第一篇：管理咨詢資料

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001 遠(yuǎn)卓-溫州冠盛汽車零部件制造公司人力資源管理咨詢 9.5M 002 遠(yuǎn)卓-河南天明廣告公司人力資源咨詢 8M 003 遠(yuǎn)卓-人力資源模版庫 40M 004 新華信-北京鼎視通軟件人力資源咨詢項(xiàng)目 3.11M 005 新華信-華凌空調(diào)設(shè)備公司績效與薪酬激勵(lì)咨詢項(xiàng)目 8.2M 006 新華信-深圳中海地產(chǎn)股份績效考核和薪酬激勵(lì)咨詢項(xiàng)目 7.34M 007 新華信-北京國安創(chuàng)想通信公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目 31.5M 008 新華信-河北太行機(jī)械工業(yè)有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目 9.7M 009 新華信-廣西柳工機(jī)械股份有限公司崗位分析輔導(dǎo)式咨詢項(xiàng)目5.83M 010 新華信-長沙中聯(lián)重工科技績效管理咨詢咨詢 110M 011 新華信-珠海理想科學(xué)工業(yè)有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目97.5M 012 新華信-廣州廣船國際股份有限公司績效管理咨詢項(xiàng)目 20.7M 013 新華信-廣西運(yùn)德汽車運(yùn)輸集團(tuán)人力資源咨詢項(xiàng)目 4.8M 014 新華信-海虹老人涂料銷售系統(tǒng)人力資源咨詢 6.4M 015 新華信-中國工商銀行煙臺(tái)市分行營銷和人力資源咨詢項(xiàng)目 53.2M 016 新華信-中國國際期貨經(jīng)紀(jì)有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目 18M 017 新華信-長沙機(jī)械研究院管理層以及員工激勵(lì)持股咨詢項(xiàng)目2.38M 018 新華信-北京李寧體育用品公司人力資源咨詢項(xiàng)目 3.8M 019 新華信-湖南電廣傳媒企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 28.4M 020 新華信-四川通威集團(tuán)人力資源咨詢項(xiàng)目 19.5M 021 新華信-北京奧瑞金種子科技公司管理提升和人力資源項(xiàng)目 8.47M 022 新華信-福建美佛兒集團(tuán)人力資源咨詢項(xiàng)目 13.9M 023 新華信-廣西人才交流服務(wù)中心績效管理和薪酬體系咨詢項(xiàng)目2.6M 024 人民大學(xué)-青島澳柯瑪集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 107M 025 凱捷-香港中旅國際投資中央平臺(tái)人力資源項(xiàng)目 54.7M 026 華信惠悅-廣東嶺澳核電有限公司崗位分析和崗位評(píng)估項(xiàng)目 3M 027北京著名投資管理公司全套管理咨詢報(bào)告48M 028 和君創(chuàng)業(yè)-浙江聯(lián)通公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目 41.7M 029 和君創(chuàng)業(yè)-山東泰山生力源集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目 116M 030 和君創(chuàng)業(yè)-江蘇冠東車燈有限公司組織與人力資源管理咨詢 56M 031 和君創(chuàng)業(yè)-遼寧華錦化工集團(tuán)薪酬體系及績效管理咨詢項(xiàng)目8.04M 032 033 034 035 和君創(chuàng)業(yè)-奇正藏藥薪酬、績效管理咨詢 8.3M 瀚威特-順德華潤涂料組織和人力資源項(xiàng)目報(bào)告 5M 翰威特-深圳九星印刷包裝中心人力資源咨詢項(xiàng)目 21.6M 海問-山東文登曲軸有限公司人力資源項(xiàng)目 3.4M 036 海問-南洋佳聯(lián)教育投資股份有限公司薪酬方案2M 037 海問-西安立豐集團(tuán)人力資源全套方案 60.2M 038 德路科-武漢卷煙廠績效管理系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)咨詢 15.6M 039 博維達(dá)觀-橫店家園人力組織咨詢項(xiàng)目28M 040 畢博-光明乳業(yè)績效管理體系和薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目咨詢 27M 041 畢博-上海市對(duì)外服務(wù)有限公司人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略項(xiàng)目 241M 042 北大縱橫-河北紀(jì)元光電有限公司人力資源管理咨詢 26.7M 043 北大縱橫-黑龍江瑞興科技股份公司組織結(jié)構(gòu)及人力資源咨詢15M 044 北大縱橫-煙臺(tái)啤酒朝日有限公司人力資源管理咨詢 94.8M 045 北大縱橫-浙江眾安房地產(chǎn)開發(fā)有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目15.5M 046 北大縱橫-山東魯能積成電子公司人力資源咨詢 3.1M 047 北大縱橫-深圳摩比天線技術(shù)人力資源咨詢項(xiàng)目 9.81M 048 北大縱橫-貴州永紅航空機(jī)械組織與人力資源咨詢 12.2M 049 北大縱橫-中國電工設(shè)備總公司人力資源管理咨詢7.67M 050 北大縱橫-大朝山水電有限責(zé)任公司人力資源管理咨詢 60M 051 北大縱橫-四川二灘水電公司機(jī)構(gòu)改革及人力資源咨詢項(xiàng)目13.5M 052 053 054 055 北大縱橫-山東航空股份有限公司部門績效考核管理體系咨詢 2.2M 北大縱橫-中石化河北石油分公司組織設(shè)計(jì)與人力資源咨詢 55M 北大縱橫-塔里木油田分公司人力資源管理咨詢13.2M 北大縱橫-北京地壇醫(yī)院人力資源項(xiàng)目管理全案 22.6M 056 北大縱橫-青島乾坤木業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)與薪酬體系設(shè)計(jì)咨詢 7.63M 057 北大縱橫-中國有色金屬工業(yè)長沙勘察設(shè)計(jì)院人力資源咨詢3.04M 058 北大縱橫-武漢鋼鐵設(shè)計(jì)研究總院人力資源管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目 5M 059 北大縱橫-中船重工集團(tuán)七一O研究所人力資源管理咨詢 21.2M 060 北大縱橫-宜昌大酒店人力資源與成本控制咨詢 2.3M 061 北大縱橫-北京華北光學(xué)儀器組織與人力資源咨詢 99.6M 062 北大縱橫-資生堂麗源化妝品公司組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置咨詢14.2M 063 安盛-湖南亞華賓佳樂乳業(yè)公司人力資源管理體系咨詢13.3M 064 安達(dá)信-中國移動(dòng)（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進(jìn)咨詢 22M 065 安達(dá)信-蘇州新區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展集團(tuán)績效管理體系咨詢11.5M 066 埃森哲-上海市電力公司績效管理全案378M 067 IBM-中國移動(dòng)IT關(guān)鍵績效指標(biāo)研究3.6M 068 博思智聯(lián)-濟(jì)南舜華園發(fā)展建設(shè)有限公司人力咨詢 55M 069 明天策略-浙江銀輪集團(tuán)組織生產(chǎn)采購HR綜合咨詢項(xiàng)目全套文件412M 戰(zhàn)略規(guī)劃部分

