第一篇：民營企業(yè)文化建設(shè)與發(fā)展

民營企業(yè)文化建設(shè)與發(fā)展

一、民營企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)發(fā)展經(jīng)營間的沖突

1.認(rèn)識存在誤區(qū)，企業(yè)文化未成為發(fā)展經(jīng)營的助力

一是認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)的外在形象。民營企業(yè)的管理者將很多的時間花費(fèi)在標(biāo)語、口號、廠徽、廠旗、廠歌、廠服以及企業(yè)標(biāo)識上，并沒有將企業(yè)文化納入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心價值觀中，深化到員工的思維、行為和工作中，不能有效地促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。二是在經(jīng)濟(jì)效益主導(dǎo)下的企業(yè)管理者往往認(rèn)為企業(yè)文化過于務(wù)虛，是做表面文章。三是認(rèn)為企業(yè)文化就是思想政治工作。部分企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化就是一種思想灌輸、說服、教育，主要劃歸宣傳部門和工會。將二者混為一談主要是對于企業(yè)文化內(nèi)涵沒有深入理解，沒有將其與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)系起來。四是認(rèn)為企業(yè)文化就是規(guī)章制度。很多管理者存在這樣的錯誤理解，認(rèn)為只要制定出相應(yīng)的規(guī)章制度，培訓(xùn)員工學(xué)習(xí)、了解并嚴(yán)格落實(shí)，企業(yè)文化就大功告成。然而，企業(yè)的規(guī)章制度只是企業(yè)文化的制度保障，是企業(yè)文化建設(shè)的一個方面，不能深層次地為企業(yè)發(fā)展經(jīng)營提供智力支持。

2.家族化情感式文化，遏制企業(yè)發(fā)展經(jīng)營

民營企業(yè)在成立、發(fā)展成長、擴(kuò)張階段，大多主要靠的是家族化情感式管理，家族化傾向的企業(yè)文化在民營企業(yè)成立和發(fā)展成長時期確確實(shí)實(shí)起到了很大的作用，但民營企業(yè)要想更加壯大、持久、穩(wěn)定地發(fā)展，家族化情感式企業(yè)文化就逐漸顯示出對企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的限制作用。一方面，民營企業(yè)家存在的個人英雄主義傾向，獨(dú)斷專行、專橫跋扈、一切都是自己說了算，容易使企業(yè)文化沒有后續(xù)力。一個人的意志和能力必然有限，企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營也必然受到限制。另一方面，存在著家族情感式管理傾向，主要是指任人唯近、任人唯親，雇傭意識顯著增強(qiáng)，以人為本意識淡漠，主要依靠人治管理，缺乏激勵機(jī)制創(chuàng)新。這將會導(dǎo)致優(yōu)秀人才沒有廣闊天地，遏制住了企業(yè)發(fā)展經(jīng)營。

3.照搬照抄的企業(yè)文化，脫離企業(yè)發(fā)展經(jīng)營實(shí)際

每個企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營都有一定內(nèi)、外部發(fā)展環(huán)境、發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略及策略，企業(yè)文化也將是在一定的背景下形成的獨(dú)特價值觀和獨(dú)有管理模式。這也就說明，獨(dú)具企業(yè)個性化特征的企業(yè)文化才能有效促進(jìn)企業(yè)就發(fā)展經(jīng)營。比如，美國企業(yè)的企業(yè)文化多數(shù)與追求個人發(fā)展為核心相聯(lián)系，這就體現(xiàn)出自身獨(dú)特性或獨(dú)有性。然而，我國民營企業(yè)大多在建構(gòu)企業(yè)文化時，就習(xí)慣于照抄照搬一些知名的或大型的企業(yè)的文化體系，脫離了企業(yè)自身發(fā)展經(jīng)營的實(shí)際，也往往忽視了企業(yè)發(fā)展的周邊環(huán)境，結(jié)果只能是“邯鄲學(xué)步”。

4.一成不變的企業(yè)文化，禁錮企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營

很多民營企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化只要建立起來就可長治久安，不重視依據(jù)環(huán)境的變化對企業(yè)文化進(jìn)行改革、創(chuàng)新。企業(yè)文化的塑造不可能一蹴而就，需要依據(jù)自身的發(fā)展經(jīng)營階段、發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和策略，不斷變化發(fā)展、改革和創(chuàng)新，使企業(yè)文化真正成為企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)而推動企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營、成長壯大。

二、民營企業(yè)文化建設(shè)促進(jìn)發(fā)展經(jīng)營的對策和途徑

1.強(qiáng)化企業(yè)文化的正確認(rèn)識，指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展經(jīng)營

就民營企業(yè)來說，企業(yè)家大多數(shù)是“白手起家”，從“小作坊”形式逐漸發(fā)展壯大，主要靠的是用經(jīng)驗(yàn)來對企業(yè)進(jìn)行管理，管理者的素質(zhì)普遍較低。然而，他又是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、設(shè)計(jì)者和建設(shè)者，民營企業(yè)的企業(yè)文化中極大地體現(xiàn)出管理者的價值觀、經(jīng)營理念和管理模式。所以，民營企業(yè)的管理者迫切需要加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)和科學(xué)管理能力，深刻理解企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)和內(nèi)涵，加強(qiáng)對企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)發(fā)展經(jīng)營重要性的正確認(rèn)識，進(jìn)而促進(jìn)民營企業(yè)的經(jīng)營管理水平的提高。

2.強(qiáng)化企業(yè)管理體制變革，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展經(jīng)營迫切要求

重點(diǎn)要變革家族血緣文化，確立現(xiàn)代企業(yè)價值理念。民營企業(yè)逐漸成長以后，管理層次越來越多，管理規(guī)模越來越大，管理難度越來越大，家族化情感式模式越來越不適應(yīng)管理的需要，甚至阻礙了企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營。這時，企業(yè)管理就需要突破“人治”轉(zhuǎn)向制度約束，引入市場和競爭機(jī)制。當(dāng)家族人員不能勝任時，應(yīng)該并敢于重用“外人”，摒棄專制模式的決策機(jī)制，轉(zhuǎn)向民主科學(xué)的決策機(jī)制，消除決策的風(fēng)險(xiǎn)，倡導(dǎo)尊重知識、尊重能力、尊重人才的現(xiàn)代企業(yè)文化，突破企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的“瓶頸”，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和新時代的發(fā)展要求。

3.構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”，提升企業(yè)經(jīng)營發(fā)展能力

