第一篇：信息系統(tǒng)項目管理師試題_人力資源管理

一、人力資源計劃編制

（2011下_44）(44)不能作為編制人力資源計劃的工具

A、層次結(jié)構(gòu)

B、責(zé)任分配矩陣

C、文本格式的角色描述

D、團隊成員的通訊錄（2009上_23）人力資源計劃編制的輸出不包括（23）。

A.角色和職責(zé) B.人力資源模板 C.項目的組織結(jié)構(gòu)圖 D.人員配備管理計劃（2006下_43）關(guān)于下表，（43）的描述是錯誤的：

A．該表是一個責(zé)任分配矩陣

B．該表表示了需要完成的工作和團隊成員之間的關(guān)系 C．該表不應(yīng)包含虛擬團隊成員 D．該表可用于人力資源計劃編制

二、組建項目團隊

（2011上_53）組建團隊是指獲得人力資源的過程，項目管理團隊?wèi)?yīng)確保所選擇的人力資源可以達(dá)到項目的要求。在此要求下，組建項目團隊需要的輸入應(yīng)包括 __(53)__。①角色和責(zé)任②資源日歷③項目的組織結(jié)構(gòu)圖④環(huán)境和組織因素⑤項目人員分配

A．①②③

B．①③④

C．②③⑤

D．③④⑤

三、項目團隊建設(shè)

（2011下_45）下列活動不屬于團隊項目建設(shè)的是(45)。A、非正式培訓(xùn)

B、集中辦公

C、組織娛樂活動讓大家互相認(rèn)識了解

D、編寫人力資源計劃

（2009下_44）小王作為項目經(jīng)理正在帶領(lǐng)項目團隊實施一個新的信息系統(tǒng)集成項目。項目團隊已經(jīng)共同工作了相當(dāng)一段時間，正處于項目團隊建設(shè)的發(fā)揮階段，此時一個新成員加入了該團隊，此時（44）。

（44）A.團隊建設(shè)將從震蕩階段重新開始 B.團隊將繼續(xù)處于發(fā)揮階段

C.團隊建設(shè)將從震蕩階段重新開始，但很快就會步入發(fā)揮階段 D.團隊建設(shè)將從形成階段重新開始

（2008上_45）團隊合作是項目成功的重要保證，下列除（45）外都能表明項目團隊合作不好。

A.挫折感

B.頻繁召開會議

C.對項目經(jīng)理缺乏信任和信心

D.沒有效果的會議（2008上_48）有效的團隊建設(shè)的直接結(jié)果是（48）。A.提高了項目績效

B.建設(shè)成一個高效、運行良好的項目團隊

C.使項目小組成員認(rèn)識到對項目的績效負(fù)責(zé)的是項目經(jīng)理 D.提高了項目干系人和小組成員為項目貢獻(xiàn)力量的能力（2006下_44）項目團隊建設(shè)內(nèi)容一般不包括（44）。

（44）A．培訓(xùn) B．認(rèn)可和獎勵 C．職責(zé)分配 D．同地辦公（2005下_43）優(yōu)秀團隊的建設(shè)并非一蹴而就，要經(jīng)歷幾個階段，一般按順序可劃分為（43）四階段。

A．形成期、振蕩期、表現(xiàn)期、正規(guī)期 B．形成期、表現(xiàn)期、振蕩期、正規(guī)期 C．形成期、磨合期、表現(xiàn)期、正規(guī)期 D．形成期、振蕩期、正規(guī)期、表現(xiàn)期

（2005上_44）項目小組建設(shè)對于項目的成功很重要，因此，項目經(jīng)理想考察項目小組工作的技術(shù)環(huán)境如何。有關(guān)信息可以在（44）中找到。

A.小組章程 B.項目管理計劃 C.人員配備管理計劃 D.組織方針和指導(dǎo)原則

四、管理項目團隊

（2011下_55）某機房工程公司承接了一個大型機房的UPS工程。公司項目經(jīng)理組建了工作團隊。施工過程中，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一個熟練電工一時大意，未按照規(guī)范端接電池連線，極可能造成嚴(yán)重的安全事故。從團隊管理角度，此時項目經(jīng)理最應(yīng)該(55)。A、開除該名電工，并組織相關(guān)人員進(jìn)行安全教育和培訓(xùn)

B、與該名電工私下交流，使其認(rèn)識該問題的嚴(yán)重性，促其自行改正 C、怕業(yè)主方知道后造成嚴(yán)重影響，因此私下通知其他電工改正

D、要求該電工立即改正，并召集相關(guān)人員，指出錯誤并批評教育，使大家引以為戒

（2011上_54）在某軟件開發(fā)項目中，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)年輕開發(fā)人員流動的流失較為嚴(yán)重，導(dǎo)致項目進(jìn)行中花費大量時間進(jìn)行招聘、任務(wù)交接和善后處理。下列選項中無法改善人員流失狀況的是__(54)__。

A．通過了解項目團員的感情，預(yù)測其行動，了解其后顧之憂，并盡力幫助他們解決問題 B．為了項目的完成，考慮到有限的人力資源，將該項目分包，在時限內(nèi)完成項目 C．撥出專門團隊建設(shè)經(jīng)費，并鼓勵團隊內(nèi)非正式的溝通和活動

D．建立培訓(xùn)和知識共享機制，使得所有的團隊成員都可以學(xué)習(xí)到新的知識以及能夠互相幫助

（2011上_55）根據(jù)以下某項目的網(wǎng)絡(luò)圖，在最佳的人力資源利用情況下，限定在最短時間內(nèi)完成項目，則項目的人力資源要求至少為__(55)__人。

A．9

B．8

C．7

D．6

（2009下_53）項目經(jīng)理小丁負(fù)責(zé)一個大型項目的管理工作，目前因人手緊張只有15個可用的工程師，因為其他工程師已經(jīng)被別的項目占用。這15個工程師可用時間不足所需時間的一半，并且小丁也不能說服管理層改變這個大型項目的結(jié)束日期。在這種情況下，小丁應(yīng)該（53）。

A.與團隊成員協(xié)調(diào)必要的加班，以便完成工作

B.告訴團隊成員他們正在從事一項很有意義的工作，以激發(fā)他們的積極性 C．征得管理層同意，適當(dāng)削減工作范圍，優(yōu)先完成項目主要工作 D．使用更有經(jīng)驗的資源，以更快地完成工作

（2008上_30）以下關(guān)于項目績效評估的表述，不正確的是（30）。

A.項目經(jīng)理需要收集來源于項目內(nèi)部和外部資源的正式和非正式的項目績效評估 B.項目經(jīng)理必須評估每一個團隊成員

C.作為績效評估的結(jié)果，一些團隊成員在 RAM（責(zé)任分配矩陣）中的角色將被調(diào)整 D.即使項目組織是臨時的，項目評估也應(yīng)列入到組織績效評估中

（2008上_47）為了成功管理一個項目，項目經(jīng)理必須承擔(dān)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色。作為管理者的角色，下面的選項中，除（47）外，都是項目經(jīng)理應(yīng)重點關(guān)注的。

A.制定流程

B.團結(jié)人員

C.為項目干系人提供所需要的成果

D.關(guān)注組織及其機構(gòu)

（2007下_44）一個項目由幾個小組協(xié)作完成。小組C在過去曾多次在最終期限前沒有完成任務(wù)。這導(dǎo)致小組D好幾次不得不對關(guān)鍵路徑上的任務(wù)趕工。小組D的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該與（44）溝通。

A.公司項目管理委員會

B.客戶

C.項目經(jīng)理和管理層

D.項目經(jīng)理和小組C的領(lǐng)導(dǎo)

（2007下_45）在每次團隊會議上項目經(jīng)理都要求團隊成員介紹其正在做的工作，然后給團隊成員分配新任務(wù)。由于要分配很多不同的任務(wù)，使得這樣的會議變得很長。下列（45）項不是導(dǎo)致這種情況發(fā)生的原因。

A.WBS制定得不完整

B.缺少責(zé)任矩陣

C.缺少資源平衡

D.缺少團隊成員對項目計劃編制的參與（2007下_46）某個大型電力系統(tǒng)項目的一個關(guān)鍵團隊成員已經(jīng)出現(xiàn)進(jìn)度延誤的跡象并且工作質(zhì)量也開始出問題。項目經(jīng)理相信該成員非常清楚工作的最終期限和質(zhì)量規(guī)范要求。項目經(jīng)理應(yīng)采取的措施是（46）。

A.把問題報告給人力資源經(jīng)理以便采取糾正措施

B.重新把一些工作分配給其他團隊成員，直到績效開始改進(jìn) C.立即找那個員工，強調(diào)并提醒進(jìn)度和質(zhì)量的重要性 D.把這種情況上報給那個員工的職能經(jīng)理并請求協(xié)助

（2007下_60）某項目沒有超出預(yù)算并在規(guī)定的時間完成。然而，一個職能部門的經(jīng)理卻十分煩惱，因為他們的工作人員有一大半在項目期間辭職，辭職的理由是太長的工作時間和缺乏職能經(jīng)理的支持。對這個項目最正確的描述是（60）。

A.項目在預(yù)算和規(guī)定時間內(nèi)達(dá)到了它的目標(biāo)。上級管理層負(fù)責(zé)了提供足夠的資源 B．對項目應(yīng)根據(jù)它成功地滿足項目章程的程度來測量。這不是在項目期間做的事 C.項目經(jīng)理沒有獲得足夠的資源并且沒有根據(jù)可用的資源制定一個現(xiàn)實的最終期限

D.職能經(jīng)理對他的工作人員負(fù)責(zé)并且一旦制定了進(jìn)度計劃，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)獲得足夠的資源以滿足該進(jìn)度計劃

（2005下_42）關(guān)于項目的人力資源管理，說法正確的是（42）。A．項目的人力資源與項目干系人二者的含義一致

B．項目經(jīng)理和職能經(jīng)理應(yīng)協(xié)商確保項目所需的員工按時到崗并完成所分配的項目任務(wù) C．為了保證項目人力資源管理的延續(xù)性，項目成員不應(yīng)變化

D．人力資源行政管理工作一般不是項目管理小組的直接責(zé)任，所以項目經(jīng)理和項目管理小組不應(yīng)參與到人力資源的行政管理工作中去（2005下_44）（44）不是管理項目團隊的工具及技術(shù)。

A.觀察與對話

B.角色定義

C.項目績效評估

D.沖突管理

（2005上_20）由n 個人組成的大型項目組，人與人之間交互渠道的數(shù)量級為（20）。A.n2 B.n3

C.n

D.2n

（2005上_43）項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個項目參與人作用的過程。關(guān)于項目人力資源管理說法錯誤的是（43）。