070 遠(yuǎn)卓-深圳達(dá)實(shí)智能股佾有限公司整體顧問項(xiàng) 22M 071 遠(yuǎn)卓-昆百大商貿(mào)戰(zhàn)略咨詢最終報(bào)告 9.6M 072 遠(yuǎn)卓-上?？腿f樂郵購公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢 70M 073 遠(yuǎn)卓-河北新奧置業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢 22.4M 074 遠(yuǎn)卓-恒基偉業(yè)電子公司整體戰(zhàn)略及管理體系改善咨詢 61.7M 075 076 077 078 遠(yuǎn)卓-浙江滬杭甬高速股份戰(zhàn)略定位及管理改善項(xiàng)目36.6M 遠(yuǎn)卓-陜西西北實(shí)業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目 39.3M 遠(yuǎn)卓-中遠(yuǎn)工業(yè)涂料集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目 225M 遠(yuǎn)卓-浙江新和成股份公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢197M 079 遠(yuǎn)卓-中國五礦集團(tuán)整合江西鎢業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目244M 080 遠(yuǎn)卓-中國五礦集團(tuán)金融板塊發(fā)展戰(zhàn)略咨詢 99.2M 081 遠(yuǎn)卓-博納投資有限公司發(fā)展戰(zhàn)略與管控咨詢項(xiàng)目 14.6M 082 遠(yuǎn)卓-深圳聯(lián)合證券公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢46.4M 083 遠(yuǎn)卓-南京總參謀部第六十研究所戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢25.8M 084 遠(yuǎn)卓-北京日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目15M 085 遠(yuǎn)卓-恒康乳業(yè)戰(zhàn)略、組織、市場(chǎng)規(guī)劃 41M 086 遠(yuǎn)卓-浙江傳化集團(tuán)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢建議版 26.4M 087 信永中和-唐山冀東水泥股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目160M 088 新華信-中國移動(dòng)通信公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 52.5M 089 新華信-黑龍江完達(dá)山乳業(yè)股份公司戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目7.36M 090 新華信-四川瀘州老窖股份公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略咨詢 7.5M 091 新華信-赤峰錦秀大地房地產(chǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式咨詢14M 092 新華信-中國陽光投資集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理提升咨詢項(xiàng)目10.4M 093 新華信-北京華融綜合投資公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 22M 094 新華信-上海蜂星國際（集團(tuán)）業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢 20M 095 096 097 098 新華信-大連環(huán)宇通信設(shè)備公司戰(zhàn)略和管理全面提升咨詢項(xiàng)目10.7M 新華信-黑龍江省電力開發(fā)公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢 3.1M 新華信-山西東龍汽車發(fā)展戰(zhàn)略和管理提升咨詢項(xiàng)目 21.6M 新華信-中海油田企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢 26.5M 099 新華信-億利資源集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目 37.3M 100 新華信-江蘇康緣藥業(yè)股份有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告 10M 101 新華信-黑龍江烏蘇里江制藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目16M 102 新華信-湖南家輝基因技術(shù)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢6.16M 103 新華信-浙江物產(chǎn)金屬集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目6.38M 104 新華信-南方建材股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢 15M 105 新華信-機(jī)械科學(xué)研究院發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)改制、管理提升咨詢520M 106 新華信-江蘇省廣播電視總臺(tái)（集團(tuán)）發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 47M 107 新華信-新疆石河子經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)招商引資及管理體系咨詢 72.2M 108 新華信-北京經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目10.8M 109 新華信-福建美佛兒集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 21.7M 110 錫恩-萬科長期規(guī)劃項(xiàng)目 23M 111 深藍(lán)世紀(jì)-齊齊哈爾北興特殊鋼有限公司戰(zhàn)略咨詢 24.7M 112 尚道-烏魯木齊商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢 285M 113 普華永道-四川天歌科技集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和管理咨詢4.95M 114 普華永道-喜力啤酒中國布局戰(zhàn)略咨詢 19M 115 美世-北京萬通實(shí)業(yè)股份公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目16.6M 116 麥肯錫-上海移動(dòng)通信制定的無線語音戰(zhàn)略咨詢最終報(bào)告 10.3M 117 麥肯錫-聯(lián)想電腦公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目86.6M 118 麥肯錫-江蘇電力公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目 76M 119 麥肯錫-上海國際汽車城戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目 40M 120 麥肯錫-上海環(huán)保集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目最終報(bào)告 12.1M 121 麥肯錫-神州數(shù)碼戰(zhàn)略規(guī)劃 6M 122 羅蘭貝格-大連旅順南路軟件產(chǎn)業(yè)帶發(fā)展規(guī)劃 17.2M 123 科爾尼-世界級(jí)現(xiàn)代電信企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系咨詢最終報(bào)告4.67M 124 科爾尼-東風(fēng)汽車戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 11M 125 科爾尼-中國民生銀行核心再造工程的轉(zhuǎn)型規(guī)劃 40.4M 126 科爾尼-國家開發(fā)投資公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目最終報(bào)告 29.5M 127 科爾尼-上海臨港綜合經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)戰(zhàn)略定位咨詢 76.6M 128 和君創(chuàng)業(yè)-中國國際電子商務(wù)中心(ciecc)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢 19.6M 129 和君創(chuàng)業(yè)-北廣電子集團(tuán)戰(zhàn)略及管理咨詢 46M 130 和君創(chuàng)業(yè)-中青旅控股股份公司旅游主業(yè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 51M 131 和君創(chuàng)業(yè)-和君創(chuàng)業(yè)-順鑫農(nóng)業(yè)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 61M 132 海問-路橋建設(shè)股份公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 53.2M 133 海問-四川自貢硬制金屬有限公司戰(zhàn)略 8.9M 134 海問-中電國際咨詢項(xiàng)目19.9M 135 波士頓-北京移動(dòng)通信集團(tuán)業(yè)務(wù)解決方案咨詢項(xiàng)目 7.62M 136 畢博-清華紫光股份公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 111M 137 畢博-首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 79.8M 138 畢博-上海外服公司貨運(yùn)分公司多元化改制咨詢項(xiàng)目269M 139 140 141 142 畢博-上海東浩外服國際物流公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目 375M 畢博-石家莊神威藥業(yè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢 94.4M 畢博-上海浦東軟件園發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 174M 畢博-上海東浩集團(tuán)戰(zhàn)略管控項(xiàng)目22.3M 143 貝恩-馬士基航運(yùn)戰(zhàn)略項(xiàng)目 16.7M 144 北大縱橫-北京金自天正智能控制股份公司發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目 6M 145 北大縱橫-寧波永大投資集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢 52.4M 146 北大縱橫-中通建設(shè)股份(人力資源、銷售及企業(yè)文化）咨詢9.12M 147 北大縱橫-北京東環(huán)置業(yè)有限公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源咨詢 26.2 148 北大縱橫-寶地建設(shè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 5.45M 149 北大縱橫-華立集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略咨詢 20M 150 北大縱橫-秦龍電力股份有限公司投資與戰(zhàn)略發(fā)展 12.7M 151 北大縱橫-無錫路橋工程總公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 53.7M 152 北大縱橫-中國北方機(jī)車公司發(fā)展戰(zhàn)略及母子公司管理咨詢24.7M 153 北大縱橫-大慶石油發(fā)展集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展咨詢項(xiàng)目 16M 154 北大縱橫-江西省地質(zhì)礦產(chǎn)勘查開發(fā)局發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 38.7M 155 北大縱橫-洛陽銅加工集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢 13.7M 156 北大縱橫-二航局“十一五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃咨詢 10.6M 157 北大縱橫-洛陽耐火材料研究院戰(zhàn)略管理咨詢 9.04M 158 北大縱橫-北京濟(jì)公沙鍋餐飲公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 74.1M 159 北大縱橫-北京全聚德烤鴨股份連鎖經(jīng)營模式設(shè)計(jì)咨詢 10M 160 北大縱橫-奧康集團(tuán)有限公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢報(bào)告 22M 161 北大縱橫-山東金瀚投資集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及管理模式設(shè)計(jì)咨詢 80.3M 162 北大縱橫-中關(guān)村軟件園發(fā)展有限公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢 5M 163 164 165 166 北大縱橫-湖北省新華醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展咨詢 63.6M 安達(dá)信-浙江東方通信有限公司企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目 72.4M 安達(dá)信-浙江日發(fā)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目 56.2M 安達(dá)信-上海寶山城市工業(yè)園區(qū)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目 48.7M 167 埃森哲-中國免稅品（集團(tuán)）總公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢 8.59M 168 埃森哲-中外運(yùn)集裝箱運(yùn)輸有限公司戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 9.6M 169 埃森哲-北京醫(yī)藥集團(tuán)有限責(zé)任公司戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 5.11M 170 埃森哲-中國鋁業(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展策略最終報(bào)告 6M 171 九略-匯仁集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 126M 172 九略-天津春發(fā)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 193M 173 九略-中山市人民醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略咨詢 322M 綜合管理部分

