第一篇：信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)教程(第3版)第30章戰(zhàn)略管理

30.1戰(zhàn)略的概念“戰(zhàn)略”一詞的起源可追溯至古希臘時代，英語中的strategy來源于希臘語的startegos,意為“將軍”。希臘語中的startegos是動詞，意思是：對資源的有效使用加以摧毀敵人。戰(zhàn)略一詞在中國也是起源于兵法，指將帥的智謀?？梢哉f，人類的戰(zhàn)略意識及戰(zhàn)略思想源遠(yuǎn)流長，戰(zhàn)略運(yùn)用到企業(yè)管理中，最早是在19世紀(jì)下半葉的第二次工業(yè)革命時代，而其廣泛應(yīng)用普遍認(rèn)為是在20世紀(jì)五六十年代。提起戰(zhàn)略一詞，大家都會有想到“未來的重要計劃”、“全局的部署”等詮釋，但真正要給它下個準(zhǔn)確的定義還真是挺難，包括理論界也有各種定義，各方面的解釋也不盡相同。

在軍事學(xué)里，戰(zhàn)略與以下內(nèi)容聯(lián)系在一起：“起草戰(zhàn)爭的計劃??設(shè)計各個戰(zhàn)役，并且決定各個戰(zhàn)役內(nèi)的各個戰(zhàn)斗”；在博弈論里，戰(zhàn)略是“一個完整的計劃，一個詳細(xì)說明在每個可能情形中博弈者將做出何種選擇的計劃。”；在管理學(xué)里，“戰(zhàn)略是一個統(tǒng)一的、綜合的和完整的計劃??精心設(shè)計來確保企業(yè)的基本目標(biāo)得以實現(xiàn)?！?在字典里，戰(zhàn)略是“一個計劃、方法或一系列為獲得一個特殊目的或結(jié)果的技巧或謀略?！毕旅鎸追N典型的解釋和定義給予介紹，相信會對戰(zhàn)略的概念和內(nèi)涵的理解有進(jìn)一步的幫助。

(1)波士頓顧問公司的奠基人布魯斯?亨德森對戰(zhàn)略是這樣概括的：“任何想要長期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨特優(yōu)勢。勉勵維持這種差異化，正是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在?！?2)亨利?明茨伯格從計劃（Plan)、謀略(Ploy)、范式（Pattern)、定位（Position)和視角（Perspective,或稱思維模式）五個方面來闡述戰(zhàn)略的定義和內(nèi)涵。

作為計劃，戰(zhàn)略可能是一般的，也可能是特定的。在特定意義上，作為計劃，戰(zhàn)略也可以是謀略，是某個特定的“技巧”，其目的是用智慧戰(zhàn)勝對手或競爭者。一個小孩可能用籬笆作為策略來引誘恃強(qiáng)欺負(fù)他的人進(jìn)入他的院子，而他的德國杜賓犬則在那里等待入侵者。同樣地，一個公司可能威脅要擴(kuò)張工廠生產(chǎn)容量，以打消其競爭者建新工廠的念頭。這里真正的戰(zhàn)略是威脅，而不是擴(kuò)張本身，這就是謀略。

如果戰(zhàn)略可以被預(yù)謀，它們當(dāng)然也可以被實現(xiàn)。換句話說，把戰(zhàn)略定義為計劃是不夠的，我們還需要一個定義來包含作為其結(jié)果的行為。有人提議第三個定義：戰(zhàn)略是一種模式明確地講，在一系列行動里顯現(xiàn)出來的模式。按照這個定義，當(dāng)畢加索一度畫藍(lán)色時，那是一種戰(zhàn)略，就像亨利?福特一度只提供黑色T型車的行為一樣。換句話說，按照這個定義，戰(zhàn)略是行為的連貫性，不管是有意還是無意。

第四種定義是戰(zhàn)略是一種定位，特別是在組織理論家所謂的“環(huán)境”中定位組織的方法。按照這個定義，戰(zhàn)略變成了組織和環(huán)境之間的媒介力量。用社會生態(tài)學(xué)的術(shù)語來說，戰(zhàn)略變成了一個“小生境”；用經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語來說，戰(zhàn)略成了一個帶來租金的地方；用正式的管理學(xué)術(shù)語來說，戰(zhàn)略成了一個產(chǎn)品-市場“領(lǐng)域”，是環(huán)境中資源集中的地方。這個戰(zhàn)略的定義可以與前述的任何一個定義保持一致：定位可以被事先選擇和執(zhí)著追隨，自始至終貫穿一個計劃或謀略，并且/或者可以通過一種行為模式來達(dá)到。

第四種戰(zhàn)略定義是通過對外部環(huán)境的尋求來定位組織，而第五種戰(zhàn)略的視角定義則留組織內(nèi)部。這里，戰(zhàn)略是一種視角，它不僅包括選擇了的定位，還包括根深蒂固的認(rèn)知世界的方式，其認(rèn)為戰(zhàn)略首先是一個概念。它說明，所有戰(zhàn)略都只存在于相關(guān)者（那些實踐它們的人）腦袋里的，視角是共享的，戰(zhàn)略是一個被組織成員共享的思維方式,這種共享通過他們的目的或行動來進(jìn)行。

30.2戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

戰(zhàn)略的構(gòu)成要素主要由“做什么”、“怎樣做”、“由誰做”、“如何確保做好”組成。1.做什么

做什么決定企業(yè)的產(chǎn)品/市場范圍，許多人也把它稱為經(jīng)營范圍，關(guān)于做什么，可細(xì)分為下列的一些要素。

(1)企業(yè)的宗旨、使命。它是企業(yè)和企業(yè)家價值觀和社會責(zé)任感的反映，并且對企業(yè)的資源配置方向產(chǎn)生影響。

(2)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)?？紤]的是企業(yè)在社會上的地位和作用，以及在市場上的競爭地位，企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)經(jīng)常會用定性和定量兩種方法來描述。

(3)資源配置方向。資源配置方向就是企業(yè)的業(yè)務(wù)組合，業(yè)務(wù)組合包括企業(yè)業(yè)務(wù)組合現(xiàn)狀描述、未來的調(diào)整和實現(xiàn)了長遠(yuǎn)目標(biāo)的未來組合狀況。其中在決定業(yè)務(wù)組合時,一定考慮到業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，因為它是獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。2.怎樣做

怎樣做更多地涉及企業(yè)的政策、實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方法。解決怎樣做的問題占了戰(zhàn)略管理研究的大部分內(nèi)容，盡管它并不比決定做什么更重要，其主要內(nèi)容包括：(1)新業(yè)務(wù)的進(jìn)入。(2)老業(yè)務(wù)的增長。(3)老業(yè)務(wù)的縮減與退出。(4)在業(yè)務(wù)上如何與競爭對手競爭。(5)為保證長、短期目標(biāo)的實現(xiàn)，如何分配資源。(6)戰(zhàn)略協(xié)同。3.由誰做

涉及到組織創(chuàng)新戰(zhàn)略，以及為戰(zhàn)略的實施所需要進(jìn)行的組織機(jī)構(gòu)變革，還牽涉到將戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的責(zé)任落實到部門、崗位、個人。應(yīng)將戰(zhàn)略責(zé)任的落實問題，與企業(yè)的目標(biāo)管理體系相結(jié)合，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的五年規(guī)劃，進(jìn)而融入到企業(yè)的年度計劃，從而將戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)落實到企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動中。4.如何確保做好

建立戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)測與控制系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略信息支持系統(tǒng)，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化，將對戰(zhàn)略實施績效納入名業(yè)考核激勵體系，都是確保如何做好戰(zhàn)略實施的重要方法和手段之一。

30.3項目管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系

自20世紀(jì)80年代開始，隨著項目管理理論在西方發(fā)達(dá)國家取得突破，其應(yīng)用范圍也越來越廣泛，從傳統(tǒng)的“工程項目”擴(kuò)展到各行各業(yè)廣泛的“一次性任務(wù)”。雖然當(dāng)時“一次性任務(wù)”成為項目管理的對象，但它與長期性組織（是區(qū)別于“項目”的臨時性組織而言的，如企業(yè)或政府部門）之間存在著不協(xié)調(diào)的因素，由于對“單個項目”的項目管理方法所關(guān)注的重點是該“單個項目”自身目標(biāo)的實現(xiàn)，因而在同一組織背景下開展多個項目的時候就不可避免各種沖突的發(fā)生。各個“單個項目”追求自身目標(biāo)的實現(xiàn)，結(jié)果可能是部分“單個項目”的目標(biāo)雖然實現(xiàn)了，而整個長期性組織的目標(biāo)卻未能實現(xiàn)，甚至連“單個項目”的自身目標(biāo)都由于各個項目間的相互牽制而無法實現(xiàn)。從實踐角度看，目前中國大多數(shù)企業(yè)的項目管理現(xiàn)狀不容樂觀，在對諸多企業(yè)的實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)現(xiàn)在的項目管理活動具有以下特點：沒有門的人員或機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)項目管理活動，每個人或部門往往是針對自己工作中的任務(wù)（項目）獨立地采取一定對策，缺乏系統(tǒng)性、全局性。更有一些企業(yè)及部門根本就沒有項目及項目管理的概念及意識；企業(yè)中的項目管理基本上是一種被動式管理，常見現(xiàn)象是臨時性、一次性的應(yīng)付活動；企業(yè)中項目管理活動往往是瞬時或間斷性的，事后則無相應(yīng)的總結(jié)積累；缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面的項目管理理論方法指導(dǎo)。

至20世紀(jì)末期，美國眾多企業(yè)最終認(rèn)識到戰(zhàn)略管理和項目管理兩者之間的關(guān)系，以及他們的重要性，從單純強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制訂轉(zhuǎn)為制訂和實施并重，認(rèn)識到項目管理原則既可應(yīng)用到運(yùn)作性計劃實施當(dāng)中，也可應(yīng)用到戰(zhàn)略計劃的實施當(dāng)中。這些實踐活動使他們認(rèn)識到企業(yè)項目管理不應(yīng)孤立地進(jìn)行若干個獨立項目的管理,企業(yè)項目管理活動的有效性都要從企業(yè)整體角度來衡量，企業(yè)正日益強(qiáng)烈地意識到從系統(tǒng)角度進(jìn)行戰(zhàn)略項目管理活動的重要性。

企業(yè)是一個復(fù)雜動態(tài)開放的系統(tǒng)，有效的項目管理活動必須能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，并從企業(yè)整體角度出發(fā)整合其范圍內(nèi)的所有項目管理活動，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略項目管理。將分散于企業(yè)系統(tǒng)中的項目管理活動集成到戰(zhàn)略范疇。