A.項目人力資源管理包括人力資源計劃編制、組建項目團隊、項目團隊建設(shè)、管理項目團隊四個過程

B.責(zé)任分配矩陣（RAM）被用來表示需要完成的工作和團隊成員之間的聯(lián)系 C.好的項目經(jīng)理需要有高超的沖突管理技巧

D.組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)根據(jù)項目的交付物進(jìn)行分解，因此團隊成員能夠了解應(yīng)提供哪些交付物

五、解決沖突的方法

（2011下_46）項目團隊成員因項目優(yōu)先級和資源分配等原因出現(xiàn)沖突時，項目經(jīng)理首選的解決沖突的方法是(46)。解決問題

B、妥協(xié)

C、求同存異

D、暫時擱置問題（2009下_45）沖突管理中最有效的解決沖突方法是（45）。A.問題解決

B.求同存異

C.強迫

D.撤退

六、馬斯洛的需求層次理論、Y理論和X理論

（2009下_46）某公司定期組織公司的新老員工進(jìn)行聚會，按照馬斯洛的需求層次理論，該行為滿足的是員工的（46）。

A.生理需求

B.安全需求

C.社會需求

D.受尊重需求（2009上_21）有關(guān)項目團隊激勵的敘述正確的是(21)。

A．馬斯洛需求理論共分為4個層次，即生理、社會、受尊重和自我實現(xiàn) B．X理論認(rèn)為員工是積極的，在適當(dāng)?shù)那闆r下員工會努力工作 C．Y理論認(rèn)為員工只要有可能就會逃避為公司付出努力去工作

D．海茲伯格理論認(rèn)為激勵因素有兩種，一是保健衛(wèi)生，二是激勵需求（2008上_46）在當(dāng)今高科技環(huán)境下，為了成功激勵一個團隊，（46）可以被項目管理者用來保持一個氣氛活躍、高效的士氣。A.馬斯洛理論和X理論 B.Y理論和X理論

C.Y理論、馬斯洛理論和赫茲伯格的衛(wèi)生理論 D.赫茲伯格的衛(wèi)生理論和X理論

七、企業(yè)組織類別

（2011上_34）以下關(guān)于企業(yè)組織類別的描述，正確的是 __(34)__。

A．職能型組織中不會有項目組織

B．職能型組織和項目型組織中，具體項目運作方式完全不同

C．通常把企業(yè)組織類型分為職能型和項目型

D．職能型組織內(nèi)可以有項目存在，項目通常在職能部門內(nèi)部運作

（2010下_33）通過建設(shè)學(xué)習(xí)型組織使員工順利地進(jìn)行知識交流，是知識學(xué)習(xí)與共享的有效方法。以下關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的描述，正確的包括（33）。①學(xué)習(xí)型組織有利于集中組織資源完成知識的商品化 ②學(xué)習(xí)型組織有利于開發(fā)組織員工的團隊合作精神 ③建設(shè)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)有利于構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 ④學(xué)習(xí)型組織的松散管理弱化了對環(huán)境的適應(yīng)能力 ⑤學(xué)習(xí)型組織有利于開發(fā)組織的知識更新和深化（33）A．①②③ B．①②⑤ C．②③④ D．③④⑤

（2010下_34）下面關(guān)于知識管理的敘述中，正確的包括（34）①扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有利于知識在組織內(nèi)部的交流 ②實用新型專利權(quán)、外觀設(shè)計專利權(quán)的期限為20 年

③按照一定方式建立顯性知識索引庫，可以方便組織內(nèi)部知識分享

④對知識產(chǎn)權(quán)的保護，要求同一智力成果在所有締約國（或地區(qū)）內(nèi)所獲得的法律保護是一致的

（34）A．①③ B．①③④ C．②③④ D．②④

（2010上_34）下列關(guān)于知識管理的敘述中，不確切的是（34）。A．知識管理為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑

B．知識地圖是一種知識導(dǎo)航系統(tǒng)，顯示不同的知識存儲之間重要的動態(tài)聯(lián)系

C．知識管理包括建立知識庫：促進(jìn)員工的知識變流；建立尊重知識的內(nèi)部環(huán)境；把知識作為資產(chǎn)來管理 D．知識管理屬于人力資源管理的范畸

（2009上_22）把產(chǎn)品技能和知識帶到項目團隊的恰當(dāng)方式是（22）。

A.讓項目經(jīng)理去學(xué)校學(xué)習(xí)三年，獲得一個項目管理碩士學(xué)位，這樣就能保證他學(xué)到項目管理的所有知識

B.找一個項目團隊，其成員具備的知識與技能能夠滿足項目的需要 C.讓項目團隊在項目的實際工作中實習(xí)D.找到可以獲得必要的技能和知識的來源（2009上_39）（39）屬于組織過程資產(chǎn)。

A．基礎(chǔ)設(shè)施

B．組織的經(jīng)驗學(xué)習(xí)系統(tǒng)

C．組織勞務(wù)關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)

D．招聘、培養(yǎng)、使用和解聘的指導(dǎo)方針（2007下_66、67、68）組織是由人和其他各種用以實現(xiàn)一系列目標(biāo)的資源組成的正式集合。所有的組織都包含有一系列的增值過程，如內(nèi)部后勤、倉庫和存儲、生產(chǎn)、市場、銷售、客戶服務(wù)等等，這些是（66）的組成部分，信息系統(tǒng)在增值過程中，（67）。組織適應(yīng)新環(huán)境或者隨時間而改變其行為的概念稱為（68）。

（66）A.組織流

B.價值鏈

C.傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)

D.虛擬組織結(jié)構(gòu)（67）A.與增值過程緊密相連，是過程本身的一部分 B.本身就是增值過程，獨立地發(fā)揮作用 C.起到控制和監(jiān)督的作用，不直接產(chǎn)生效益 D.作為輸入部分，確保效益和效率

第二篇：信息系統(tǒng)項目管理師論文—人力資源管理

信息系統(tǒng)項目管理師

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信息系統(tǒng)項目管理師論文范文—人力資源管理

隨著計算機技術(shù)的普及和計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速的發(fā)展,信息化平臺被市場催生.為了使使用場所的辦公管理的全面信息化,提升管理效率并減少管理資金及人員的投入,建設(shè)商場管理的信息管理系統(tǒng)是當(dāng)今的熱點問題.而在信息化項目的建設(shè)中,綜合管理尤為重要,它涉及到了信息化系統(tǒng)成功建立與否的的方方面面.文章以項目經(jīng)理的觀點,在信息系統(tǒng)項目建設(shè)中的真實案例來討論項目建設(shè)中的人力資源管理,通過把握從制定人力資源規(guī)劃,項目團隊的組建,項目團隊組建后的建設(shè),以及項目團隊的管理和控制進(jìn)行論述.從而認(rèn)真的推敲信息系統(tǒng)項目管理中人力資源的問題,深化研究.范文十

論信息系統(tǒng)項目的人力資源管理

【摘要】

本文以本人負(fù)責(zé)管理的某電信運營商總部固網(wǎng)綜合結(jié)算項目為例，探討了信息系統(tǒng)項目的人力資源管理，以及本人在人力資源管理方面的一些經(jīng)驗教訓(xùn)。專業(yè)的人做專業(yè)的事，評估并保證專業(yè)成員勝任力與以項目績效為中心是保證項目成功的重要因素。本文分別論述了人力資源計劃編制、項目團隊組建、項目團隊建設(shè)和管理項目團隊等過程。本人作為承建方的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)了該項目的管理工作。該項目在2009年5月成功上線，為客戶在對外進(jìn)行結(jié)算和對內(nèi)進(jìn)行攤分方面發(fā)揮了重要的經(jīng)濟效益。

【正文】

2009年本人參加了某電信運營商總部固網(wǎng)綜合結(jié)算系統(tǒng)的建設(shè)，本人作為承建方的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)了這個項目的管理工作。該系統(tǒng)處理了包括國內(nèi)長途語音、國際長途語音、數(shù)據(jù)專線業(yè)務(wù)的結(jié)算和攤分，同時還包括了綜合采集、綜合賬務(wù)等系統(tǒng)，以及一些系統(tǒng)集成的工作。該項目2009年1月份正式啟動，5月中旬成功上線，上線后運行穩(wěn)定，該系統(tǒng)要從

信息系統(tǒng)項目管理師

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31個省市和3個國際關(guān)口局采集長途話單，每月處理的國內(nèi)長途話單在12億條左右，國際長途話單在3億條左右，還包括2萬多條數(shù)據(jù)專線的結(jié)算和攤分處理。在本人負(fù)責(zé)管理的固網(wǎng)綜合結(jié)算項目中，本人結(jié)合項目特點，在人力資源管理方面靈活應(yīng)用了相關(guān)工具和方法，取得了不錯的效果。

項目成功很大程度上也得益于良好的人力資源管理。項目人力資源管理就是為了有效發(fā)揮所有項目參與人員作用的過程。人力資源管理包括了人力資源計劃編制、組建項目團隊、項目團隊建設(shè)、管理項目團隊等活動。對于任何一個項目，人是最重要的因素，所有的活動都離不開“人”。能否管好“人”，對項目的成敗有著至關(guān)重要的作用。

本文將討論人力資源管理相關(guān)的問題。其一，如何有效的安排團隊成員并做到人盡其用；其

二、如何激勵項目團隊并提高項目績效；其

三、如何做好大型項目團隊開發(fā)編碼、文檔的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化；針對這些問題，本人作為項目經(jīng)理，采用了組建項目型實施團隊并編制完善的人力資源計劃；建立項目考核激勵制度，提高項目績效；引入PSP個人改進(jìn)模型，加強技術(shù)培訓(xùn)，提高項目質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化程度等方法予以解決。下面將分別從四個方面予以闡述。

一、人力資源計劃編制

人力資源計劃編制是決定項目參與者角色、職責(zé)和匯報關(guān)系的過程。本人在這一過程中力求角色和職責(zé)清晰，避免了在項目實施過程中的職責(zé)不清和相互推諉。首先根據(jù)活動資源估計，結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)，采用組織結(jié)構(gòu)分解的方式，將項目組分成了系統(tǒng)集成組、綜合采集組、語音業(yè)務(wù)組、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)組、綜合賬務(wù)組5個一級組，每組設(shè)組長一名。其中工作量最大也是結(jié)算和攤分規(guī)則最復(fù)雜的語音業(yè)務(wù)組還細(xì)分成了國內(nèi)語音業(yè)務(wù)組和國際語音業(yè)務(wù)組，而其它4組按具體的技術(shù)方向直接對應(yīng)到工程師，沒有再進(jìn)一步分組。比如系統(tǒng)集成組，要求主機工程師2名，網(wǎng)絡(luò)工程師1名，數(shù)據(jù)庫和三方軟件工程師2名，都直接向