174 和君創(chuàng)業(yè)-中國電信企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃 116M 175 遠(yuǎn)卓-北京侏羅紀(jì)軟件基本運(yùn)營及管理體系咨詢86M 176 遠(yuǎn)卓-中社網(wǎng)資源盤整與業(yè)務(wù)模式細(xì)化咨詢 81M 177 遠(yuǎn)卓-四維約翰遜保安器材公司管理體系改善咨詢 25.6M 178 遠(yuǎn)卓-上海中洲（汽車）對(duì)外經(jīng)貿(mào)公司管理改善咨詢 20.9M 179 遠(yuǎn)卓-珠海九豐阿科能源集團(tuán)戰(zhàn)略定位及管理改善咨詢 10M 180 遠(yuǎn)卓-中國五礦有色股份公司管控模式咨詢 26.3M 181 遠(yuǎn)卓-杭州協(xié)和陶瓷管理審視及改善咨詢 43.6M 182 183 184 185 遠(yuǎn)卓-廣州德賽專業(yè)按揭機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略和管理改善咨詢項(xiàng)目 30.3M 遠(yuǎn)卓-濟(jì)南“媒體集團(tuán)”組建方案和管理體制咨詢16M 信永中和-東風(fēng)汽車重組以及治理全套方案 142M 新華信-上海香溢酒業(yè)規(guī)范化管理體系建設(shè)咨詢項(xiàng)目11.6M 186 新華信-江西綠色食品集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營模式管理咨詢項(xiàng)目 51.7M 187 新華信-新疆通寶集團(tuán)國際置地公司管理提升咨詢項(xiàng)目 32M 188 新華信-上海東灘投資開發(fā)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系咨詢 10M 189 新華信-北京西直門華星貿(mào)易大廈戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)咨詢 4.12M 190 新華信-福建三木集團(tuán)管理模式和人力資源咨詢項(xiàng)目 10.7M 191 新華信-湖北金環(huán)股份組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 17.4M 192 新華信-江蘇牧羊集團(tuán)有限公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化咨詢 83.8M 193 新華信-成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限公司全面診斷咨詢項(xiàng)目 8.01M 194 新華信-廣西運(yùn)德汽車運(yùn)輸集團(tuán)提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力咨詢項(xiàng)目 23M 195 新華信-中國鐵路物資總公司戰(zhàn)略、組織及競(jìng)爭(zhēng)力提升戰(zhàn)略咨詢19M 196 新華信-北京天竺空港工業(yè)公司綜合管理咨詢項(xiàng)目 34.5M 197 新華信-西藏天路交通股份發(fā)展戰(zhàn)略及管理體系提升咨詢 52M 198 新華信-江蘇江動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略和管理體系提升項(xiàng)目76.8M 199 新華信-北京華油天然氣有限公司內(nèi)部控制咨詢項(xiàng)目9.83M 200 新華信-中海油田服務(wù)股份有限公司流程和制度優(yōu)化項(xiàng)目 19.1M 201 新華信-陜西神木化學(xué)工業(yè)管理架構(gòu)規(guī)劃和組織管理體系咨詢8.45M 202 新華信-煙臺(tái)萬華集團(tuán)管理模式與組織結(jié)構(gòu)咨詢 15.2M 203 新華信-河北威遠(yuǎn)生物化工股份公司機(jī)制創(chuàng)新咨詢項(xiàng)目 6.32M 204 新華信-日本九光醫(yī)藥管理咨詢項(xiàng)目7.47M 205 新華信-黑龍江哈藥集團(tuán)管理模式與組織結(jié)構(gòu)咨詢 16M 206 207 208 209 新華信-邢臺(tái)德龍鋼鐵實(shí)業(yè)管理基礎(chǔ)培養(yǎng)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目98.1M 新華信-中南勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院體制改革咨詢 4.26M 新華信-山西廣電網(wǎng)絡(luò)投資有限公司管理咨詢項(xiàng)目 8.04M 新華信-重慶渝安創(chuàng)新科技(集團(tuán))有限公司管理資源咨詢 60.8M 210 新華信-寧波貝發(fā)集團(tuán)管理體系與人力資源管理咨詢 55M 211 新華信-江蘇大亞集團(tuán)公司機(jī)制和管理創(chuàng)新咨詢項(xiàng)目4.38M 212 新華信-北京汽車組織調(diào)整與管理再造項(xiàng)目 34M 213 托馬斯-KONKA物流咨詢項(xiàng)目 100M 214 托馬斯-恒安集團(tuán)（安兒樂）重組咨詢項(xiàng)目 361M 215 尚道-通寶集團(tuán)公司發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)咨詢最終報(bào)告 57M 216 尚道-工商銀行上海分行金融公共關(guān)系咨詢 6.7M 217 普華永道-海爾集團(tuán)全套咨詢項(xiàng)目 76M 218 普華永道-國美電器公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)管理項(xiàng)目所有管理制度匯編117M 219 普華永道-中國石油天然氣股份公司內(nèi)部控制項(xiàng)目 128M 220 普華永道-中國太平洋保險(xiǎn)股份內(nèi)部流程管理咨詢 29.6M 221 樸智-北京青報(bào)社行政系統(tǒng)改革設(shè)計(jì)方案 139M 222 麥肯錫-上海寶鋼集團(tuán)精益生產(chǎn)經(jīng)營咨詢項(xiàng)目 530M 223 麥肯錫-上海廣電股份管理整合咨詢項(xiàng)目最終報(bào)告 4.67M 224 羅蘭貝格-重慶協(xié)信集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與管理體系咨詢 49.2M 225 羅蘭貝格-UT斯達(dá)康大學(xué)培訓(xùn)系統(tǒng) 33.2M 226 227 228 229 羅蘭貝格-中紡集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目 13M 羅蘭貝格-德隆集團(tuán)控股管理模式 組織結(jié)構(gòu)和管理流程咨詢 19.1M 羅蘭貝格-咨詢方法與工具資料庫 118M 科爾尼-新疆天山水泥股份管理平臺(tái)評(píng)估與運(yùn)營改進(jìn)咨詢 85.5M 230 凱捷-萊茵達(dá)房地產(chǎn)集團(tuán)咨詢項(xiàng)目 78.4M 231 凱捷-重慶協(xié)信集團(tuán)戰(zhàn)略與人力資源咨詢項(xiàng)目44.5M 232 凱捷-美國運(yùn)通內(nèi)部管理整體優(yōu)化項(xiàng)目257M 233 凱捷-深圳燃?xì)夤芾碜稍冺?xiàng)目完成版 53.4M 234 凱捷-武煙集團(tuán)管理診斷項(xiàng)目全套 8.44M 235遠(yuǎn)卓咨詢-亞華乳業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃2.25M 236 和君創(chuàng)業(yè)-中關(guān)村科技園區(qū)智力資本調(diào)研總結(jié) 2.53M 237 翰威特-金蝶軟件企業(yè)組織能力咨詢 7.8M 238 海問-中國藥材集團(tuán)公司管理咨詢項(xiàng)目 135M 239 海問-北京雪蓮毛紡服裝集團(tuán)公司項(xiàng)目建議 9.1M 240 海問-中國航天建設(shè)集團(tuán)改制項(xiàng)目建議書 1.3M 241 海問-天信達(dá)信息技術(shù)有限公司項(xiàng)目建議360M 242 德勤-神馬集團(tuán)管理體系咨詢項(xiàng)目 30.4M 243 畢博-中國首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)咨詢最終報(bào)告 44.3M 244 畢博-寶鋼益昌薄板公司管理診斷及改善策略項(xiàng)目 60.5M 245 畢博-中國銀行授信風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)項(xiàng)目 17.5M 246 畢博-上海龍頭（集團(tuán)）股份有限公司管控模式項(xiàng)目10.4M 247 畢博-上海煙草工業(yè)印刷廠企業(yè)變革管理咨詢項(xiàng)目建議 48.5M 248 北大縱橫-云南優(yōu)耐達(dá)信息產(chǎn)業(yè)有限公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢 5.05M 249 北大縱橫-加拿大明達(dá)集團(tuán)中國分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢 12M 250 251 252 253 北大縱橫-杭州市城市建設(shè)發(fā)展公司組織設(shè)計(jì)咨詢 4M 北大縱橫-北京公交房產(chǎn)開發(fā)公司戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)咨詢10.3M 北大縱橫-中信華南集團(tuán)東莞公司組織結(jié)構(gòu)與HR管理體系咨詢 8.93M 北大縱橫-中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司組織管理咨詢 9.7M 254 北大縱橫-徐州垞城電力有限公司組織管理咨詢 26M 255 北大縱橫-北京國投華靖電力控股人力資源咨詢 61.6M 256 北大縱橫-河南高速公路發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃及組織結(jié)構(gòu)咨詢 17M 257 北大縱橫-九鑫日化管理咨詢 21M 258 北大縱橫-石家莊神威藥業(yè)股份公司企業(yè)文化設(shè)計(jì)咨詢 17.6M 259 北大縱橫-山谷藍(lán)/泰科曼公司組織變革咨詢項(xiàng)目 33.6M 260 北大縱橫-安陽超越集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 30.3M 261 北大縱橫-中國灤河國際投資控股發(fā)展公司組織管理體系咨詢 4.88M 262 北大縱橫-黃石市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢 202M 263 北大縱橫-中國建筑標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)研究所考核與激勵(lì)咨詢項(xiàng)目 106M 264 北大縱橫-湖北新豐化纖組織結(jié)構(gòu)及管理流程設(shè)計(jì)咨詢 56M 265 北大縱橫-上海有線網(wǎng)絡(luò)公司企業(yè)文化設(shè)計(jì)咨詢 4.9M 266 北大縱橫-北京大興工業(yè)開發(fā)區(qū)組織結(jié)構(gòu)咨詢項(xiàng)目 8.86M 267 北大縱橫-武漢天澄環(huán)保科技公司發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)咨詢 15.5M 268 北大縱橫-廣西創(chuàng)新港灣工程組織結(jié)構(gòu)及管理流程設(shè)計(jì)咨詢 100M 269 北大縱橫-河北鑫科集團(tuán)公司全套 23.9M 270 271 272 273 安達(dá)信-湖南創(chuàng)智信息科技股份CRM和績效管理咨詢項(xiàng)目 187M 安達(dá)信-中華民族國際信托投資公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理變革咨詢 19.2M 安達(dá)信-新華人壽項(xiàng)目 27.5M 安達(dá)信-康賽集團(tuán)整體咨詢項(xiàng)目 5.94M 274 安達(dá)信-咨詢方法與工具資料庫（英文）1420M 275 埃森哲-蘇州供電公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目 222M 276 IBM-華為供應(yīng)鏈 6.25M 277 IBM-北京李寧集團(tuán)整體咨詢項(xiàng)目 26.7M 278 普華永道-京東方科技集團(tuán)組織提升與流程再造咨詢項(xiàng)目22.7M 279 愛基管理顧問中國南方航空公司全套管理程序手冊(cè) 72.1M 280 埃森哲-物流與供應(yīng)鏈模板 56M 281 貝恩-咨詢工具庫 40M 282 貝恩-BPIP管理咨詢工具方法 88M 市場(chǎng)營銷部分