這里需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略的實施過程中，在改變企業(yè)日常運(yùn)作流程和規(guī)則的同時，也會產(chǎn)生許多新的項目，項目的作用就是通過創(chuàng)造性的改變來改變和提升企業(yè)的競爭力。兩者是相輔相成的，戰(zhàn)略促使項目產(chǎn)生，項目保證戰(zhàn)略實現(xiàn)。.30.4項目管理中的戰(zhàn)略管理

在項目中，戰(zhàn)略問題是一個內(nèi)部或外部的壓力情景，會對項目的一個或更多的因素造成重大影響。如項目的融資、設(shè)計、工程、建造和運(yùn)營，也即對項目的成功或失敗會產(chǎn)生根本影響，或許會導(dǎo)致項目的提前結(jié)束或終止，這里需要澄清的一個觀念是，項目提前終止或結(jié)束并不見得總是壞事，雖然對項目管理者來說是一件頗有挫折感的事情。

項目的戰(zhàn)略問題通常是有些模糊，不容易識別和管理的，它是具有挑戰(zhàn)性的管理。戰(zhàn)略問題可能會在項目生命周期中任何時候產(chǎn)生,重要的是項目團(tuán)隊要及早識別出項目面臨的戰(zhàn)略問題，并針對它們對項目結(jié)果的可能影響采取應(yīng)對措施。在問題的評估中，一些問題可能由于對項目沒有顯著的影響而被放在一邊，我們可以不對這些問題做出反映，但必須監(jiān)督它們是否會有進(jìn)一步影響項目的變化發(fā)生。問題的早期識別非常重要，因為這樣可以早一點兒決定如何處理這些問題。識別項目面臨的戰(zhàn)略問題的一個有用技術(shù)是：對項目面對的所有問題進(jìn)行一個匯總列表，然后讓項目團(tuán)隊成員討論這些問題哪些是一般運(yùn)營性的，哪些是重要戰(zhàn)略性的。在討論過程中，應(yīng)鼓勵每一個成員參與，在會議中，所有問題被討論審查，挑出哪些是戰(zhàn)略性的，再分配一個團(tuán)隊成員跟蹤這個問題,并且使項目團(tuán)隊對這個問題及其對項目未來的影響保持警惕。針對更重要的戰(zhàn)略問題，需要任命一個調(diào)查分析性的子項目團(tuán)隊，進(jìn)行調(diào)查分析、風(fēng)險評估、應(yīng)對措施的組織工作，負(fù)責(zé)及時向整個團(tuán)隊匯報。30.5戰(zhàn)略制訂

企業(yè)制訂戰(zhàn)略的步驟包括：明確企業(yè)使命、進(jìn)行外部環(huán)境分析、展開內(nèi)部環(huán)境評估、確定戰(zhàn)略目標(biāo)、形成戰(zhàn)略方案，以及選擇戰(zhàn)略方案.1.明確企業(yè)使命

每個企業(yè)都有其獨特存在的目的和理由，而這一獨特性就反映在企業(yè)使命當(dāng)中，企業(yè)使命是對企業(yè)存在理由的宣言，它要回答的是“我們的業(yè)務(wù)是什么”此類的關(guān)鍵問題。企業(yè)使命是戰(zhàn)略管理過程中最顯眼、最公開的部分，盡管不同企業(yè)的企業(yè)使命在長度、內(nèi)容、形式等各方面都存在著差異，但其一般都圍繞以下九個要素來進(jìn)行： ?企業(yè)的用戶是誰。?企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么。?企業(yè)在哪些領(lǐng)域、哪些市場競爭。?企業(yè)的技術(shù)狀況。?企業(yè)是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況。?企業(yè)的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么。?企業(yè)最主要的競爭優(yōu)勢或最獨特的能力是什么。?企業(yè)是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)。?企業(yè)是否視員工為最寶貴的稀缺資源。2.進(jìn)行外部環(huán)境分析

制訂戰(zhàn)略要考慮企業(yè)的外部環(huán)境，即將企業(yè)的能力（包括資源能力、人才能力、技術(shù)能力和生產(chǎn)能力等）與環(huán)境相匹配，進(jìn)行外部環(huán)境分析的重點是識別和評價超出企業(yè)控制能力的外部趨勢與實踐，以此來揭示企業(yè)所面對的主要機(jī)會或威脅，從而使企業(yè)用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略來利用機(jī)會、回避威脅或減輕其影響。其主要步驟如下：

(1)了解企業(yè)的環(huán)境性質(zhì)。根據(jù)企業(yè)環(huán)境的不確定性對企業(yè)的環(huán)境性質(zhì)進(jìn)行初步了解，這種分析指明以后的分析應(yīng)將重點放在什么地方。如果環(huán)境是相對簡單和靜態(tài)的，則詳細(xì)的、系統(tǒng)的、歷史的分析是適合的；如果環(huán)境是動態(tài)的復(fù)雜的，則采用面向未來的預(yù)測性、趨勢性分析比較適合。

(2)考察環(huán)境的影響。考察環(huán)境的目的是找出過去哪些環(huán)境要素影響了企業(yè)的發(fā)展或經(jīng)營狀況，這對考慮企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的變動和可能的戰(zhàn)略變動是有幫助的。

(3)結(jié)構(gòu)分析。將重點轉(zhuǎn)向?qū)蝹€環(huán)境要素的詳細(xì)分析上，找出發(fā)生作用的關(guān)鍵因素，并分析其具有戰(zhàn)略重要性的原因。

(4)分析企業(yè)的戰(zhàn)略地位。分析企業(yè)的戰(zhàn)略地位即是分析與其爭奪資源或客戶的其他企業(yè)相比，本企業(yè)的競爭地位如何。3.展開內(nèi)部環(huán)境評估

內(nèi)部優(yōu)勢與逆勢加上外部機(jī)會與威脅及明確的企業(yè)使命，共同構(gòu)成建立企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境評估實質(zhì)上是對企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力的分析，其基本步驟如下：

(1)資源評估。確認(rèn)企業(yè)是否有“維持”戰(zhàn)略的資源，由于可以看到有些資源（包括實物、人力、財務(wù)等）存在于企業(yè)之外，所以需要對這些資源進(jìn)行定性和定量評估。資源評估應(yīng)包括企業(yè)所能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)只局限于企業(yè)所有權(quán)之內(nèi)的資源，如企業(yè)的客戶、交易網(wǎng)這些重要資源就是存在于企業(yè)之外的。

(2)價值鏈分析。利用這種分析方法可以將資源與使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，價值鏈強(qiáng)調(diào)價值活動和各價值活動之間的聯(lián)系，而不僅僅考慮資源本身；它強(qiáng)調(diào)企業(yè)的戰(zhàn)略能力與其使用和控制資源的方式具有很強(qiáng)的相關(guān)性?？梢?，資源分析不能僅限于企業(yè)所擁有的資源，供應(yīng)商、分銷商和客戶形成的價值鏈之間的聯(lián)系，也常常是組織能力的基石，并且這種聯(lián)系有助于防止競爭者的模仿。

(3)比較。由于戰(zhàn)略能力很難用絕對形式來估測，所以一般用相對形式來進(jìn)行評估，包括水平比較（同一段時間內(nèi)的增長或降低)、行業(yè)比較（類似的企業(yè)或同行業(yè)企業(yè)之間的比較）和最佳業(yè)績者比較等。

(4)均衡。企業(yè)戰(zhàn)略能力被破壞常常不是因為某一資源或活動的問題，而是這些資源之間的匹配比例不合理。由此可見，應(yīng)將企業(yè)的資源均衡作為一個整體來考慮。資源均衡包括三個重要問題：企業(yè)各種不同活動和資源相互補(bǔ)充的程度、企業(yè)內(nèi)員工在個人技能和個性方面的均衡程度、企業(yè)的靈活性是否適應(yīng)環(huán)境的不確定性和企業(yè)準(zhǔn)備承擔(dān)的風(fēng)險水平。

(5)確認(rèn)關(guān)鍵資源領(lǐng)域。內(nèi)部評估的最后一環(huán)是從以上的評估中確認(rèn)出關(guān)鍵因素，由此來確定企業(yè)的主要優(yōu)勢和逆勢，并對它們的戰(zhàn)略重要性做出合理的評估。4.確定戰(zhàn)略目標(biāo)

根據(jù)企業(yè)的使命，以及內(nèi)外部環(huán)境的分析評估，企業(yè)就可以制訂自己長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)一般包含以下8個方面的內(nèi)容。

(1)市場營銷目標(biāo)：表明本企業(yè)希望達(dá)到的市場份額或在競爭中占據(jù)的市場地位。

(2)技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面的目標(biāo)：對改進(jìn)和發(fā)展新產(chǎn)品及新服務(wù)、提高效率等設(shè)定目標(biāo)。

(3)提高生產(chǎn)力方面的目標(biāo)：有效地衡量原材料使用情況的指標(biāo)，最大限度地提高產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量方面的指標(biāo)。

(4)財務(wù)與實物資源取得和占用方面的目標(biāo)：企業(yè)應(yīng)說明它如何取得這些資源，并占用多少。(5)利潤方面的目標(biāo)：應(yīng)明確企業(yè)給業(yè)主的回報率和經(jīng)營效益的多少。

(6)人力資源方面的目標(biāo)：包括人力資源的獲得、培訓(xùn)和發(fā)展；管理人員的培養(yǎng)及其個人才能的發(fā)揮。

(7)員工積極性方面的目標(biāo)：對員工的激勵和報酬指標(biāo)。

(8)社會責(zé)任方面的目標(biāo)：注意企業(yè)對社會產(chǎn)生的影響及回報。5.形成戰(zhàn)略方案

新的戰(zhàn)略應(yīng)建立在以往戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，并與其保持一定的歷史延續(xù)性，戰(zhàn)略制訂的本質(zhì)在于評價企業(yè)是否在做疋確的事情，以及如何才能更有效地將事情做好。一個戰(zhàn)略方案通常由以下幾方面內(nèi)容組成：(1)如何對變化的條件（如市場機(jī)會、競爭壓力、需求變化）做出反應(yīng)。(2)如何配置企業(yè)的資本、人力、技術(shù)等資源。(3)如何在現(xiàn)有的行業(yè)開展競爭。(4)在企業(yè)的每一個經(jīng)營單位內(nèi)，在主要的經(jīng)營部門和職能領(lǐng)域內(nèi)采取什么行動和方法，可以使整個經(jīng)營單位形成一致有力的戰(zhàn)略力量。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以是多樣化的，也可以是多層次立體型的。例如，企業(yè)的總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)'略）可以依據(jù)不同的條件制訂為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。同時，相應(yīng)地形成公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）和職能層戰(zhàn)略。需要注意的是，企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略計劃應(yīng)該是相互銜接和協(xié)調(diào)一致的，防止相互沖突而導(dǎo)致經(jīng)營的混亂。6.選擇戰(zhàn)略方案