信息系統(tǒng)項目管理師

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系統(tǒng)集成組組長匯報。

在完成組織結(jié)構(gòu)分解的同時，還根據(jù)項目管理計劃，制定了較為詳細(xì)的人員配備管理計劃，以便與相關(guān)職能部門溝通，能根據(jù)項目需求及時獲取到所需資源，并在合適的時間逐步釋放部分資源。該計劃中重點體現(xiàn)了各種資源的種類、能力要求、數(shù)量、到位時間、預(yù)期釋放時間等信息。

二、組建項目團隊組建

項目團隊就是一個獲取人力資源的過程。在該項目中，本人采取的策略是各種途徑并用，不同人員采用不同方式獲取。由于該項目在前期與用戶交流時承諾了部分項目參與人員，因此部分核心人員是預(yù)先分配的。其中，系統(tǒng)集成人員到位的比較順利。其它幾個小組均是開發(fā)人員，開發(fā)工程師需求數(shù)量最大，根據(jù)資源計劃，需求分析完成后的開發(fā)階段將需要22名開發(fā)人員，這些人員都需要向結(jié)算產(chǎn)品研發(fā)部門申請。在與該部門經(jīng)理溝通過幾次之后，該部門經(jīng)理給出了一個16人的名單，并且結(jié)合這些人員的背景和研發(fā)經(jīng)理的建議，分配到了項目的組織結(jié)構(gòu)圖中。但是在與語音業(yè)務(wù)組長交流時得知，分配過來的這些工程師水平相當(dāng)，沒有層次，尤其是缺一個主要負(fù)責(zé)國際語音業(yè)務(wù)的核心人員，并且這個組長推薦了結(jié)算研發(fā)部門的另一名工程師，該工程師目前在另一個項目中，那個項目已經(jīng)上線2個多月，目前正處于試運行期間，該工程師有可能提前釋放。因此，為了國際語音業(yè)務(wù)這個最復(fù)雜的子系統(tǒng)將來能少出問題，本人再次跟結(jié)算研發(fā)部門的經(jīng)理談判和溝通，并與該工程師目前所在項目的項目經(jīng)理也進(jìn)行了幾次當(dāng)面溝通，終于承諾在2周后讓該工程師加入該本項目組。因為項目啟動后，還有一段時間的需求調(diào)研，因此該工程師2周后加入，基本不影響后續(xù)的工作。

對于研發(fā)人員中無法滿足的6名前臺開發(fā)人員，研發(fā)部明確表示確實沒有更多資源了。這個時候通過人事招聘肯定來不及，因此必須通過其它途徑解決。前臺開發(fā)采用的是Java

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技術(shù)，這類人才在軟件外包公司比較多，而且普通的Java開發(fā)人員的薪水起點較低。另外，本項目所需Java開發(fā)人員在項目前期需求較多而后期需求較少，因此還需要考慮從項目中釋放后的工作安排問題。綜合考慮以上因素，經(jīng)過向領(lǐng)導(dǎo)請示，最終采用了從外包公司臨時聘用6名Java開發(fā)工程師。因為該外包公司在其它項目組和本人公司有過成功合作，因此公司商務(wù)部和該公司的商務(wù)合同簽署的非常順利，這些外包人員的到場時間基本滿足項目需要。

三、項目團隊建設(shè)

項目團隊組建完成之后，為了提高項目組成員的能力，增強項目組整體的凝聚力和戰(zhàn)斗力，本人在項目的不同階段采用了不同的團隊建設(shè)方法來保持項目組的熱情。

由于項目組成員來自公司不同部門，而且還有幾名外包人員，因此項目組組建完成之后的初期，大家彼此還不熟悉。因此在項目啟動會之后不久，找了一個人員比較齊的周五下午，安排大家到植物園進(jìn)行了一些戶外活動。前半時段各人根據(jù)自己的興趣分別可進(jìn)行爬山、踢毽子、撲克等活動，后半時段集體在植物園里一個帶院子的小茶館里進(jìn)行一些趣味游戲，經(jīng)過這些游戲項目組30多個成員基本都能叫出對方的名字，知道了對方的愛好。最后，還安排大家在這種輕松的環(huán)境下做了一個MBTI的測試，測試結(jié)果對本人了解項目組成員的性格特點有很大的幫助，讓本人在后面的管理工作中也更有針對性。

為了保證大家的溝通效率，且方便與客戶方進(jìn)行溝通和討論，經(jīng)過與客戶協(xié)商，客戶專門為本項目組騰出了一塊區(qū)域，供項目組集中辦公使用。項目進(jìn)行初期，除系統(tǒng)集成小組的成員有些工作必須在機房現(xiàn)場外，其他小組的成員基本上都在客戶提供的辦公室集中辦公。另外，項目初期為了讓大家盡快進(jìn)入狀態(tài)，各小組均安排了較多的技術(shù)培訓(xùn)和小組討論會，這對快速解決問題和知識共享非常有用。

由于該項目從正式啟動到上線工期較緊，且中間經(jīng)歷了春節(jié)假期，給項目的進(jìn)度控制

信息系統(tǒng)項目管理師

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帶來了較大的壓力。如果長期強制項目組加班，不僅會大量增加成本，而且容易引起項目成員的抵觸情緒，工作效率也會比較低。因此本人在可支配的權(quán)限范圍內(nèi)，給項目組承諾，只要按時或提前完成相應(yīng)里程碑任務(wù)的小組，均可自行組織一次小組活動，且小組成員還可獲得一定的物資獎勵。因此，各小組在遇到進(jìn)度落后的情況下，都自行安排加班，小組內(nèi)成員也經(jīng)?；突ブ凸膭?。另外，由于這個獎項并沒有限定名額，各小組之間并不存在名次競爭，因此也避免了對有些進(jìn)度暫時落后小組的積極性的影響。

四、管理項目團隊

管理項目團隊主要就是要注意團隊的行為、管理沖突、解決問題和評估團隊成員的績效。本人在管理項目團隊方面，有一些體會。對于團隊成員的行為，一定要多注意觀察，一旦發(fā)現(xiàn)情緒不對，一定要及時進(jìn)行一些非正式的談話，了解背后真實的原因，以便提供疏導(dǎo)和幫助。對于成員之間的沖突，更是要及時進(jìn)行妥善處理，避免影響到更大范圍，對項目組造成不可控制的風(fēng)險。處理沖突時，最重要的原則就是對事不對人。

該項目自上線后，持續(xù)穩(wěn)定運行，為客戶進(jìn)行固網(wǎng)業(yè)務(wù)的外部結(jié)算和內(nèi)部攤分發(fā)揮了非常重要的作用，也鍛煉了本人的管理能力，本人對信息系統(tǒng)的人力資源管理也有了更深的認(rèn)識。在人力資源計劃編制時，一定要盡可能讓項目的組織分解結(jié)構(gòu)清晰，角色和職責(zé)明確；在組建項目團隊時，應(yīng)多種方式并用、不同人員采取不同方式獲??；在團隊建設(shè)過程中，不同階段根據(jù)項目組當(dāng)時的實際狀況，靈活采取不同的激勵和建設(shè)方法；在管理項目團隊的過程中，要及時發(fā)現(xiàn)問題的苗頭，且在處理沖突時堅持對事不對人的原則。

本文總結(jié)的人力資源組合管理策略有助于保證今后團隊構(gòu)成復(fù)雜的項目。專業(yè)的人做專業(yè)的事情，如何保證團隊的專業(yè)化構(gòu)成、成員專業(yè)化成長、整體的專業(yè)化發(fā)展。本文認(rèn)為今后項目中的人力資源管理應(yīng)重點圍繞如何有效地發(fā)揮每一個參與IT項目人員作用、鑄就高績效項目管理團隊這兩個方面下功夫。

信息系統(tǒng)項目管理師

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第三篇：信息系統(tǒng)項目整體管理 人力資源管理

論信息系統(tǒng)項目的整體管理

摘要：

本文以筆者主持某城市出入口電子警察自動稽查系統(tǒng)建設(shè)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，以及個人的經(jīng)驗教訓(xùn)。在項目中，筆者以集團項目總監(jiān)的身份，接受委派，擔(dān)任項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)了該大型項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制。筆者認(rèn)為：項目管理是一項綜合性的、系統(tǒng)的、動態(tài)的工作，不能生搬硬套，應(yīng)該靈活地運用項目管理的工具、方法與流程，科學(xué)有效地保障項目的順利實施，達(dá)成項目目標(biāo)。該項目成功填補了城市邊緣區(qū)域的安全系統(tǒng)空白，在“平安城市”的大型綜合性體系中，體現(xiàn)出至關(guān)重要的作用。

正文：

筆者在主持某城市出入口電子警察自動稽查系統(tǒng)建設(shè)項目過程中，深刻地體會到：項目整體管理是項目管理中一項綜合性、系統(tǒng)性、動態(tài)的管理工作，它決定了筆者如何整合 范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險管理、采購管理等知識領(lǐng)域的工具方法與流程，活學(xué)活用，在恰當(dāng)?shù)臅r間、正確的地方、與相關(guān)項目干系人緊密結(jié)合，最終達(dá)成目標(biāo)，成功地完成項目。

某市城市出入口電子警察自動稽查系統(tǒng)建設(shè)項目，擬在某城市三環(huán)及三環(huán)以外的城市出入口的郊區(qū)區(qū)域，增設(shè)350處多功能高清卡口電子警察設(shè)備，配置獨立的后臺IDC中心設(shè)備，同時開發(fā)增強功能的電子警察應(yīng)用軟件系統(tǒng)。該項目除了具備實時監(jiān)控，抑制交通、治安違法及事故以外，還需具有高清抓拍、大容量高速存儲、自動識別、全程軌跡跟蹤、自動預(yù)警攔截等系統(tǒng)功能，是“平安城市”的核心組成部分。該項目規(guī)模龐大，一期投資3500萬，2008年11月啟動，計劃歷時6個月，負(fù)責(zé)管理該市180萬量機動車數(shù)據(jù)，涉及部門人員眾多，涵蓋的知識技術(shù)領(lǐng)域范圍廣，是一個大型的、復(fù)雜的綜合性項目。