283 創(chuàng)信-電信行業(yè)市場(chǎng)調(diào)查資料庫 543M 284 遠(yuǎn)卓-廣東佛山移動(dòng)通信營銷信息及營銷策略反應(yīng)體系咨詢10.8M 285 遠(yuǎn)卓-山東浪潮通用軟件公司營銷組織規(guī)劃咨詢項(xiàng)目 57M 286 遠(yuǎn)卓-蘇州鼎華通信技術(shù)市場(chǎng)推廣咨詢建議版 5.1M 287 遠(yuǎn)卓-昆明貴研催化劑公司營銷戰(zhàn)略及營銷體系建設(shè)咨詢 95M 288 遠(yuǎn)卓-北京中汽聯(lián)合汽配公司分銷渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)咨詢52.4M 289 遠(yuǎn)卓-上海柴油機(jī)股份售后服務(wù)及配件銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)咨詢138M 290 遠(yuǎn)卓-萬向集團(tuán)一體化市場(chǎng)物流-普通汽車服務(wù)項(xiàng)目咨詢 54M 291 遠(yuǎn)卓-河北新奧燃?xì)饪毓捎邢薰緺I銷咨詢項(xiàng)目 358M 292 遠(yuǎn)卓-浙江金融租賃公司細(xì)分租賃市場(chǎng)及標(biāo)桿企業(yè)研究 75M 293 294 295 296 遠(yuǎn)卓-浙江富得寶家具有限公司戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目28.2M 亞商咨詢-伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份規(guī)范化營銷與管理 30.2M 新華信-新天國際葡萄酒業(yè)有限公司營銷及管理體系咨詢 28.8M 新華信-河南新飛電器營銷管理體系咨詢項(xiàng)目 28.2M 297 新華信-合肥榮事達(dá)集團(tuán)有限公司營銷戰(zhàn)略咨詢 25M 298 新華信-北京潤博房地產(chǎn)公司朗琴園四期市場(chǎng)研究項(xiàng)目 13.6M 299 新華信-長沙中聯(lián)重工科技優(yōu)化營銷戰(zhàn)略與管理提升咨詢 87M 300 新華信-金龍汽車（蘇州）公司營銷管理咨詢項(xiàng)目 13.3M 301 新華-金龍汽車（蘇州）公司營銷渠道分類管理咨詢1.92M 302 新華信-長安汽車營銷戰(zhàn)略，流程再造和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整咨詢 39.7M 303 尚道-上汽通用五菱汽車股份公司客戶滿意度調(diào)查 34.4M 304 麥肯錫-福建實(shí)達(dá)電腦市場(chǎng)營銷及銷售組織體系咨詢 7M 305 麥肯錫-信虹住宅項(xiàng)目發(fā)展定位 17M 306 麥肯錫-中信實(shí)業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)咨詢 17M 307 羅蘭貝格-河南移動(dòng)通信渠道資源整合咨詢 35.7M 308 羅蘭貝格-中國移動(dòng)通信（浙江）公司營銷戰(zhàn)略咨詢 38M 309 羅蘭貝格-武漢紅桃開集團(tuán)營銷組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)咨詢 9.8M 310 羅蘭貝格-長虹電器業(yè)務(wù)計(jì)劃、營銷和供應(yīng)鏈管理體系咨詢40.7M 311 羅蘭貝格-廣東科龍電器品牌戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略咨詢 7.69M 312 羅蘭貝格-上海國際賽車場(chǎng)賽事組合和商業(yè)功能定位策略 28.4M 313 314 315 316 零點(diǎn)-北京福田汽車大眾型乘用車市場(chǎng)機(jī)會(huì)研究 374M 科爾尼-浙江移動(dòng)通信集團(tuán)公司大客戶戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 27M 科爾尼-一汽集團(tuán)“解放”品牌中重型卡車業(yè)務(wù)銷售效率改進(jìn) 28M 凱捷-中國消費(fèi)電子、手機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研 59.8M 317 和君創(chuàng)業(yè)-河南正龍食品股份公司深度營銷與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)項(xiàng) 30.5M 318 和君創(chuàng)業(yè)-歐普照明有限公司深度分銷項(xiàng)目 5.87M 319 漢彬洲-寧波方太廚具銷售與市場(chǎng)營銷管理體系咨詢 149M 320 波士頓-四川移動(dòng)通信集團(tuán)新全球通和神州行品牌實(shí)施項(xiàng)目9.7M 321 波士頓-北京匯源集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、運(yùn)營和組織結(jié)構(gòu)改善計(jì)劃 199M 322 畢博-上汽賽寶車型市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目21M 323 安盛-雅戈?duì)枲I銷戰(zhàn)略全套分析與報(bào)告 15M 財(cái)務(wù)管理部分