從各種替代方案中選擇出一個最佳方案不是一件容易的事,因為每個替代方案都有自己的優(yōu)點和缺點。評估各種戰(zhàn)略方案所用的最重要的標(biāo)準(zhǔn)是看哪一種方案能用最少的資源實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時產(chǎn)生的副作用最小。戰(zhàn)略方案一般步驟如圖30-2所示。戰(zhàn)略方案選擇步驟 以什么為基礎(chǔ)？哪個方向？怎樣制訂？

(1)企業(yè)戰(zhàn)略方案可以有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種一般基礎(chǔ)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢，力爭成為行業(yè)內(nèi)低成本生產(chǎn)者。

差異化戰(zhàn)略的邏輯要求是，企業(yè)通過產(chǎn)品差異化特點將自己與競爭對手分開，并追求出一般價格水平的溢出價格必須超過因其獨特性而增加的成本這一起碼目標(biāo)。實施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)選擇行業(yè)中一個細(xì)分市場，通過實施其戰(zhàn)略（一般有成本集中化和差異化集中兩種）擠走其他競爭者。

(2)戰(zhàn)略選擇方向通常有以下幾種：

?企業(yè)的產(chǎn)品或資產(chǎn)價值會隨著時間的變化而變化，在很多情況下，全部或部分退出是明智的行為。

?在增長型市場、成熟市場、下降的市場所采取的合并鞏固戰(zhàn)略，是企業(yè)經(jīng)營方式的重大變化，但其產(chǎn)品系列、種類和市場不變。

?市場滲透作為一個謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略，可能會給企業(yè)帶來市場份額的機(jī)會。

?企業(yè)一旦認(rèn)為其現(xiàn)有的產(chǎn)品/市場不能為其提供足夠的機(jī)會時，就必須實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，在現(xiàn)有的知識、能力和技術(shù)的基礎(chǔ)上尋找新的替代品。

?市場開發(fā)戰(zhàn)略包括進(jìn)入新細(xì)分市場，為產(chǎn)品開發(fā)新的用途，或者擴(kuò)大到新的地區(qū)，出口也是市場開發(fā)的一種方法。

?多元化戰(zhàn)略味著企業(yè)同時離開現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，去尋找新的發(fā)展方向，分為相關(guān)多元化和無關(guān)多元化兩種，相關(guān)多元化是在原有行業(yè)范圍附近的拓展，無關(guān)多元化是指企業(yè)脫離現(xiàn)在的行業(yè)，進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場無關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略可選的開發(fā)方案包括內(nèi)部開發(fā)、收購和聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟。內(nèi)部開發(fā)是許多企業(yè)制訂戰(zhàn)略的主要方法，這樣做有許多現(xiàn)實原因，尤其是對要求很高的設(shè)計技術(shù)或者很精確的制造方法的產(chǎn)品，企業(yè)會選擇自行開發(fā)。通過合并或收購進(jìn)行開發(fā)的一個重要原因是為企業(yè)提供一條快速進(jìn)入某一新的產(chǎn)品和市場份額的渠道。30.6戰(zhàn)略執(zhí)行

企業(yè)的戰(zhàn)略一旦形成后，戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵就是戰(zhàn)略的執(zhí)行，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行一般包括建立組織、配置資源、制訂政策、實施領(lǐng)導(dǎo)，以及創(chuàng)造企業(yè)文化等，詳細(xì)描述如下。

(1)建立組織。戰(zhàn)略實施在很大程度上依賴于一個健全的企業(yè)內(nèi)部組織和高素質(zhì)的管理人員。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的原則是圍繞固有的戰(zhàn)略成功因素和關(guān)鍵的活動來進(jìn)行，通常情況下要遵循“結(jié)構(gòu)圍繞戰(zhàn)略”的原則。企業(yè)在其發(fā)展過程中，通常要經(jīng)過數(shù)量發(fā)展、地區(qū)開拓、縱向深入、產(chǎn)品多種經(jīng)營四個階段，每一個階段，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也是不一樣的，與各種戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)組織形式有：職能制組織結(jié)構(gòu)、地區(qū)制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略經(jīng)營單位組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

(2)配置資源。在戰(zhàn)略的實施過程中，預(yù)算和規(guī)劃是必不可少的兩項工作。資金和人力短缺會使戰(zhàn)略經(jīng)營單位無法完成其戰(zhàn)略任務(wù)。同樣，過多的資金和人力又會造成資源的浪費(fèi)。戰(zhàn)略資源的配置必須考慮到戰(zhàn)略的變動，要使預(yù)算有一定的彈性。同時，為了保證戰(zhàn)略實施的科學(xué)性，各戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須制訂出科學(xué)可行的戰(zhàn)略實施計劃，制訂各項工作具體進(jìn)度表，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略實施提供可靠的計劃保證。

(3)制訂政策。企業(yè)的戰(zhàn)略實施會遇到一系列的問題，這些問題的解決需要企業(yè)高層管理部門制訂一系列相應(yīng)的政策來解決。這些政策是戰(zhàn)略實施的制度保障，要確定各戰(zhàn)略單位獨立行動的范圍和可以采取的行動和方向，減少政策的失誤，解決矛盾，在一定程度上建立起整個戰(zhàn)略工作的規(guī)則性、穩(wěn)定性和關(guān)聯(lián)性，規(guī)定各項工作的要求，把企業(yè)的精神、信念落實到各項日常工作中去。

(4)實施領(lǐng)導(dǎo)。組織形式只為企業(yè)實施戰(zhàn)略提供了整體的結(jié)構(gòu)。要使戰(zhàn)略真正落實到行動上，還必須發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在實施戰(zhàn)略中的關(guān)鍵作用。在實施戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)高層管理者要解決兩方面的問題：一方面是任命關(guān)鍵的經(jīng)理人員；另一方面是領(lǐng)導(dǎo)下屬人員正確地執(zhí)行戰(zhàn)略。

(5)創(chuàng)造企業(yè)文化。每一個企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，由于這種文化是一種無形的力量，它影響并規(guī)定著企業(yè)成員的思維和行為方式，從而對實施企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大的影響。因此，創(chuàng)造富有活力的企業(yè)文化是實施戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一。

企業(yè)在一定時期內(nèi)所實施的戰(zhàn)略與原有企業(yè)文化有時是一致的，有時是有沖突的，高層管理人員必須采取不同的對策。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略的實施過程中，改變企業(yè)日常運(yùn)作流程和規(guī)則的同時，也會產(chǎn)生許多新的項目，項目的作用就是通過創(chuàng)造性的改變來改變和提升企業(yè)的競爭力。30.7戰(zhàn)略監(jiān)控和評估

戰(zhàn)略監(jiān)控是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的最后一個環(huán)節(jié),其基本目的是要保證企業(yè)完成規(guī)定的戰(zhàn)略計劃。在監(jiān)控過程中，一般是將實際執(zhí)行情況與預(yù)期結(jié)果進(jìn)行比較，通過必要的信息反饋正確地評估戰(zhàn)略的實施成果，或采取相應(yīng)的修正措施。戰(zhàn)略監(jiān)控和評估過程

(1)確定監(jiān)控內(nèi)容。監(jiān)控的內(nèi)容應(yīng)全面、合理、客觀和連貫的，一般要覆蓋到企業(yè)關(guān)鍵的經(jīng)營領(lǐng)域。例如，經(jīng)營效果方面的、生產(chǎn)方面的、市場方面的、人才開發(fā)方面的、社會哲理方面的、企業(yè)文化方面的等。

(2)制訂控制標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)是監(jiān)控內(nèi)容的具體化，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體表述，由于控制標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)的各項工作成果提供了評判的尺度，因此不應(yīng)當(dāng)是絕對的，要有一個允許的范圍，且是分層次的。如對公司經(jīng)營業(yè)績的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)、對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)、對職能部門經(jīng)營業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

(3)實施評估。實施評估是戰(zhàn)略監(jiān)控的重要內(nèi)容，必須按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)和時間進(jìn)行評價，評價的時間可以用戰(zhàn)略經(jīng)營周期、年、、月來實施。在具體的操作上，除從當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)和嚴(yán)格按照己確定的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量外，還要注意對企業(yè)整體業(yè)績和未來發(fā)展產(chǎn)生消極作用的問題。例如，企業(yè)高層管理人員，不分析戰(zhàn)略實施對企業(yè)使命和戰(zhàn)略的長期影響，只追求短期效益和利潤，忽視企業(yè)形象宣傳、設(shè)備維修、產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)，而喪失了長遠(yuǎn)的后勁。另一方面，在實行獨立的責(zé)任中心、分權(quán)的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的大型企業(yè)中，部分分權(quán)部門將本部門視為獨立存在的實體，強(qiáng)調(diào)本部門、本單位的局部利益，忽視企業(yè)的整體利益，經(jīng)營業(yè)績的監(jiān)控評估必須考慮這些問題。

(4)進(jìn)行比較。如果實際經(jīng)營業(yè)績在企業(yè)預(yù)期的范圍內(nèi)，表明實現(xiàn)了預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)總結(jié)成功的經(jīng)驗，必要時上升為企業(yè)內(nèi)部的管理制度或行為規(guī)范。如出現(xiàn)偏差，則要進(jìn)一步分析形成的原因和對策。(5)采取糾正措施。如果戰(zhàn)略評估是在企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，一旦戰(zhàn)略的實施結(jié)果出現(xiàn)了偏差，必須針對存在的問題，采取相應(yīng)的對策和措施。如果戰(zhàn)略評價是在戰(zhàn)略實施終結(jié)時做出的，也必須認(rèn)真分析導(dǎo)致戰(zhàn)略實施出現(xiàn)偏差的原因，提出可行性建議，為新的戰(zhàn)略制訂和實施提供經(jīng)驗教訓(xùn)和借鑒。

第二篇：信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)教程[第3版]第30章戰(zhàn)略管理

第3 0章戰(zhàn)略管理 30.1 戰(zhàn)略的概念

“戰(zhàn)略” 一詞的起源可追溯至古希臘時代，英語中的strategy來源于希臘語的

startegos,意為“將軍”。希臘語中的startegos是動詞，意思是：對資源的有效使用加 以摧毀敵人。戰(zhàn)略一詞在中國也是起源于兵法，指將帥的智謀?？梢哉f，人類的戰(zhàn)略意 識及戰(zhàn)略思想源遠(yuǎn)流長，戰(zhàn)略運(yùn)用到企業(yè)管理中，最早是在19世紀(jì)下半葉的第二次工 業(yè)革命時代，而其廣泛應(yīng)用普遍認(rèn)為是在20世紀(jì)五六十年代。