由于項目意義重大，為了保證項目的成功實施，由總包承建單位：筆者所在的科技集團公司常務(wù)副總掛帥成立了項目領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)集團內(nèi)外的資源，為項目組保駕護航。受集團委派，筆者擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理，主持了項目的全過程工作。筆者認(rèn)為：作為大型的、復(fù)雜的項目，應(yīng)該嚴(yán)格遵循項目整體管理的思想，靈活運用各種工具和方法，將大量的工作有序地組織起來。本項目的整體管理工作包括：

1、在項目啟動過程階段，集團公司制定了該項目的項目章程，論證了項目上馬的理由，投資收益分析，市公安客戶對于本項目的項目要求，項目大體目標(biāo)，工作說明書，里程碑計劃等內(nèi)容。任命了筆者作為項目經(jīng)理，賦予了較高的項目權(quán)限及授權(quán)的級別，確保了未來項目的順利推進(jìn)。在此基礎(chǔ)上，筆者通過專家論證會、項目管理方法及信息系統(tǒng)，推出了初步項目范圍說明書，進(jìn)一步細(xì)化了項目的目標(biāo)，邊界、項目組人員組織結(jié)構(gòu)，初步預(yù)期的風(fēng)險、成本概算、配置管理要求等內(nèi)容。

2、在項目的計劃過程階段，是大項目的管理的重點環(huán)節(jié)，有條不紊地，細(xì)化各領(lǐng)域的內(nèi)容，如項目范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、團隊規(guī)劃等，制定項目管理計劃，本項目管理計劃內(nèi)容龐大，條目眾多。筆者從多個維度，如按照業(yè)務(wù)板塊（電子警察軟件系統(tǒng)開發(fā)、IDC中心、戶外工程）進(jìn)行劃分，按照職能部門板塊劃分，通過WBS表、甘特圖、里程碑圖等工具，對項目管理計劃進(jìn)行細(xì)致呈現(xiàn)。與所有的項目干系人明確相關(guān)的項目工作內(nèi)容及時間節(jié)奏，是確保龐大的項目有序?qū)嵤┑那疤帷?/p>

3、在項目執(zhí)行過程階段，帶領(lǐng)激發(fā)項目團隊的成員，調(diào)配好項目資源，嚴(yán)格按時、保質(zhì)保量執(zhí)行項目管理計劃及變更計劃，及時發(fā)布項目的信息給項目干系人（公安客戶、職能模塊成員、業(yè)務(wù)模塊成員），確保項目順利完成。

4、在項目的監(jiān)督和控制過程階段，筆者作為項目經(jīng)理，密切關(guān)注項目的重點過程，收集分析項目日報、周報，全程堅持項目例會制度，分析各方面的項目偏差，如進(jìn)度比較，成本偏差，質(zhì)量偏差等，對變更的情況進(jìn)行分析、相關(guān)流程改變、記錄分析，跟蹤項目的風(fēng)險問題（天氣、戶外設(shè)備防盜等），制定風(fēng)險應(yīng)對方案。該項目復(fù)雜，往往其中的一個流程發(fā)生變更，會導(dǎo)致很多連鎖反應(yīng)，應(yīng)及時通報管理計劃的更新，控制好各個業(yè)務(wù)塊的接口很重要，盡量避免模塊之間的過多干擾。

5、在項目收尾過程階段，組織公安客戶、政府部分技術(shù)專家進(jìn)行項目的整體驗收，確認(rèn)項目滿足項目干系人的要求，接受本項目系統(tǒng)的性能、安全性、可靠性、可維護性等，符合合同要求。并且，制定了本項目系統(tǒng)后續(xù)運營維護服務(wù)的移交計劃。整理提煉項目經(jīng)驗教訓(xùn)，為未來的項目所借鑒使用。

作為一個大型項目經(jīng)理，筆者在該項目過程中，深刻地體會到項目整體管理的重要性，不但需要具備大局觀，還需要有著超強的協(xié)調(diào)能力與執(zhí)行力，將各個獨立的項目知識領(lǐng)域內(nèi)容，靈活運用，有序組織起來，相互關(guān)聯(lián)促進(jìn)，加強過程監(jiān)控，整體變更控制，確保項目的整體目標(biāo)得以實現(xiàn)。下面，筆者將從各個項目管理知識領(lǐng)域加以展開，分享一下自己的經(jīng)驗與教訓(xùn)。

人力資源領(lǐng)域：

在人力資源規(guī)劃階段，筆者通過項目的工作說明書，項目干系人的分析，總結(jié)出該項目主要包括三個子項目：

1、出入口電子警察應(yīng)用軟件系統(tǒng)；

2、IDC數(shù)據(jù)中心（中心設(shè)備：Unix小型機、存儲、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等硬件設(shè)備的聯(lián)調(diào)與模擬壓力測試）；

3、戶外工程（如網(wǎng)點扎桿，安裝攝像頭等）。以上三個子項目相互具有獨立性，對于項目組成員的能力要求、能力結(jié)構(gòu)是有很大差異，故筆者在規(guī)劃項目組織結(jié)構(gòu)時，計劃配置3個有經(jīng)驗的子項目經(jīng)理，每個子項目由不同能力結(jié)構(gòu)的成員組成，制定出了項目責(zé)任分工矩陣圖。

項目人力資源計劃經(jīng)過集團項目領(lǐng)導(dǎo)小組審批，在集團高層領(lǐng)導(dǎo)的充分授權(quán)下，筆者著手組建項目團隊，優(yōu)先“搶到了”集團最有經(jīng)驗的張xx（簡稱老張）擔(dān)任 子項目1：出入口電子警察應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)項目經(jīng)理，老張主持過很多影響巨大的在線事務(wù)處理類型的軟件開發(fā)項目。老張根據(jù)WBS拆解出的具體活動進(jìn)行排序，確定子項目組成員數(shù)：系統(tǒng)分析員1名；架構(gòu)設(shè)計師1名；數(shù)據(jù)庫工程師4名；程序員24名；測試員4名；文檔管理員1名。由于集團公司本身是一家側(cè)重于軟件開發(fā)的公司，以上人力資源豐富，直接由集團全部委派。

針對子項目2：IDC中心的集成測試子項目，委派集團的硬件工程師李xx（簡稱小李）擔(dān)任子項目經(jīng)理，子項目組成員：網(wǎng)絡(luò)測試工程師1名，HP 小型機、存儲測試工程師2名與HP廠商小機工程師2名組成測試虛擬團隊，軟硬聯(lián)調(diào)及系統(tǒng)模擬壓力測試工程師2名。除HP廠商工程師外，其他工程師由集團公司抽調(diào)委派。

針對子項目3：戶外工程項目，委派年輕、精力旺盛的王xx（簡稱小王）任子項目經(jīng)理，戶外工程督導(dǎo)1人，考慮到戶外工程主要工作內(nèi)容是戶外的基建和安裝，故小王通過合作公司以采購的方式，招募了10名建筑工和10名戶外安裝工，總計20人，分成10個小組，在城市卡口處分片區(qū)工作。

項目團隊組建以后，筆者總結(jié)，整體項目組的成員大概分為三類：

1、資深技術(shù)人員（如系統(tǒng)分析員，數(shù)據(jù)庫工程師，系統(tǒng)模擬壓力測試工程師等）；

2、中級技術(shù)人員（如程序員，部分工程師等）；

3、技術(shù)工人（如戶外工程人員）。針對以上不同類型的人員，在項目團隊建設(shè)方面，需要采取不同的方式和方法：對于資深技術(shù)人員，筆者及子項目經(jīng)理需要充分尊重他們，不需要過程指導(dǎo)，需明確階段性目標(biāo)，賦予一些榮譽激勵。中級技術(shù)人員，是筆者比較重視的團隊人群，屬于執(zhí)行層面的人群，對項目的進(jìn)度、質(zhì)量方面影響較大。技術(shù)工人大部分集中在戶外工程組，而且是新近招募的人員，重點從一些保健因素對他們予以關(guān)懷。同時，事前需要以書面的制度，明確獎懲措施，并堅決執(zhí)行。為了培養(yǎng)良好的團隊氛圍，加強團隊的凝聚力，提高團隊績效，筆者協(xié)同子項目經(jīng)理開展了以下幾方面的工作：

1、在集團辦公區(qū)，協(xié)調(diào)了3個大型會議室作為項目辦公室，將抽調(diào)來的項目人員按照子項目集中起來辦公。降低溝通成本，提高團隊的工作效率，項目工作氛圍濃厚。

2、對于戶外工程組成員，適當(dāng)?shù)卦黾右恍敉饩筒脱a助，惡劣天氣補貼等關(guān)懷措施。同時獎勤罰懶，對于不合格的工人，堅決快速地清理出項目團隊。

3、請本項目中幾位資深的技術(shù)人員，給予一定的獎勵，鼓勵他們分享經(jīng)驗給中級技術(shù)人員，定期組織培訓(xùn)會。通過培訓(xùn)和交流機制，提高年輕人的技術(shù)水平和實戰(zhàn)能力。

4、成立項目臨時工會，持續(xù)開展一些團隊建設(shè)活動，如定期的羽毛球活動，郊游爬山等體育運動，讓窩在辦公室里的人員動起來，強健身體，增強疾病的抵抗力。針對年輕人的K歌大賽，組織觀看大片電影等，將緊張的氛圍變得活躍起來。

對于項目團隊的管理，筆者認(rèn)為需要嚴(yán)格遵循管理的流程制度，不能隨意，虎頭蛇尾。例如最常規(guī)的例會制度，需要嚴(yán)格執(zhí)行，同時將會議的記錄及決議及時通報給相關(guān)的項目成員及其他干系人。應(yīng)定期評估各個子項目組的團隊績效，實時監(jiān)控，找出偏差，及時變更，執(zhí)行改進(jìn)措施。由于規(guī)劃充分，用人及激勵得當(dāng)，細(xì)致的管理，及時的應(yīng)對，使得本項目整體執(zhí)行順利，圓滿地完成了項目目標(biāo)。但是，還是有些美中不足，筆者認(rèn)為在沖突管理方面，有一些經(jīng)驗教訓(xùn)和大家一起分享。