民營企業(yè)要全面考慮企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境，企業(yè)特點(diǎn)和個性，社會文化背景，經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展階段和狀況，審慎地確定企業(yè)愿景。同時，要構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”，要求并引導(dǎo)管理者和員工進(jìn)行“第五項(xiàng)修煉”，改變“心智模式”，樹立“共同愿景”，在內(nèi)部形成“團(tuán)結(jié)學(xué)習(xí)”的氛圍，弱化個人意識，養(yǎng)成“團(tuán)隊(duì)精神”，克服企業(yè)文化建立中的“個人英雄主義”現(xiàn)象和文化“弱勢群體”現(xiàn)象。積極構(gòu)建全員參與、以人為本的企業(yè)文化，這樣企業(yè)文化才能不斷創(chuàng)新和發(fā)展，企業(yè)發(fā)展經(jīng)營能力才能進(jìn)一步提升。

4.重塑民營企業(yè)形象，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展經(jīng)營持續(xù)長久

當(dāng)前，民營企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)要與眾不同、脫穎而出，企業(yè)形象就顯得極為重要。伴隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展和生產(chǎn)力水平的不斷提高，企業(yè)形象、信用形象、商譽(yù)形象等無形因素對企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的作用越來越重要，甚至起決定性作用。一般民營企業(yè)因?yàn)樽陨硖厥獾陌l(fā)展模式，往往沒有做好企業(yè)的品牌和塑造良好的形象，然而，企業(yè)形象一旦形成一般很難改變，不良形象很難消除，企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營也將停止或退步。要塑造或重塑企業(yè)形象促進(jìn)企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的主要途徑就是進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)和創(chuàng)新，使企業(yè)更加重產(chǎn)品質(zhì)量、重產(chǎn)品服務(wù)、重企業(yè)信譽(yù)、重企業(yè)信用、重社會責(zé)任，在企業(yè)內(nèi)、外部構(gòu)建和創(chuàng)新企業(yè)文化，營造良好的企業(yè)形象，這樣才能使企業(yè)發(fā)展經(jīng)營持續(xù)長久。

第二篇：國有企業(yè)與民營企業(yè)文化建設(shè)

國有企業(yè)與民營企業(yè)文化建設(shè)如今已經(jīng)不再是什么時髦的詞匯了，從最初的概念炒作、文化包裝，到現(xiàn)在的文化凝練、文化建設(shè)，企業(yè)文化經(jīng)歷了從無到有、由虛入實(shí)，從企業(yè)懵懂的接受文化到企業(yè)家對文化內(nèi)生需求的發(fā)展過程。企業(yè)文化的作用，說白了也就是企業(yè)文化能夠帶給企業(yè)的好處，簡單說無外乎是“外樹形象、內(nèi)聚人心”。在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的軟實(shí)力，逐漸展現(xiàn)出了巨大的價值。為了能夠“認(rèn)識企業(yè)文化”、“理解企業(yè)文化”、“把握企業(yè)文化”、“建設(shè)企業(yè)文化”，使文化在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用，中國企業(yè)家們可以說是煞費(fèi)了苦心。然而目的是一致的，道路卻是曲折的?，F(xiàn)實(shí)中我們不難發(fā)現(xiàn)，不同的企業(yè)在文化方面的表現(xiàn)可以說是千差萬別。而這種差異的文化卻又在不同類型的企業(yè)中又表現(xiàn)出了高度的一致性。

國有企業(yè)與民營企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的兩個重要主體，由于企業(yè)主體及企業(yè)發(fā)展周期的差異，產(chǎn)生了截然不同的文化特點(diǎn)。

國有企業(yè)文化——武當(dāng)太極

武當(dāng)太極，博大精深，有以靜制動，以柔克剛，亦有綿綿不斷，剛?cè)嵯嗪?，含而不露。招式不同卻又有相同的意境。與獨(dú)孤九劍一守一攻，為攻守的兩個極致。

國有企業(yè)文化的一元性。國有企業(yè)無論外在表現(xiàn)和宣傳有多大的差異，其文化總能讓人感覺出意境上的統(tǒng)一，其根本原因在于我國國有企業(yè)尚未能脫離行政化管理，進(jìn)行獨(dú)立的市場化運(yùn)作。很多人都愿意把企業(yè)文化說成是一把手文化，雖然這種說法有些偏頗，但也確實(shí)可以反映出企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)在文化建設(shè)過程中所起到的重要作用。國有企業(yè)的改制經(jīng)歷了“放權(quán)讓利”、擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)的試點(diǎn)階段、實(shí)行以承包責(zé)任制為主要方式的兩權(quán)分離經(jīng)營方式階段、轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制為主要內(nèi)容的認(rèn)識階段、建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目的的嶄新階段等四個主要的歷史階段后，已經(jīng)逐步進(jìn)入了初步建立現(xiàn)代企業(yè)制度的新趨勢階段。但是其最為核心的產(chǎn)權(quán)問題和治理結(jié)構(gòu)不完善問題并沒有得到根本的解決，這就使得國有企業(yè)的內(nèi)部文化都保留了極其濃厚的行政色彩。

國有企業(yè)文化具有極強(qiáng)融合性和穩(wěn)定性。企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的軟實(shí)力、軟制度，其優(yōu)勢就在于具有較好的穩(wěn)定性和融合性。企業(yè)都是鐵打的營盤、流水的兵，每一次人才的流動都會對企業(yè)運(yùn)行模式、運(yùn)行效率產(chǎn)生一定的沖擊。而企業(yè)文化恰恰在這個時候發(fā)揮出良好的同化作用，使得新進(jìn)員工能夠快速融入到企業(yè)當(dāng)中，形成共同的愿景以及符合企業(yè)的工作、行為方式。國有企業(yè)的企業(yè)文化在這方面體現(xiàn)出很好的穩(wěn)定性和融合性，無論進(jìn)入企業(yè)之前各路大俠修的是何種武功，都會被太極所包容、所同化。

國有企業(yè)內(nèi)外部文化不統(tǒng)一，內(nèi)部文化建設(shè)難以匹配外部文化宣傳。這也是我國國有企業(yè)文化冒進(jìn)的突出體現(xiàn)。目前國有企業(yè)文化建設(shè)過程中，重“外部形象宣傳”而忽略了企業(yè)文化真正的價值者，比比皆是。國有企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)在于文化手冊的撰寫及對外的宣傳推廣，然而其宣傳文化是否真正符合企業(yè)發(fā)展的要求，是否真正適用與企業(yè)不得而知，更不要說文化在企業(yè)中落地生根了。

民營企業(yè)文化——獨(dú)孤九劍

獨(dú)孤九劍，無招勝有招。任何的招式皆可稱為獨(dú)孤九劍亦可非獨(dú)孤九劍，能否真正可敵制勝全憑使用者的悟性。

民營企業(yè)文化的多元性。民營企業(yè)文化毫無定勢，在每個老板不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與經(jīng)營理念的影響下，伴隨企業(yè)發(fā)展形成了多種多樣的企業(yè)文化。

