第一篇：海爾的5S管理

海爾的5S管理

現(xiàn)在很多企業(yè)都在推行5S管理，其中比較典型的應(yīng)該是海爾集團(tuán)的5S。而且它還在日本創(chuàng)建的“5S”現(xiàn)場管理模式基礎(chǔ)上進(jìn)行了補(bǔ)充，形成了“6S”管理體系。

一、“6S”管理的含義

日本企業(yè)流行“5S”管理法的內(nèi)容包括：整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seisu）、清潔（Seiketsu）、素養(yǎng)（Shitsuke）管理活動?！?S”是對生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)場環(huán)境的綜合治理，由此可以看出一個(gè)企業(yè)的管理水平，看出企業(yè)員工的素質(zhì)?！?S”的核心是素養(yǎng)，沒有職工隊(duì)伍素養(yǎng)的相應(yīng)提高，“5S”管理法難以開展和堅(jiān)持下去。

海爾增加了“安全（Safety）”，仍是S開頭。海爾“6S”管理的基本含義如下：

整理：通過清理，將辦公場所和工作現(xiàn)場中的物品按用和不用分開，需要品留下來，妥善保管，不需要品進(jìn)行處理或報(bào)廢，現(xiàn)場只保留必要的物品，進(jìn)而改善作業(yè)環(huán)境，增加作業(yè)面積，提高工作效率。

整頓：在清理的基礎(chǔ)上，合理規(guī)劃現(xiàn)場空間和工作場所，將需要品依據(jù)定位、定品、定量的標(biāo)準(zhǔn)，擺放整齊，予以標(biāo)識，令所有人都清楚、都明白，使尋找需要品的時(shí)間減少為零，提高工作效率。

清掃：將辦公場所和工作現(xiàn)場看得見、看不見的地方全部清掃干凈，保持無垃圾、無灰塵、無臟污的干凈整潔狀態(tài)，防止污染發(fā)生，維護(hù)保養(yǎng)設(shè)備，改善生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，提升作業(yè)品質(zhì)。

清潔：維護(hù)整理、整頓、清掃的成果，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，形成干凈、衛(wèi)生的工作環(huán)境，經(jīng)常保持環(huán)境美觀，創(chuàng)造明朗、干凈的生產(chǎn)或工作現(xiàn)場。

素養(yǎng)：從根本上提升員工的素養(yǎng)，建立習(xí)慣與意識，養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的好習(xí)慣、好作風(fēng)，使整理、整頓、清掃、清潔等改善活動成為員工的自覺行動；進(jìn)而提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)的美譽(yù)度。

安全：采取系統(tǒng)措施，建立人員、場地、物品的安全系統(tǒng)，建立發(fā)現(xiàn)安全隱患、避免和消除安全事故的機(jī)制，采取有效措施，使防傷病、防污、防火、防水、防盜、防損等保安措施落到實(shí)處，在工作狀態(tài)、行為、設(shè)備及管理等一系列活動中，給員工帶來既安全又舒適的工作環(huán)境。

二、“6S大腳印”的方法

在海爾的每個(gè)生產(chǎn)車間，在開班前、班后會的地方，有兩個(gè)大腳印，顏色是黃的，被稱為“6S大腳印”?！?S大腳印”前方一般都有高懸的一塊大牌子，上面寫著整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全幾個(gè)大字?！?S”腳印旨在提醒上、下崗的員工，其責(zé)任區(qū)是否按“6S”要求做了，符合不符合“6S”標(biāo)準(zhǔn)。每日班后，班長都站在此處，總結(jié)當(dāng)日“6S”及其它工作指標(biāo)完成情況。班前會班長站在腳印上講評昨日“6S”工作和當(dāng)日要求，并要求昨日執(zhí)行“6S”較差員工站在腳印上，檢討自己的工作，比如違背了“6S”中的哪一條，對自己工作中的缺點(diǎn)、不足，進(jìn)行自我反省，負(fù)責(zé)人說明情況，進(jìn)行溝通，并給予批評、幫助。

一開始，海爾只讓工作中出了問題的員工站到大腳印上進(jìn)行反省，以改進(jìn)工作為目的，就事論事，制度公開，執(zhí)行公正，這種當(dāng)眾自我批評的方式，對規(guī)范員工行為，起了顯著作用，受到員工的普遍接受。

1998年，江澤民主席到海爾參觀時(shí)，欣然站到大腳印上，人大常委會委員長吳邦國說：“主席，您站錯(cuò)了，那是工作有問題才站的”，江澤民反應(yīng)機(jī)敏，馬上說：“吾日三省吾身嗎！”

這件事觸動了海爾集團(tuán)。此后，海爾把大腳印的黃角板改為綠角板，海爾不僅讓當(dāng)天工作上出錯(cuò)的員工站在上面，勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，接受同事的批評，并進(jìn)行自我反省。同時(shí)，鼓勵當(dāng)天做出成績的員工站在上面，介紹工作經(jīng)驗(yàn)和事跡，進(jìn)而起到表彰先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、激勵全體的作用。

2000年以后，海爾開始在海外建立工廠，由于文化差異，海爾在美國南卡工廠的美國員工們不愿意站在大腳印上充當(dāng)“反面教員”，他們說，讓員工站在“6S大腳印”上，是對員工的一種侮辱。經(jīng)研究，工廠決定，變有問題反省為有成績表揚(yáng)，鼓勵工作優(yōu)秀員工站在“6S大腳印”上，與大家分享經(jīng)驗(yàn)。

另外，海爾還堅(jiān)持開“6S”班前會，在所有海爾海外工廠每天都必須召集一次，工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工要站在“6S大腳印”前，面向同事們介紹經(jīng)驗(yàn)。

三、“6S大腳印”的推行

一是達(dá)成共識。在推行“6S”管理時(shí)，必須認(rèn)識“6S”管理的真正意義，消除心理障礙，克服自以為是的排斥心理；樹立嚴(yán)格、認(rèn)真、執(zhí)著、持之以恒精神，要讓員工內(nèi)心真正接受“6S”管理。

