nèi)部管理方面進行了一系列變革與創(chuàng)新。1999年，海爾開始實施國際化戰(zhàn)略，在全國范圍內(nèi)對企業(yè)的流程進行了再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業(yè)務(wù)流程進行整合，使公司能跟國際化大公司接軌，提升整體的競爭力。說到海爾的“流程再造”，不得不提“市場鏈”。所謂“市場鏈”，是 指企業(yè)圍繞一個中心任務(wù)，相關(guān)職能部門和分廠形成一個責(zé)任清晰，利益共享的作業(yè)鏈，一環(huán)扣一環(huán)，最后形成一個閉合的鏈，事先規(guī)定，并可隨著整個任務(wù)的完成狀況進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。當(dāng)這條鏈的任務(wù)完成后，市場鏈自動解散。一個部門或分工廠可以同時是多個市場鏈的組成部分。海爾的流程再造主要以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，以訂單的信息流為中心，帶動物流和資金流的運行。實施三個“零”目標的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造。通過這樣的機制，使員工價值取向與顧客一致，從而提升企業(yè)的整體競爭力。

以“市場鏈”為基礎(chǔ)的流程再造的模式的理論依據(jù)為：海爾的“企業(yè)源頭論”認為，員工是企業(yè)的源頭，源頭的活力是企業(yè)的活力之源。員工在企業(yè)發(fā)展中起主導(dǎo)作用，如何喚起員工對企業(yè)、對用戶的高度責(zé)任心，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)發(fā)展必須解決的問題，只有解決了這些問題，才能使企業(yè)這條大河奔騰不息。因此，這就需要創(chuàng)建一種員工與用戶相咬合的利益調(diào)節(jié)機制，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。所以，選擇以“市場鏈”為基礎(chǔ)的流程改造。

那么，在“市場鏈”為基礎(chǔ)的流程改造中，如何進一步提升員工的自我創(chuàng)新整體能力，把對員工的導(dǎo)向作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源更有效的配置結(jié)合起來，瞄準“顧客”的個性化需求來提高企業(yè)競爭力和市場美譽度，也就成了海爾首先要解決的問題。海爾是怎么做的呢？海爾首先是提出了“負債經(jīng)營”的概念，就是把當(dāng)初企業(yè)無償給員工提供的設(shè)備、資源等轉(zhuǎn)為有償使用，企業(yè)給員工這些設(shè)備、資源，員工等于負債的一方，那么員工就要對這些債務(wù)負責(zé)，員工的利益和 企業(yè)的利益息息相連，員工必須運用創(chuàng)新的方法經(jīng)營這些資源，使資源增值，實現(xiàn)真正的價值創(chuàng)造，這樣才能得到相應(yīng)的索酬。否則，就等于浪費了企業(yè)的資源，就應(yīng)當(dāng)自己掏錢索賠。要實施這個方案，首先就是要量化資源，建立負債資源的計算平臺，對比國際先進水平以及本企業(yè)上一最高水平，確定資源增值的目標，通過競標形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體，由創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營負債資源，達到資源增值的目的。當(dāng)然，要實施這樣的再造，得建立在扎實有效的企業(yè)管理基礎(chǔ)工作之上，這個核心就是OEC管理。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control & Clear(控制和清理)，簡之就是：總賬不漏，事事有人管，人人有事管，管事看效果，管人憑考核。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，每人對“內(nèi)“對自己的事負責(zé)，對上對上級負責(zé)，沒有對工作流程負責(zé)的權(quán)利，從而造成了企業(yè)內(nèi)部的資源浪費，工作效益低下，企業(yè)發(fā)展受阻等。實施以“市場鏈”為扭帶流程再造，能有效地解決企業(yè)員工工作效率低下的問題，盤活企業(yè)員工的積極性，使企業(yè)不斷向前邁進。

以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵：海爾的市場鏈以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，把市場的調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬和、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈，每個人的利益直接跟自己對客戶的服務(wù)掛鉤。海爾表面是改 革組織內(nèi)部，實則是通過此改革形成了與市場相連的大市場鏈?！皹I(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設(shè)計，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源配置，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。通過市場鏈把每個客戶的滿意度無差異地送給每個工作崗位的人，真正實現(xiàn)與市場零距離。