提起戰(zhàn)略一詞，大家都會有想到“未來的重要計劃”、“全局的部署” 等詮釋，但真

正要給它下個準(zhǔn)確的定義還真是挺難，包括理論界也有各種定義，各方面的解釋也不盡 相同。

在軍事學(xué)里，戰(zhàn)略與以下內(nèi)容聯(lián)系在一起：“起草戰(zhàn)爭的計劃……設(shè)計各個戰(zhàn)役，并且決定各個戰(zhàn)役內(nèi)的各個戰(zhàn)斗”；在博弈論里，戰(zhàn)略是“一個完整的計劃，一個詳細(xì) 說明在每個可能情形中博弈者將做出何種選擇的計劃?！?；在管理學(xué)里，“戰(zhàn)略是一個統(tǒng) 一的、綜合的和完整的計劃……精心設(shè)計來確保企業(yè)的基本目標(biāo)得以實現(xiàn)。”;在字典里，戰(zhàn)略是“一個計劃、方法或一系列為獲得一個特殊目的或結(jié)果的技巧或謀略?！?/p>

下面對幾種典型的解釋和定義給予介紹，相信會對戰(zhàn)略的概念和內(nèi)涵的理解有進(jìn)一 步的幫助。

(1)波士頓顧問公司的奠基人布魯斯? 亨德森對戰(zhàn)略是這樣概括的：“任何想要長 期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨特優(yōu)勢。勉勵維持 這種差異化，正是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在。”

(2)亨利? 明茨伯格從計劃（Plan)、謀略(Ploy)、范式（Pattern)、定位（Position)和視角（Perspective,或稱思維模式）五個方面來闡述戰(zhàn)略的定義和內(nèi)涵。

作為計劃，戰(zhàn)略可能是一般的，也可能是特定的。在特定意義上，作為計劃，戰(zhàn)略 也可以是謀略，是某個特定的“技巧”，其目的是用智慧戰(zhàn)勝對手或競爭者。一個小孩 可能用籬笆作為策略來引誘恃強(qiáng)欺負(fù)他的人進(jìn)入他的院子，而他的德國杜賓犬則在那里 等待入侵者。同樣地，一個公司可能威脅要擴(kuò)張工廠生產(chǎn)容量，以打消其競爭者建新工 廠的念頭。這里真正的戰(zhàn)略是威脅，而不是擴(kuò)張本身，這就是謀略。

如果戰(zhàn)略可以被預(yù)謀，它們當(dāng)然也可以被實現(xiàn)。換句話說，把戰(zhàn)略定義為計劃是不.628 ? 信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)教程（第3 版）

夠的，我們還需要一個定義來包含_____作為其結(jié)果的行為。有人提議第三個定義：戰(zhàn)略是一

種模式— 明確地講，在一系列行動里顯現(xiàn)出來的模式。按照這個定義，當(dāng)畢加索一度 畫藍(lán)色時，那是一種戰(zhàn)略，就像亨利? 福特一度只提供黑色T 型車的行為一樣。換句 話說，按照這個定義，戰(zhàn)略是行為的連貫性，不管是有意還是無意。

第四種定義是戰(zhàn)略是一種定位，特別是在組織理論家所謂的“環(huán)境”中定位組織 的方法。按照這個定義，戰(zhàn)略變成了組織和環(huán)境之間的媒介力量。用社會生態(tài)學(xué)的術(shù) 語來說，戰(zhàn)略變成了一個“小生境”；用經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語來說，戰(zhàn)略成了一個帶來租金的 地方；用正式的管理學(xué)術(shù)語來說，戰(zhàn)略成了一個產(chǎn)品-市場“領(lǐng)域”，是環(huán)境中資源集 中的地方。這個戰(zhàn)略的定義可以與前述的任何一個定義保持一致：定位可以被事先選 擇和執(zhí)著追隨，自始至終貫穿一個計劃或謀略，并且/或者可以通過一種行為模式來達(dá) 到。

第四種戰(zhàn)略定義是通過對外部環(huán)境的尋求來定位組織，而第五種戰(zhàn)略的視角定義則 留意組織內(nèi)部。這里，戰(zhàn)略是一種視角，它不僅包括選擇了的定位，還包括根深蒂固的 認(rèn)知世界的方式，其認(rèn)為戰(zhàn)略首先是一個概念。它說明，所有戰(zhàn)略都只存在于相關(guān)者（那 些實踐它們的人）腦袋里的，視角是共享的，戰(zhàn)略是一個被組織成員共享的思維方式, 這種共享通過他們的目的或行動來進(jìn)行。30.2 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

戰(zhàn)略的構(gòu)成要素主要由“做什么”、“怎樣做”、“ 由誰做”、“如何確保做好” 組成。1.做什么

做什么決定企業(yè)的產(chǎn)品/市場范圍，許多人也把它稱為經(jīng)營范圍，關(guān)于做什么，可 細(xì)分為下列的一些要素。

(1)企業(yè)的宗旨、使命。它是企業(yè)和企業(yè)家價值觀和社會責(zé)任感的反映，并且對 企業(yè)的資源配置方向產(chǎn)生影響。

(2)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)?？紤]的是企業(yè)在社會上的地位和作用，以及在市場上的競 爭地位，企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)經(jīng)常會用定性和定量兩種方法來描述。

(3)資源配置方向。資源配置方向就是企業(yè)的業(yè)務(wù)組合，業(yè)務(wù)組合包括企業(yè)業(yè)務(wù) 組合現(xiàn)狀描述、未來的調(diào)整和實現(xiàn)了長遠(yuǎn)目標(biāo)的未來組合狀況。其中在決定業(yè)務(wù)組合時, 一定考慮到業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，因為它是獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。2.怎樣做

怎樣做更多地涉及企業(yè)的政策、實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方法。解決怎樣做的問題占了戰(zhàn) 略管理研究的大部分內(nèi)容，盡管它并不比決定做什么更重要，其主要內(nèi)容包括：(1)新業(yè)務(wù)的進(jìn)入。(2)老業(yè)務(wù)的增長。第3 0章戰(zhàn)略管理?629-(3)老業(yè)務(wù)的縮減與退出。

(4)在業(yè)務(wù)上如何與競爭對手競爭。

(5)為保證長、短期目標(biāo)的實現(xiàn)，如何分配資源。(6)戰(zhàn)略協(xié)同。3.由誰做

涉及到組織創(chuàng)新戰(zhàn)略，以及為戰(zhàn)略的實施所需要進(jìn)行的組織機(jī)構(gòu)變革，還牽涉到將 戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的責(zé)任落實到部門、崗位、個人。應(yīng)將戰(zhàn)略責(zé)任的落實問題，與企業(yè)的目 標(biāo)管理體系相結(jié)合，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的五年規(guī)劃，進(jìn)而融入到企業(yè)的計劃，從而將戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)落實到企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動中。4.如何確保做好

建立戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)測與控制系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略信息支持系統(tǒng)，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相 適應(yīng)的企業(yè)文化，將對戰(zhàn)略實施績效納入名業(yè)考核激勵體系，都是確保如何做好戰(zhàn)略實 施的重要方法和手段之一。

30.3 項目管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系

自20世紀(jì)80年代開始，隨著項目管理理論在西方發(fā)達(dá)國家取得突破，其應(yīng)用范圍 也越來越廣泛，從傳統(tǒng)的“工程項目” 擴(kuò)展到各行各業(yè)廣泛的“一次性任務(wù)”。雖然當(dāng) 時“一次性任務(wù)” 成為項目管理的對象，但它與長期性組織（是區(qū)別于“項目”的臨時 性組織而言的，如企業(yè)或政府部門）之間存在著不協(xié)調(diào)的因素，由于對“單個項目” 的項目管理方法所關(guān)注的重點是該“單個項目” 自身目標(biāo)的實現(xiàn)，因而在同一組織背 景下開展多個項目的時候就不可避免各種沖突的發(fā)生。各個“單個項目”追求自身目 標(biāo)的實現(xiàn)，結(jié)果可能是部分“單個項目” 的目標(biāo)雖然實現(xiàn)了，而整個長期性組織的目 標(biāo)卻未能實現(xiàn)，甚至連“單個項目”的自身目標(biāo)都由于各個項目間的相互牽制而無法 實現(xiàn)。從實踐角度看，目前中國大多數(shù)企業(yè)的項目管理現(xiàn)狀不容樂觀，在對諸多企業(yè)的實 地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)現(xiàn)在的項目管理活動具有以下特點：沒有專門的人員或機(jī)構(gòu)進(jìn)行 企業(yè)項目管理活動，每個人或部門往往是針對自己工作中的任務(wù)（項目）獨立地采取一 定對策，缺乏系統(tǒng)性、全局性。更有一些企業(yè)及部門根本就沒有項目及項目管理的概念 及意識；企業(yè)中的項目管理基本上是一種被動式管理，常見現(xiàn)象是臨時性、一次性的應(yīng) 付活動；企業(yè)中項目管理活動往往是瞬時或間斷性的，事后則無相應(yīng)的總結(jié)積累；缺乏 系統(tǒng)、科學(xué)的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面的項目管理理論方法指導(dǎo)。

至20世紀(jì)末期，美國眾多企業(yè)最終認(rèn)識到戰(zhàn)略管理和項目管理兩者之間的關(guān)系，以及他們的重要性，從單純強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制訂轉(zhuǎn)為制訂和實施并重，認(rèn)識到項目管理原則既 可應(yīng)用到運(yùn)作性計劃實施當(dāng)中，也可應(yīng)用到戰(zhàn)略計劃的實施當(dāng)中。這些實踐活動使他們 ? 630-信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)教程（第3 版）

認(rèn)識到企業(yè)項目管理不應(yīng)孤立地進(jìn)行若干個獨立項目的管理,企業(yè)項目管理活動的有效 性都要從企業(yè)整體角度來衡量，企業(yè)正日益強(qiáng)烈地意識到從系統(tǒng)角度進(jìn)行戰(zhàn)略項目管理 活動的重要性。

企業(yè)是一個復(fù)雜動態(tài)開放的系統(tǒng)，有效的項目管理活動必須能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，并從企業(yè)整體角度出發(fā)整合其范圍內(nèi)的所有項目管理活動，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略項目管理。將 分散于企業(yè)系統(tǒng)中的項目管理活動集成到戰(zhàn)略范疇。