民營企業(yè)文化的易變性和不穩(wěn)定性。我國民營企業(yè)近年來雖然取得了快速的發(fā)展，但是

民營企業(yè)的生命周期仍十分短暫，與國有企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展相比，民營企業(yè)往往在短短的5-8年的時間內(nèi)快速經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期、快速成長期并逐漸步入成熟期。而企業(yè)文化在企業(yè)不同的發(fā)展時期會有不同的表現(xiàn)形態(tài)，如處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)需要一種激情四射、一專多能、敢闖敢拼的企業(yè)精神，而步入成熟期的企業(yè)則更多的需要精益求精、不斷創(chuàng)新、業(yè)績導(dǎo)向的文化氛圍。這就使得民營企業(yè)在其快速發(fā)展過程中，文化也隨之不斷地適應(yīng)調(diào)整（如未能調(diào)整則表現(xiàn)出文化制約企業(yè)發(fā)展的問題），優(yōu)秀的企業(yè)文化難以形成有效的積淀，故每當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)較大規(guī)模的人員變動或者高層人員調(diào)整的時候，企業(yè)文化也會隨之改變。

民營企業(yè)文化開始注重文化的提煉和外部傳播，但是效果仍有待挖掘。民營企業(yè)老板對于企業(yè)文化的認(rèn)識往往比國有企業(yè)更加深刻，這些老板在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的過程中更加重視文化的內(nèi)部價值而沒有將文化外樹品牌的作用真正的發(fā)揮出來。只有真正的將文化的內(nèi)外部價值有機(jī)結(jié)合，才能使企業(yè)永葆青春、基業(yè)長青。

企業(yè)文化的發(fā)展方向

企業(yè)對企業(yè)文化的訴求源于對未來發(fā)展的支持，只有確立了適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，并真正將文化有效落實(shí)到企業(yè)的方方面面，企業(yè)文化才能為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮充分的推動作用。國有企業(yè)：外向文化內(nèi)生化，內(nèi)生文化凝練化

國有企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)在存在嚴(yán)重的內(nèi)外兩層皮的現(xiàn)象，若要真正發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，首先，需要進(jìn)一步樹立和明確企業(yè)文化的發(fā)展方向。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)特征，公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步明確企業(yè)真正需要什么樣的文化。其次，深刻分析企業(yè)現(xiàn)有文化存在的問題，并明確現(xiàn)有文化與需求文化存在的差異所在。文化有效與否的關(guān)鍵在于企業(yè)文化的落地問題，只有企業(yè)需要的文化真正被廣大員工做認(rèn)同、接受，才能起到應(yīng)有的作用，僅僅落在口頭和宣傳上的文化，永遠(yuǎn)只能是“看起來很美”。目前大多國有企業(yè)的網(wǎng)站上都能夠清晰的看到其愿景、使命及核心價值觀等等企業(yè)文化最核心的組成部分。我們寧愿相信這些都是企業(yè)經(jīng)過深思熟慮后，認(rèn)為最適合企業(yè)發(fā)展要求的文化核心。那么，接下來國有企業(yè)需要做的重中之重就是如何打破內(nèi)部現(xiàn)有的文化氛圍，真正做到“外向文化內(nèi)生化”，將企業(yè)所需要的文化真正引入到企業(yè)當(dāng)中去。再進(jìn)一步將“內(nèi)生文化凝練化”，找到發(fā)展內(nèi)部文化的有效方式和方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的有效落地。民營企業(yè)：內(nèi)生文化凝練化，內(nèi)生文化外向化

民營企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中已經(jīng)形成了多種多樣的文化元素，同一企業(yè)當(dāng)中，也由于其文化的易變性和不穩(wěn)定性而形成了不同的亞文化。這些文化當(dāng)中，有創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)形成的不怕吃苦、勇于拼搏、敢作敢當(dāng)?shù)膬?yōu)秀文化因子，也有創(chuàng)業(yè)元老們形成的隨意性強(qiáng)、超越制度做事的不良文化作風(fēng)；有新進(jìn)管理者帶來的創(chuàng)新、輕松的工作氛圍，也有不同經(jīng)營理念引發(fā)的不和諧因素……民營企業(yè)首先提煉出自身發(fā)展過程中已經(jīng)形成的良好的文化因子，結(jié)合企業(yè)未來的發(fā)展方向，總結(jié)、凝練出適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，并將之鞏固、發(fā)展。

要保證文化的穩(wěn)定性和延續(xù)性，這樣才能發(fā)揮文化的作用。不能融合、受到?jīng)_擊就會發(fā)生變化的文化，我們不把它稱作文化也罷。

其次，民營企業(yè)需要將文化與企業(yè)本身以及企業(yè)的產(chǎn)品充分結(jié)合，以充分發(fā)揮企業(yè)文化的外在價值。比如研發(fā)型企業(yè)對外展現(xiàn)一種“我們（企業(yè)員工，下同）充分享受著平等、自由地討論，享受著思維和激情的碰撞；我們能看到創(chuàng)新失敗后鼓勵的微笑，我們能看到創(chuàng)新成功后由衷地祝賀和贊美……”的氛圍，這不僅僅有利于企業(yè)對研發(fā)人才的吸引，更能增強(qiáng)客戶對企業(yè)的認(rèn)同。當(dāng)民營企業(yè)真正做到“內(nèi)生文化凝練化，內(nèi)生文化外向化”，才能隨心而動的舞出孤獨(dú)九劍。

第三篇：民營企業(yè)文化建設(shè)

民營企業(yè)文化建設(shè)：企業(yè)家做什么

世紀(jì)之交時，美國著名的《財(cái)富》雜志在扉頁上寫道：“沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，在高明的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功?！庇纱丝梢姡髽I(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。企業(yè)文化也已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分之一。

一、民營企業(yè)家與企業(yè)文化

經(jīng)過二十多年的發(fā)展，我國的民營企業(yè)取得了長足的發(fā)展。民營企業(yè)家門逐漸認(rèn)識到企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中的重要作用，紛紛著手構(gòu)建適合本企業(yè)的獨(dú)特企業(yè)文化。

民營企業(yè)多是由民營企業(yè)家一手創(chuàng)辦，精心培育而逐漸發(fā)展壯大的。民營企業(yè)家是民營企業(yè)日常運(yùn)營與發(fā)展的核心、關(guān)鍵。他們掌握企業(yè)的各項(xiàng)資源和信息；他們立足于企業(yè)，關(guān)注社會，致力于各種資源的最有組合，推動企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展提高。從某種意義上說，企業(yè)文化本質(zhì)上是企業(yè)家的文化，是優(yōu)質(zhì)企業(yè)家品質(zhì)、才華、膽識等綜合素質(zhì)的擴(kuò)展和放大；而優(yōu)秀的企業(yè)文化又以其成功后的自信，激勵和鞭策企業(yè)家組織和帶領(lǐng)全體員工在“追求完美、追求卓越”的道路上積極進(jìn)取，開拓創(chuàng)新，形成一種以人文精神為動力的激勵機(jī)制，使企業(yè)生機(jī)盎然，充滿活力。企業(yè)文化的成功構(gòu)建必須具備三個條件：