以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造主要是指把市場鏈和業(yè)務(wù)流程再造有機集成，以索酬(S)、索賠(S)、和跳閘(T)為手段，以流程再造為核心，以追求顧客滿意度最大化為目標，以“訂單”為憑據(jù)，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺基礎(chǔ)上形成每一個人(流程)都有自己的顧客、每一個人(流程)都與市場零距離、每一個人(流程)的收入都有市場來支付的管理運營模式。

海爾業(yè)務(wù)流程再造模式中蘊含的管理創(chuàng)新：觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，技術(shù)創(chuàng)新是手段，組織創(chuàng)新是保障，市場創(chuàng)新是目的。隨著中國加入WTO，隨著人們的需求日益表現(xiàn)出個性化、多樣化特征，海爾的管理體制必能更快捷，更有效地傳遞客戶的需求，從而提高企業(yè)的整體能力，使其在日以激烈的國際競爭中立于不敗之地。

海爾之所以從“草根”企業(yè)發(fā)展成如今在全球知名度極高的企業(yè)，靠的就是創(chuàng)新。企業(yè)要怎樣創(chuàng)新？創(chuàng)新應(yīng)是怎樣的？海爾告訴了我們。企業(yè)之間除了員工本身素質(zhì)的差異外，更大的差異在于企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)。人是生產(chǎn)的主體，要充分調(diào)動人的積極性，要跟上市場，那就要改革。人的積極性上去了，企業(yè)的整體實力肯定能上去。企業(yè)要 走出國門，走向世界，就要不斷地優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，調(diào)動所有人的積極性，充分利用資源。相信海爾能在新一輪的流程再造中取得驕人的成績，為更多中小企業(yè)提供更合理，更高效的管理經(jīng)驗。

第三篇：海爾集團的市場鏈管理模式

海爾集團的市場鏈管理模式

海爾創(chuàng)造了中國制造業(yè)企業(yè)的一個奇跡，借助全面的信息化管理手段，整合全球供應(yīng)鏈資源，快速響應(yīng)市場，海爾取得極大成功，其經(jīng)驗值得借鑒。

海爾集團取得今天的業(yè)績，和實行全面的信息化管理是分不開的。借助先進的信息技術(shù)，海爾發(fā)動了一場管理革命：以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫存、零營運資本和（與用戶）零距離”的終極 目標邁進。

以市場鏈為紐帶重構(gòu)業(yè)務(wù)流程

海爾現(xiàn)有10800多個產(chǎn)品品種，平均每天開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每天有5萬臺產(chǎn)品出庫；一年的資金運作進出達996億元，平均每天需做2.76億元結(jié)算，1800多筆賬；在全球有近1000家供方（其中世界500強企業(yè)44個），營銷網(wǎng)絡(luò)53000多個；擁有15個設(shè)計中心和3000多名海外經(jīng)理人。如此龐大的業(yè)務(wù)體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)流程重組勢在必行。

總結(jié)多年管理經(jīng)驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內(nèi)部化。過去，企業(yè)和市場之間有條鴻溝，在企業(yè)內(nèi)部，人員相互之間的關(guān)系也只是上下級或是同事。如果產(chǎn)品被市場投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導(dǎo)入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級關(guān)系變?yōu)槭袌鲫P(guān)系，形成內(nèi)部的市場鏈機制。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的產(chǎn)品和服務(wù)好，下道工序給你報酬，否則會向你索賠或者“亮紅牌”。

結(jié)合市場鏈模式，海爾集團對組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進行了調(diào)整，把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算；把原來的職能管理資源整合成創(chuàng)新定單支持流程3R（研發(fā)、人力資源、客戶管理）和基礎(chǔ)支持流程3T（全面預(yù)算、全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理），3R和3T流程相應(yīng)成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。

整合后，海爾集團商流本部和海外推進本部負責(zé)搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品滿足用戶需求；產(chǎn)品事業(yè)部將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。

商流本部、海外推進本部從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。

ERP CRM：快速響應(yīng)客戶需求

在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，海爾形成了“前臺一張網(wǎng)，后臺一條鏈”（前臺的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站（haiercrm.com），后臺的一條鏈是海爾的市場鏈）的閉環(huán)系統(tǒng)，構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務(wù)響應(yīng)Call-Center系統(tǒng)，并形成了以定單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫連接的系統(tǒng)集成。

海爾ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)的目的是一致的，都是為了快速響應(yīng)市場和客戶的需求。前臺的CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現(xiàn)與客戶的零距離；