二是成立推行組織、明確責(zé)任。誰是“6S大腳印”的推行者？應(yīng)該由有一定威望、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的中高層領(lǐng)導(dǎo)出任推行者，一般是直接管理生產(chǎn)的最高領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行，自己首先實(shí)行“6S大腳印”法，這樣，在企業(yè)員工中全面推行“6S大腳印”方法，也就有了基礎(chǔ)。

三是先試點(diǎn)后推廣。通過樣板解決引導(dǎo)問題。在試點(diǎn)中，要找出推行“6S大腳印”遇到的問題，為全面推行找出規(guī)律，掃除心理障礙，注重解決員工主動接受“6S大腳印”管理法問題。

四是全面推廣。按單位制定實(shí)施“6S大腳印”管理方法的規(guī)劃，包括宣傳手段、思想溝通、教育訓(xùn)練、過程控制、檢查評估等。

五是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使之規(guī)范化。要按單位總結(jié)“6S大腳印”管理方法的經(jīng)驗(yàn)，形成管理制度，長期貫徹實(shí)施，并不斷檢查改進(jìn)?！?S大腳印”方法已經(jīng)深入到了海爾每一個(gè)員工的血液中，做到了“6S”，就是榜樣，感到榮耀、自豪；做不到“6S”，感到羞恥，進(jìn)而修正自己行為，直到完成“6S”要求。它不僅是一種有效的生產(chǎn)管理方法，更是融入了企業(yè)文化的現(xiàn)場管理法。

四、“6S”管理法的效果

企業(yè)追求卓越是建立在員工追求卓越的基礎(chǔ)上。企業(yè)和員工追求卓越的前提是素質(zhì)不斷提升，理念、方法、機(jī)制、制度、執(zhí)行、結(jié)果都要不斷的自我超越。自我超越的人，必須具有批評和自我批評的素養(yǎng)，必須永不自滿、永遠(yuǎn)進(jìn)取。

海爾“6S”管理法的表現(xiàn)是“就事論事”，實(shí)質(zhì)上是塑造企業(yè)和員工的“工作倫理”，真正意義在于追求卓越?！?S”管理法的實(shí)踐證明，其效果顯著。

首先是八個(gè)為零：虧損為零；不良為零；浪費(fèi)為零；故障為零；切換產(chǎn)品時(shí)間為零；事故為零；投訴為零；缺勤率為零。

其次是樹立海爾形象，6S成為最佳的推銷員，在行業(yè)內(nèi)被稱贊為最干凈、整潔的工場，無缺陷、無不良、配合度好的聲譽(yù)遠(yuǎn)揚(yáng)，忠實(shí)的顧客越來越多，來參觀的人越來越多，爭著到海爾工作的人越來越多。

第三是“6S”成為海爾品質(zhì)零缺陷的護(hù)航者。提高員工品質(zhì)意識，機(jī)械設(shè)備正常使用保養(yǎng)，產(chǎn)品按標(biāo)準(zhǔn)要求生產(chǎn)，檢測儀器正確地使用和保養(yǎng)，干凈整潔的生產(chǎn)現(xiàn)場，這是確保品質(zhì)的前提。