一、優(yōu)秀的企業(yè)家，二、優(yōu)秀的獨(dú)具特色的企業(yè)文化，三、適宜的時機(jī)。在民營企業(yè)的文化構(gòu)建過程中，企業(yè)員工作為一個整體處于主體地位，但是，也無庸置疑，民營企業(yè)駕駛企業(yè)文化構(gòu)建過程中當(dāng)然的第一主題。這是由民營企業(yè)家在企業(yè)中的地位和作用所決定的。正是由于民營企業(yè)家在企業(yè)中所處的特殊地位，對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用，因而他們的率先垂范和倡導(dǎo)對企業(yè)文化的構(gòu)建，對企業(yè)價值觀念和企業(yè)精神的培育和形成起著決定的作用。

二、民營企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中起的重要作用

1、民營企業(yè)家是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)師。

“一個組織的文化常常反映組織創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見使命，因?yàn)閯?chuàng)始人有著獨(dú)創(chuàng)性的思想，所以他們對如何實(shí)施這些想法存在著傾向性，他們不為已有的習(xí)慣或意識所束縛?！泵駹I企業(yè)規(guī)模小，數(shù)量多，每個企業(yè)由于其行業(yè)特點(diǎn)、地理位置、產(chǎn)品屬性、企業(yè)發(fā)展所處階段不同而各具特點(diǎn)，其企業(yè)文化建設(shè)必然不能搞一刀切，而應(yīng)該各具特色。民營企業(yè)是民營企業(yè)家一手撫養(yǎng)長大的孩子，他們對自己的孩子了解最透徹，他們理應(yīng)該也必須在企業(yè)文化的構(gòu)建中充當(dāng)且當(dāng)好設(shè)計(jì)師，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的準(zhǔn)確定位。所以說，民營企業(yè)家不僅是經(jīng)濟(jì)專家，也是文化專家。他們的任務(wù)就是要設(shè)計(jì)或塑造科學(xué)的企業(yè)價值觀，培育新精神，把文化融入企業(yè)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。即在全面客觀調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、歷史、文化、經(jīng)營內(nèi)容和戰(zhàn)略方針等諸要素，對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有文化基礎(chǔ)和文化條件、企業(yè)外部文化環(huán)境以及企業(yè)未來的發(fā)展方向進(jìn)行全面詳細(xì)診斷，在此基礎(chǔ)上對企業(yè)文化進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，精心概括提煉出本企業(yè)的理念，并將這些管理理念灌輸和滲透到企業(yè)精神中，形成獨(dú)具個性的適合本企業(yè)的特色企業(yè)文化。

2、民營企業(yè)家是企業(yè)文化的牧師。

企業(yè)家倡導(dǎo)的思想和經(jīng)營理念只有擴(kuò)展為企業(yè)的制度，而且必須滲透進(jìn)員工的心靈，成為他們的追求才能成為企業(yè)的文化。企業(yè)文化建設(shè)的最終目標(biāo)是將少數(shù)人思想變?nèi)后w的意識，把企業(yè)價值和經(jīng)營理念內(nèi)化為統(tǒng)一的企業(yè)行動。新企業(yè)文化形成概念模型后它不會主動擴(kuò)散，企業(yè)員工也不會主動接受，原有的企業(yè)文化也不會自動瓦解。這一切都說明企業(yè)文化變革的艱難性。企業(yè)文化自身還具有極大的反彈阻力，變革需要巨大的權(quán)力推動，沒有強(qiáng)大的推動力，變革不會發(fā)生。而企業(yè)文化只有與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合，深入員工內(nèi)心才能發(fā)揮并顯現(xiàn)其巨大的文化力。因此民營企業(yè)家必須要做一名忠誠的牧師，不斷地布道。一方面，重新構(gòu)建企業(yè)文化層次，打破多等級企業(yè)文化界限，減少企業(yè)文化形成傳播與擴(kuò)散程序，縮短企業(yè)文化滲透流程，盡量縮短企業(yè)文化傳播的時間，限定流程成本。另一方面，在企業(yè)文

化變革中，明確的表達(dá)基本價值觀和經(jīng)營理念，并始終不渝和滿懷激情地向大家宣傳，要具有傳教士的精神，盡可能的利用與組織成員的每次接觸、每一次會面等機(jī)會來表達(dá)和強(qiáng)化某種價值主題和理念。通過企業(yè)家和員工互動的方式促使員工把自身價值的體現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相結(jié)合，把企業(yè)的核心價值觀和理念內(nèi)化融合，從而從內(nèi)心深處主動地接受企業(yè)文化。美國微軟公司的總裁比爾·蓋茨先生無論多忙，每日都要為員工講幾次課。摩托羅拉等跨國公司在中國辦的商學(xué)院開學(xué)時，公司老總都要過來講課。而GE的杰克·韋爾奇則力推“洼坑”辯論。他們這樣做的目的就是向員工布道企業(yè)文化，使員工認(rèn)同企業(yè)文化，在工作中，思想統(tǒng)一的按照企業(yè)的要求去做，從而形成企業(yè)的強(qiáng)大合力。

3、民營企業(yè)家是企業(yè)文化的象征者。

企業(yè)家不僅是企業(yè)文化、企業(yè)精神的塑造者、推動者，也是企業(yè)形象的重要組成部分，是企業(yè)文化的象征或者說具體化身與體現(xiàn)。企業(yè)文化是旗手文化，民營企業(yè)家的知識、能力和品質(zhì)等要素成為企業(yè)文化生產(chǎn)的原動力，決定企業(yè)文化的性質(zhì)和風(fēng)格并制約著企業(yè)文化的個性和發(fā)展。應(yīng)對民營企業(yè)的新發(fā)展，企業(yè)家要自覺地進(jìn)行理念革命，不斷提高自身的綜合素質(zhì)。由于歷史的和現(xiàn)實(shí)的等多方面原因，我國民營企業(yè)家的整體文化水平不高，綜合素質(zhì)參差不齊。統(tǒng)計(jì)調(diào)查表明，2002年中國民營企業(yè)主群體中，獲得碩士學(xué)位的企業(yè)主占3.2%，獲得博士學(xué)位的企業(yè)主占0.5%。這種狀況顯然是難以與目前民營經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展相適應(yīng)的。因此，民營企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化，實(shí)施文化戰(zhàn)略過程中，企業(yè)家首先要樹立正確的核心價值觀，自覺地開展理念革命，從思想深處形成最高理念；其次，努力學(xué)習(xí)企業(yè)管理相關(guān)知識，提高自身綜合素質(zhì)，把自己塑造成為真正的具有淵博知識、辨證思維、敏銳洞察力的企業(yè)家。只有如此，企業(yè)家才能以自覺的文化戰(zhàn)略眼光，引導(dǎo)和創(chuàng)造一種文化，推動企業(yè)文化的構(gòu)建、強(qiáng)化和變革，提高企業(yè)文化建設(shè)的層次。