這里需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略的實施過程中，在改變企業(yè)日常運(yùn)作流程和規(guī)則的同時，也會產(chǎn)生許多新的項目，項目的作用就是通過創(chuàng)造性的改變來改變和提升企業(yè)的競爭 力。兩者是相輔相成的，戰(zhàn)略促使項目產(chǎn)生，項目保證戰(zhàn)略實現(xiàn)。.30.4 項目管理中的戰(zhàn)略管理

在項目中，戰(zhàn)略問題是一個內(nèi)部或外部的壓力情景，會對項目的一個或更多的因素 造成重大影響。如項目的融資、設(shè)計、工程、建造和運(yùn)營，也即對項目的成功或失敗 會產(chǎn)生根本影響，或許會導(dǎo)致項目的提前結(jié)束或終止，這里需要澄清的一個觀念是，項目提前終止或結(jié)束并不見得總是壞事，雖然對項目管理者來說是一件頗有挫折感的 事情。

項目的戰(zhàn)略問題通常是有些模糊，不容易識別和管理的，它是具有挑戰(zhàn)性的管理。戰(zhàn)略問題可能會在項目生命周期中任何時候產(chǎn)生,重要的是項目團(tuán)隊要及早識別出項目 面臨的戰(zhàn)略問題，并針對它們對項目結(jié)果的可能影響采取應(yīng)對措施。在問題的評估中，一些問題可能由于對項目沒有顯著的影響而被放在一邊，我們可以不對這些問題做出反 映，但必須監(jiān)督它們是否會有進(jìn)一步影響項目的變化發(fā)生。

問題的早期識別非常重要，因為這樣可以早一點兒決定如何處理這些問題。識別項 目面臨的戰(zhàn)略問題的一個有用技術(shù)是：對項目面對的所有問題進(jìn)行一個匯總列表，然后 讓項目團(tuán)隊成員討論這些問題哪些是一般運(yùn)營性的，哪些是重要戰(zhàn)略性的。在討論過程 中，應(yīng)鼓勵每一個成員參與，在會議中，所有問題被討論審查，挑出哪些是戰(zhàn)略性的，再分配一個團(tuán)隊成員跟蹤這個問題,并且使項目團(tuán)隊對這個問題及其對項目未來的影響 保持警惕。針對更重要的戰(zhàn)略問題，需要任命一個調(diào)查分析性的子項目團(tuán)隊，進(jìn)行調(diào)查 分析、風(fēng)險評估、應(yīng)對措施的組織工作，負(fù)責(zé)及時向整個團(tuán)隊匯報。30.5 戰(zhàn)略制訂

企業(yè)制訂戰(zhàn)略的步驟包括：明確企業(yè)使命、進(jìn)行外部環(huán)境分析、展開內(nèi)部環(huán)境評估、確定戰(zhàn)略目標(biāo)、形成戰(zhàn)略方案，以及選擇戰(zhàn)略方案，如圖30-1所示。第3 0章戰(zhàn)略管理?631 ? 圖30-1 制訂戰(zhàn)略步驟 1.明確企業(yè)使命 每個企業(yè)都有其獨特存在的目的和理由，而這一獨特性就反映在企業(yè)使命當(dāng)中，企 業(yè)使命是對企業(yè)存在理由的宣言，它要回答的是“我們的業(yè)務(wù)是什么”此類的關(guān)鍵問題。企業(yè)使命是戰(zhàn)略管理過程中最顯眼、最公開的部分，盡管不同企業(yè)的企業(yè)使命在長 度、內(nèi)容、形式等各方面都存在著差異，但其一般都圍繞以下九個要素來進(jìn)行： ? 企業(yè)的用戶是誰。

? 企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么。? 企業(yè)在哪些領(lǐng)域、哪些市場競爭。? 企業(yè)的技術(shù)狀況。

? 企業(yè)是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況。? 企業(yè)的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么。? 企業(yè)最主要的競爭優(yōu)勢或最獨特的能力是什么。? 企業(yè)是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)。? 企業(yè)是否視員工為最寶貴的稀缺資源。2.進(jìn)行外部環(huán)境分析

制訂戰(zhàn)略要考慮企業(yè)的外部環(huán)境，即將企業(yè)的能力（包括資源能力、人才能力、技 術(shù)能力和生產(chǎn)能力等）與環(huán)境相匹配，進(jìn)行外部環(huán)境分析的重點是識別和評價超出企業(yè) 控制能力的外部趨勢與實踐，以此來揭示企業(yè)所面對的主要機(jī)會或威脅，從而使企業(yè)用 適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略來利用機(jī)會、回避威脅或減輕其影響。其主要步驟如下：

(1)了解企業(yè)的環(huán)境性質(zhì)。根據(jù)企業(yè)環(huán)境的不確定性對企業(yè)的環(huán)_____境性質(zhì)進(jìn)行初步 了解，這種分析指明以后的分析應(yīng)將重點放在什么地方。如果環(huán)境是相對簡單和靜態(tài)的，則詳細(xì)的、系統(tǒng)的、歷史的分析是適合的；如果環(huán)境是動態(tài)的復(fù)雜的，則采用面向未來 的預(yù)測性、趨勢性分析比較適合。

(2)考察環(huán)境的影響?？疾飙h(huán)境的目的是找出過去哪些環(huán)境要素影響了企業(yè)的發(fā) 展或經(jīng)營狀況，這對考慮企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的變動和可能的戰(zhàn)略變動是有幫助的。(3)結(jié)構(gòu)分析。將重點轉(zhuǎn)向?qū)蝹€環(huán)境要素的詳細(xì)分析上，找出發(fā)生作用的關(guān)鍵 因素，并分析其具有戰(zhàn)略重要性的原因。

(4)分析企業(yè)的戰(zhàn)略地位。分析企業(yè)的戰(zhàn)略地位即是分析與其爭奪資源或客戶的 ? 632.信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)教程（第3版）其他企業(yè)相比，本企業(yè)的競爭地位如何。3.展開內(nèi)部環(huán)境評估

內(nèi)部優(yōu)勢與逆勢加上外部機(jī)會與威脅及明確的企業(yè)使命，共同構(gòu)成建立企業(yè)目標(biāo)與 戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境評估實質(zhì)上是對企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力的分析，其基本步驟如下：(1)資源評估。確認(rèn)企業(yè)是否有“維持” 戰(zhàn)略的資源，由于可以看到有些資源（包

括實物、人力、財務(wù)等）存在于企業(yè)之外，所以需要對這些資源進(jìn)行定性和定量評估。資源評估應(yīng)包括企業(yè)所能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)只局限于企業(yè)所有權(quán)之 內(nèi)的資源，如企業(yè)的客戶、交易網(wǎng)這些重要資源就是存在于企業(yè)之外的。

(2)價值鏈分析。利用這種分析方法可以將資源與使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系

起來，價值鏈強(qiáng)調(diào)價值活動和各價值活動之間的聯(lián)系，而不僅僅考慮資源本身；它強(qiáng)調(diào) 企業(yè)的戰(zhàn)略能力與其使用和控制資源的方式具有很強(qiáng)的相關(guān)性?？梢?，資源分析不能僅 限于企業(yè)所擁有的資源，供應(yīng)商、分銷商和客戶形成的價值鏈之間的聯(lián)系，也常常是組 織能力的基石，并且這種聯(lián)系有助于防止競爭者的模仿。

(3)比較。由于戰(zhàn)略能力很難用絕對形式來估測，所以一般用相對形式來進(jìn)行評估，包括水帄比較（同一段時間內(nèi)的增長或降低)、行業(yè)比較（類似的企業(yè)或同行業(yè)企業(yè)之 間的比較）和最佳業(yè)績者比較等。(4)均衡。企業(yè)戰(zhàn)略能力被破壞常常不是因為某一資源或活動的問題，而是這些資

源之間的匹配比例不合理。由此可見，應(yīng)將企業(yè)的資源均衡作為一個整體來考慮。資源 均衡包括三個重要問題：企業(yè)各種不同活動和資源相互補(bǔ)充的程度、企業(yè)內(nèi)員工在個人 技能和個性方面的均衡程度、企業(yè)的靈活性是否適應(yīng)環(huán)境的不確定性和企業(yè)準(zhǔn)備承擔(dān)的 風(fēng)險水帄。

(5)確認(rèn)關(guān)鍵資源領(lǐng)域。內(nèi)部評估的最后一環(huán)是從以上的評估中確認(rèn)出關(guān)鍵因素，由此來確定企業(yè)的主要優(yōu)勢和逆勢，并對它們的戰(zhàn)略重要性做出合理的評估。4.確定戰(zhàn)略目標(biāo)

根據(jù)企業(yè)的使命，以及內(nèi)外部環(huán)境的分析評估，企業(yè)就可以制訂自己長期的戰(zhàn)略目 標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)一般包含以下8個方面的內(nèi)容。

(1)市場營銷目標(biāo)：表明本企業(yè)希望達(dá)到的市場份額或在競爭中占據(jù)的市場地位。(2)技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面的目標(biāo)：對改進(jìn)和發(fā)展新產(chǎn)品及新服務(wù)、提高效率等設(shè)定 目標(biāo)。

(3)提高生產(chǎn)力方面的目標(biāo)：有效地衡量原材料使用情況的指標(biāo)，最大限度地提高 產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量方面的指標(biāo)。

(4)財務(wù)與實物資源取得和占用方面的目標(biāo)：企業(yè)應(yīng)說明它如何取得這些資源，并 占用多少。

(5)利潤方面的目標(biāo)：應(yīng)明確企業(yè)給業(yè)主的回報率和經(jīng)營效益的多少。

(6)人力資源方面的目標(biāo)：包括人力資源的獲得、培訓(xùn)和發(fā)展；管理人員的培養(yǎng)及 第3 0章戰(zhàn)略管理.633.其個人才能的發(fā)揮。

(7)員工積極性方面的目標(biāo)：對員工的激勵和報酬指標(biāo)。

(8)社會責(zé)任方面的目標(biāo)：注意企業(yè)對社會產(chǎn)生的影響及回報。5.形成戰(zhàn)略方案

新的戰(zhàn)略應(yīng)建立在以往戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，并與其保持一定的歷史延續(xù)性，戰(zhàn)略制訂的 本質(zhì)在于評價企業(yè)是否在做疋確的事情，以及如何才能更有效地將事情做好。一個戰(zhàn)略 方案通常由以下幾方面內(nèi)容組成：

(1)如何對變化的條件（如市場機(jī)會、競爭壓力、需求變化）做出反應(yīng)。(2)如何配置企業(yè)的資本、人力、技術(shù)等資源。(3)如何在現(xiàn)有的行業(yè)開展競爭。