第二篇：海爾5S管理的好處

現(xiàn)場管理5s的好處2006-10-20 00:00

---------走進(jìn)海爾的車間，許多企業(yè)界人士都會被那里的整潔、井然有序所折服，對于那些一遇領(lǐng)導(dǎo)視察或檢查團(tuán)光臨，就要發(fā)動大掃除來“迎接”的企業(yè)而言，這樣的場景更是認(rèn)人羨慕。這里面就有5S的貢獻(xiàn)，只不過，海爾在5S的基礎(chǔ)上有加了一個(gè)“安全（Safety）”,稱為“6S”。海爾的車間里還專門設(shè)有醒目的“6S大腳印”，這是專門用來總結(jié)6S經(jīng)驗(yàn)的場所，足見海爾人對6S的重視程度。深圳3A企管顧問有限公司總經(jīng)理肖智軍先生擁有豐富的日資企業(yè)現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)，致力于研究和推廣5S管理，并編撰了以實(shí)用著稱的《5S活動推行實(shí)務(wù)》一書。為進(jìn)一步探求5S的奧妙與真諦，在近期企業(yè)管理雜志組織的“現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)場管理與改善培訓(xùn)班”期間，記者采訪了作為主講專家的肖智軍先生。5S是現(xiàn)場管理的基石。5S可營造出一個(gè)“對”、“錯(cuò)”一目了然的環(huán)境，使得每個(gè)人必須約束自己的行為，久而久之就能實(shí)實(shí)在在地提升人的品質(zhì)。記 者：您經(jīng)常提到一句話--“99%的中國企業(yè)應(yīng)該實(shí)施5S”，為什么？ 肖智軍：這句話其實(shí)是一位企業(yè)老總在接受5S項(xiàng)目咨詢，看到現(xiàn)場變化、人員意識變化之后的有感而發(fā)。眾所周知，國內(nèi)企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)文明生產(chǎn)，其目的是希望企業(yè)有干凈、整潔的良好工作環(huán)境。日本企業(yè)一直堅(jiān)持做5S，規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物。幾十年下來，我們國內(nèi)的企業(yè)臟亂現(xiàn)象幾乎隨處可見，有規(guī)定不按規(guī)定去做，隨心所欲的現(xiàn)象司空見慣。反觀日本企業(yè)，我在1993年第一次去日本時(shí)，所參觀的企業(yè)無論是寫字樓還是工廠，真是窗明幾凈，現(xiàn)場干凈、整潔，給人感覺是一切都處于管理中。同樣的初衷，幾十年下來中日企業(yè)現(xiàn)場管理之差距可用天壤之別來形容。有學(xué)員曾經(jīng)問我“為什么會這樣？”，我總結(jié)出兩點(diǎn)原因： 第一，定位不同。國內(nèi)許多企業(yè)管理者將整潔、清爽認(rèn)為是衛(wèi)生問題，與生產(chǎn)是兩回事。既然是兩回事，自然工作忙時(shí)可以放在一邊?；蛘弋?dāng)有上級領(lǐng)導(dǎo)來檢查工作時(shí)臨時(shí)來一次全面的大掃除，做給別人看。而日本企業(yè)管理者認(rèn)為5S是現(xiàn)場管理之基石,5S做不好的企業(yè)不可能成為優(yōu)秀的企業(yè)，因此將堅(jiān)持5S管理作為重要的經(jīng)營原則。第二，方法不同。國內(nèi)許多企業(yè)熱衷于口號、標(biāo)語、文件的宣傳及短暫的活動（運(yùn)動），似乎相信在廠區(qū)多樹立一些諸如“員工十大守則”就能改變一個(gè)人，提升人的品質(zhì)。我們根本就不能指望天天在一個(gè)沒有行為約束、在工作細(xì)節(jié)上可以隨心所欲、臟亂的現(xiàn)場環(huán)境中工作的人，能具有認(rèn)真對待每一件小事的優(yōu)良的工作作風(fēng)。這種沒有結(jié)合日常工作的空洞口號、運(yùn)動，對提升人的品質(zhì)幾乎沒有任何幫助。反觀世界優(yōu)秀企業(yè)，把5S看做現(xiàn)場管理必須具備的基礎(chǔ)管理技術(shù)。5S明確具體做法，什么物品放在哪里、如何放置、數(shù)量多少合適、如何標(biāo)識等等，簡單有效，且融入到日常工作中。5S既是一種管理文化，同時(shí)也是現(xiàn)場科學(xué)管理的基礎(chǔ)。每天都在一個(gè)“對”、“錯(cuò)”一目了然的環(huán)境中工作，使得每個(gè)人必須約束自己的行為，久而久之就能實(shí)實(shí)在在地提升人的品質(zhì)。中國正在成為一個(gè)“世界工廠”，做為生產(chǎn)型企業(yè)，光靠目前低價(jià)的人力成本是無法長期與人競爭的。必須通過提升人的品質(zhì)及灌輸科學(xué)的管理思想培養(yǎng)出良好的工作作風(fēng)。海爾總裁張瑞敏關(guān)于人的品質(zhì)有一段精彩的論述：“如果訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個(gè)中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中國人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點(diǎn)，天長日久就成為落后的頑癥”。上世紀(jì)40、50年代以前，日本制造的工業(yè)品因品質(zhì)低劣，在歐美也只能擺在地?cái)偵腺u。但他們發(fā)明了5S管理方法，徹底改變了日本人，養(yǎng)成了“認(rèn)真對待每一件小事，有規(guī)定按規(guī)定做”的工作作風(fēng)，這種作風(fēng)對生產(chǎn)世界一流品質(zhì)的產(chǎn)品是不可或缺的。因此，我認(rèn)為中國企業(yè)如果想與國外企業(yè)競爭，應(yīng)該像海爾一樣大力推行5S管理，提升人的品質(zhì)。一般企業(yè)管理人員對5S的認(rèn)識存在兩大誤區(qū)：一是將5S理解為大掃除;二是沒有認(rèn)識到5S的最終目的在

于提升人的品質(zhì)。記 者：5S的實(shí)施使許多企業(yè)的管理水平得到了提升。然而，也有部分企業(yè)推行5S未能取得成功，其中主要原因或許是對5S沒有正確認(rèn)識和理解。在您看來，一般企業(yè)管理人員對5S的認(rèn)識有哪些誤區(qū)？肖智軍：目前主要存在的誤區(qū)有2點(diǎn)。第一，將5S理解為大掃除。去年10月在青島的“現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)場管理與改善培訓(xùn)班”上，某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說道：我們企業(yè)1992年就開始推行5S，只推了一年，因效果不好而終止。2000年又推行了1年，還是沒能推下去，這次聽完肖老師的講課后，才知道5S管理中的許多方法、技巧我們根本沒有使用，推行過程控制不當(dāng)，對5S的精髓完全沒有把握住，結(jié)果最后推成了大掃除。第二，沒有認(rèn)識到5S的最終目的是提升人的品質(zhì)，這些品質(zhì)包括：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認(rèn)真的習(xí)慣（認(rèn)認(rèn)真真地對待工作中的每一件”小事“）、遵守規(guī)定的習(xí)慣、自覺維護(hù)工作環(huán)境整潔明了的良好習(xí)慣、文明禮貌的習(xí)慣。國內(nèi)目前許多企業(yè)管理者只是把5S認(rèn)為是一種能讓現(xiàn)場干凈、整潔的管理工具，完全不了解5S的最終目的是提升人的品質(zhì)，因此，認(rèn)為5S可有可無，沒有什么特別的地方。在這種意識下，推行5S的效果可想而知。記 者：您本人對5S認(rèn)識是否也經(jīng)歷了一個(gè)逐漸形成和轉(zhuǎn)變過程？ 肖智軍：我于1991年有幸進(jìn)入全球500強(qiáng)之一的理光公司，當(dāng)踏入公司大門的那一刻起，就有與我以前接觸的工廠完全不同的感受，干凈、整潔、各種標(biāo)識一目了然，根本看不到臟亂的現(xiàn)象，一切井井有條。比如個(gè)人工具箱中，在工具的放置處將工具的形狀畫出來，任何人一看就知道此處應(yīng)該放什么，有沒有物品丟失；用一條斜線給文件夾定位，當(dāng)文件夾位置擺放不正確時(shí)，任何人都十分清楚。真讓我耳目一新。雖然曾經(jīng)懷疑過是否需要這么“小題大做”，但隨著時(shí)間的推移，逐漸體會到一個(gè)一目了然的工作環(huán)境，就是一個(gè)有約束、能自我提升的環(huán)境，能培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣：規(guī)范、效率、遵守規(guī)定。人造環(huán)境、環(huán)境育人。通過5S的推行，也體驗(yàn)到了工作光有認(rèn)真、努力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，工作方法非常重要。比如，以前經(jīng)常發(fā)生工人搞錯(cuò)品種的現(xiàn)象，在使用目視管理用不同的顏色紙做檢查表后，此種錯(cuò)誤的現(xiàn)象極少發(fā)生。此外，在理