三、注意事項(xiàng)

民營企業(yè)的文化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)家在其中發(fā)揮著重要的不可替代的作用。但是，在企業(yè)文化的建設(shè)過程中，有一些關(guān)鍵點(diǎn)仍值得我們注意，避免發(fā)生這樣狀況發(fā)生。

1、企業(yè)家文化不直接等同于企業(yè)文化。

不能因?yàn)槠髽I(yè)家在企業(yè)中處于核心地位，在企業(yè)文化建設(shè)中的主導(dǎo)做和率先垂范，就簡單地把企業(yè)文化等同于民營企業(yè)家的文化。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐漸形成和完善的，是所有企業(yè)人參與共建、互動的成果。企業(yè)人不僅包括企業(yè)家，也包括企業(yè)基層員工和各級管理者及企業(yè)利益相關(guān)者。企業(yè)文化可以有多種來源和構(gòu)成，民營企業(yè)家的文化，企業(yè)家個人崇尚或極力倡導(dǎo)的價值觀念和經(jīng)營理念僅僅處于主導(dǎo)地位，并不能代表企業(yè)文化的全部。當(dāng)然，我們并不否認(rèn)民營企業(yè)家在企業(yè)文化創(chuàng)建中的作用。

2、企業(yè)文化的動態(tài)適應(yīng)性。

民營企業(yè)文化建設(shè)不是一勞永逸，企業(yè)文化的建成并不等于企業(yè)文化建設(shè)的全部。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)所處的外部環(huán)境都處在變化和發(fā)展中。過去曾經(jīng)推動企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，現(xiàn)在已經(jīng)不能完全，至少部分地不能適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r，成為企業(yè)發(fā)展的障礙和瓶頸。這就決定民營企業(yè)文化必然隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時做出相應(yīng)的變革和調(diào)整，更好地適應(yīng)環(huán)境，更好地服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)家在這一變革和調(diào)整過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。他們的敏銳洞察力，他們的創(chuàng)新力進(jìn)取力，將很大程度上決定企業(yè)文化的動態(tài)適應(yīng)性，固步自封只會導(dǎo)致企業(yè)文化的僵化。

3、企業(yè)文化的相對獨(dú)立性。

上面說到企業(yè)文化并不直接等同于民營企業(yè)家的文化。除此之外，民營企業(yè)的文化還應(yīng)具有相對的獨(dú)立性，即相對于文化創(chuàng)建者而言，尤其是指企業(yè)文化建設(shè)中起主導(dǎo)作用的民營企業(yè)家，企業(yè)文化在形成后便遵循著自身的運(yùn)行機(jī)制在企業(yè)中運(yùn)行，較少地受企業(yè)家個人的主觀意志的左右，具有獨(dú)立運(yùn)行能力和自我繁衍。不能因?yàn)槊駹I企業(yè)家的離職或離去，企業(yè)

文化就失去生命力最終僵死。相反，他應(yīng)該能夠保證企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的連貫。愛立信（中國）有限公司總裁猝死，但是企業(yè)的發(fā)展并沒有出現(xiàn)人們預(yù)期的混亂，公司依舊有條不紊地運(yùn)行。究其原因，很大地可以解釋為愛立信中國優(yōu)秀的具有相對獨(dú)立性企業(yè)文化的保障。

第四篇：淺論民營企業(yè)文化建設(shè)

淺論民營企業(yè)文化建設(shè)

一、我國民營企業(yè)文化的內(nèi)涵與特征

“所謂企業(yè)文化，就是指導(dǎo)和約束企業(yè)整體行為以及員工行為的價值理念?！保ㄎ航埽┤绻褍?nèi)部的各項(xiàng)制度規(guī)程比作企業(yè)管理的“硬件”，那 么企業(yè)文化則是一個企業(yè)加強(qiáng)管理的“軟件”系統(tǒng)。它屬于思想道德范疇，它的產(chǎn)生是因?yàn)閮H僅靠企業(yè)制度根本無法完全保證企業(yè)的快速發(fā)展。正如社會要依法治 國，但法律不是萬能的，有時更需要人類道德的約束；企業(yè)也是如此，企業(yè)主要靠制度約束人們的行為，但制度是靠人來執(zhí)行的，只有當(dāng)企業(yè)制度與企業(yè)文化相一致 并相互融合時，制度才能有效地發(fā)揮作用。

二十幾年來，我國的民營企業(yè)從市場中誕生，在競爭中成長，走過了一條曲折發(fā)展的道路。它們的成長有著非常濃厚的文化底蘊(yùn)，許多企業(yè)更是 在其成長過程中形成了頗具特色的企業(yè)文化。如被搬上哈佛講臺的海爾文化，實(shí)達(dá)集團(tuán)所營造的“校園文化”，科龍集團(tuán)倡導(dǎo)的“以人為本”的企業(yè)文化等。但是由 于我國民營企業(yè)的發(fā)展歷程很短，企業(yè)文化的形成更多的是一種自發(fā)性的地方文化或者是體現(xiàn)企業(yè)家個性風(fēng)格的文化，在企業(yè)的運(yùn)作過程中絕大部分就形成了以家族 式管理為特色的家族血緣文化，或者是由企業(yè)家個人說了算的獨(dú)裁式企業(yè)文化。具體而言，我國民營企業(yè)文化具有以下特征：

1.地方性。民營企業(yè)文化依托于濃郁的地方文化，以漸江的民營企業(yè)為例。溫州的制革業(yè)、寧波的制衣業(yè)、東陽的建筑業(yè)、紹興的紡織業(yè)、義 烏的小百貨、永康的小五金等都馳名中外，都與浙江文化滋潤下的傳統(tǒng)手工技藝有著十分密切的關(guān)系。浙江文化結(jié)合了傳統(tǒng)文化和海洋文化，從而形成了浙江人“精 明通達(dá)、聰明實(shí)干、活絡(luò)嚴(yán)謹(jǐn)、勇于拼搏、善于抓住商機(jī)”的獨(dú)特的文化精神。在中國十大民營企業(yè)中，浙江企業(yè)占有四家，萬向集團(tuán)、正泰集團(tuán)、德力西集團(tuán)公司 以及吉利集團(tuán)有限公司的企業(yè)文化雖然各有千秋，但都濃縮了浙江的文化精髓。一方水土養(yǎng)育一方人，天時、地利、人和造就了地方企業(yè)的文化特色。其中國家和地 方政策可謂之“天時”，地域環(huán)境和特點(diǎn)即為“地利”，人們的創(chuàng)業(yè)精神體現(xiàn)了“人和”。