(4)在企業(yè)的每一個經(jīng)營單位內(nèi)，在主要的經(jīng)營部門和職能領(lǐng)域內(nèi)采取什么行動和 方法，可以使整個經(jīng)營單位形成一致有力的戰(zhàn)略力量。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以是多樣化的，也可以是多層次立體型的。例如，企業(yè)的總體戰(zhàn) 略（公司戰(zhàn)'略）可以依據(jù)不同的條件制訂為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。同時，相應(yīng)地形成公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）和職能層______戰(zhàn)略。需要注意的是，企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略計劃應(yīng)該是相互銜接和協(xié)調(diào)一致的，防止相互沖突而導(dǎo)致經(jīng)營的混 亂。

6.選擇戰(zhàn)略方案

從各種替代方案中選擇出一個最佳方案不是一件容易的事,因為每個替代方案都有 自己的優(yōu)點和缺點。評估各種戰(zhàn)略方案所用的最重要的標(biāo)準(zhǔn)是看哪一種方案能用最少的 資源實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時產(chǎn)生的副作用最小。戰(zhàn)略方案一般步驟如圖30-2所示。戰(zhàn)略方案選擇步驟

以什么為基礎(chǔ)？ 哪個方向？ 怎樣制訂？ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略退出內(nèi)部開發(fā) 差異化戰(zhàn)略鞏固收購

集中化戰(zhàn)略市場滲透聯(lián)合開發(fā)/聯(lián)盟 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多元化

圖30-2 戰(zhàn)略方案選擇步驟

(1)企業(yè)戰(zhàn)略方案可以有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種一般基礎(chǔ)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢，力爭成為行業(yè)內(nèi)低成本 生產(chǎn)者。

差異化戰(zhàn)略的邏輯要求是，企業(yè)通過產(chǎn)品差異化特點將自己與競爭對手分開，并追.634.信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)教程（第3版）

求出一般價格水帄的溢出價格必須超過因其獨特性而增加的成本這一起碼目標(biāo)。實施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)選擇行業(yè)中一個細(xì)分市場，通過實施其戰(zhàn)略（一般有成本集 中化和差異化集中兩種）擠走其他競爭者。(2)戰(zhàn)略選擇方向通常有以下幾種：

? 企業(yè)的產(chǎn)品或資產(chǎn)價值會隨著時間的變化而變化，在很多情況下，全部或部分 退出是明智的行為。

? 在增長型市場、成熟市場、下降的市場所采取的合并鞏固戰(zhàn)略，是企業(yè)經(jīng)營方 式的重大變化，但其產(chǎn)品系列、種類和市場不變。

? 市場滲透作為一個謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略，可能會給企業(yè)帶來市場份額的機(jī)會。

? 企業(yè)一旦認(rèn)為其現(xiàn)有的產(chǎn)品/市場不能為其提供足夠的機(jī)會時，就必須實施產(chǎn)品 開發(fā)戰(zhàn)略，在現(xiàn)有的知識、能力和技術(shù)的基礎(chǔ)上尋找新的替代品。

? 市場開發(fā)戰(zhàn)略包括進(jìn)入新細(xì)分市場，為產(chǎn)品開發(fā)新的用途，或者擴(kuò)大到新的地 區(qū)，出口也是市場開發(fā)的一種方法。

? 多元化戰(zhàn)略意味著企業(yè)同時離開現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，去尋找新的發(fā)展方向，分 為相關(guān)多元化和無關(guān)多元化兩種，相關(guān)多元化是在原有行業(yè)范圍附近的拓展，無關(guān)多元化是指企業(yè)脫離現(xiàn)在的行業(yè)，進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場無關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略可選的開發(fā)方案包括內(nèi)部開發(fā)、收購和聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟。內(nèi)部開發(fā)是 許多企業(yè)制訂戰(zhàn)略的主要方法，這樣做有許多現(xiàn)實原因，尤其是對要求很高的設(shè)計技術(shù) 或者很精確的制造方法的產(chǎn)品，企業(yè)會選擇自行開發(fā)。通過合并或收購進(jìn)行開發(fā)的一個 重要原因是為企業(yè)提供一條快速進(jìn)入某一新的產(chǎn)品和市場份額的渠道。30.6 戰(zhàn)略執(zhí)行

企業(yè)的戰(zhàn)略一旦形成后，戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵就是戰(zhàn)略的執(zhí)行，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行一般包 括建立組織、配置資源、制訂政策、實施領(lǐng)導(dǎo)，以及創(chuàng)造企業(yè)文化等，詳細(xì)描述如下。(1)建立組織。戰(zhàn)略實施在很大程度上依賴于一個健全的企業(yè)內(nèi)部組織和高素質(zhì) 的管理人員。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的原則是圍繞固有的戰(zhàn)略成功因素和關(guān)鍵的活動來進(jìn)行，通 常情況下要遵循“結(jié)構(gòu)圍繞戰(zhàn)略” 的原則。企業(yè)在其發(fā)展過程中，通常要經(jīng)過數(shù)量發(fā)展、地區(qū)開拓、縱向深入、產(chǎn)品多種經(jīng)營四個階段，每一個階段，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也是不一 樣的，與各種戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)組織形式有：職能制組織結(jié)構(gòu)、地區(qū)制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè) 部制組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略經(jīng)營單位組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

(2)配置資源。在戰(zhàn)略的實施過程中，預(yù)算和規(guī)劃是必不可少的兩項工作。資金

和人力短缺會使戰(zhàn)略經(jīng)營單位無法完成其戰(zhàn)略任務(wù)。同樣，過多的資金和人力又會造成 資源的浪費(fèi)。戰(zhàn)略資源的配置必須考慮到戰(zhàn)略的變動，要使預(yù)算有一定的彈性。同時，為了保證戰(zhàn)略實施的科學(xué)性，各戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須制訂出科學(xué)可行的戰(zhàn)略實施計劃，制 訂各項工作具體進(jìn)度表，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略實施提供可靠的計劃保證。第3 0章戰(zhàn)略管理.635.(3)制訂政策。企業(yè)的戰(zhàn)略實施會遇到一系列的問題，這些問題的解決需要企業(yè)

高層管理部門制訂一系列相應(yīng)的政策來解決。這些政策是戰(zhàn)略實施的制度保障，要確定 各戰(zhàn)略單位獨立行動的范圍和可以采取的行動和方向，減少政策的失誤，解決矛盾，在 一定程度上建立起整個戰(zhàn)略工作的規(guī)則性、穩(wěn)定性和關(guān)聯(lián)性，規(guī)定各項工作的要求，把 企業(yè)的精神、信念落實到各項日常工作中去。

(4)實施領(lǐng)導(dǎo)。組織形式只為企業(yè)實施戰(zhàn)略提供了整體的結(jié)構(gòu)。要使戰(zhàn)略真正落

實到行動上，還必須發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在實施戰(zhàn)略中的關(guān)鍵作用。在實施戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)高 層管理者要解決兩方面的問題：一方面是任命關(guān)鍵的經(jīng)理人員；另一方面是領(lǐng)導(dǎo)下屬人 員正確地執(zhí)行戰(zhàn)略。

(5)創(chuàng)造企業(yè)文化。每一個企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，由于這種文化是一種

無形的力量，它影響并規(guī)定著企業(yè)成員的思維和行為方式，從而對實施企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重 大的影響。因此，創(chuàng)造富有活力的企業(yè)文化是實施戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一。

企業(yè)在一定時期內(nèi)所實施的戰(zhàn)略與原有企業(yè)文化有時是一致的，有時是有沖突的，高層管理人員必須采取不同的對策。

這里需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略的實施過程中，改變企業(yè)日常運(yùn)作流程和規(guī)則的同時，也 會產(chǎn)生許多新的項目，項目的作用就是通過創(chuàng)造性的改變來改變和提升企業(yè)的競爭力。30.7 戰(zhàn)略監(jiān)控和評估

戰(zhàn)略監(jiān)控是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的最后一個環(huán)節(jié),其基本目的是要保證企業(yè)完成規(guī)

定的戰(zhàn)略計劃。在監(jiān)控過程中，一般是將實際執(zhí)行情況與預(yù)期結(jié)果進(jìn)行比較，通過必要 的信息反饋正確地評估戰(zhàn)略的實施成果，或采取相應(yīng)的修正措施。戰(zhàn)略監(jiān)控和評估過程 一般步驟如圖30-3所示。

圖30-3 戰(zhàn)略監(jiān)控和評估過程一般步驟

(1)確定監(jiān)控內(nèi)容。監(jiān)控的內(nèi)容應(yīng)全面、合理、客觀和連貫的，一般要覆蓋到企

業(yè)關(guān)鍵的經(jīng)營領(lǐng)域。例如，經(jīng)營效果方面的、生產(chǎn)方面的、市場方面的、人才開發(fā)方面 的、社會哲理方面的、企業(yè)文化方面的等。

(2)制訂控制標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)是監(jiān)控內(nèi)容的具體化，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體表述，? 636 ? 信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)教程（第3版）

由于控制標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)的各項工作成果提供了評判的尺度，因此不應(yīng)當(dāng)是絕對的，要有一 個允許的范圍，且是分層次的。如對公司經(jīng)營業(yè)績的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)、對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的監(jiān)控 標(biāo)準(zhǔn)、對職能部門經(jīng)營業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

(3)實施評估。實施評估是戰(zhàn)略監(jiān)控的重要內(nèi)容，必須按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)和時間進(jìn)

行評價，評價的時間可以用戰(zhàn)略經(jīng)營周期、年、季、月來實施。在具體的操作上，除從 當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)和嚴(yán)格按照己確定的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量外，還要注意對企業(yè)整體 業(yè)績和未來發(fā)展產(chǎn)生消極作用的問題_____。例如，企業(yè)高層管理人員，不分析戰(zhàn)略實施對企

業(yè)使命和戰(zhàn)略的長期影響，只追求短期效益和利潤，忽視企業(yè)形象宣傳、設(shè)備維修、產(chǎn) 品與技術(shù)開發(fā)，而喪失了長遠(yuǎn)的后勁。另一方面，在實行獨立的責(zé)任中心、分權(quán)的戰(zhàn)略 經(jīng)營單位的大型企業(yè)中，部分分權(quán)部門將本部門視為獨立存在的實體，強(qiáng)調(diào)本部門、本 單位的局部利益，忽視企業(yè)的整體利益，經(jīng)營業(yè)績的監(jiān)控評估必須考慮這些問題。(4)進(jìn)行比較。如果實際經(jīng)營業(yè)績在企業(yè)預(yù)期的范圍內(nèi)，表明實現(xiàn)了預(yù)期的戰(zhàn)略