筆者在項目前期，重點關(guān)注子項目1：應(yīng)用軟件開發(fā)，子項目2：IDC中心設(shè)備測試，與子項目經(jīng)理老張、小李一起，嚴(yán)格控制過程，出現(xiàn)問題及偏差及時調(diào)整，子項目的進(jìn)度、成本控制比較好。但是，對于子項目3：戶外工程，只是和子項目經(jīng)理小王檢查階段性目標(biāo)達(dá)成情況，忽視了 戶外工程 項目團隊的氛圍。小王，年輕、精力旺盛，處理問題略有急躁，粗暴，對于有些拖沓的工人，時常惡語相加。工人們迫于他的權(quán)力，忍著不滿施工，團隊氛圍緊張，項目質(zhì)量、進(jìn)度還算是在計劃內(nèi)。隨后的一次沖突，將矛盾激發(fā)：小王與2名怠工的工人發(fā)生爭吵，產(chǎn)生肢體沖突。怠工的工人趁機挑頭，說小王毆打工人，傷害人格，組織戶外工程組的所有工人罷工兩周，戶外工程停頓，形勢危急。筆者得知情況后，火速召開子項目3團隊成員會議，請集團公司常務(wù)副總列席，會上決定對小王行政處罰，調(diào)離本項目；同時開除了挑頭的2名怠工工人。由子項目3的原督導(dǎo)，小謝，擔(dān)任子項目經(jīng)理，同時，從工人中挑出穩(wěn)重、踏實的老潘，擔(dān)任督導(dǎo)，本著求同存異的原則，出面安撫工人趕工，額外支出加班費，終于在3周后，趕上計劃進(jìn)度。

在戶外工人罷工期間，戶外卡口設(shè)備的安裝，落后于計劃進(jìn)度，隨后產(chǎn)生了連鎖反應(yīng)，子項目2經(jīng)理投訴子項目3經(jīng)理，表示由于卡口終端太少，無法模擬系統(tǒng)壓力測試。同時，子項目1經(jīng)理老張抱怨HP的小型機、存儲國外進(jìn)口產(chǎn)品，進(jìn)關(guān)流程復(fù)雜，遲遲不能到貨，應(yīng)用軟件的系統(tǒng)測試無法推進(jìn)。針對以上沖突，筆者召開整體項目協(xié)調(diào)會，邀請集團的3名專家參加，本著解決問題的原則，要求IDC中心測試團隊制作一部分模擬卡口數(shù)據(jù)，提前測試，戶外工程進(jìn)度正常后，再過渡到實體數(shù)據(jù)壓力測試；要求軟件開發(fā)團隊，先在已經(jīng)到貨的PC 服務(wù)器上，進(jìn)行應(yīng)用軟件系統(tǒng) 功能 測試，等HP小機等到貨后再進(jìn)行跨硬件平臺測試及整體系統(tǒng)測試。確保3個子項目之間，雖然關(guān)聯(lián)，但是不會產(chǎn)生連鎖干擾，順利完成項目目標(biāo)。

筆者通過以上的事件，總結(jié)出沖突的處理，應(yīng)少采取強迫、撤退、妥協(xié)的方法，盡量采用求同存異、解決問題的方法，實現(xiàn)多贏才是王道，這通常也是對項目經(jīng)理的綜合能力的挑戰(zhàn)。得當(dāng)?shù)臎_突處理，壞事變好事；錯誤的沖突處理，甚至?xí)?dǎo)致項目整體失??！

項目需求及范圍管理：

需求開發(fā)的4個階段（需求獲取、分析、定義、驗證）

1、原始需求

2、分析需求原因，展開，尋找出影響需求的關(guān)鍵因素

3、明確的細(xì)化的項目需求定義

4、與客戶確認(rèn)，專家判斷，權(quán)威的第三方評審

5、工作說明書

項目需求和范圍管理的關(guān)系：涵蓋需求，過程范圍的管理。

1、范圍規(guī)劃，以工作規(guī)格說明書和初步范圍說明書為輸入，生成范圍管理計劃，指導(dǎo)項目團隊 如何管理項目范圍：怎么樣做？

2、根據(jù)計劃，初步范圍說明書，制定出詳細(xì)的項目范圍說明書。

包括：項目目標(biāo)，產(chǎn)品范圍描述，項目需求，項目邊界，項目的可交付物，產(chǎn)品可以接受的標(biāo)準(zhǔn)，項目的約束條件，項目的假設(shè)條件，初始組織，初始的風(fēng)險，進(jìn)度里程碑，資金限制，成本估算，項目配置管理要求，項目規(guī)范，已批準(zhǔn)的請求。

3、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，摘要、工作包，每個人80小時。表格形式，樹形結(jié)構(gòu)。

4、范圍確認(rèn)

5、范圍控制

6、根據(jù)實例，闡述范圍變更的流程。風(fēng)險管理：

該項目歷經(jīng)艱辛，在所有項目成員的共同努力下，終于保質(zhì)保量按時達(dá)成項目目標(biāo)。該系統(tǒng)已經(jīng)正式上線兩年，在機動車數(shù)量每年10%的增長下，運行穩(wěn)定，近兩年xx市的機動車事故率顯著降低，在城鄉(xiāng)結(jié)合部區(qū)域的社會治安狀況明顯好轉(zhuǎn)，同時依靠該系統(tǒng)的輔助，破獲了一批大案要案，通過強大的威懾作用，為“平安城市”保駕護航，在2010年底，該項目被評為xx省電子政務(wù)樣板工程示范項目，屢獲表彰。筆者認(rèn)為，該項目的成功，得益于項目綜合性的、系統(tǒng)的、動態(tài)的整體管理工作和人力資源管理工作。

第四篇：信息系統(tǒng)項目管理師

信息系統(tǒng)項目管理師

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論項目的綜合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸參與了國家發(fā)改委投資建設(shè)的“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”項目的工程建設(shè)，并擔(dān)任應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)方的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制。由于該項目規(guī)模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復(fù)雜項目特點，首先建立適合該項目的過程管理體系，以指導(dǎo)、管理和約束各方以一致的方式來實施項目。通過制定“三審”制管理和控制項目實施，制定變更管理制度有效管控項目變更，通過項目分項驗收、初步驗收和竣工驗收的三階段驗收過程來保證項目的成功收尾。在項目的實施過程中，我以積極的態(tài)度推動項目進(jìn)展，加強各方溝通，平衡相關(guān)干系人的利益，有效地控制了項目的范圍和進(jìn)度，確保了項目的質(zhì)量，最終順利完成了該項目，取得了用戶高度的認(rèn)可?！菊摹?/p>

為進(jìn)一步增強XXX部委工作的科學(xué)性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質(zhì)量，在XXX領(lǐng)導(dǎo)、原信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳同志的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)下，由XXX部委常委會辦公廳向國家發(fā)改委申請建設(shè)“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”。經(jīng)國家發(fā)改委批復(fù)，總投資金額為XXXX萬元，其中應(yīng)用系統(tǒng)包為3056萬，由我公司承建。該項目于2006年X月正式啟動，我有幸被公司任命為現(xiàn)場項目經(jīng)理，全面主持該項目的管理工作。該項目的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容包括XXX部委...六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，合計37個子系統(tǒng)。經(jīng)過兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運行，在支撐XXX代表大會和常委會的代表、會議管理方面發(fā)揮了重要作用，初步實現(xiàn)了XXX部委立法、監(jiān)督工作的全業(yè)務(wù)流程管理，進(jìn)一步增強機關(guān)整體信息化水平

信息系統(tǒng)項目管理師

http:// 和辦公工作效率，得到了業(yè)主和最終用戶的高度認(rèn)可。

在該項目領(lǐng)導(dǎo)小組的親切關(guān)懷和具體指導(dǎo)下，業(yè)主的全力配合與支持下，我與項目組全體同仁一起并肩作戰(zhàn)，克服種種困難，歷經(jīng)兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運行，于2009年10月全面通過了驗收委員會的竣工驗收。

該項目的成功實施，我們認(rèn)為得益于有效的項目整體管理機制，下面結(jié)合筆者實際經(jīng)驗，簡要介紹該項目的整體管理過程和方法。

一、制定項目管理規(guī)劃

XXX部委項目具有項目規(guī)模大、建設(shè)周期長、政治及社會意義重大、涉及領(lǐng)域廣且復(fù)雜等特點，需要按照大型項目建設(shè)特點并參照國家電子政務(wù)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對項目進(jìn)行整體規(guī)劃。具體規(guī)劃工作如下：

1、大型及復(fù)雜項目在制定項目計劃前，需要建立一套適合本項目的項目管理過程體系，XXX部委項目的業(yè)主方、監(jiān)理方和各承建方對此有足夠的認(rèn)識，委托我們牽頭起草制定《XXX部委項目工程建設(shè)管理辦法》，經(jīng)過多次討論、審議并通過了該管理辦法。該項目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統(tǒng)一管理項目的實施工作。提出以應(yīng)用為龍頭，指導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)、安全系統(tǒng)的建設(shè)；建立項目管理和控制流程，建立項目溝通機制和采購管理制度等；為后續(xù)制定詳細(xì)項目管理計劃和項目實施提供了依據(jù)。

2、在制定項目管理計劃過程中，根據(jù)該項目自身特點，我們劃分了項目階段、制定了范圍管理計劃、質(zhì)量管理計劃、配置管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃及工程檔案管理計劃等內(nèi)容。對于項目階段的劃分，考慮到該項目業(yè)務(wù)需求的不確定性以及應(yīng)用支持平臺選型的關(guān)鍵問題，我們提出將項目劃分為兩個大的階段，第一階段為業(yè)務(wù)需求的原型法求證和應(yīng)用支持平臺的選型技術(shù)論證，信息系統(tǒng)項目管理師

http:// 并通過試點應(yīng)用以進(jìn)一步確認(rèn)。第二階段是在第一階段成果基礎(chǔ)上基于成熟的應(yīng)用支持平臺產(chǎn)品全面開展系統(tǒng)開發(fā)、測試、上線及試運行工作。對于范圍管理計劃，我們嚴(yán)格按照發(fā)改委批復(fù)的初步設(shè)計開展項目范圍管理工作，如項目范圍發(fā)生變更，根據(jù)《國家發(fā)改委的電子政務(wù)工程管理辦法》，向發(fā)改委進(jìn)行報備。為滿足國家檔案局對該項目的項目檔案驗收的要求，我們配合業(yè)主和監(jiān)理制定了項目檔案管理辦法，對項目從招投標(biāo)開始到項目竣工驗收全過程的過程文件進(jìn)行管理和歸檔。

3、項目管理計劃經(jīng)過了多次評審，并確立了里程碑基線。在工程建設(shè)及試運行期間，我們不斷對項目管理計劃進(jìn)行調(diào)整和更新，以適應(yīng)新形勢的變化。