后臺的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實現(xiàn)對客戶需求的協(xié)同服務(wù)，大大縮短對客戶需求的響應(yīng)時間。

海爾集團于2000年3月10日投資成立海爾電子商務(wù)有限公司，全面開展面對供應(yīng)商的B2B業(yè)務(wù)和針對消費者個性化需求的B2C業(yè)務(wù)。通過電子商務(wù)采購平臺和定制平臺與供應(yīng)商和銷售終端建立緊密的互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系，建立起動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務(wù)平臺上，企業(yè)和供應(yīng)商、消費者實現(xiàn)互動溝通，使信息增值。

面對個人消費者，海爾可以實現(xiàn)全國范圍內(nèi)網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。消費者可以在海爾的網(wǎng)站上瀏覽、選購、支付，然后可以在家里靜候海爾的快捷配送及安裝服務(wù)。

CIMS JIT：海爾e制造

海爾的e制造是根據(jù)定單進行的大批量定制。海爾ERP系統(tǒng)每天準確自動地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術(shù)的支持，實現(xiàn)定時、定量、定點的三定配送；海爾獨創(chuàng)的過站式物流，實現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。實現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設(shè)計與制造（CAD/CAM），建立計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）。在開發(fā)決策支持系統(tǒng)（DSS）的基礎(chǔ)上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規(guī)劃（MRP）發(fā)展到制造資源規(guī)劃（MRP-Ⅱ）和企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實物分銷于一體的適時生產(chǎn)（JIT），供應(yīng)鏈管理中的快速響應(yīng)和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)設(shè)計與生產(chǎn)的并行工程（Concurrent Engineering）等。這些新的生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和管理進步融為一體。

現(xiàn)在海爾在全集團范圍內(nèi)已經(jīng)實施CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)），生產(chǎn)線可以實現(xiàn)不同型號產(chǎn)品的混流生產(chǎn)。為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活，海爾有針對性地開發(fā)了EOS商務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、JIT三定配送系統(tǒng)等六大輔助系統(tǒng)。正是因為采用了這種FIMS柔性制造系統(tǒng)，海爾不但能夠?qū)崿F(xiàn)單臺電腦客戶定制，還能同時生產(chǎn)千余種配置的電腦，而且還可以實現(xiàn)36小時快速交貨。

定單信息流驅(qū)動：同步并行工程

海爾的企業(yè)全面信息化管理是以定單信息流為中心，帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。

比如美國海爾銷售公司在網(wǎng)上下達一萬臺的定單。定單在網(wǎng)上發(fā)布的同時，所有的部門都可以看到，并同時開始準備，相關(guān)工作并行推進。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關(guān)的數(shù)據(jù)，做好自己應(yīng)該做的事就行了。如采購部門一看定單就會做出采購計劃，設(shè)計部門也會按定單要求把圖紙設(shè)計好。3月24日，河北華聯(lián)通過海爾網(wǎng)站的電子商務(wù)平臺下達了5臺商用空調(diào)的定單，定單號為5000541，海爾物流采購部門和生產(chǎn)制造部門同時接到定單信息，在計算機系統(tǒng)上，馬上顯示出負責(zé)生產(chǎn)制造的海爾商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應(yīng)商在網(wǎng)上實現(xiàn)招投標工作，配送部門根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單4小時以內(nèi)及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調(diào)已經(jīng)完成定制產(chǎn)品生產(chǎn)，5臺商用空調(diào)室外機組已經(jīng)入庫。

海爾電子事業(yè)部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、采用并行工程的典型案例。傳統(tǒng)的開發(fā)過程是串行過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產(chǎn)品開發(fā)按階段順序進行，導(dǎo)致開發(fā)周期長、成本高，這個過程需要4～6個月的時間。

海爾電子事業(yè)部為保證美高美彩電在2000年國慶節(jié)前上市，根據(jù)市場的要求，原定6個月的開發(fā)周期必須壓縮為兩個月。以2個月時間為總目標，美高美彩電開發(fā)項目組建立開發(fā)市場鏈，按信息化管理的思路，組建了兩個網(wǎng)絡(luò)，一個是由各部門參與的、以產(chǎn)品為主線的多功能集成產(chǎn)品開發(fā)團隊；另一個是由采購供應(yīng)鏈為主線的外部協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。