324 畢博-中國電信集團(tuán)預(yù)算編制手冊(cè) 14.3M 325 遠(yuǎn)卓-煙臺(tái)欣源晟科技有限公司商業(yè)計(jì)劃書項(xiàng)目 163M 326 遠(yuǎn)卓-五礦有色錫產(chǎn)業(yè)整合暨收購華錫集團(tuán)項(xiàng)目建議版14.6M 327 信永中和-開源證券營運(yùn)狀況審慎調(diào)查報(bào)告 40.1M 328 普華永道-重慶登康口腔護(hù)理用品公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制項(xiàng)目 23.7M 329 麥肯錫-中國工商銀行營運(yùn)成本管理咨詢項(xiàng)目 16.2M 330 德勤-中石化財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目 104M 331 德勤-中國石油化工股份公司財(cái)務(wù)成本分析項(xiàng)目 117M 332 德勤-屯河股份財(cái)務(wù)與審計(jì)體系項(xiàng)目 31.8M 333 畢博-中國網(wǎng)通集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系實(shí)施項(xiàng)目建議 50.6M 334 畢博-天津移動(dòng)通信全面預(yù)算管理體系實(shí)施項(xiàng)目33.2M 335 北大縱橫-北京首創(chuàng)置業(yè)股份公司財(cái)務(wù)管理體系文件 6.3M 336 337 338 339 北大縱橫-河北灤河實(shí)業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系文件 2.42M 北大縱橫-大連金牛股份有限公司全面預(yù)算管理體系最終報(bào)告 8.44M 北大縱橫-浙江橫店集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系項(xiàng)目 32M 埃森哲-北京移動(dòng)通信全面預(yù)算管理體系實(shí)施項(xiàng)目 27.4M 340 中華財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)-信達(dá)集團(tuán)不良資產(chǎn)組合處置項(xiàng)目咨詢項(xiàng)目 116M 341 中華財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)-東方口岸企業(yè)價(jià)值咨詢項(xiàng)目 44.6M 342 中華財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)-華潤超市財(cái)務(wù)分析報(bào)告、管理報(bào)告全套 29.3M 343 中華財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)-中海油預(yù)算管理全套方案 94.4M 344 凱捷-五礦有色股份公司重組自貢硬質(zhì)合金有限公司咨詢 132M 345 凱捷-五礦控股重組華錫集團(tuán)及大廠礦區(qū)項(xiàng)目 98.6M IT規(guī)劃部分

346 新華信-上海良友集團(tuán)管理咨詢及IT規(guī)劃項(xiàng)目最終 61.2M 347 新華信-浙江緊水灘水電站管理提升與IT規(guī)劃管理咨詢項(xiàng)目 66.4M 348 普華永道-廣州地稅“大集中”工程論證規(guī)劃報(bào)告 11.2M 349 凱捷安永-TCL集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析及財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)需求分析 16M 350 漢普-廣州市地下鐵道總公司企業(yè)管理信息系統(tǒng)規(guī)劃 162M 351 漢普-湖北東風(fēng)汽車公司ERP信息系統(tǒng)十五規(guī)劃 77.8M 352 漢普-北方重型汽車股份公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與ERP系統(tǒng)實(shí)施30M 353 漢普-北方重型汽車股份公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與ERP系統(tǒng)實(shí)施 29.8M 354 漢普-長沙卷煙廠集團(tuán)業(yè)務(wù)流程重組及ERP實(shí)施項(xiàng)目 32.1M 355 356 357 358 畢博-中國電信管理支撐系統(tǒng)（MSS)實(shí)施 400M 畢博-北京華勝天成科技公司IT應(yīng)用實(shí)施項(xiàng)目 57.1M 畢博-溫州正泰電器股份管理數(shù)字化咨詢項(xiàng)目 97.1M 畢博-上海電力企業(yè)資源計(jì)劃管理咨詢項(xiàng)目最終報(bào)告 37.6M 359 畢博-上海汽車工業(yè)銷售總公司IT規(guī)劃項(xiàng)目 128M 360 畢博-中國石油天然氣股份公司局域網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)制定項(xiàng)目 138M 361 畢博-中國建設(shè)銀行科技應(yīng)用總體規(guī)劃咨詢服務(wù)項(xiàng)目 359M 362 畢博-中國科學(xué)院ARP項(xiàng)目總體實(shí)施方案項(xiàng)目 54M 363 畢博-上海城市信息化決策咨詢服務(wù)系統(tǒng)項(xiàng)目 75M 364 安達(dá)信-山東電力集團(tuán)BPR及ERP項(xiàng)目咨詢 86.5M 365 安達(dá)信-北方工業(yè)公司企業(yè)管理控制系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目 70M 366 埃森哲-一汽集團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)和管理咨詢項(xiàng)目 14.1M 367 埃森哲-上海震旦家具SAP實(shí)施專案最終用戶操作手冊(cè) 104M 368 IBM-四川新華發(fā)行集團(tuán)管理信息系統(tǒng)應(yīng)用項(xiàng)目建議書 14.6M 369 HP-中國人壽保險(xiǎn)公司信息化戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目 762M 370 EDS-北汽福田汽車運(yùn)營戰(zhàn)略與信息化規(guī)劃咨詢 75M BPR部分

371 波士頓-江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化咨詢項(xiàng)目 24M 372 新華信-長春聯(lián)信光電子業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢 40.9MM 373 麥肯錫-中國電信本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）咨詢 392M 374 波士頓-上海寶鋼集團(tuán)貿(mào)易重組咨詢項(xiàng)目 29.2M 375 畢博-中國電信（香港）業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目 38M 376 畢博-寶鋼上海五鋼公司管理信息化項(xiàng)目規(guī)劃 76.2M 377 安達(dá)信-廣東科龍電器公司業(yè)務(wù)與信息體系優(yōu)化項(xiàng)目咨詢 57.8M 378 安達(dá)信-國泰君安證券公司業(yè)務(wù)流程重組咨詢 148M