二、項目執(zhí)行及管控

項目執(zhí)行及管控是對實現(xiàn)項目管理計劃所規(guī)定的工作進(jìn)行實施、管理和監(jiān)控的過程。根據(jù)項目管理計劃，為便于分工和管理，我將項目團隊分為總體組、六個業(yè)務(wù)應(yīng)用開發(fā)組、平臺技術(shù)組、數(shù)據(jù)庫組、系統(tǒng)測試組、配置管理組和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范組。其中總體組由項目經(jīng)理和技術(shù)總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)項目的管控和技術(shù)總把關(guān)，并向業(yè)主和監(jiān)理匯報。其他各組均設(shè)立組長，明確分工和職責(zé)。六個業(yè)務(wù)組對應(yīng)六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的具體開發(fā)工作，其他職能組協(xié)助系統(tǒng)的開發(fā)和管理工作。合理建立項目組織機構(gòu)為項目實施開展提供了有力組織保障。

在項目整體管控方面，建立了“三審”制度。每一項建設(shè)任務(wù)均按開工審查、上線部署審查、分項驗收審查三個階段實施審查；每一項采購（硬件設(shè)備及系統(tǒng)軟件）均按采購申請審批、詢價申報審批、到貨驗收三個流程實施審查。我們作為承建方，在每一個系統(tǒng)上線或采購前均嚴(yán)格執(zhí)行三審制度，進(jìn)行匯報、接收審查及獲得驗收確認(rèn)。

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根據(jù)工程建設(shè)具體情況，需要階段性接收業(yè)主方工作審查。我?guī)ьI(lǐng)項目組開展項目績效的收集，討論并形成階段性工作匯報PPT，通過會議形式向業(yè)主匯報接收審查，業(yè)主根據(jù)我們的績效情況提出具體的整改要求，并在監(jiān)理監(jiān)督下,會后開展具體的整改工作。

三、整體變更控制

整體變更控制過程用來審查所有變更請求，批準(zhǔn)變更，并維護項目管理計劃、項目范圍說明書和其他可交付成果。由于該項目時間跨度大、涉及內(nèi)容廣，在項目的實施過程中，因換屆、機構(gòu)調(diào)整、部門領(lǐng)導(dǎo)變動等因素導(dǎo)致需求發(fā)生了較大的變化，為規(guī)范項目變更管理，由監(jiān)理牽頭，各方參與制定了《項目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會，主要由信息中心領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)處處長及科員組成，必要時邀請專家顧問參與。項目組依據(jù)該辦法先進(jìn)行需求調(diào)研及分析，確認(rèn)與用戶理解一致后，提出變更后的實施方案，隨變更請求，提交變更控制委員會進(jìn)行批準(zhǔn)。批準(zhǔn)通過后，需更新項目管理計劃等文檔作為項目控制基線。變更請求文檔，更新的項目文檔作為過程文檔進(jìn)行管理。對于建設(shè)需求變化較大的，比如子系統(tǒng)級的變更、第三方采購軟件選型變更等，需根據(jù)發(fā)改委《關(guān)于進(jìn)一步加強國家電子政務(wù)工程建設(shè)項目管理工作的通知》中的相關(guān)規(guī)定，在規(guī)定的調(diào)整范圍內(nèi)進(jìn)行變更得，需對變更原因、變更內(nèi)容、涉及費用等情況說明并向發(fā)改委進(jìn)行報備。

四、項目收尾

項目收尾指完結(jié)項目管理計劃中規(guī)定的所有活動以正式結(jié)束項目的過程。該項目的收尾或驗收需依據(jù)《國家電子政務(wù)驗收大綱》的要求，分為分項驗收、工程初步驗收和竣工驗收三個階段。由于項目規(guī)模大，分系統(tǒng)眾多，又涉及第三方

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http:// 轉(zhuǎn)包和采購，使得項目驗收的工作量很大。在項目建設(shè)后期，幾乎耗費了我全部的時間用于項目驗收工作。為順利完成項目驗收，我采取了在項目組內(nèi)部成立驗收文檔組，調(diào)動其它分組組長參與具體的驗收相關(guān)工作的措施。下面簡要介紹三個階段的驗收過程：

分項驗收是項目整體驗收的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，分項驗收需要最終用戶出具用戶使用報告，作為分項驗收不可缺少的依據(jù)。出具用戶使用報告需要最終用戶單位報各級領(lǐng)導(dǎo)層層審批，加上領(lǐng)導(dǎo)通常很忙，效率很低。有時趕上某位領(lǐng)導(dǎo)出差，要等上一周的時間；有時用戶單位的領(lǐng)導(dǎo)怕?lián)?zé)任，相互推諉，能拖則拖。針對這些情況，我通常先走正常的審批流程，不斷監(jiān)控審批情況，一旦發(fā)現(xiàn)有拖延，就加強督促力度；遇到用戶領(lǐng)導(dǎo)推諉或是不想簽的情況，我會同信息中心局領(lǐng)導(dǎo)溝通，請他們出面協(xié)調(diào)最終用戶主管局領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商解決。隨著各分系統(tǒng)的上線和試運行，我們采取了“成熟一個，驗收一個”的策略，經(jīng)過9個月的努力，完成了共xx項的全部分項驗收工作，為工程初步驗收打下了堅實基礎(chǔ)。

為順利通過專家組的初步驗收審查，項目組采取了按終驗標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備的策略，一是聘請第三方測評機構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)驗收測試、風(fēng)險評估和等級化保護測評兩項測評工作；二是準(zhǔn)備初步驗收總報告、工程、技術(shù)、財務(wù)和檔案分項報告；三是邀請工程、技術(shù)、財務(wù)和檔案專家組提前入場指導(dǎo)驗收工作。在監(jiān)理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗收工作準(zhǔn)備小組，開展驗收準(zhǔn)備工作。期間，我組織應(yīng)用系統(tǒng)項目團隊召開了驗收動員大會，要求團隊各成員以配合驗收工作為首要任務(wù)，積極推進(jìn)驗收工作的開展。經(jīng)過一個多月緊張的準(zhǔn)備工作，項目組于2008年XX月XX日在XXX召開了工程初步驗收會議。會議期間，我們負(fù)責(zé)專家提問的關(guān)于應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)部分的應(yīng)答、配合分項專家組出具分項驗收

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http:// 報告，配合專家總體組出具初步驗收報告。最終順利通過了初步驗收。

完成了初步驗收工作，工程整體進(jìn)入了試運行階段，為完成竣工驗收工作，我們主要完成了三方面的工作：一是大力推進(jìn)辦公平臺在全機關(guān)各單位的全面應(yīng)用；二是根據(jù)初步驗收專家組和第三方測評機構(gòu)提出的整改意見組織力量開展各項整改工作；三是編制工程試運行報告、工程整改報告和典型應(yīng)用案例，配合業(yè)主形成竣工驗收申請材料，向國家發(fā)改委提出竣工驗收申請。因準(zhǔn)備工作充分，本次竣工驗收獲得了專家的高度認(rèn)可，并順利通過。

從該項目啟動到竣工驗收，經(jīng)歷了三年多的時間，總結(jié)整個項目的實施，我們認(rèn)為得益于在項目初期階段就建立了符合大型復(fù)雜項目特點的項目管理過程體系，引入了項目整體管理理念和方法，對項目進(jìn)行了科學(xué)、規(guī)范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r間充分地、有機地結(jié)合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

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第五篇：信息系統(tǒng)項目管理師要點

項目建議書： 1.項目必要性 2.項目的市場預(yù)測

3.產(chǎn)品方案或服務(wù)的市場預(yù)測 4.項目建設(shè)的必需條件

技術(shù)類的立項申請書： 1.項目名稱

2.項目建設(shè)的必要性和依據(jù) 3.項目目的、作用及意義

4.國內(nèi)外技術(shù)發(fā)展概況、水平、趨勢 5.研究領(lǐng)域，關(guān)鍵技術(shù)，研究內(nèi)容，技術(shù)方案、規(guī)模、進(jìn)度安排 6.開發(fā)情況、工作基礎(chǔ)和設(shè)備條件 7.項目負(fù)責(zé)人，主要的技術(shù)人員 8.項目起止時間，最終目標(biāo)，前景及預(yù)期的考核的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo) 9.項目經(jīng)費預(yù)算、用途和用款計劃 項目評估報告的內(nèi)容： 1.項目概況 2.評估目標(biāo) 3.評估依據(jù) 4.評估內(nèi)容

5.評估機構(gòu)和評估專家 6.評估過程 7.詳細(xì)評估意見

8.存在或遺漏的重大問題 9.潛在風(fēng)險 10.評估結(jié)論11.進(jìn)一步建議

計劃的編制原則：全局、全過程 1.目標(biāo)的統(tǒng)一管理 2.方案的統(tǒng)一管理 3.過程的統(tǒng)一管理 7.應(yīng)該包括項目管理工作，包括分包出去工作 8.遵循8/80原則

WBS的用途： 1.是展現(xiàn)全貌，詳細(xì)說明完成項目必須完成各項工作的計劃工具 2.是清晰地表示各項目工作之間的項目聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計工具 3.是幫助項目經(jīng)理和團隊確定和管理項目所涉及的工作的依據(jù) 4.定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具 詳細(xì)的項目范圍說明書的內(nèi)容1.項目和范圍目標(biāo)

2.產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特性 質(zhì)量保證活動： 1.制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 2.制定治療控制流程

3.制定質(zhì)量保證采用方法和技術(shù) 4.建立質(zhì)量保證體系及評估 質(zhì)量保證作用：

1.是保證質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié) 2.為持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)供基礎(chǔ)和方法3.為項干人提供對于質(zhì)量的信任 4.是質(zhì)量管理的一個重要內(nèi)容 5.與質(zhì)量控制共同構(gòu)成對質(zhì)量的跟蹤和保證 質(zhì)量管理保證內(nèi)容 1.制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 2.制定質(zhì)量控制流程

3.提出質(zhì)量保證采用方法和技術(shù) 5.組織紀(jì)律性強

6.互相信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)有效管理原則：

1.對團隊有耐心，態(tài)度良好 2.解決問題而非抱怨成員3.定期召開有效會議 4.將團隊控制在3-7人

5.規(guī)劃社會活動，熟悉彼此 6.給予成員同等壓力

7.培養(yǎng)鼓勵成員幫助其他成員 8.認(rèn)可個人和團隊成績

績效考核可能帶來問題： 1.趕工或偷工減料降低質(zhì)量 2.員工超負(fù)荷勞動，影響質(zhì)量士氣 3.只追求目前的項目按時交付 4.只追求本項目成功，無能力積累 4.計時法 5.風(fēng)險分類