在產(chǎn)品設(shè)計方面，美高美彩電就是通過技術(shù)人員到市場上獲得用戶需求信息，并把信息轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品開發(fā)概念。在流程設(shè)計方面，通過內(nèi)部流程的再造和優(yōu)化，整合外部的優(yōu)勢資源網(wǎng)絡(luò)，在最短的時間內(nèi)，以最低的成本滿足了定單需求。在設(shè)計過程中，一個零部件設(shè)計出來后，物流就可以組織采購，而且物流參與到設(shè)計中，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

最終海爾美高美彩電從獲得定單到產(chǎn)品上市只用了2個半月的時間，創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的一個奇跡。

零距離、零庫存－－零運營資本

海爾認為，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從過去直接的市場競爭轉(zhuǎn)向客戶的競爭。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實現(xiàn)端對端的零距離銷售。海爾已經(jīng)實施的ERP系統(tǒng)和正在實施的CRM系統(tǒng)，都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃進行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存采購，企業(yè)里有許許多多“水庫”。海爾現(xiàn)在實施信息化管理，通過三個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購就是按照計算機系統(tǒng)的采購計劃，需要多少，采購多少。JIT送料指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。海爾在全國建有物流中心系統(tǒng)，無論在全國什么地方，海爾都可以快速送貨，實現(xiàn)JIT配送。

庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會形成很多的呆壞賬?，F(xiàn)在電子產(chǎn)品更新很快，一旦產(chǎn)品換代，原材料和產(chǎn)成品價格跌幅均較大，產(chǎn)成品積壓的最后出路就只有降價，所以會形成現(xiàn)在市場上的價格戰(zhàn)。不管企業(yè)說得多么好聽，降價的壓力就來自于庫存。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。

運營資本，國內(nèi)把它叫做流動資產(chǎn)，國外叫做運營資本。流動資產(chǎn)減去流動負債等于零，就是零營運資本。簡單地說，就是應(yīng)該做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。要做到現(xiàn)款現(xiàn)貨就必須按定單生產(chǎn)。海爾有一個觀念：“現(xiàn)金流第一，利潤第二”。“現(xiàn)金流第一”是說企業(yè)一定要有現(xiàn)金流的支持，因為利潤是從損益表看出的，但是資產(chǎn)負債表和損益表編制的原則都是權(quán)責(zé)發(fā)生制。產(chǎn)品出去以后就產(chǎn)生了銷售，但資金并沒有回來。雖然可以計算成銷售收入，也可以計算利潤或者是稅收，但沒有現(xiàn)金支持。所以國家有關(guān)部門提出，上市公司必須編制第三張表：現(xiàn)金流量表。

加入WTO以后，中國企業(yè)將面臨更加激烈的競爭。海爾將保持CRM精神，優(yōu)化SCM效果，推廣ERP應(yīng)用，支持海爾的第三方商流和第三方物流的發(fā)展要求，成為第三方的信息應(yīng)用平臺，使海爾融入“全球一體化”經(jīng)營理念。

第四篇：案例：全球化背景下的海爾再造

從1998年起，海爾集團開始“流程再造”，歷時五年。在清華大學(xué)主辦的“2003企業(yè)卓越領(lǐng)導(dǎo)高層論壇”上，海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏親述五年變革的原由始末。在全球化背景下，張瑞敏認為中國的家電制造業(yè)正在面臨三大悖論，面對這三大悖論，企業(yè)不追求變化就是等待死亡。

張瑞敏表示，中國家電制造業(yè)面對的第一個悖論就是“銷售額越來越大，利潤額卻下降”。通過分析家電行業(yè)上市公司的報表后，發(fā)現(xiàn)整個家電行業(yè)中，冰箱、洗衣機、空調(diào)等大多數(shù)企業(yè)，總體上都是利潤下降，這邊是銷售額增長，那邊是利潤額下降，如果利潤再下降，出現(xiàn)虧損，那么銷售額的增長也不復(fù)存在。

第二個悖論是，在國際上中國制造的產(chǎn)品很多，但是中國創(chuàng)造的名牌太少。近年家電的出口有很大的增長，但卻一直沒有自己的品牌。另外，國外企業(yè)往往還規(guī)定，不管產(chǎn)品打誰的牌子，只要是你做的，將來出了問題都要你來承擔(dān)，反傾銷也包括在內(nèi)，這樣讓中國的企業(yè)根本賺不到多少錢。