目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)總結(jié)成功的經(jīng)驗，必要時上升為企業(yè)內(nèi)部的管理制度或行為規(guī)范。如出現(xiàn)偏 差，則要進(jìn)一步分析形成的原因和對策。

(5)采取糾正措施。如果戰(zhàn)略評估是在企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，一旦戰(zhàn)略的實施

結(jié)果出現(xiàn)了偏差，必須針對存在的問題，采取相應(yīng)的對策和措施。如果戰(zhàn)略評價是在戰(zhàn) 略實施終結(jié)時做出的，也必須認(rèn)真分析導(dǎo)致戰(zhàn)略實施出現(xiàn)偏差的原因，提出可行性建議，為新的戰(zhàn)略制訂和實施提供經(jīng)驗教訓(xùn)和借鑒。

第三篇：信息系統(tǒng)項目管理師官方指定教程及輔導(dǎo)書籍

信息系統(tǒng)項目管理師官方指定教程及輔導(dǎo)書籍

信息系統(tǒng)項目管理師考試官方指定教程及口碑輔導(dǎo)書籍資料

官方指定教程：2013年信息系統(tǒng)項目管理師官方指定教程仍然是柳純錄主編，清華大學(xué)出版社出版的《信息系統(tǒng)項目管理師教程（第二版）》，目前價格為69元。

信息系統(tǒng)項目管理師的輔導(dǎo)書籍資料就比較多了，80%以上的信息系統(tǒng)項目管理師輔導(dǎo)教材由希賽教育編寫，這里推薦一些備考書籍，以供各位考友參考：

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《信息系統(tǒng)項目管理師考試試題分類精解（第4版）》：由希賽教育軟考學(xué)院組織編寫，本書根據(jù)最新的信息系統(tǒng)項目管理師考試大綱，對歷年考試試題進(jìn)行了分析和總結(jié)，對考試大綱規(guī)定的內(nèi)容有重點地進(jìn)行了細(xì)化和深化。

《信息系統(tǒng)項目管理師案例分析教程》：這個資料大家可以下載電子版，資料有點老了，不過還不錯，對復(fù)習(xí)下午案例分析還是有用的，當(dāng)然也可以購買下面的《信息系統(tǒng)項目管理師案例分析指南》。

《信息系統(tǒng)項目管理師案例分析指南》：這個和上面的案例分析教程比起來，同樣是希賽教育張友生的，內(nèi)容豐富一些，是09年出版的。

《信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)（針對下午考試）》：由清華大學(xué)出版社出版，曹濟(jì)主編，包含了法律法規(guī)、案例分析、論文寫作三個方面的輔導(dǎo)，對備考下午案例分析和論文也非常有用。

《信息系統(tǒng)項目管理師論文精編》：該資料由信管網(wǎng)編輯整理，包含了論文寫作指南、論文范例、2005-2012年歷年真題、論文評分標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，對復(fù)習(xí)下午的論文考試也是必不可少的，最重要的是資料是免費(fèi)下載的。

第四篇：高級信息系統(tǒng)項目管理師教程(內(nèi)容簡介和前言)

高級信息系統(tǒng)項目管理師教程

主 編 薛大龍 副主編 張立臺

內(nèi) 容 簡 介

《高級信息系統(tǒng)項目管理師教程》由北京國軟信息技術(shù)研究中心組織編寫，是全國計算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試系列用書之一，作為全國計算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試（本書簡稱軟考）高級資格“信息系統(tǒng)項目管理師”考試的培訓(xùn)教材。

“信息系統(tǒng)項目管理師”證書是申請高級項目經(jīng)理的必要條件，高級項目經(jīng)理是在系統(tǒng)集成項目經(jīng)理基礎(chǔ)上的進(jìn)一步發(fā)展，根據(jù)北京國軟信息技術(shù)研究中心對軟考中的“信息系統(tǒng)項目管理師”和“系統(tǒng)集成項目管理工程師”兩門考試的考試大綱、考試范圍及歷年真題的研究，本書不再介紹中級項目管理知識和信息化基礎(chǔ)，而聚焦于高級項目經(jīng)理所掌握的內(nèi)容，如信息系統(tǒng)高級項目管理知識，大項目、復(fù)雜項目的管理，業(yè)務(wù)流程管理，知識管理，戰(zhàn)略管理，管理科學(xué)以及新技術(shù)的發(fā)展等。中級項目管理知識和信息化基礎(chǔ)可參考《系統(tǒng)集成項目管理工程師教程》。

全國計算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試用書編委會由中國著名項目管理專家、博士團(tuán)隊組成，本書可作為軟考“信息系統(tǒng)項目管理師”的直接備考教材，可供有關(guān)信息系統(tǒng)工程項目的建設(shè)單位、承建單位和監(jiān)理單位的有關(guān)人員在信息系統(tǒng)工程建設(shè)實踐活動中參照應(yīng)用，也可作為信息系統(tǒng)項目管理人員特別是高級項目管理者的參考用書。

未經(jīng)許可，不得以任何方式復(fù)制或抄襲本書之部分或全部內(nèi)容。版權(quán)所有，侵權(quán)必究。圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

高級信息系統(tǒng)項目管理師教程 / 薛大龍主編．—北京：電子工業(yè)出版社，2012.3 全國計算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試用書 ISBN 978-7-121-16080-6 Ⅰ.①高? Ⅱ.①薛? Ⅲ.①信息系統(tǒng)－項目管理－工程技術(shù)人員－資格考試－教材 Ⅳ.①G202 中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2012）第026909號 策劃編輯： 祁玉芹 責(zé)任編輯： 鄂衛(wèi)華

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前言

高級信息系統(tǒng)項目管理師是人力資源與社會保障部、工業(yè)和信息化部為適應(yīng)國家信息化建設(shè)的需要，規(guī)范計算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)人才評價工作，促進(jìn)計算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)人才隊伍建設(shè)，設(shè)置并確定的計算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格(水平)考試之一。該考試體現(xiàn)了專業(yè)技術(shù)資格“以考代評”的精神，通過考試并獲得相應(yīng)級別計算機(jī)專業(yè)技術(shù)資格（水平）證書的人員，表明其已具備從事相應(yīng)專業(yè)崗位工作的水平和能力，用人單位可根據(jù)《工程技術(shù)人員職務(wù)試行條例》有關(guān)規(guī)定和工作需要，從獲得計算機(jī)專業(yè)技術(shù)資格（水平）證書的人員中擇優(yōu)聘任相應(yīng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)。通過本考試的合格人員能夠掌握信息系統(tǒng)項目管理的知識體系，具備管理大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項目和多項目的經(jīng)驗和能力，具有高級工程師的實際工作能力和業(yè)務(wù)水平。

按照《中華人民共和國行政許可法》的要求，為進(jìn)一步規(guī)范計算機(jī)信息系統(tǒng)集成高級項目管理人員的資質(zhì)評定及相關(guān)管理工作，工業(yè)和信息化部于2007年12月7日頒發(fā)了《關(guān)于計算機(jī)信息系統(tǒng)集成高級項目經(jīng)理資質(zhì)評定有關(guān)問題的通知》（信計資［2007］8號），決定于2008年1月1日起，申報高級項目經(jīng)理資質(zhì)，原須提交高級項目經(jīng)理培訓(xùn)合格證，現(xiàn)改為須提交《中華人民共和國計算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）證書》（資格名稱為“信息系統(tǒng)項目管理師”）。為滿足行業(yè)發(fā)展對有關(guān)專業(yè)人才隊伍建設(shè)的需要，滿足專業(yè)技術(shù)人員申請高級項目資質(zhì)的緊迫要求，全國軟考辦每年在全國范圍進(jìn)行2次高級信息系統(tǒng)項目管理師的考試，考試合格者將獲得各省、自治區(qū)、直轄市人力資源與社會保障部門頒發(fā)的由人力資源與社會保障部統(tǒng)一印制，人力資源與社會保障部、工業(yè)和信息化部共同頒發(fā)的《中華人民共和國計算機(jī)專業(yè)技術(shù)資格（水平）證書》，該證書在全國范圍內(nèi)有效。

本書是根據(jù)全國計算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試辦公室發(fā)布的《信息系統(tǒng)項目管理師考試大綱》（最新版）編寫，著重于對考試大綱的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行重點地細(xì)化和深化，新版大綱尤其要求高級信息系統(tǒng)項目管理師要掌握新一代信息技術(shù)等相關(guān)知識，本書中專門對包括物聯(lián)網(wǎng)、云計算、三網(wǎng)融合、IT運(yùn)維服務(wù)體系等新技術(shù)的發(fā)展進(jìn)行了介紹。由于高級項目經(jīng)理是在系統(tǒng)集成項目經(jīng)理基礎(chǔ)上的進(jìn)一步發(fā)展，因此高級信息系統(tǒng)項目管理師應(yīng)掌握的部分基礎(chǔ)知識，如信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、軟件工程、項目管理、法律法規(guī)等知識則需要學(xué)習(xí)《系統(tǒng)集成項目管理工程師教程》（薛大龍主編、劉春淼副主編，電子工業(yè)出版社出版），高級信息系統(tǒng)項目管理師應(yīng)掌握的信息系統(tǒng)監(jiān)理相關(guān)知識則需要學(xué)習(xí)《信息系統(tǒng)監(jiān)理師教程》（薛大龍主編、商瑞強(qiáng)副主編，電子工業(yè)出版社出版）。

本書由北京國軟信息技術(shù)研究中心組編，來自北京國軟工程咨詢有限公司、鄭州國軟信息化工程咨詢有限公司、深圳國軟工程咨詢有限公司、廣州國軟工程咨詢有限公司、國軟集團(tuán)（香港）有限公司的專家以及部分國內(nèi)著名項目管理專家和軟考培訓(xùn)專家共同完成。本書由薛大龍任主編，張立臺任副主編，第1、2、13章由張立臺編寫，第4章由劉春淼編寫，第5、6、7、14、15、16章由薛大龍編寫，第8、9、10、11章由安安編寫，第3、12章由馬軍編寫，全書由薛大龍統(tǒng)稿和審核。

在本書的編寫和出版過程中，得到了電子工業(yè)出版社有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和編輯的大力支持，特此感謝！

薛大龍于北京 2012年3月

·iii·

全國計算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）

考試用書編委會

主

任：薛大龍

副主任：張立臺

劉春淼

商瑞強(qiáng) 編

委：（排名不分先后）

李笑冰

楊紅蕾

王家強(qiáng)

洪

揚(yáng) 趙建業(yè)