2.家族血緣性。民營企業(yè)文化大多根植于家族血緣文化。改革開放之初，個體經(jīng)濟(jì)作為最早出現(xiàn)的民營制經(jīng)濟(jì)形式，顯示出了結(jié)構(gòu)簡單靈活、決策迅速的優(yōu)勢，這往往得益于其家庭式的分工合作。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這些作坊式的經(jīng)濟(jì)實(shí)體擴(kuò)張成為公司，家庭中的親戚們自然擔(dān)任了企業(yè)的所有重要 職位，絕對地控制著企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，以家庭的利益為首，在家庭內(nèi)部成員之間

聯(lián)系緊密，形成了以家族血緣關(guān)系的強(qiáng)大聚合作用來實(shí)現(xiàn)自身對企業(yè)管理的家 族血緣文化。

3.個人性。民營企業(yè)文化多取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)。民營企業(yè)作為一個由“人治”代替“法治”的典型，創(chuàng)業(yè)之初大多是企業(yè)家一個人說了 算。其文化起源，與創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、管理風(fēng)格以及其膽量品質(zhì)有很大的關(guān)系。重慶力帆集團(tuán)1992年創(chuàng)建時僅有員工9人，資金20萬元，現(xiàn)在是 一個已擁有凈資產(chǎn)4億元的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)。有人說其文化風(fēng)格正是素有“儒商”之稱的尹明善的個性體現(xiàn)。這就說明民營企業(yè)的文化可以說是企業(yè)家個人魅力的 化身。又如黎明股份失敗后，一些員工反思其主要原因就是董事長王宏明一人當(dāng)家，法人治理成為空談。加之名譽(yù)集一身的王宏明根本聽不進(jìn)不同意見，獨(dú)斷專行，造成企業(yè)衰亡?？梢?，企業(yè)家自身的素質(zhì)對企業(yè)文化乃至民營企業(yè)的存亡至關(guān)重要。

4.易變性和眼前性。企業(yè)文化的形成和發(fā)展需要一定的連續(xù)性和穩(wěn)定性，但民營企業(yè)在創(chuàng)建自身文化時往往具有一定的隨意性，容易因周圍環(huán) 境及市場的變化而改變文化風(fēng)格，無法形成自身的文化特色。企業(yè)文化的易變性造成了民營企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定的局面。而這種不穩(wěn)定性又導(dǎo)致了民營企業(yè)容易急功近利，導(dǎo)致短期行為。

二、民營企業(yè)文化的變革需求

民營企業(yè)文化曾在民營企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了極其重要的支撐作用。但隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，僅靠傳統(tǒng)的企業(yè)文化已不能支撐民營企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)，民營企業(yè)原有文化的不適應(yīng)性日益顯露出來。

1.家族血緣文化阻礙了現(xiàn)代企業(yè)制度在民營企業(yè)中推行。處于二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)意識到只有多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)才能適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展，決定進(jìn) 行產(chǎn)權(quán)制度改造。但改造過程中，出現(xiàn)了兩方面的阻力：一是創(chuàng)業(yè)者自身的權(quán)利地位削弱后的心理不平衡；二是其他家族成員因權(quán)利和利益調(diào)整而產(chǎn)生的消極態(tài)度。民營企業(yè)處于在情感上執(zhí)著傳統(tǒng)觀念，理智上認(rèn)同現(xiàn)代理性的兩難矛盾之中。管理模式改革存在著家族勢力的障礙。

2.家族血緣文化造成企業(yè)目標(biāo)制定上的短視性。現(xiàn)在多數(shù)民營企業(yè)所制定的企業(yè)目標(biāo)，還是一味地追求眼前的利潤和財(cái)富。用現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家們 的觀點(diǎn)，企業(yè)在追求財(cái)富最大化的同時，還必須考慮許多理性目標(biāo)，諸如生存目標(biāo)、雙贏目標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。在追求利潤中企業(yè)必須要考慮到利潤目標(biāo)與理性化 目標(biāo)相互協(xié)調(diào)的問題。另一普遍存在的現(xiàn)實(shí)問題是，民營企業(yè)還常存在一些非企業(yè)目標(biāo)，主要指的是企業(yè)負(fù)責(zé)人的政治目標(biāo)和個人情結(jié)。這種企業(yè)目標(biāo)與非企業(yè)目標(biāo) 主次不分的情況，在民營企業(yè)中也是屢見不鮮。只有營造一種高境界的經(jīng)營理念，才能將單純追求利潤最大化的目標(biāo)與各種理性目標(biāo)相結(jié)合，并正確協(xié)調(diào)處理非企業(yè) 目標(biāo)，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略理念由短淺的急功近利向可持續(xù)發(fā)展理念轉(zhuǎn)變。

3.傳統(tǒng)的民營企業(yè)文化難以改變民營企業(yè)知識斷層和人才危機(jī)的客觀現(xiàn)狀。企業(yè)家是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)文化的動力源。但民營企業(yè)各方面人 才奇缺，尤其缺少技術(shù)創(chuàng)新及職業(yè)經(jīng)理人這樣的人力資本。企業(yè)家試圖改變這種知識斷層的現(xiàn)狀，有的意識到自身需要充電，有的重金聘請人才，但終因其社會地位 不高，難以吸引理想人才；即使人才引入，也因?yàn)椴贿m應(yīng)其不能發(fā)揮的企業(yè)環(huán)境而告退；至于企業(yè)內(nèi)部人員，不是企業(yè)忽視對其能力的培養(yǎng)，就是花大成本培養(yǎng)出人 才后，翅膀硬了飛了。因此如何突破人才資源和知識結(jié)構(gòu)方面的家族局限，自覺地引進(jìn)人才，吸納和利用社會管理資源，就成為重要問題。換言之，企業(yè)內(nèi)部只有彌 漫一種以人為本的文化氛圍，才能真正留住人，并培育一流的人才。

4.技術(shù)創(chuàng)新、知識創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、品牌意識等企業(yè)文化品位沒有被民營企業(yè)充分認(rèn)識并重視。民營企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段，只有在觀念創(chuàng)新的基 礎(chǔ)上，通過技術(shù)創(chuàng)新、知識創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，引人品牌意識，才能再上新的臺階。但由于民營企業(yè)缺乏相應(yīng)的內(nèi)部環(huán)境配合以及外部環(huán)境的支持，往往使這種主觀需 求難以順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展需要有傳統(tǒng)文化的支撐，也需要保持和發(fā)揚(yáng)原來已經(jīng)具有的優(yōu)秀文化，另外，企業(yè)文化還必須與時俱進(jìn)，只有針對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，適時地 調(diào)整、創(chuàng)新和變革，才能保證企業(yè)的進(jìn)一步壯大。