第二篇：管理咨詢名詞解釋 自考 資料 工商企業(yè)管理

1企業(yè)科學(xué)技術(shù)管理企業(yè)科學(xué)技品質(zhì)量戰(zhàn)略產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略是企術(shù)管理簡(jiǎn)稱科技管理,它是指企業(yè)為了設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出顧客所需業(yè)對(duì)技術(shù)進(jìn)步、新產(chǎn)品開發(fā)、工要的質(zhì)量特性,達(dá)到顧客所要求程技術(shù)活動(dòng)的組織管理工作的的質(zhì)量水平,滿足其需要昕作出總稱。它包括兩個(gè)方面的基本內(nèi)的長遠(yuǎn)性謀劃和方略。產(chǎn)品質(zhì)量容:一是指科學(xué)研究的管理,二是戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略體系中處于關(guān)指技術(shù)開發(fā)和日常技術(shù)工作的鍵地位的職能戰(zhàn)略,是企業(yè)總體管理,前者叫科研管理,后者叫技戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一,對(duì)企業(yè)的術(shù)管理。2質(zhì)量管理質(zhì)量管理是生存和發(fā)展起著決定性作用。14指指導(dǎo)和控制組織的與質(zhì)量有企業(yè)設(shè)備戰(zhàn)略企業(yè)設(shè)備戰(zhàn)略是關(guān)的相互協(xié)調(diào)的活動(dòng)。這些活動(dòng)指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單通常包括質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)位戰(zhàn)略的要求,對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的建立、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制活動(dòng)所需設(shè)備的購置、開發(fā)、利質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量保證。3企業(yè)物用、經(jīng)營等所作出的長遠(yuǎn)性的謀流管理企業(yè)物流是指再生產(chǎn)循劃與方略。15市場(chǎng)營銷管理市環(huán)中物資的流動(dòng)過程,企業(yè)物流場(chǎng)營銷管理是指對(duì)企業(yè)為顧客管理就是指對(duì)再生產(chǎn)過程中物提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)的一系資流動(dòng)的管理。狹義的物流管理列市場(chǎng)營銷活動(dòng)進(jìn)行決策、計(jì)是指物資采購運(yùn)送到廠為止所劃、組織、控制,以及與市場(chǎng)營進(jìn)行的管理即“采購物流”階段銷密切有關(guān)的各項(xiàng)管理工作的和“生產(chǎn)物流”階段的管理,廣總稱。16咨詢客體運(yùn)行規(guī)律咨義的物流管理則還包括產(chǎn)品制詢客體運(yùn)行規(guī)律是指客戶企業(yè)造出來后從生產(chǎn)者向顧客轉(zhuǎn)移的各種生產(chǎn)要素按照企業(yè)系統(tǒng)這一階段的管理。4企業(yè)營銷能中的技術(shù)規(guī)則、經(jīng)濟(jì)規(guī)則、社會(huì)力企業(yè)營銷能力是指企業(yè)在特規(guī)則,進(jìn)行合理地投入、有機(jī)地定的營銷環(huán)境中,綜合體現(xiàn)的決組合、順利地轉(zhuǎn)換和高效地產(chǎn)出,策能力、競(jìng)爭(zhēng)能力、銷售能力使企業(yè)的總體管理功能正常發(fā)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的能力。5產(chǎn)品形揮,從而使企業(yè)動(dòng)態(tài)地適應(yīng)環(huán)境象戰(zhàn)略產(chǎn)品形象戰(zhàn)略是指通過的變化,滿足市場(chǎng)的需要,求得長產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造和營銷,使其質(zhì)期生存和不斷發(fā)展。這就是企業(yè)優(yōu)和適用,提高其在市場(chǎng)。匕的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)的運(yùn)行規(guī)律。17科技知名度和美譽(yù)度,在顧客心目中戰(zhàn)略科技戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)施確定其名牌形象所進(jìn)行的長遠(yuǎn)其總體經(jīng)營戰(zhàn)略,圍繞企業(yè)發(fā)展性謀利和方略。6基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo),從科學(xué)技術(shù)角度,通過技術(shù)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指在同一行業(yè)開發(fā)、技術(shù)引進(jìn)、技術(shù)改造等活或同一產(chǎn)業(yè)內(nèi),同類產(chǎn)品生產(chǎn)廠動(dòng),推動(dòng)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品升家或功能相似的可替代品的生級(jí)、效益提高昕作出的長遠(yuǎn)性的產(chǎn)廠家。為謀取自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),謀劃與方略,這一戰(zhàn)略具有超前獲得有利的競(jìng)爭(zhēng)地位所作出的性、創(chuàng)新性、風(fēng)險(xiǎn)性等特點(diǎn)。18長遠(yuǎn)性的謀劃與方略,一般有成物資消耗定額物資消耗定額是本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點(diǎn)指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件化戰(zhàn)略等三種方案可供選擇。7下,制造單位產(chǎn)品或完成單佗勞生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)是指輸人生務(wù)所必需消耗的物資數(shù)量的標(biāo)產(chǎn)要素,經(jīng)生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)換,輸出產(chǎn)準(zhǔn)。19促銷組合促銷組合就是品或勞務(wù),并在生產(chǎn)過程的進(jìn)行企業(yè)為了擴(kuò)大銷售,把促銷的主中不停地進(jìn)行信息反饋所形成要方法——人員推銷、廣告、營的一個(gè)系統(tǒng)。8企業(yè)物資儲(chǔ)備定業(yè)推廣、公共關(guān)系,有計(jì)劃、有額管理企業(yè)物資儲(chǔ)備定額管理目的地配合起來,綜合運(yùn)用,形成又叫物資庫存量管理,簡(jiǎn)稱庫存企業(yè)的一套促銷活動(dòng)。20產(chǎn)品管理,就是要控制物資儲(chǔ)備量,使成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)是指企儲(chǔ)備量經(jīng)常保持在一個(gè)合理的業(yè)產(chǎn)品成本的構(gòu)成項(xiàng)目之間的水平上。9企業(yè)財(cái)務(wù)管理企業(yè)財(cái)相互聯(lián)系及其比例關(guān)系,在一定務(wù)管理是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下,構(gòu)成動(dòng)所需各種資金的籌集、使用產(chǎn)品成本的各個(gè)項(xiàng)目之間應(yīng)有耗費(fèi)、收入和分配,進(jìn)行預(yù)測(cè)、一個(gè)合理的比例關(guān)系,每個(gè)項(xiàng)目決策、計(jì)劃、控制、預(yù)算、分析應(yīng)占有一個(gè)恰當(dāng)?shù)谋妊?1咨和考核等一系列工作的總稱。10詢組織運(yùn)行原理咨詢組織運(yùn)行企業(yè)職工形象戰(zhàn)略企業(yè)職工形原理是指咨詢組織領(lǐng)導(dǎo)者依靠象戰(zhàn)略是指企業(yè)以人為本,形成管理職能來統(tǒng)帥和保證咨詢業(yè)一流員工隊(duì)伍,為市場(chǎng)創(chuàng)造適銷務(wù)饑能,使之保持良好運(yùn)行狀態(tài)對(duì)路的產(chǎn)品,提供最佳的服務(wù),以的原理。22生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略展現(xiàn)員工良好的職業(yè)道德、較高是指依據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的的文化素養(yǎng)、崇高的精神風(fēng)貌所要求,在生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi),為適應(yīng)外部進(jìn)行的長遠(yuǎn)性謀劃和方略。11環(huán)境的發(fā)展變化,滿足顧客需要,咨詢組織結(jié)構(gòu)咨詢組織結(jié)構(gòu)主并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),對(duì)產(chǎn)品如何生要是咨詢機(jī)構(gòu)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和咨產(chǎn)、取得理想的經(jīng)濟(jì)效益所進(jìn)行詢小組的結(jié)構(gòu)。咨詢機(jī)構(gòu)的內(nèi)部的長遠(yuǎn)的謀劃與方略。23產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是指咨詢機(jī)構(gòu)中不同職位開發(fā)型設(shè)備購置戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)的設(shè)置,不同能級(jí)的咨詢?nèi)藛T在型設(shè)備購置戰(zhàn)略是指企業(yè)為了組織中的位置,以及各類人員的發(fā)展新產(chǎn)品或改革老產(chǎn)品而對(duì)比例,咨詢小組是咨詢組織派向設(shè)備進(jìn)行購置所作出的長遠(yuǎn)性客戶企業(yè)執(zhí)行咨詢?nèi)蝿?wù)的人員的謀劃與方略。24資本運(yùn)營資所組成的臨時(shí)工作小組。12工本運(yùn)營是指資本所有者或經(jīng)營序管理工序管理是指按照專門者將投入生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的資的技術(shù)要求,合理地配備和有效本,與其他生產(chǎn)要素相互結(jié)合,進(jìn)地利用生產(chǎn)要素,通過對(duì)品種、行優(yōu)化配置和有效運(yùn)營,以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、數(shù)量、日程、成本的控制,理想的盈利和價(jià)值增值。25行滿足對(duì)產(chǎn)品加工的要求。13產(chǎn)為識(shí)別行為識(shí)別簡(jiǎn)稱BI,是指在企業(yè)理念指導(dǎo)下,企業(yè)及其員工的言行和各項(xiàng)活動(dòng)所表現(xiàn)的與其他企業(yè)的差異性。26企業(yè)管理規(guī)范企業(yè)管理規(guī)范是企業(yè)管理中各種條例、章程、標(biāo)準(zhǔn)、辦法、守則的總稱,是以文字圖表等正式文件形式規(guī)定的管理活動(dòng)的內(nèi)容、程序、方法和要求,是全體職工的行為準(zhǔn)則。企業(yè)管理規(guī)范既是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)沒計(jì)的繼續(xù)和細(xì)化,也是組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的保證。