光工作的同時(shí)，到許多供應(yīng)商指導(dǎo)工作，看到不良的現(xiàn)場所造成的效率、品質(zhì)、成本、精神、形象等損失時(shí)，更加體會到5S管理之重要性。總體來說，5S帶來的影響有：提升人的品質(zhì)、提升企業(yè)形象、提高效率、構(gòu)筑工作（產(chǎn)品）品質(zhì)保證的基礎(chǔ)、減少浪費(fèi)、創(chuàng)造安全的工作場所、營造令人心情愉快的工作環(huán)境等7大方面。5S是工人、干部、企業(yè)“3贏”的管理活動。記 者：總結(jié)以前的推行和應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為5S的推行可給企業(yè)帶來哪些變化？肖智軍：有效地推行5S，能在以下7個(gè)方面帶來良好的影響：提升人的品質(zhì)、提升企業(yè)形象、提高效率、構(gòu)筑工作（產(chǎn)品）品質(zhì)保證的基礎(chǔ)、減少浪費(fèi)、創(chuàng)造安全的工作場所、營造令人心情愉快的工作環(huán)境。完全可以這么說：5S是工人、干部、企業(yè)”3贏“的管理活動。我們在昆明某企業(yè)進(jìn)行5S輔導(dǎo)時(shí)，當(dāng)看到倉庫管理員十分辛苦地查找各種半成品的尾數(shù)箱時(shí)，我們建議明確規(guī)定紅色箱裝不合格品、綠色箱裝合格品、黃色箱裝尾數(shù)，花了一周時(shí)間對整個(gè)工廠內(nèi)的紅、黃、綠色箱進(jìn)行調(diào)整后，對尾數(shù)箱一目了然，既減少了尋找的時(shí)間，又不容易混淆合格品與不合格品。另外，在2001年5月國內(nèi)許多媒體報(bào)道了這樣一件事：美國某汽車權(quán)威機(jī)構(gòu)將全世界小汽車分為16類，每類評出1款品質(zhì)最好的車，結(jié)果16款最高品質(zhì)的車中日本獨(dú)占10款！品質(zhì)管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)場管理，而現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)是5S管理。許多管理專家認(rèn)為日本工業(yè)成功的因素中有2點(diǎn)非常重要，5S與QCC(品質(zhì)管理圈)。5S解決了人的品質(zhì)問題，養(yǎng)成了日本人有規(guī)定按規(guī)定去做的良好的工作作風(fēng)；而QCC則最大限度地發(fā)掘出了全員的智慧。我還想說明的一點(diǎn)是，只要理解了5S的最終目的是提升人的品質(zhì)的話，除了工廠需要5S，醫(yī)院、學(xué)校、百貨商場、行政事業(yè)單位也非常需要5S。香港政府在全社會推行5S方面就已經(jīng)開始了卓有成效的努力。5S只是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)工程。建議5S之后再導(dǎo)入TPM（全面生產(chǎn)管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生產(chǎn)）、MBO（目標(biāo)管理）及ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）。記 者：要成功實(shí)施5S，企業(yè)應(yīng)注意哪些問題？肖智軍：第一，5S推行辦公室在推行過程中扮演者重要角色，應(yīng)該由有一定威望、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的中

高層領(lǐng)導(dǎo)出任辦公室主任。此外，如果請顧問輔導(dǎo)推行，應(yīng)注意避開生產(chǎn)旺季及人事大變動時(shí)期。第二，如果自己推行，那么全方位整體的實(shí)施、有計(jì)劃的過程控制是非常重要的。3A公司倡導(dǎo)樣板區(qū)先行、通過樣板區(qū)的變化引導(dǎo)干部工人主動接受5S，并在適當(dāng)時(shí)間有計(jì)劃地導(dǎo)入紅牌作戰(zhàn)、目視管理、日常確認(rèn)制度、5S考評制度、5S競賽等，在形式化、行事化、習(xí)慣化的過程中逐步樹立全員良好的工作作風(fēng)與科學(xué)的管理意識。第三，最高領(lǐng)導(dǎo)必須樹立5S管理是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)的理念，要年年講、月月講，并且要有計(jì)劃、有步驟地逐步深化現(xiàn)場管理活動，提升現(xiàn)場管理水平?！斑M(jìn)攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必須經(jīng)常有新的、更高層次的理念、體系、方法的導(dǎo)入才能保持企業(yè)的活力。畢竟5S只是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)工程，根據(jù)國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)場管理水平，建議5S之后導(dǎo)入TPM（全面生產(chǎn)管理）、TCM（全面成本管理）及JIT（精益生產(chǎn)）、MBO（目標(biāo)管理）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）。順便說一點(diǎn)，在理光運(yùn)行多年ERP的經(jīng)驗(yàn)及接觸國內(nèi)眾多企業(yè)實(shí)施ERP的結(jié)果，我認(rèn)為在許多現(xiàn)場管理基礎(chǔ)沒有構(gòu)筑、干部的科學(xué)管理意識沒有樹立之前，盲目花錢導(dǎo)入ERP必定事倍功半，甚至失敗，因?yàn)镋RP不僅僅是一軟件管理工具，更是一種管理思想、一種管理文化。記 者：企業(yè)實(shí)施5S一般需要多長時(shí)間、多大投資？ 肖智軍：5S的推行是一件長期的工作。我們通常所說的“實(shí)施時(shí)間”或“輔導(dǎo)時(shí)間”是指開始推行到效果顯著的時(shí)間周期。如果請經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問師輔導(dǎo)，視企業(yè)規(guī)模一般需要3~6個(gè)月。自己推行能否取得顯著的效果很難說，如下表所示有很多不利的因素影響自己推行的效果。因此無法肯定地說自己推行需要多長時(shí)間。至于投資，這要視企業(yè)情況及希望達(dá)到的目標(biāo)而有巨大的不同。我們輔導(dǎo)過的企業(yè)中，總投資從數(shù)千到數(shù)十萬的都有，客戶對效果均十分滿意。有一個(gè)客戶，開始要求我們少花錢辦好事。但當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)參觀完海爾、通用之后，希望達(dá)到海爾、通用的標(biāo)準(zhǔn)，這自然投入就會大增。那種只把舊的、破的全部丟掉，花錢買新的做法不能稱之為5S管理。