三、民營企業(yè)文化變革的思考

1.變革家族血緣文化，確立現(xiàn)代企業(yè)價值理念。樹立現(xiàn)代企業(yè)價值觀，民營企業(yè)關(guān)鍵應(yīng)做好兩方面：一是科學(xué)的治理機(jī)制，二是可持續(xù)發(fā)展?？茖W(xué)的治理機(jī)制強(qiáng)調(diào)分權(quán)意識、獨(dú)立意識、理性意識、法律神圣意識。這就要求企業(yè)必須樹立“分權(quán)”基礎(chǔ)上相互協(xié)作的意識，徹底改變自然經(jīng)濟(jì)條件下的特權(quán)、等 級觀念以及相互的人身束縛，在處理相互之間的關(guān)系時應(yīng)把人當(dāng)作具有平等的現(xiàn)代人格權(quán)利的主體來對待，企業(yè)應(yīng)從習(xí)慣的“人治”向現(xiàn)代的、科學(xué)的“法治”轉(zhuǎn) 變，企業(yè)中的每位員工都必須服從制度安排，接受分權(quán)原則、遵守契約、規(guī)章制度和內(nèi)部法律，富有與企業(yè)命運(yùn)休戚與共的憂患意識。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變，確 立現(xiàn)代企業(yè)價值理念，企業(yè)必須對原有的家族血緣文化進(jìn)行理性的變革，任何客觀的保留和果斷的摒棄都是必要的。企業(yè)價值理念涵蓋甚廣，在堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展理念 的基礎(chǔ)上，融合雙贏理念、誠信理念、“竟合”理念，以人為本理念、責(zé)權(quán)利對稱理念以及維持企業(yè)體制存在的諸如團(tuán)隊(duì)理念、等級差別理念等等。而且，企業(yè)在弱 化家族意識的基礎(chǔ)上，只有將企業(yè)的利益上升到國家利益高度，才是真正的進(jìn)步。

2.根據(jù)自己企業(yè)的文化特點(diǎn)，確定長遠(yuǎn)的企業(yè)愿景。首先要選擇適合自身的企業(yè)文化風(fēng)格，突出個性。所謂文化，重要的是差異，沒有差異，沒有個性，也就沒有企業(yè)文化存在的空間和必要。因此企業(yè)文化的建設(shè)在遵循其理論規(guī)律的同時，要體現(xiàn)企業(yè)自身的風(fēng)格，突出個性，確定長遠(yuǎn)的企業(yè)愿景。企業(yè)愿 景實(shí)際上是企業(yè)價值理念中的一項(xiàng)，企業(yè)愿景的建立不是一蹴而就的，需要一個審慎的發(fā)展過程，主要應(yīng)做好兩方面的工作：一是必須通過系統(tǒng)思考來確定企業(yè)愿 景，并且不斷地加以修正。應(yīng)綜合考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境，企業(yè)自身文化和社會文化背景，當(dāng)前與長遠(yuǎn)的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等多方面因素，全面審慎地確定企業(yè)愿 景。同時要根據(jù)各種因素的變化不斷地加以調(diào)整和修正。二是要引入組織學(xué)習(xí)的理念，使企業(yè)文化與企業(yè)愿景不斷融合。要以一個團(tuán)體為單位進(jìn)行學(xué)習(xí)，而提高管理 者素質(zhì)，增長被管理者能力。培訓(xùn)和再教育始終是提高企業(yè)員工素質(zhì)的有效途徑。在企業(yè)內(nèi)部營造一種“團(tuán)體學(xué)習(xí)”的氛圍。這樣企業(yè)文化才會不斷發(fā)展，企業(yè)愿景 也會得到不斷強(qiáng)化，兩者相互融合，才能逐漸形成以集團(tuán)功利為先導(dǎo)、弱化個人意識、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和核心競爭力的良性狀況。

3.導(dǎo)入麥肯錫“7S”框架，構(gòu)建由淺入深的文化層次。按照麥肯錫“7S”框架理論，一個企業(yè)中，廣大員工所共有的價值理念是確定企業(yè) 戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、管理風(fēng)格、員工（狀況）、技能（水平）的關(guān)鍵性因素，這七個方面相互關(guān)聯(lián)，共同體現(xiàn)企業(yè)的一種文化風(fēng)格。按照這七個框架“原子”，結(jié)合 企業(yè)具體情況，采取相應(yīng)措施，由表及里創(chuàng)建出企業(yè)的物質(zhì)文化、制度文化以及理念文化層次。

(1)企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)。企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的物質(zhì)載體，其重點(diǎn)主要在企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)上。要實(shí)施創(chuàng)名牌戰(zhàn)略，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把企 業(yè)文化融入到產(chǎn)品中，提高產(chǎn)品的文化品味，使人們能在消費(fèi)產(chǎn)品時品味出企業(yè)的文化，提高消費(fèi)此產(chǎn)品的忠誠度。同時要適時推進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)代化，根據(jù)自身的實(shí) 力，進(jìn)行先進(jìn)工具體系的選擇、組合匹配和空間布局的革新，推進(jìn)辦公室革命，提高辦公效率，從而為企業(yè)物質(zhì)文化建設(shè)添加新的內(nèi)容和生產(chǎn)力。也可以通過形象設(shè) 計(jì)等方式制定企業(yè)標(biāo)志、加強(qiáng)廠區(qū)建設(shè)，通過廣告宣傳提升企業(yè)現(xiàn)代化形象和知名度。當(dāng)然，物質(zhì)文化的建設(shè)過程中應(yīng)避免做表面文章，不可犯民營企業(yè)常有的浮夸 毛病。(2)企業(yè)制度文化的建設(shè)。制度文化與企業(yè)文化是一種相輔相成的關(guān)系。制度文化的制定和實(shí)施體現(xiàn)了企業(yè)的一種文化風(fēng)格，而優(yōu)秀的企業(yè)文化又能促使制 度更健全、更完善、更有效執(zhí)行。制度文化是企業(yè)文化的軟件，其構(gòu)架的重點(diǎn)是管理系統(tǒng)和管理風(fēng)格，企業(yè)應(yīng)以現(xiàn)代的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)理論為指導(dǎo)，建立科學(xué)的內(nèi)部控 制機(jī)制，創(chuàng)造優(yōu)良的控制環(huán)境，提高風(fēng)險(xiǎn)意識，強(qiáng)化監(jiān)督意識，以此制定相應(yīng)的規(guī)章制度，保證制度文化的建設(shè)不流于形式。(3)企業(yè)理念文化的更新。企業(yè)理念 文化是企業(yè)文化的核心，是員工狀況和技能水平的綜合體現(xiàn)。企業(yè)理念必須根植于每位企業(yè)員工的心中，從而才能體現(xiàn)在企業(yè)的各項(xiàng)行為中。

第五篇：淺析民營企業(yè)文化建設(shè)