27企業(yè)物力資源戰(zhàn)略企業(yè)物力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求,對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所需物力資源的采購、開發(fā)、租賃、利用等,所作出的長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。28設(shè)備技術(shù)改造戰(zhàn)略設(shè)備技術(shù)改造戰(zhàn)略是指企業(yè)把科學(xué)技術(shù)的新成果應(yīng)用于企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備、改變現(xiàn)有設(shè)備落后的技術(shù)面貌,所作出的長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。29勞動(dòng)定額勞動(dòng)定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下,為生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作所規(guī)定的勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。30企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)維持和擴(kuò)大再生產(chǎn)所需資金進(jìn)行籌集、分配、使用,并實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)所作出的長遠(yuǎn)性謀劃與方略。31戰(zhàn)略管理咨詢戰(zhàn)略管理咨詢是指管理咨詢組織及其咨詢?nèi)藛T根據(jù)客戶企業(yè)生存和發(fā)展的要求,通過對(duì)國內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的調(diào)查研究所掌握的各種信息,為客戶企業(yè)高級(jí)管理層制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案,或修改戰(zhàn)略方案提供對(duì)策建議,或提供完整的戰(zhàn)略方案所開展的咨詢活動(dòng)。32產(chǎn)品質(zhì)量咨詢產(chǎn)品質(zhì)量咨詢是采用各種方法檢查評(píng)價(jià)產(chǎn)品的質(zhì)量的好壞,指出問題,明確改進(jìn)方向的活動(dòng)。由于產(chǎn)品質(zhì)量就是產(chǎn)品滿足顧客需要的能力,因此在咨詢時(shí)應(yīng)重點(diǎn)從產(chǎn)品能否滿足顧客需要的角度進(jìn)行分析。33技術(shù)改造戰(zhàn)略技術(shù)改造戰(zhàn)略是指企業(yè)通過對(duì)已經(jīng)落后的產(chǎn)品、工藝和設(shè)備設(shè)施進(jìn)行改造,以達(dá)到從根本上改變企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)面貌,實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步的戰(zhàn)略34企業(yè)成本戰(zhàn)略企業(yè)成本戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的要求,提高企業(yè)產(chǎn)品（或服務(wù)）在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位,達(dá)到理想的目標(biāo)利潤,面對(duì)成本結(jié)構(gòu)、成本水平、成本節(jié)約等所進(jìn)行的長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。35理念識(shí)別理念識(shí)別是指一個(gè)企業(yè)具有獨(dú)到的經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)以及道德風(fēng)貌而區(qū)別于其他企業(yè)的特征。36市場(chǎng)戰(zhàn)略咨洵市場(chǎng)戰(zhàn)略咨詢是指咨詢?nèi)藛T對(duì)客戶企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略選擇和實(shí)施情況作出分析和評(píng)價(jià),有針對(duì)性地提出改善建議所開展的活動(dòng)。37關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能是在企業(yè)管理組織所具備的各項(xiàng)職能中,對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用,因而處于中心地位的職能,不同企業(yè)由于經(jīng)營戰(zhàn)略不同,其關(guān)鍵職能也會(huì)有所不同。38全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理是以質(zhì)量為中心,以全員參與為基礎(chǔ)的一種綜合的管理方式或管理理念,其根本目的在于通過使顧客滿意來實(shí)現(xiàn)組織的長期成功并增進(jìn)組助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理活動(dòng)。織全體成員及全社會(huì)的利益。397q）E5V）T$m50企業(yè)技術(shù)開發(fā)人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)技術(shù)開發(fā)是指基礎(chǔ)研究、應(yīng)指根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求,為適應(yīng)用研究以后的發(fā)展研究階段,即企業(yè)生存和發(fā)展的需要,對(duì)企業(yè)對(duì)企業(yè)中第一次應(yīng)用或出現(xiàn)的人力資源進(jìn)行開發(fā)。提高員工隊(duì)新技術(shù)所開展的一系列活動(dòng),包伍的整體素質(zhì),從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)括創(chuàng)造、學(xué)習(xí)、適應(yīng)、消化、掌出大批優(yōu)秀人才所做出的長遠(yuǎn)握、修改等過程。51咨詢組指性的謀劃與方略。40企業(yè)形象由咨詢組織派向客戶企業(yè)執(zhí)行管理企業(yè)形象管理是指以提高咨詢?nèi)蝿?wù)的人員所組成的臨時(shí)企業(yè)家和廣大員工素質(zhì)為關(guān)鍵,性工作小組。52產(chǎn)品壽命周期以搞好企業(yè)的環(huán)境形象為前提,指產(chǎn)品設(shè)想、設(shè)計(jì)、試制到投放以提高技術(shù)形象和產(chǎn)品形象為市場(chǎng),經(jīng)歷成長、成熟到衰退,被核心,以為顧客提供滿意的產(chǎn)品另一種新產(chǎn)品淘汰所經(jīng)歷的時(shí)和服務(wù),提高企業(yè)在市場(chǎng)上的杰間。53勞動(dòng)組織工作指科學(xué)組出表現(xiàn)為目標(biāo),最終確立企業(yè)在織人的勞動(dòng),合理利用勞動(dòng)力,采顧客和社會(huì)公眾中的優(yōu)秀形象用先進(jìn)的勞動(dòng)組織形式的工作。所進(jìn)行的決策、計(jì)劃、組織等一54流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)系列管理工作的總稱。41企業(yè)債的比率,反映企業(yè)短期支付能管理咨詢企業(yè)管理咨詢是指由力的狀況。55CIS即企業(yè)識(shí)別統(tǒng)具有豐富的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的它是由理念識(shí)別（MI）、行為識(shí)人所從事的一種高智能的服務(wù)別（BI）和視覺識(shí)別（VI）三個(gè)事業(yè)和服務(wù)活動(dòng)；通過幫助客戶部分組成,其中MI是CIS的靈企業(yè)找出生產(chǎn)經(jīng)營管理上存在魂,BI和VI是MI的外在表現(xiàn)形的關(guān)鍵問題,分析其產(chǎn)生問題的式。原因,提出切實(shí)有效的改革方案并指導(dǎo)實(shí)施,使企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制得到改善,使企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力得到提高42產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢是指咨詢?nèi)藛T對(duì)客戶企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施情況作出分析和評(píng)價(jià),有針對(duì)性地提出改善建議昕開展的活動(dòng)。43人才能級(jí)結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略能級(jí)結(jié)構(gòu)是指人才的專業(yè)職稱結(jié)構(gòu),即高級(jí)、中級(jí)、低級(jí)職稱人才各占的比例,人才能線結(jié)掏優(yōu)化戰(zhàn)略,就是指各個(gè)等級(jí)職稱的人才比例合理化,向金字塔型結(jié)構(gòu)優(yōu)化的戰(zhàn)略。44資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)資本的各個(gè)組成部分之間,資本的各個(gè)不同形態(tài)之間質(zhì)的組合和量的比例關(guān)系。資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化,要求對(duì)資本的各個(gè)部分、各種形態(tài)之問的關(guān)系向著取得理想效益的狀態(tài)進(jìn)行質(zhì)的組合,形成合理的比例,確保正常運(yùn)行。45企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)簡(jiǎn)稱CIS,由三部分組成,即理念識(shí)別系統(tǒng)（MI）、行為識(shí)別系統(tǒng)（BI）和視覺識(shí)別系統(tǒng)（VI）46集權(quán)程度集權(quán)程度是企業(yè)的經(jīng)營決策和管理權(quán)集中在高層管理人員和機(jī)構(gòu)的程度。如果大部分都集中在企業(yè)管理絹織的高層,則表明其集權(quán)程度高；反之,如果相當(dāng)多的權(quán)力下放給較低的管理層次,其集權(quán)程度低。47全面薪酬戰(zhàn)略全面薪酬戰(zhàn)略是指把支付給員工可以量化的貨幣價(jià)值的激勵(lì)與給員工提供的不能以量化為貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值相結(jié)合的戰(zhàn)略48市場(chǎng)營銷組合戰(zhàn)略市場(chǎng)營銷組合戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和目標(biāo)市場(chǎng)的需求特點(diǎn),對(duì)產(chǎn)品、價(jià)格、銷售渠道、促銷等營銷要素和手段進(jìn)行組合,形成系統(tǒng)化的、特色化的整體營銷的謀劃與方略。49企業(yè)財(cái)務(wù)管理咨詢企業(yè)財(cái)務(wù)管理咨詢是指以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目的,運(yùn)用定性和定量的分析方法,對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的勞動(dòng)消耗、物質(zhì)消耗和資金占用的效果,以及財(cái)務(wù)成本管理工作進(jìn)行分析和評(píng)價(jià),提出改善方案,并幫