第三篇：海爾管理

海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)

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--創(chuàng)新--海爾發(fā)展的動力與源泉

--止動力是基礎(chǔ)管理

--上升力是創(chuàng)新

--企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

張瑞敏有一個(gè)著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個(gè)作用力---一個(gè)是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個(gè)是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個(gè)力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達(dá)7年的一門心思就造一個(gè)冰箱，拿一個(gè)冰箱夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾集團(tuán)15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩(wěn)定增長，從一個(gè)瀕臨倒閉集體小廠發(fā)展成為中國家電第一名牌，在國際市場上享有較高聲譽(yù)，其經(jīng)驗(yàn)被美國哈佛大學(xué)列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。

張瑞敏介紹：在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的情況確定的。當(dāng)時(shí)工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂局面；在海爾進(jìn)入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項(xiàng)目組為主。使職能與項(xiàng)目有機(jī)地結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，海爾采取了“市場鏈”。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求，每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業(yè)務(wù)流程從市場獲得消費(fèi)者個(gè)性化需求的信息，然后把這個(gè)信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中。由于消費(fèi)者的需求永遠(yuǎn)是動態(tài)的，因此企業(yè)永遠(yuǎn)保持著非平衡的有序的動態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。我們來看看海爾幾種成功的管理模式——

一、OEC管 理 法?！癘EC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內(nèi)容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵機(jī)制。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。

這個(gè)管理法的執(zhí)行過程是非常枯燥的。它的實(shí)施需借助于一個(gè)叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個(gè)工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認(rèn)后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點(diǎn)鐘下班都得完成。據(jù)說海爾就這樣一直進(jìn)行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準(zhǔn)備放棄的跡象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個(gè)核心：市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變，根據(jù)變化的市場不斷提高目標(biāo)；三個(gè)基本原則：閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：P-PLAN（計(jì)劃）D-DO（實(shí)施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結(jié)）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計(jì)試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施。C階段——在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。A階段——根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計(jì)劃。

這兒有個(gè)案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來。

分析：從上例可以看出海爾人的素質(zhì)。因?yàn)檫@張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標(biāo)分解落實(shí)到了每個(gè)員工身上，每個(gè)零部件都有一個(gè)責(zé)任人，要使產(chǎn)品保質(zhì)保量，每個(gè)員工的素質(zhì)都尤其關(guān)鍵。有專家認(rèn)為，OEC管理對任何企業(yè)都適合，但要堅(jiān)持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復(fù)做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個(gè)人要具備這樣的素質(zhì)。很多企業(yè)要求的管理目標(biāo)和人員素質(zhì)的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認(rèn)為，要把一般員工的素質(zhì)提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機(jī)感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業(yè)中員工的素質(zhì)是靠高素質(zhì)管理人員肯下大功夫抓出來的。

我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個(gè)企業(yè)都能拿來就用的，很多企業(yè)反映“海爾的管理模式到我們企業(yè)根本就落實(shí)不下去，員工受不了如此嚴(yán)格的管理”。其實(shí)，海爾實(shí)行ＯＥＣ管理是以海爾的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實(shí)這種管理可能會“水土不服”。另有資深專家認(rèn)為，之所以有的企業(yè)堅(jiān)持不下來，是因?yàn)閳?zhí)行ＯＥＣ太困難，太累。此管理法要和企業(yè)里的每個(gè)人發(fā)生關(guān)系。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅(jiān)持。這是一場自我挑戰(zhàn)、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當(dāng)然不是不可實(shí)現(xiàn)的，關(guān)鍵是企業(yè)要首先戰(zhàn)勝自己。

海爾管理面面觀

（二）二、斜坡球體定律。即為“海爾定律”，企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。公式：A=F（合）/ M。這里，A——企業(yè)發(fā)展的加速度；M——企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模；日事日畢解決基礎(chǔ)管理問題，使F動1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。這個(gè)理論主要是根據(jù)中國的實(shí)際情況而提出的。

分析：中國企業(yè)里，最麻煩的問題就是一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了明天就可

能達(dá)不到，個(gè)人沒有“可持續(xù)性”，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒有“可持續(xù)性”，一個(gè)企業(yè)也就沒了“可持續(xù)性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點(diǎn)，后天可能就不擦了。而在外國發(fā)達(dá)企業(yè)里，這種情況就很難看到。所以經(jīng)營中國的企業(yè)，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”?！靶逼抡摗毙蜗蟮卣f就是，基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，這個(gè)名牌就完了。因?yàn)榫兔贫裕绻總€(gè)人的工作都差一點(diǎn)，這個(gè)名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點(diǎn)，恰恰看出了一個(gè)企業(yè)在管理和人員素質(zhì)上的巨大差異。所以，海爾的這個(gè)“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個(gè)前提下，才能談別的。

三、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)及人力資源賽馬機(jī)制。競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實(shí)行管理人員公開招聘。即建造人才機(jī)制，給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會，像運(yùn)動比賽一樣，賦予每個(gè)人參與競爭的可能，關(guān)鍵看你的能力。海爾設(shè)有干部處，他們的任務(wù)不是去發(fā)掘干部，而是研究現(xiàn)行機(jī)制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來。他們的干部每年都有調(diào)整，都有人上來，有人下去。在這里對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了非常高的要求，他們認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個(gè)可以發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)制，這個(gè)人才機(jī)制自身就能源源不斷地產(chǎn)生人才，對于一個(gè)大型企業(yè)來說，這種機(jī)制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。分析：將來企業(yè)成敗靠的是人才，誰有高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個(gè)道理沒用，當(dāng)務(wù)之急是要建立一個(gè)完善的、適合本企業(yè)的人力資源機(jī)制。海爾對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出的素質(zhì)要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個(gè)最關(guān)鍵的問題，找出制約發(fā)展的根本性問題；

2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因?yàn)槊考露疾皇枪铝⒌?，抓好一件事就等于抓好了一批事?/p>