6.風(fēng)險概率和影響的定義 7.概率和影響矩陣

8.修改的利害關(guān)系者承受度 9.匯報格式 10.跟蹤

風(fēng)險特征：

1.是損失或損害 2.是一種不確定性 3.是針對未來的 4.是客觀存在的 5.是相對的6.是預(yù)期和后果之間的差異 風(fēng)險識別內(nèi)容：

1.識別并確定項目哪些潛在風(fēng)險3.4.5.6.7.建立配置管理系統(tǒng) 變更管理 版本管理 配置狀態(tài)報告 配置審計

配置識別內(nèi)容：

1.識別需要受控的軟件配置項 2.給每個產(chǎn)品和其組件及文檔分配唯一標(biāo)識

3.定義每個配置項重要特征以及識別其所有者 4.識別組件、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品獲取點和準(zhǔn)則

5.建立和控制基線

6.維護文檔和組件的修訂與產(chǎn)品版本之間關(guān)系 建立配置管理方案步驟：

績效報告內(nèi)容：

1.項目進(jìn)展和投資情況 2.項目的完成情況

3.項目總投入、資金到位情況 4.項目資金實際支出情況 5.主要需要情況 6.財務(wù)制度執(zhí)行情況

7.項目團隊個職能團隊績效 8.項目執(zhí)行過程中存在的問題 9.預(yù)測 10.變更請求

11.其他需要說明的問題

項目變更主要原因：

1.項目外部環(huán)境發(fā)生變化

2.項目范圍的計劃編制不周密詳細(xì)，有遺漏 3.市場上新技術(shù)、新手段、新方案 10.其他

詳細(xì)可研的內(nèi)容： 1.概述 2.需求確定

3.現(xiàn)有資源、設(shè)施情況分析 4.設(shè)計（初步）技術(shù)方法 5.項目實施進(jìn)度計劃

6.投資估算和資金籌措計劃 7.項目組織、人力、技術(shù)培訓(xùn)計劃 8.經(jīng)濟和社會效益分析 9.合作協(xié)作方式

項目論證作用

1.確定項目是否實施的依據(jù) 2.資金籌措、向銀行貸款的依據(jù) 3.編輯計劃、設(shè)計、采購、實施以及機構(gòu)設(shè)置、資源配置的依據(jù) 4.防范風(fēng)險、提高效率的重要保證 可行性研究步驟：

1.明確項目的目標(biāo)和規(guī)模 2.研究正在運行的系統(tǒng) 3.建立新系統(tǒng)的邏輯模型 4.導(dǎo)出和評價各種方案 5.推薦可行性方案 6.編寫可行性研究報告 7.遞交可行性研究報告

需求開發(fā)：

1.獲取2.分析 3.定義4.驗證 需求管理流程：

1.制定需求管理計劃 2.求得對需求理解 3.求得對需求承諾 4.管理需求變更

5.維護對需求雙向跟蹤

6.識別識別工作與需求不一致性 需求管理變更原則

1.謹(jǐn)慎對待，盡量控制變更 2.高度重視需求變更 3.簽署變更控制協(xié)議

4.在基線基礎(chǔ)上做好變更

5.需有好的變更控制工具的支持 6.吧項目變化融入項目計劃 7.及時發(fā)布變更信息 需求說明書：

1.完整性2.一致性 3.可修改4.可跟蹤

項目章程的內(nèi)容： 1.項目需求，反應(yīng)干系人要求期望 2.項目須實現(xiàn)商業(yè)需求、項目概述或產(chǎn)品需求

3.項目的目的或立項理由 4.委派的項目經(jīng)理并授權(quán) 5.概要的里程碑進(jìn)度計劃 6.項目干系人的影響 7.職能組織及其參與

8.組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè) 9.組織的、環(huán)境的和外部的約束 10.論證業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率 11.概要預(yù)算

項目啟動的主要活動： 1.識別項目需求 2.解決方案的確定

3.對項目進(jìn)行可行性分析 4.項目立項

5.項目章程的確定

4.計劃的統(tǒng)一管理 5.人力資源的統(tǒng)一管理

6.技術(shù)工作與管理工作協(xié)調(diào)統(tǒng)一 7.各干系人參與 8.逐步求精

項目整體管理計劃內(nèi)容： 1.項目背景 2.項目干系人

3.項目總體技術(shù)解決方案 4.所使用的項目管理過程

5.每個特定管理過程的實施程度 6.完成這些項目的工具技術(shù)描述 7.選擇項目周期和相關(guān)項目階段 8.如何用選定過程管理具體項目 9.如何執(zhí)行工作完成項目目標(biāo) 10.如何監(jiān)督和控制變更 11.如何實施配置管理

12.如何維護項目績效基線完整性 13.項目干系人溝通的要求和技術(shù) 14.為項目選擇的生命周期模型 15.為解決遺問和未定決策，對內(nèi)容、嚴(yán)重和緊迫程關(guān)鍵管理評審 項目管理計劃編制流程

1.明確項目目標(biāo)和階段目標(biāo) 2.成立初步的項目團隊 3.工作準(zhǔn)備和信息收集 4.依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板編初步概要項劃 5.編寫范圍、質(zhì)量、進(jìn)度等分計劃 6.將分計劃納入，進(jìn)行平衡優(yōu)化 7.項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編項目計劃 8.評審與批準(zhǔn)項目計劃

9.項目獲批，形成項目基準(zhǔn)計劃 范圍管理內(nèi)容 1.確定項目需求

2.定義規(guī)劃項目的范圍 3.范圍管理的實施 4.范圍變更控制管理 5.范圍核實

項目范圍管理計劃的內(nèi)容：

1.根據(jù)初步的項目范圍說明書編制詳細(xì)項目范圍說明書的方法 2.從詳細(xì)的項目范圍說明書創(chuàng)建WBS的方法

3.關(guān)于正式確認(rèn)和認(rèn)可已完成交付物方法的詳細(xì)說明

4.有關(guān)控制需求變更如何落實到詳細(xì)的項目范圍說明書的方法 WBS制定過程

1.識別和分析項目可交付物和與其相關(guān)的工作 2.構(gòu)造和組織WBS

3.把高層的WBS分解為低層次、詳細(xì)工作單元

4.為WBS工作單元分配代碼 5.確認(rèn)分解程度是必要的充分的 WBS分解原則

1.各層次上保持完整性，避免遺漏 2.一個工作單元只屬于某上層，避免交叉從屬

3.系統(tǒng)層次工作單元性質(zhì)相同 4.工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和工作內(nèi)容

5.便于滿足項目管理計劃，控制的管理需要

6.最底層工作具有可比性，可管理，定量檢查

3.項目需求和可交付物 4.項目的驗收標(biāo)準(zhǔn) 5.項目邊界

6.項目的約束條件 7.項目的假設(shè)條件 8.初始的項目組織 9.初始風(fēng)險 10.進(jìn)度里程碑 11.初步分解結(jié)構(gòu) 12.資金限制 13.14.項目配置管理需求 15.項目規(guī)范 16.范圍變更控制關(guān)注內(nèi)容：

1.對造成范圍變更因素施加影響，以確保該變更得到一致的認(rèn)可 2.確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生 3.當(dāng)變更發(fā)生時，管理實際的變更 進(jìn)度變更控制關(guān)注內(nèi)容： 1.確定項目進(jìn)度當(dāng)前狀態(tài)

2.對引起進(jìn)度變更因素加以影響，以保證該變化朝有利方向發(fā)展 3.確定項目進(jìn)度是否已經(jīng)變更 4.當(dāng)變更發(fā)生時，管理實際變更 成本變更控制關(guān)注的內(nèi)容：

1.對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響

2.確保成本基準(zhǔn)變更獲得同意 3.當(dāng)變更產(chǎn)生時，管理實際的變更 4.確保潛在的成本超支不超過授權(quán)項目階段資金和總體資金 5.監(jiān)督成本執(zhí)行績效，找出與成本基準(zhǔn)的偏差

6.準(zhǔn)確記錄所有與成本基準(zhǔn)偏差 7.防止錯誤、不恰當(dāng)、未批準(zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報告 8.就審定的變更通知項目干系人 9.采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi) 編制成本預(yù)算的原則： 1.要以項目需求為基礎(chǔ) 2.要與項目目標(biāo)相聯(lián)系，同時考慮質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo) 3.要切實可行 4.應(yīng)當(dāng)留有彈性

成本估算的主要步驟：

1.識別并分析項目成本構(gòu)成科目 2.根據(jù)識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析估算的成本結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本之間的比例關(guān)系 成本預(yù)算步驟：

1.將項目總成本分?jǐn)偟絎BS的各個工作包

2.將各個工作包成本分?jǐn)偟剿幕顒由?/p>

3.確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃及項目成本預(yù)算計劃 質(zhì)量管理流程：PDCA 1.確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系

2.對項目時候死進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控3.將實際與便準(zhǔn)對照 4.糾偏糾錯

4.建立質(zhì)量保障體系

質(zhì)量管理保證方法

1.首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃 2.采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) 3.提出相應(yīng)的質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施，對項目計劃更新 質(zhì)量保證人員工作

1.制定計劃和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 2.實施質(zhì)量檢查 3.分析、解決問題，驗證解決問題 4.給干系人質(zhì)量報告 5.培訓(xùn)和指導(dǎo)

質(zhì)量控制的步驟： 1.選擇控制對象

2.確定控制對象的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo) 3.制定實施計劃，確定保證措施 4.執(zhí)行計劃

5.對實施情況跟蹤監(jiān)測、檢查，將監(jiān)測結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)和計劃比較 6.發(fā)現(xiàn)并分析偏差

7.根據(jù)偏差情況采取措施 提升項目質(zhì)量 1.強有力的領(lǐng)導(dǎo)

2.建立組織級的項目管理體系 3.建立組織級的質(zhì)量管理體系 4.建立組織級的激勵制度 5.理解質(zhì)量成本 6.提高文檔質(zhì)量

7.發(fā)展和遵從成熟度模型 提升質(zhì)量步驟

1.建立項目質(zhì)量目標(biāo)

2.建立質(zhì)量保證和控制流程 3.建立質(zhì)量參數(shù)度量體系 4.對過程和產(chǎn)品檢查，比對發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，監(jiān)督控制問題的處理 5.對質(zhì)量問題分析，找出改進(jìn)措施 6.不斷循環(huán) 人員配備管理計劃： 1.組建項目團隊 2.時間表