第三個悖論是，加入WTO后，企業(yè)的壓力很大，但是企業(yè)員工并沒有感受到相應(yīng)的壓力，壓力傳導(dǎo)機制沒有形成。如果員工感受不到企業(yè)的壓力，就不會為企業(yè)分憂。

張瑞敏表示，正是看到這三大悖論，海爾集團從1998年開始流程再造。

為解決“銷售額越來越大，利潤額卻下降”的問題，海爾開始關(guān)注“大流通”問題。張瑞敏解釋說，上個世紀八十年代誰的產(chǎn)品質(zhì)量好，誰就可以在行業(yè)里領(lǐng)先；到了上個世紀九十年代講的是“服務(wù)為王”，誰服務(wù)好誰就有發(fā)展；現(xiàn)在是流通為王，企業(yè)的核心競爭力很簡單，誰賣得多、賣得快、賣得好就是核心競爭力，你技術(shù)再高不能轉(zhuǎn)化成市場競爭力就沒有用，海爾之所以到全球各地設(shè)了很多工廠，也建了很多的公司，就是要加入到全球的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)連鎖中去。

為解決品牌問題，海爾的措施就是不能光在國內(nèi)做產(chǎn)品加工，而是要在全世界做企業(yè)的“本土化”，比如在美國直接加入美國的家電協(xié)會，這樣就可以參與制訂標準；在巴基斯坦海爾也有一個工廠，但一開始當(dāng)?shù)乜偡从澈柈a(chǎn)品的質(zhì)量不行，后來了解到，巴基斯坦的一個家庭要有20口人到40口人，買了冰箱，平均每天開門的次數(shù)是80到100次，根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，我們解決了制冷問題，同樣也就拿下了當(dāng)?shù)厥袌觯栕约旱捏w會就是你要成為國際名牌，就要成為本土化的名牌。

為解決企業(yè)內(nèi)部的“壓力傳導(dǎo)機制”，海爾開始“流程再造”。張瑞敏表示，從1998年開始到今年的五年時間里，海爾做的就是打通員工與市場的壁壘工作，要讓每個人都直接面對市場。海爾員工現(xiàn)在每個人都直接面對市場的銷售利潤，如果員工自己參與的型號的產(chǎn)品在市場上虧損的話，就不能得到收入，只能從海爾集團借工資、借生活費，而且只能借到六個月，到時候市場利潤再上不來，請離開。這樣，市場的壓力直接就傳遞給了員工。

張瑞敏坦言，日本有自己的管理體系，美國和歐洲又是一種另外的管理體系，海爾現(xiàn)在把市場競爭內(nèi)部化，在企業(yè)內(nèi)部建立市場機制，在信息化的平臺上，這種“壓力傳導(dǎo)機制”是完全可以實現(xiàn)的?！拔覀円鉀Q面臨的問題，惟一的辦法就是在管理上創(chuàng)新?！?/p>

第五篇：海爾組織流程再造詞匯(總結(jié))

海爾組織流程再造詞匯及英文縮寫（積累）

一、管理

產(chǎn)品生命周期管理（PLM）供應(yīng)鏈管理（SCM）供應(yīng)商管理（SRM）客戶關(guān)系管理（CRM）企業(yè)戰(zhàn)略管理（ECM）

全面質(zhì)量管理（TQM）

人力資源管理（HRM）

二、其他

PL

Produce line 產(chǎn)品線

KPI

Key Performance Indicator 即關(guān)鍵業(yè)績指標

PPA

Phased Planning Approach

階段性規(guī)劃辦法.三、文字理念類

“2104法”——“2”是從二個緯度，“10”是從10個項目，“4”是從四個等級； 二個緯度：一個是流程再造，一個是組織再造； 10個項目：

a）流程再造里面四個項目，是以產(chǎn)銷協(xié)同會作為一個載體，產(chǎn)銷協(xié)同會的系統(tǒng)作為一個載體來研究三個模式，一個是運營模式：一個關(guān)于GTM到市場，一個供應(yīng)鏈，一個PLM產(chǎn)品。

品牌的定位是最佳的運營模式，我們要用這個作為我們的競爭力，然后有二個方向支持，一個供應(yīng)鏈、一個產(chǎn)品，這個是流程再造，這里面也分了4個等級。

b）組織再造方面，1）是有沒有目標；2）有沒有運營模式；3）是不是梳理和優(yōu)化了；4）第四有沒有請外力專家；5）有沒有把自己作為一個內(nèi)1，我們叫1+1+N，6)有沒有把內(nèi)部的N有一個培育的計劃。