3、樹立“柔弱勝剛強(qiáng)”的思想。弱可以轉(zhuǎn)強(qiáng)，小可以轉(zhuǎn)大，領(lǐng)導(dǎo)人把自己放在一個(gè)“弱者”的位置，就有了目標(biāo)，就可以永遠(yuǎn)前進(jìn)。

海爾總設(shè)計(jì)師——張瑞敏：一個(gè)喜歡哲學(xué)的企業(yè)家；一個(gè)讀了不少書的學(xué)者；一個(gè)杰出的人才（濃縮后的結(jié)論）。他說現(xiàn)在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機(jī)意識和憂患意識的企業(yè)家，就不配做現(xiàn)代企業(yè)家。對于一個(gè)企業(yè)決策者來說，危機(jī)就是動力，什么時(shí)候你喪失了危機(jī)意識，就意味著你開始喪失了做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的資格，就意味著你不再是企業(yè)前行的推動力量。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有做大事的胸懷，而做大事業(yè)的人是深邃的，他的事業(yè)也是無止境的。

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻(xiàn)，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰(zhàn)略是：高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；確定的生產(chǎn)戰(zhàn)略是：唯一和第一；確定的質(zhì)量戰(zhàn)略是：質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題；確定的銷售戰(zhàn)略是：售后服務(wù)是我們的天職；確定的市場戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構(gòu)思一代。這一系列文化戰(zhàn)略目標(biāo)，組成了嚴(yán)密的海爾文化網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)了海爾的整體文化戰(zhàn)略布局。我們認(rèn)為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段。

海爾管理面面觀

（三）四、SST市場鏈體系?！癝ST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實(shí)施市場鏈，并用計(jì)算機(jī)輔助管理，從而使企業(yè)中的每個(gè)人都與市場掛在了一起。海爾的供應(yīng)體系采用了供應(yīng)鏈工程，是一個(gè)垂直縱向的供應(yīng)鏈，其中外國供應(yīng)商就有幾百家，屬于世界500強(qiáng)的有幾十家，如果沒有物流管理系統(tǒng)，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。

分析：海爾“市場鏈”的提出，受啟發(fā)于哈佛波特教授的“價(jià)值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標(biāo)的，后者是以顧客滿意度最大化為目標(biāo)的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個(gè)性化需求，利潤自然就在其中了?！苯⑦@種相互咬合的“市場鏈”的關(guān)鍵在于每項(xiàng)工作要落到實(shí)處。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場美譽(yù)度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標(biāo)服務(wù)。海爾要到國際市場上競爭，企業(yè)必須上規(guī)模，而規(guī)模就是信譽(yù)，有了規(guī)模，如果再能機(jī)動靈活，這種企業(yè)無往而不勝。海爾“市場鏈”的建立，就是為企業(yè)獲取信譽(yù)度服務(wù)的。其次，把工作分解到每個(gè)人的每一天，抓落實(shí)主要包括

1、指標(biāo)的合理性；

2、數(shù)據(jù)的真實(shí)性；

3、激勵的公正性；

4、讓每一個(gè)員工參與；

4、創(chuàng)立即時(shí)激勵機(jī)制。

五、“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼并模式。魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問

題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業(yè)的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業(yè)，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設(shè)備，只派了3個(gè)人去，而且他們第一次進(jìn)入的并不是財(cái)務(wù)部門，而是企業(yè)文化中心，講海爾的經(jīng)營理念，管理模式，革新其管理層人經(jīng)營觀念??順理成章就搞定了一個(gè)虧損企業(yè)。

分析：他們認(rèn)為兼并能否成功，關(guān)鍵是看自己的企業(yè)有沒有一個(gè)過硬的經(jīng)營模式。海爾有，這方面麥當(dāng)勞有非常成功的經(jīng)驗(yàn)，它在全世界都利用不可改變的模塊——經(jīng)營模式。在那里用餐，享受到的服務(wù)全世界都是一樣，極其嚴(yán)格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業(yè)將是一種災(zāi)難。海爾在兼并企業(yè)時(shí)，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業(yè)里，管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此企業(yè)出了問題，管理人員要負(fù)80%的責(zé)任。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，所謂綱舉目張，整個(gè)企業(yè)就有效運(yùn)轉(zhuǎn)了。

海爾管理面面觀

（四）六、其它管理提示。

（一）問題解決三步法：緊急措施——將出現(xiàn)的問題臨時(shí)緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施——在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；根治措施——針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。

（二）九個(gè)控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標(biāo)準(zhǔn)）where（地點(diǎn)）who（責(zé)任人）when（進(jìn)度）；3H——how（方法）how much（數(shù)量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識；清掃——工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)——每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽(yù)度；安全——一切工作均以安全為前提。

（四）6S大腳?。骸?S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法?！?S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。

（五）著眼于市場競爭，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業(yè)“三只眼”用來盯員工和用戶，盯政府，盯市場變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉(zhuǎn)化成企業(yè)騰飛的機(jī)遇；“浮船法”是市場競爭中的一種思維方法，搞產(chǎn)品要盡善盡美，機(jī)會可能失去。只要比競爭對手高一塊，或者說是高一籌，半籌也行，只要高一點(diǎn)，老是保持高于市場的水平，就能處在競爭對手之上。

（六）海爾的價(jià)值觀只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。企業(yè)好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點(diǎn)障礙就會翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創(chuàng)新，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建一個(gè)新的平衡。創(chuàng)新貴在速度，否則“水過三秋，化為無效”！

啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業(yè)，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業(yè)高管層要有“咬定目標(biāo)不放松”的精神，不斷和自己較勁兒，不達(dá)目的決不罷休。大部分企業(yè)顯然缺乏這樣一種頑強(qiáng)的持之以恒的耐力。

啟示之二：這里有個(gè)事例：深圳某企業(yè)的廠長是美國某大學(xué)ＭＢＡ畢業(yè)，為學(xué)習(xí)海爾而推行的是７Ｓ管理，比海爾的６Ｓ還多１Ｓ，有關(guān)企業(yè)理念及企業(yè)精神的橫幅掛滿企業(yè)各處，寫得非常好，光從這些表面可以覺得這是一個(gè)很優(yōu)秀的企業(yè)，但是一了解根本不是這回事，事實(shí)上這個(gè)企業(yè)的７Ｓ管理完全是口號，企業(yè)內(nèi)部貪污腐敗，管理一塌糊涂。所以他們只學(xué)了一招半式，并沒有學(xué)到海爾管理的精髓，或者說雖學(xué)得到位，但并沒結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，下大功夫真抓實(shí)干。