李杰浩

趙學(xué)軍

周昕 莫

維

馬

軍

黃

帥

張國營 劉

娜

溫

紅

楊曉芳

郭春柱 安

安

李莉莉

·iv·

第五篇：信息系統(tǒng)項目管理師論文范例3

信息系統(tǒng)項目管理師論文范例3：論軟件開發(fā)成本管理

2004年8月，我作為項目經(jīng)理開始參與某某銀行授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項目，主要工作職責(zé)為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計和項目管理．系統(tǒng)基本功能包括：業(yè)務(wù)操作、業(yè)務(wù)提醒、基礎(chǔ)資料、查詢統(tǒng)計和權(quán)限管理等五個模塊．系統(tǒng)采用Struts + Hibernate主流Web應(yīng)用框架，實現(xiàn)Web應(yīng)用程序服務(wù)器WebSphere與協(xié)作應(yīng)用程序服務(wù)器Lotus Domino的高度集成．

項目的成功很大程度上歸功于在項目過程中各個階段對進(jìn)度和成本的有效管理和控制。本文以該項目為例，結(jié)合作者實踐，討論了信息系統(tǒng)項目中的成本管理問題，主要通過在計劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風(fēng)險因素，在實施階段進(jìn)行成本跟蹤和控制等方法來有效管理和控制項目成本．實施結(jié)果…

正文

2004年8月，我作為項目經(jīng)理開始參與某某銀行授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項目，主要工作職責(zé)為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計和項目管理．當(dāng)然也做一些編碼工作，主要是基礎(chǔ)性公用代碼和關(guān)鍵核心代碼的編寫與維護(hù)．授信是指銀行以自身信用向客戶提供貸款（包括項目貸款）、擔(dān)保、開票信用證、匯票乘兌等業(yè)務(wù)，授信業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行資金運(yùn)作中最為重要的業(yè)務(wù)之一。開發(fā)授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提高授信業(yè)務(wù)的管理水平和運(yùn)行效率、充分利用共享的信息資源、減小各種風(fēng)險、運(yùn)用各種科學(xué)的金融分析模型指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展具有十分重要的意義．系統(tǒng)基本功能包括：業(yè)務(wù)操作、業(yè)務(wù)提醒、基礎(chǔ)資料、查詢統(tǒng)計和權(quán)限管理等五個模塊．系統(tǒng)全面實現(xiàn)授信業(yè)務(wù)的網(wǎng)上操作，實現(xiàn)流程的上報，審批和管理，大大提高了授信業(yè)務(wù)工作效率。提供了強(qiáng)大的業(yè)務(wù)查詢和統(tǒng)計功能，便于對授信業(yè)務(wù)工作的管理和監(jiān)督．其中業(yè)務(wù)操作模塊實現(xiàn)授信業(yè)務(wù)工作流程，主要包括正常類授信業(yè)務(wù)申報、問題類授信業(yè)務(wù)申報、特殊類授信業(yè)務(wù)申報和授后監(jiān)控業(yè)務(wù)等工作流程． 系統(tǒng)采用Struts + Hibernate主流Web應(yīng)用框架，開發(fā)工具采用WebSphere Studio Application Developer 5.0(WSAD 5.0)，WSAD 5.0集成并擴(kuò)展了Eclipse 2.0的功能．硬件配置方面：IBM P610小型機(jī)用于安裝WebSphere 5.0，DELL服務(wù)器用于安裝Domino R6和SQL Server 2000。實現(xiàn)Web應(yīng)用程序服務(wù)器WebSphere與協(xié)作應(yīng)用程序服務(wù)器Lotus Domino的高度集成，并使用Single Sign On(SSO)實現(xiàn)單點登陸．總體架構(gòu)思想，將表單數(shù)據(jù)的生成和分析采用關(guān)系型數(shù)據(jù)庫來實現(xiàn)，通過WebSphere架構(gòu)實現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯的處理，而表單的審核流程由Domino進(jìn)行驅(qū)動．將基于業(yè)務(wù)為主的J2EE服務(wù)系統(tǒng)和基于協(xié)作為主的DOMINO流程處理系統(tǒng)有效的結(jié)合起來，確保整個業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)行和各種數(shù)據(jù)查詢分析統(tǒng)計的有機(jī)結(jié)合．

由于考慮到銀行帳戶等因素，客戶要求系統(tǒng)在2004年12底前交付，項目開發(fā)周期為4個月。項目人員配備情況，項目經(jīng)理l人，開發(fā)人員4人，測試人員3人，界面美工人員1人，項目行政秘書1人，配置管理人員1人，質(zhì)量管理人員1人．其中開發(fā)人員小張來自某某銀行科技處．項目行政秘書、配置管理、質(zhì)量管理等人員為兼職人員，為多項目共享。由于公司屬于大型軟件企業(yè)，在項目基礎(chǔ)設(shè)施方面包括開發(fā)服務(wù)器、開發(fā)機(jī)、測試服務(wù)器、配置管理服務(wù)器、開發(fā)工具等配備狀況較好。

軟件成本管理是軟件項目管理的一個重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但卻又是十分重要的內(nèi)容．成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進(jìn)項目成本績效。項目組整體上把按進(jìn)度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此我們十分重視對項目進(jìn)度和成本的控制和管理．該項目中我們借助項目管理軟件Microsoft Project 2003來輔助進(jìn)度和成本的計劃和管理．我們主要通過在計劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風(fēng)險因素和在實施階段進(jìn)行成本跟蹤和控制等方法和策略來有效管理和控制項目成本．

1、計劃階段做好活動歷時（工作量）估算

項目需求分析階段結(jié)束，《軟件需求說明書》得到客戶正式簽字確認(rèn)后，我們開始創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS和制定詳細(xì)項目進(jìn)度計劃．我們認(rèn)為工作量估算是成本估算的基礎(chǔ)，對于項目成本管理＋分關(guān)鍵．由于對代碼行（LOC）估算、功能點（FP）估算等估算方式研究不是很深入，工作量估算主要采用基于公司項目歷史績效數(shù)據(jù)庫和個人經(jīng)驗的估算方法．對于部分涉及流程的活動單位一般比較難一次性把握其活動的歷

時，事實上流程調(diào)試的工作量在頁面基本功能（增加/刪除了修改）的3倍工作量以上．例如業(yè)務(wù)操作模塊——問題類授信業(yè)務(wù)申報——問題類客戶行動計劃申請流程頁面提交工作量為2日/人，而流程調(diào)試需要涉及20多個角色和8條路徑．對于估算把握不是很好的任務(wù)，我們一般通過提供一個樂觀估算A、悲觀估算

B、正常估算M進(jìn)行3次估算然后利用PERT公式[1(4 * M + A + B)/6]計算取整．每項活動我都先確定具體人員，然后需要對活動本身進(jìn)行詳細(xì)分析，必要時查看公司項目歷史績效數(shù)據(jù)庫。最后需要為各項活動建立了依賴關(guān)系，明確各項活動的前置任務(wù)，活動開始時間和結(jié)束時間．總體上講活動歷時估算工作量較大，我花費(fèi)了數(shù)個工作日．

項目組人員流動率較低，在J2EE和Struts架構(gòu)下的WEB應(yīng)用開發(fā)已經(jīng)有一定的項目積累和團(tuán)隊合作基礎(chǔ)．如項目組自行開發(fā)了功能完善的Struts-config.xml統(tǒng)一維護(hù)工具，實現(xiàn)了FormBean和ActionBean方便管理。有大量可供復(fù)用的東西，如公共基礎(chǔ)代碼包，權(quán)限管理模塊等．這些也是在我們工作量估算中需要考慮的因素．

2、有效管理和控制風(fēng)險因素

項目中我們對項目風(fēng)險進(jìn)行了必要的管理，以避免風(fēng)險事件的發(fā)生引發(fā)項目成本增加或超支．公司項目管理部門提供了風(fēng)險管理計劃的模板和風(fēng)險事件列表模板．為了讓項目組整體在各個階段保持良好的風(fēng)險意識，我嘗試采用了“十大風(fēng)險事項跟蹤”，把項目中各主要風(fēng)險事項按照排名張貼在公告欄上．由于當(dāng)時有部分未明晰的需求包括：①問題類客戶行動計劃申請流程；②查詢統(tǒng)計部分需求；③客戶方面可能提出的新需求．需求和范圍界定不清、計劃不充分、用戶參與不足、缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持、技術(shù)問題等為我們項目計劃階段主要風(fēng)險事件．事實表明，這種做法效果是非常明顯的．特別是客戶方面，我定期把風(fēng)險事件列表Email給客戶方項目負(fù)責(zé)人方某．為了能盡快落實未明晰的需求部分，我與客戶方主要項目負(fù)責(zé)人方某進(jìn)行了面對面的溝通．通過一番利弊關(guān)系的陳述，達(dá)成盡快明晰懸留部分需求的共識．需求問題很快得到解決．項目組整體信心十足，積極性和責(zé)任感增加．公司領(lǐng)導(dǎo)方面對項目組也表現(xiàn)出特別的關(guān)心，特別是公司趙總開始頻繁出現(xiàn)在項目組的每周進(jìn)度評審會議上，他們也開始擔(dān)心因為對項目支持不夠而導(dǎo)致項目的失?。?/p>

3、實施階段進(jìn)行成本跟蹤和控制

實施階段需要進(jìn)行成本的跟蹤和控制．Project 2003中需要設(shè)定各項資源（人員）的工時標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率，即人員每小時的工作成本．項目組成員每周五下班前通過內(nèi)網(wǎng)B/S項目管理信息系統(tǒng)PMIS提交《項目周報》，把各自本周內(nèi)完成的任務(wù)進(jìn)度情況和下周任務(wù)計劃進(jìn)行匯報．報告要求按百分比嚴(yán)格量化任務(wù)完成情況，PMIS只提供具體百分比的選擇．項目經(jīng)理（我）把各項任務(wù)實際完成數(shù)據(jù)輸入到進(jìn)度計劃中，Project 2003自動成本統(tǒng)計表，清楚顯示任務(wù)基準(zhǔn)和實際成本信息．通過查看跟蹤甘特圖就可以較好把握項目總體的進(jìn)度績效．

授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)在2004年12月下旬正式上線，提前1周完成了項目．目前系統(tǒng)運(yùn)行正常，受到客戶方各有關(guān)部門的一致好評，對項目滿意度較高．項目的成功很大程度上歸功于在項目過程中各個階段對進(jìn)度和成本的有效管理和控制．沒有成本管理，項目也可能成功．但沒有成本管理的項目，對于項目管理質(zhì)量、時間、成本三大目標(biāo)的實現(xiàn)是具有巨大風(fēng)險．