3.人力資源釋放安排 4.培訓(xùn)需求 5.表彰和獎勵 6.遵守的規(guī)定 7.安全性

團隊建設(shè)的目標(biāo)：

1.提高成員個人技能，以提高完成項目活動能力，同時降低成本、縮短工期、改進(jìn)質(zhì)量并提高績效 2.提高團隊成員間的信任感和凝聚力，已提高士氣，降低沖突，促進(jìn)團隊合作

3.創(chuàng)建動態(tài)團結(jié)合作的團隊文化，以促進(jìn)個人與團隊的生產(chǎn)率、團隊精神和團隊協(xié)作，鼓勵成員間交叉培訓(xùn)以共享經(jīng)驗和知識。成功項目團隊的特點 1.團隊的目標(biāo)明確，成員清楚自己的工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn) 2.團隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確 3.有成文的或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效

4.項目經(jīng)理對團隊成員有明確考核和評價標(biāo)準(zhǔn)

高效會議：

1.實現(xiàn)制定一個例會制度 2.放棄可開卡不開的會議 3.明確會議的目的和期望結(jié)果 4.發(fā)布會議通知

5.會議前將材料分發(fā)給參會人員 6.借助視頻設(shè)備 7.明確會議規(guī)則

8.會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論 9.會有要有紀(jì)要 10.做好后勤保障

人員轉(zhuǎn)移流程

1.項目團隊成員的管理計劃即人力資源管理計劃所描述的人員轉(zhuǎn)移條件已觸發(fā)

2.項目團隊成員所承擔(dān)任務(wù)已完成，提交了警確認(rèn)的可交付物并完成工作交接

3.項目經(jīng)理與項目團隊成員確認(rèn)該成員的工作銜接已完成4.項目經(jīng)理簽發(fā)項目對成員轉(zhuǎn)移確認(rèn)文件

5.項目經(jīng)理簽發(fā)團隊成員績效考核文件

6.項目經(jīng)理通知所有相關(guān)干系人 7.若項目收尾其他項目成員結(jié)束項目工作，應(yīng)召開表彰大會，肯定項目的成績，團隊成員的業(yè)績，同時總結(jié)項目的經(jīng)驗教訓(xùn)。溝通管理計劃內(nèi)容：

1.項目干系人的溝通要求 2.對要發(fā)布信息的描述 3.信息接收的個人或組織 4.傳達(dá)信息所需的技術(shù)或方法 5.溝通頻率

6.上報過程,確定上報時間,管理鏈 7.隨項目的進(jìn)展對溝通計劃進(jìn)行更新和細(xì)化 8.通用詞語表

溝通管理計劃編制步驟

1.確定干系人溝通信息需求 2.描述信息收集和文件歸檔結(jié)構(gòu) 3.信息交流的形式和方式 溝通原則： 1.內(nèi)外有別

2.非正式溝通有助于關(guān)系的融洽 3.采用對方能接受的溝通風(fēng)格 4.溝通升級原則 5.掃除溝通的障礙 溝通阻礙因素：

1.溝通雙方物理距離 2.溝通環(huán)境因素 3.缺乏清晰溝通渠道 4.復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu) 5.復(fù)雜的技術(shù)術(shù)語 6.有害的態(tài)度

項目干系人管理：

1.對需求期望識別了解溝通層次 2.理解干系人需求達(dá)成項目目標(biāo) 3.使用計劃中的確定的溝通方法 4.目標(biāo)是促進(jìn)干系人理解和支持 風(fēng)險管理計劃內(nèi)容： 1.方法論 2.角色與職責(zé) 3.預(yù)算

2.識別引起這些風(fēng)險的主要因素 3.識別項目風(fēng)險可能引起的后果 風(fēng)險識別特點 1.全員性 2.系統(tǒng)性 3.動態(tài)性 4.信息依賴性 5.綜合性

采購管理計劃內(nèi)容： 1.采用的合同類型

2.是否采用獨立估算為評估體系 3.有采購部門時團隊采取啥行動 4.標(biāo)準(zhǔn)的采購文件 5.管理多個供應(yīng)商

6.協(xié)調(diào)采購與項目的其他方面 7.對計劃的采購造成影響的任何約束和假定

8.處理從賣方購買產(chǎn)品所需的提前訂貨期

9.進(jìn)行自制外購決策

10.確定每個可交付成果日期安排 11.確定履約保證金或保險合同，減輕風(fēng)險

12.為賣方指導(dǎo)，助其制定維護WBS 13.確定用于采購或合同工作說明書的形式格式

14.確定通過資格預(yù)審的賣方 15.管理合同和評估賣方衡量指標(biāo) 工作說明書格式： 1.前言

2.項目工作范圍 3.項目工作方法 4.假定

5.工作期限和工作量估計 6.雙方角色和責(zé)任 7.交付件

8.完成以及驗收標(biāo)準(zhǔn) 9.服務(wù)人員 10.聘用條件

11.收費和付款方式 12.變更管理 13.承諾 14.保密

管理收尾

1.確認(rèn)項目或者階段已滿足所有贊助者、客戶及其他干系人心情的行動和活動

2.確認(rèn)已滿足階段或者項目完成標(biāo)準(zhǔn)，或者確認(rèn)項目階段或者項目的退出標(biāo)準(zhǔn)的行動和活動 3.需要時把項目產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移到下一個階段，或者移交到生產(chǎn)或運作的行動和活動

4.活動需要收集項目或階段記錄、檢查項目成功或失敗、收集教訓(xùn)、歸檔項目信息，以便組織未來的項目管理。合同收尾辦法：

涉及結(jié)算和關(guān)閉項目所建立的任何合同、采購或買進(jìn)協(xié)議，也定義為支持項目的正式管理收尾所需的與合同相關(guān)的活動。該辦法包括產(chǎn)品驗證和合同管理收尾。配置管理的主要工作 1.制定配置管理計劃 2.配置識別和建立基線

1.組建配置管理方案構(gòu)造小組 2.對目標(biāo)機構(gòu)進(jìn)行了解和評估 3.配置管理工具及其提供商評估 4.制定實施計劃

5.定義配置管理流程 6.試驗項目的實施 7.全面實施

CCB對變更申請確定內(nèi)容： 1.變更的內(nèi)容是否合理 2.變更的范圍是否正確、考慮周全 3.受影響的配置項是否被充分考慮，是否需要同時進(jìn)行變更 4.工作量估計是否合理 5.如有變更實施方案，評估基線變更的實施方案是否合理 功能配置審計驗證內(nèi)容： 1.配置項的開發(fā)已圓滿完成2.配置項已達(dá)到規(guī)定的性能和功能特性

3.配置項的運行和支持文檔已完成并符合要求 物理配置審計驗證內(nèi)容：

1.每個構(gòu)建的配置項符合相應(yīng)的技術(shù)文檔

2.配置項與配置狀態(tài)報告中的信息相對應(yīng) 變更程序：

1.提出和接受變更申請 2.對變更的初審 3.變更方案論證

4.項目變更控制委員會審查 5.發(fā)出變更通知并開始實施 6.監(jiān)控實施的變更7.變更效果的評估

8.判斷發(fā)生變更后項目是否已經(jīng)納入正常軌道 PMO關(guān)鍵特征：

1.在所有PMO管理的項目間共享和協(xié)調(diào)資源

2.明確和制定項目管理方法、最佳實踐和標(biāo)準(zhǔn)

3.負(fù)責(zé)制定項目方針、流程、模板和其他共享資料

4.為所有項目進(jìn)行集中配置管理 5.對所有項目的集中的共同風(fēng)險和獨特風(fēng)險存儲庫加以管理 6.項目工具的實施和管理中心 7.項目間的溝通管理協(xié)調(diào)中心 8.對項目經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)的平臺 9.在企業(yè)級對所有PMO管理項目的時間基線和預(yù)算集中監(jiān)控 10.在項目經(jīng)理和任何內(nèi)部或外部的質(zhì)量人員或便準(zhǔn)話組織之間協(xié)調(diào)整體項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 工作績效內(nèi)容：

1.計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度 2.哪些可交付物已經(jīng)完成，未完成 3.進(jìn)度表中那些活動已開始，結(jié)束 4.對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)符合到何種程度 5.預(yù)算執(zhí)行情況 6.活動完工估計

7.活動的實際完成百分比

8.已被記錄并送人經(jīng)驗知識庫的經(jīng)驗教訓(xùn)

4.項目實施組織本身發(fā)生變化 5.客戶對項目、產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化

6.產(chǎn)品范圍定義的過失或者疏忽 7.項目范圍定義的過失或者疏忽 8.增值變更

9.應(yīng)對風(fēng)險的緊急或回避計劃 10.項目執(zhí)行過程與基準(zhǔn)不一帶來被動的調(diào)整變更控制流程作用

1.指出怎樣提交變更手續(xù) 2.記錄變更情況

3.列出管理層對變更影響 4.記錄變更批準(zhǔn)情況

5.說明能批準(zhǔn)變更的權(quán)限級別 變更注意：

1.對變更因素施加影響。2.對變更確認(rèn)正式化。

3.對變更操作過程規(guī)范化。變更管理主要任務(wù)

1.分析必要性和合理性，是否實施 2.記錄變更信息，填寫變更控制單 3.作出更改，并報上級審批 4.修改配置項，確立新版本 5.評審后發(fā)表新基線

變更初審的目的：

1.對變更提出方施加影響，確認(rèn)變更必要性，確保變更是有價值的 2.格式、完整性校驗，確保評估所需信息充分

3.在干系人間就提出供評估變更信息達(dá)成共識

4.變更初審常見方式為變更申請文檔的審核流轉(zhuǎn) 變更評估涉及方面：

1.首要的評估依據(jù)是項目基準(zhǔn) 2.結(jié)合變更的初衷看變更的目的是否已達(dá)到

3.評估變更方案中的技術(shù)論證、經(jīng)濟論證內(nèi)容與實施過程的差距并推進(jìn)解決。系統(tǒng)集成項目文檔： 1.系統(tǒng)集成項目介紹 2.系統(tǒng)集成項目最終報告 3.信息系統(tǒng)說明手冊 4.信息系統(tǒng)維護手冊 5.軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書 項目總結(jié)意義

1.了解項目全過程的工作情況及相關(guān)團隊或成員績效情況 2.解出現(xiàn)的問題并改進(jìn)措施總結(jié) 3.了解項目全過程出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗并進(jìn)行總結(jié)

4.對總結(jié)后的文檔進(jìn)行討論，通過后存入公司知識庫，納入企業(yè)過程資產(chǎn) 項目總結(jié)會內(nèi)容 1.項目績效 2.技術(shù)績效 3.成本績效 4.進(jìn)度計劃績效 5.項目溝通

6.識別問題解決問題 7.意見和建議