啟示之三：企業(yè)靠得是一套良好的機(jī)制來管理自身。海爾能夠把文化和制度緊密結(jié)合，文化層面的東西只會占到３０％，而更重要的執(zhí)行制度的落實(shí)要占到６０％到７０％。有些企業(yè)的市場觀念也很新，但

是就是落不到實(shí)處去。原因就是沒有形成一套良好的企業(yè)管理機(jī)制。

啟示之四：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵是要學(xué)習(xí)海爾的管理思路，而不是學(xué)習(xí)海爾的具體做法。因?yàn)楣芾硎鞘估砟钭兂尚袨榈倪^程，所以在這個(gè)過程當(dāng)中，管理者扮演著重要的角色，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行重新的打造與磨煉。另外還應(yīng)看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個(gè)不成熟的企業(yè)，它也不是萬能的神，因?yàn)樗鼑H化經(jīng)營的時(shí)間還很短，仍然需要在國際化經(jīng)營的搏斗當(dāng)中不斷積累經(jīng)驗(yàn)。

啟示之五：在應(yīng)用海爾經(jīng)驗(yàn)前，企業(yè)要仔細(xì)審視一下海爾的制度與你的企業(yè)的理念之間有多大的脫節(jié)？實(shí)際上制度與理念之間是一個(gè)函數(shù)關(guān)系，理念變了，環(huán)境變了，那么制度也應(yīng)該隨之發(fā)生改變。而環(huán)境影響著理念，理念指導(dǎo)著行為，環(huán)境制約著理念，理念又影響著行為。當(dāng)環(huán)境改變的情況下，效仿企業(yè)將制度依然照搬，這種理念與制度的脫節(jié)自然難以避免企業(yè)最終的失敗。

啟示之六：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵要活學(xué)活用，因?yàn)楹柟芾碓俸?，但它是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文化。我們要學(xué)海爾的管理經(jīng)驗(yàn)和技巧，就必須結(jié)合本企業(yè)實(shí)情進(jìn)行必要的揚(yáng)棄。

第四篇：5S管理（推薦）

5S檢查制度

1、目的

確保配送中心的各種工作的順利進(jìn)行，保持各種工具的方便使用，加強(qiáng)中心的有效管理和提高工作效率，保證各單位能有效的完成工作，提供一個(gè)方便、快捷的工作環(huán)境。

3、適用范圍：

適用于各種工作環(huán)境場所和人員，對各部門的工作環(huán)境進(jìn)行規(guī)范化管理和人員素質(zhì)的提高，更好的管理公司事務(wù)和人員，使用公司員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣。

4、工作程序

4.1 配送中心品控組品控員負(fù)責(zé)日常的5S工作檢查，檢查的部門涉及全部部門，特別是加工現(xiàn)場5S管理檢查。

4.2 品控員發(fā)現(xiàn)不符合項(xiàng)，出具整改報(bào)告單，應(yīng)及時(shí)要求相關(guān)部門整改和監(jiān)督。

4.3 檢查要求：各部門必須按5S管理工具的要求做到整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。

整理：區(qū)分要與不要的物品，現(xiàn)場只保留必需的物品。

整頓: 必需品依規(guī)定定位、定方法擺放整齊有序，明確標(biāo)示。/ 2

清掃: 清除現(xiàn)場內(nèi)的臟污、清除作業(yè)區(qū)域的物料垃圾。

清潔：將整理、整頓、清掃實(shí)施的做法制度化、規(guī)范化，維持其成果。

素養(yǎng)：人人按章操作、依規(guī)行事，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，使每個(gè)人都成為有教養(yǎng)的人。

4.4 檢查頻率：兩次/月

附件：5S檢查表

不合符項(xiàng)整改表/ 2

質(zhì)量管理部 2013年10月15日

第五篇：5S管理

現(xiàn)場5S管理

培訓(xùn)方式：講解、案例分享、實(shí)操研討

培訓(xùn)課時(shí)：12課時(shí)

課程大綱：

一、5S管理活動導(dǎo)入

1.工廠常見的不合理

2.5S對改善的作用和特點(diǎn)

（1）什么是5S？

5S是自身的行動規(guī)范

5S是能否處理好工作、生活的晴雨表

（2）增強(qiáng)客戶對公司或產(chǎn)品的信任感

營造整潔現(xiàn)場，讓客戶放心

消除浪費(fèi)和失誤，讓員工放心

（3）無須特殊培訓(xùn)，即可馬上開始

與QC、QM以及豐田的改善不同，5S可以迅速展開行動 開展5S，不需要特殊知識

（4）使身邊環(huán)境變得整潔清爽的活動

根本點(diǎn)在于：能否積極主動地將周圍的環(huán)境變得整潔清爽 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該不遺余力地持續(xù)推進(jìn)5S

（5）全員參與是不二法門

一個(gè)都不能少，全員團(tuán)結(jié)一致，這樣才能達(dá)到最佳效果 領(lǐng)導(dǎo)層的努力程度，直接決定5S效果的固化程度

（6）追求目標(biāo)一致的5S

評價(jià)分?jǐn)?shù)的差別就是追求目標(biāo)的差別

統(tǒng)一目標(biāo)，促進(jìn)改善的深入

3.國內(nèi)外開展5S的概況

4.5S的前期準(zhǔn)備

（1）制定活動程序

（2）成立推行組織

（3）制定目標(biāo)方針

（4）加強(qiáng)輿論宣傳

（5）外出觀摩參觀

（6）教育培訓(xùn)

（7）樣板區(qū)的5S活動

二、5S與現(xiàn)場問題管理——對生產(chǎn)異常追根究底

1.整理整頓：發(fā)現(xiàn)異常

2.清潔清掃：找到異常的源頭

3.素養(yǎng)：徹底解決異常

4.案例分析：豐田汽車的“水龍頭”哲學(xué)