淺析民營企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是一種公有的價值觀，是一種企業(yè)內(nèi)部共同遵守的原則、共有的認(rèn)識，是企業(yè)的全體成員共同遵守和信仰的價值體系、行為規(guī)范。對于民營企業(yè)來說，企業(yè)文化既是企業(yè)合力之紐帶，也是企業(yè)核心競爭力的源泉。我國的民營企業(yè)文化建設(shè)過程中存在的弊端，將會制約民營經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，特別是現(xiàn)代社會的發(fā)展日趨迅速，而市場競爭也將更加激烈，民營企業(yè)要想在這樣的背景下求生存和發(fā)展，就必須正視自己的不足，努力地改進(jìn)。

一、注重形式與內(nèi)容的統(tǒng)一

既要注重企業(yè)文化形式建設(shè)，更要完善企業(yè)文化的內(nèi)涵，民營企業(yè)多注重企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，而忽視對企業(yè)文化內(nèi)涵的認(rèn)識和理解。企業(yè)文化的形式是重要的，其內(nèi)涵需要通過形式才能體現(xiàn)出來，但是其形式如果沒有體現(xiàn)內(nèi)涵就會顯得很空洞，沒有實(shí)際意義。企業(yè)文化“有形”的一面很容易做到，而“無形”的一面則較為困難，且需要企業(yè)的管理者對企業(yè)文化內(nèi)涵真正的認(rèn)識和理解，在這種基礎(chǔ)上才能真正地發(fā)揮企業(yè)文化的作用。一方面，可以通過改善企業(yè)廠房的面貌，改善企業(yè)的工作環(huán)境、舉行各種娛樂活動加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的溝通以及設(shè)計(jì)效果更佳的企業(yè)形象等來完善“有形”企業(yè)文化的建設(shè)。另一方面，則要求企業(yè)關(guān)注需要，關(guān)心員工，尊重員工，并根據(jù)員工的職業(yè)取向和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略幫助他們設(shè)計(jì)個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，為他們構(gòu)筑施展才華的舞臺，給予他們足夠的空間，實(shí)現(xiàn)其自我價值，從而增強(qiáng)其對企業(yè)的歸屬感和忠誠感。

二、創(chuàng)新文化

創(chuàng)新文化就是要讓企業(yè)的每一位員工都要深刻理解企業(yè)在激烈的市場競爭中“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”的理念和“窮

則變，變則通，通則久”的游戲規(guī)則，從制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位、營銷計(jì)劃、人力資源規(guī)劃到具體實(shí)施的每一個環(huán)節(jié)中都要有創(chuàng)新意識，制定和選擇多套應(yīng)變方案，因?yàn)樾陆?jīng)濟(jì)的特征之一就是創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)，根據(jù)客戶和市場的需求在產(chǎn)品。技術(shù)和服務(wù)上不斷創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)的生存發(fā)展之道。

三、培養(yǎng)敬業(yè)樂群精神

所謂敬業(yè)，就是對所從事的職業(yè)有執(zhí)著的追求與熱愛，讓人生的價值在平凡的崗位上閃光；所謂樂群，就是與全體員工和睦相處，共同奮斗。敬業(yè)與樂群密不可分，只有人人敬業(yè)，才能激發(fā)創(chuàng)造熱情，減少內(nèi)耗，形成互相理解，互相尊重的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。形成人人敬業(yè)的局面，企業(yè)才會打造出自己的精品。當(dāng)然也有必要引入“剛?cè)嵯酀?jì)”、“嚴(yán)愛相融”的管理理念。首先，建立剛性的管理制度。因?yàn)槿诵灾械囊恍┤觞c(diǎn)決定了人必須有相應(yīng)的制度來約束，一個企業(yè)如果沒有嚴(yán)格的管理制度是難以辦好的。其次，營造寬松融洽的環(huán)境。一個企業(yè)只有剛性理性的制度，缺乏人性化、人情味的東西，也是不行的，應(yīng)當(dāng)融入“愛”的管理理念，感人心者，莫先乎情。愛，就是對企業(yè)員工關(guān)心愛護(hù)，為員工解決迫切需要解決的問題，包括生產(chǎn)、生活環(huán)境的改善，員工發(fā)展空間的創(chuàng)造以及財(cái)富的合理分配等。企業(yè)通過愛與和諧的氛圍，將員工凝聚起來，使員工產(chǎn)生認(rèn)同感，就能夠調(diào)動員工的積極性，創(chuàng)造出自己的品牌，增強(qiáng)企業(yè)的生機(jī)與活力。

四、提升民營企業(yè)家的綜合素質(zhì)

塑造杰出的企業(yè)家精神，借鑒國外的成經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際，民營企業(yè)塑企業(yè)家精神。民營企業(yè)家不僅是企業(yè)文化、企業(yè)精神的塑造者、推動者和模范實(shí)踐者，也是企業(yè)形象的重要組成部分。企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家的素質(zhì)和自覺程度對企業(yè)文化建設(shè)的成敗起關(guān)鍵作用。在企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)家要締造出優(yōu)秀的、高品位的文化，要發(fā)揮好示范表率作用，就

需要具備企業(yè)家的優(yōu)秀素質(zhì)，包括正確的價值觀、高尚的道德品質(zhì)、創(chuàng)新精神、管理才能、決策水平、技術(shù)業(yè)務(wù)能力、人際關(guān)系能力等，尤其是要有良好的道德品質(zhì)和深厚的文化底蘊(yùn)。

五、向“學(xué)習(xí)型組織”轉(zhuǎn)變，努力打造百年企業(yè)文化

如果說，企業(yè)文化是核心競爭力，那么其中的關(guān)鍵是企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，只有通過培育整個企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，在學(xué)習(xí)中不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)的變革，才能應(yīng)對這樣的挑戰(zhàn)。就企業(yè)的發(fā)展趨勢來講，企業(yè)文化向?qū)W習(xí)型組織的轉(zhuǎn)變將給民營企業(yè)帶來利益和機(jī)會“企業(yè)不再是一個終身雇傭的組織，而是一個終身學(xué)習(xí)的組織，從管理者到普通員工都要有學(xué)習(xí)規(guī)劃和目標(biāo)。通過內(nèi)培和外訓(xùn)，將員工教育提升到一個較高的層次”同時作為企業(yè)文化帶頭人的企業(yè)家更要對新的企業(yè)文化身體力行，躬身垂范，去影響和帶動員工，使員工看到這種新型文化能給企業(yè)帶來發(fā)展，給員工帶來利益，把這種學(xué)習(xí)作為工作和生活的一個重要組成部分，將持續(xù)學(xué)習(xí)文化根植于每個員工心中，努力打造百年企業(yè)文化。

總之，民營企業(yè)文化建設(shè)工作是一個長期過程，需要不斷地發(fā)展和完善，增強(qiáng)對這一工作重要性的認(rèn)識，并采取切實(shí)可行的辦法以促進(jìn)這項(xiàng)工作，將會對民營企業(yè)的發(fā)展起到積極的作用。