GO Global Operation

全球運營部 CM Corp Marketing

市場創(chuàng)新部 CST Corporate Strategy and Technology 戰(zhàn)略技術(shù)部 HR Human Resource

人力資源部 FIN Finance

財務(wù)管理部 Legal

法律事務(wù)部

BCP Best Costing Program

最優(yōu)成本實踐項目

CTCP Customer to Cash Program

業(yè)務(wù)運營模式實踐項目 GTMP Go To Market Program

營銷模式實踐項目 ICP Internal Control Program

內(nèi)控體系建設(shè)項目 ITP IT Program

持續(xù)信息化建設(shè)項目

PSI

Process and Systems Innovation 流程與系統(tǒng)創(chuàng)新 WGG White Goods Group

白電集團

DPG Digital Products Group

數(shù)碼及個人產(chǎn)品集團 CSG Consumer Solution Group

客戶解決方案集團 EPG Equipment Product Group

裝備部品制造集團

BCG Business Circulation Group

商業(yè)流通集團（日日順）FSG Finance Service Group

金融集團

TCE＆Q Total Customer Experience & Quality 全程的客戶體驗與質(zhì)量控制 SC

Supply Chain

供應(yīng)鏈

MDM Master Data Management

主數(shù)據(jù)管理 PLM Product Life Management

產(chǎn)品生命周期管理 HGVS Haier Global Value System

海爾全球增值系統(tǒng) EDI Electronical Date Information

電子數(shù)據(jù)交換平臺 SAP Systems ,Application and Products in data processing

系統(tǒng)產(chǎn)品數(shù)據(jù)處理

Product Portfolio

產(chǎn)品組合 ZBC Zero Base Costing

零基成本

SCN Supply Chain Network

優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò) ITC Internal Trading Cost

內(nèi)部交易成本 IDC Inventory Driven Cost

庫存驅(qū)動成本 SGA Salary General Administration 管理費用 COGS Cost Of Goods Sales

銷售費用 Tax＆Duty

合理避稅 CTC CTO OTD DTC Customer To Cash

從客戶到現(xiàn)金 Customer to Order

客戶到定單 Order to Delivery

定單到成品 Delivery to Cash

成品到回款

TAT Turn Around Time

交貨期

GTM Go To Market

從產(chǎn)品到市場(的模式)

S&OP Sales and operations planning 銷售協(xié)同保障計劃 S&OP: 從字面上解釋為“銷售協(xié)同保障計劃”，就是圍繞著銷售計劃，通過科學(xué)的預(yù)測暴露出問題，對問題進行預(yù)案，提前找措施，通過流程的作用保障定單的執(zhí)行。

BLM Business Leader Model 業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 MDC Market Driven Change 市場驅(qū)動變化

BPR Business Process Reengineering 業(yè)務(wù)流程重組 PPA Phased Planning Approach 階段性規(guī)劃辦法 SCM Supply Chain Management 供應(yīng)鏈管理

EMR EnterPrise Marketing Resource 企業(yè)營銷資源管理系統(tǒng)

渠道：以前我們將某種相同客戶性質(zhì)的一類客戶稱為一個渠道，例如連鎖渠道、專賣店渠道等。但按照先進母本以及國際流行的劃分方法，渠道應(yīng)該是更細化的、具體的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，如精品店性質(zhì)的錦州百大――現(xiàn)可稱之錦州百大渠道。

客戶：指工程、集團消費。用戶：指個人消費。

目標：以為單位，考慮行情、對手、競爭力等，明確要達到的競爭力目標，如我們集團的“三年爭創(chuàng)全球第一”即為戰(zhàn)略目標。

預(yù)算：在三年戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，集團、本部對目標進行細化、分解到每個月、到型號、到量。稱為預(yù)算。預(yù)算和目標均是

預(yù)測：從市場上客戶獲得的數(shù)和預(yù)算進行比較，對預(yù)算的細化稱為預(yù)測。如13周滾動計劃。定單：如月度銷售計劃，是客戶真正想要的、付錢購買的稱為定單。定單和預(yù)測比較時，當(dāng)定單小于預(yù)測，則要分析差距，關(guān)閉差距。