三、整理推行實(shí)施重點(diǎn)——人、機(jī)、物、地的組織化

1.整理的定義

2.整理的目的3.整理推行要領(lǐng)和步驟

4.整理實(shí)施——老鼠蟑螂檢查法與下班后檢查法

5.整理實(shí)施——不要物辨識方法:使用頻率與抽屜法則

6.整理實(shí)施——處理不要物:設(shè)立暫存區(qū)和再利用區(qū)

7.整理實(shí)施——紅牌作戰(zhàn)

案例分析：紅牌從發(fā)現(xiàn)異常到解決異常

8.整理實(shí)施——定點(diǎn)攝影

9.整理階段存在的問題及其解決對策

10.案例:東方汽車制造公司的“5S整理”活動

11.整理的注意事項(xiàng)

四、整頓推行實(shí)施重點(diǎn)——流程的合理化

1.整頓的定義

2.整頓的目的3.整頓推行要領(lǐng)和步驟

4.整頓實(shí)施：定置管理

（1）定點(diǎn)

問題研討：場地不夠如何做整頓

立體放置:節(jié)省空間、方便取用

（2）定容

（3）定量

5.整頓實(shí)施：目視管理

（1）顏色:直觀認(rèn)知,高效辨識

（2）劃線:沒有規(guī)矩,不成方圓

（3）標(biāo)識牌:小型看板,一目了然

（4）形跡管理:精確定位,整齊明晰

（5）燈號:異常警示,沖擊力強(qiáng)

（6）對齊管理:迅速發(fā)現(xiàn)異常

（7）可視化管理逐步提升的四個(gè)層次

6.整頓階段存在的問題及其解決對策

7.案例:南海公司工具箱整理整頓的行動方案

8.整頓的注意事項(xiàng)

五、清掃推行實(shí)施重點(diǎn)——排除浪費(fèi)與異常

1.清掃的定義

2.清掃的目的現(xiàn)場改善：清掃中發(fā)現(xiàn)及排除設(shè)備故障

現(xiàn)場改善：清掃中發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不良與報(bào)廢的原因 現(xiàn)場改善：清掃實(shí)施中排除七大浪費(fèi)

3.清掃推行要領(lǐng)和步驟

4.清掃責(zé)任制:公開宣示

5.清掃標(biāo)準(zhǔn):清掃作業(yè)指導(dǎo)書

6.清掃環(huán)境:不留死角,隨時(shí)打掃

7.擦拭機(jī)器設(shè)備:邊清掃邊檢查設(shè)備狀況

8.清掃用具:整齊放置、觸手可及

9.檢查清掃結(jié)果:關(guān)注細(xì)節(jié)與角落

10.改善污染發(fā)生源:從源頭治理

11.清掃階段存在的問題及其解決對策

12.案例:海爾的白襪子、白手套

13.清掃的注意事項(xiàng)

六、清潔推行實(shí)施重點(diǎn)——徹底消除污染源

1.清潔的定義

2.清潔的目的3.清潔推行要領(lǐng)和步驟

4.制訂推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)與檢查標(biāo)準(zhǔn)

5.自我檢查:自查自糾,主動改進(jìn)

6.巡視檢查:隨時(shí)巡視,及時(shí)整改

7.評比檢查:為了評比考核進(jìn)行定期檢查

8.檢查評比的評分方法:追求公平合理

9.清潔階段存在的問題及其解決對策

10.案例:麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化與檢查督導(dǎo)

七、素養(yǎng)推行實(shí)施重點(diǎn)——人造環(huán)境，環(huán)境育人

1.素養(yǎng)的定義

2.素養(yǎng)的目的3.素養(yǎng)形成的三階段:形式化、行事化和習(xí)慣化

4.員工行為準(zhǔn)則:提升員工素養(yǎng)的基礎(chǔ)

5.班前會與大腳印:現(xiàn)場自主管理的日?；?/p>

6.改善提案:參與現(xiàn)場改善,提升自主管理

7.3U-Memo:改善提案的基礎(chǔ)性工具

8.素養(yǎng)階段遇到的問題及其解決對策

9.案例:從清掃到素養(yǎng),環(huán)境影響心態(tài)

10.素養(yǎng)實(shí)施：提案改善活動展開

（1）改善提案的定義

（2）改善提案的作用

（3）改善提案的特點(diǎn)

（4）改善提案的關(guān)鍵

（5）改善提案的案例

11.素養(yǎng)實(shí)施：5S征文活動

八、補(bǔ)充材料：安全

1.安全:消除隱患、預(yù)防事故

2.海因里希法則:小錯(cuò)不斷、大錯(cuò)必犯

3.安全檢查:找到問題,進(jìn)行整改

4.安全可視化:顏色與標(biāo)識的合理應(yīng)用

5.安全事故分析:前車之鑒,后車之師

6.KYT危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練:發(fā)現(xiàn)危險(xiǎn),尋找對策

7.安全階段存在的問題及其解決對策

案例:臺燈、火災(zāi)與輪船沉沒

咨詢過程中協(xié)助解決的管理工具（部分）

5S推行手冊

5S活動實(shí)施辦法

5S應(yīng)知應(yīng)會學(xué)習(xí)資料

5S知識試題

5S宣傳欄

不要物處理程序

不要物處理清單

紅牌發(fā)行回收表

精品活動記錄單

5S區(qū)域清掃責(zé)任表

清掃部位及要點(diǎn)

工段長日常工作點(diǎn)檢表

辦公室5S日常要點(diǎn)

5S現(xiàn)場管理辦法

5S項(xiàng)目改善一覽表

5S樣板崗申報(bào)表

企業(yè)員工行為規(guī)范

5S素養(yǎng)手冊

5S班組長日常責(zé)任表

5S創(chuàng)意申獎表

5S管理改善提案表

現(xiàn)場5S員工素養(yǎng)要點(diǎn)

現(xiàn)場5S個(gè)人考核辦法

5S考核及競賽辦法

5S區(qū)域圖及地面標(biāo)識