第三篇：企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)答題資料

第一章 咨詢?cè)?/p>

企業(yè)管理咨詢：

是指由具有豐富的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的人所從事的一種高智能的服務(wù)事業(yè)和服務(wù)活動(dòng)；通過幫助客戶企業(yè)找出生產(chǎn)經(jīng)營管理上存在的關(guān)鍵問題，分析其產(chǎn)生問題的原因，提出切實(shí)有效的改革方案并指導(dǎo)實(shí)施，使企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制得到改善，使企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力得到提高。

管理咨詢與管理診斷的區(qū)別： 1.含義不同。管理咨詢是請(qǐng)別人在生產(chǎn)經(jīng)營上給予忠告性的幫助，而管理診斷是幫助企業(yè)找出并指導(dǎo)企業(yè)解決經(jīng)營管理上的問題。2.來源途徑不同。管理咨詢使用的資料是間接的，咨詢機(jī)構(gòu)或經(jīng)營顧問根據(jù)企業(yè)提供資料，而管理診斷采用的資料是直接的是診斷者到受診企業(yè)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，提出并指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施改進(jìn)方案。

管理咨詢與管理診斷的聯(lián)系：管理咨詢的核心問題是管理診斷。

咨詢的類型:(范圍 人員 性質(zhì) 應(yīng)用 系統(tǒng))1.根據(jù)范圍，管理咨詢可以分為：全局性咨詢與單元性咨詢。

2.根據(jù)人員，管理咨詢可以分為：企業(yè)內(nèi)部人員咨詢與企業(yè)外部人員咨詢 3.根據(jù)性質(zhì)，管理咨詢可以分為：企業(yè)管理咨詢與企業(yè)經(jīng)營分析 4.管理咨詢從應(yīng)用角度的分類：

(1)經(jīng)營戰(zhàn)略咨詢（2）組織機(jī)構(gòu)咨詢（3）制度體系咨詢（4）管理流程咨詢

（5）營銷工具與營銷形式咨詢（6）生產(chǎn)管理咨詢（7）質(zhì)量管理咨詢（8）業(yè)務(wù)流程咨詢（9）薪酬績效管理咨詢（10）人力資源管理與開發(fā)咨詢

（11）企業(yè)文化咨詢

管理咨詢的特點(diǎn): 中立性，局外性，綜合評(píng)價(jià)性，建議性，指導(dǎo)性

管理咨詢師應(yīng)遵循的原則:(1)行為合法(2)量力而行(3)自主公正(4)尊重隱私(5)不謀私利(6)結(jié)果有效(7)尊重同業(yè)(8)善于學(xué)習(xí)(9)咨詢中立

管理咨詢的品質(zhì)因素：（1）智力創(chuàng)造（2）契約關(guān)系（3）互動(dòng)過程（4）問題導(dǎo)向（5）咨詢報(bào)告（6）創(chuàng)造價(jià)值

第二章

1.咨詢顧問對(duì)企業(yè)管理問題的診斷，要遵循有限參與的基本原則，體現(xiàn)在對(duì)重點(diǎn)問題的識(shí)別（起點(diǎn)）與客戶保持距離（過程）對(duì)效益的合理期望（結(jié)果）三個(gè)方面。

2.咨詢顧問應(yīng)該與顧問保持距離：

好處：首先，顧問把方案實(shí)施和決策風(fēng)險(xiǎn)留給了企業(yè)。

其次，顧問把精力投入管理研究和分析之中，可以把方案制定更加嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)。最后，確保了咨詢顧問不會(huì)在企業(yè)內(nèi)部陷得太深，確保咨詢項(xiàng)目按期完成。3.管理的本質(zhì)在于決策。決策是一種判斷，其本質(zhì)特點(diǎn)是選擇，決定，判斷。決策必須建立在方案設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上。

4.問題分析.管理咨詢最重要的作用是幫助企業(yè)對(duì)關(guān)鍵的管理問題進(jìn)行全面梳理和分析.5.決策實(shí)施

(1)客戶參與.中層管理人員對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況和弊病最為了解:一方面可以為咨詢公司提供最真實(shí)的信息.二是在溝通中他們也接觸到了最先進(jìn)的管理理論,保證方案實(shí)施效果.6.管理層次:基礎(chǔ)管理層次 分析管理層次 共同管理層次

(1)基礎(chǔ)管理又稱為約束管理層次，以防弊查錯(cuò)，資產(chǎn)保全和督促生產(chǎn)為主.(2)分析管理層次又稱為激勵(lì)管理層次

（3）共同管理層次又稱為協(xié)作主動(dòng)管理層次，是一種自發(fā)管理。最高層次 7.我國二流企業(yè)比例小的原因：

1.企業(yè)老板對(duì)企業(yè)的使命感和企業(yè)價(jià)值觀不是很明確。2.當(dāng)前中國企業(yè)里的員工普遍存在思想觀念上的問題：（1）不能持續(xù)認(rèn)真對(duì)待（2）缺乏追求卓越的強(qiáng)烈信念（3）自己不遵守制度，卻希望別人遵守制度（4）個(gè)人價(jià)值觀 人生觀和世界觀等精神理念狹義或病態(tài)。3.沒有優(yōu)秀的管理體系可借鑒。

8.管理促進(jìn)

管理促進(jìn)的三種途徑：方向牽引，走向融棄，優(yōu)勢(shì)復(fù)制

第三章 咨詢產(chǎn)業(yè)

管理咨詢起源：歐美 一．產(chǎn)業(yè)發(fā)展

1.咨詢特質(zhì)演變的過程：謀士咨詢，企業(yè)咨詢，專業(yè)咨詢

2.管理咨詢發(fā)展的依托

（1）理論發(fā)展

（2）實(shí)踐需要

（3）知識(shí)信息：從歷史角度看，21世紀(jì)兩個(gè)明顯的趨勢(shì)：創(chuàng)新和以標(biāo)桿收購為主要手段的全球兼并收購熱潮。(由大魚吃小魚 轉(zhuǎn)變?yōu)?快魚吃慢魚 全球范圍吞并,最終全球壟斷)

二．產(chǎn)業(yè)比較

1.美國咨詢：管理咨詢起源于美國。

（1）特點(diǎn)：領(lǐng)域拓展 管理專家 產(chǎn)品推銷 2.歐洲咨詢：是最先引進(jìn)美國管理咨詢的國家。

（1).規(guī)模巨大

（2）.行業(yè)規(guī)范：法國咨詢業(yè)有著嚴(yán)格的資格審查制度，咨詢?nèi)藛T的執(zhí)業(yè)資格由專門的政府機(jī)構(gòu)來認(rèn)定。

(3).人才競(jìng)爭(zhēng):人才是咨詢業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵,對(duì)于從事咨詢的個(gè)人來說，應(yīng)當(dāng)具有較高的素質(zhì)。3.日本的咨詢:公共咨詢 政府扶植 組織依賴

三.產(chǎn)業(yè)實(shí)踐

中國本土咨詢業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)： 優(yōu)勢(shì)：

1.起步較晚，但發(fā)展速度很快，并且有廣闊的市場(chǎng)空間 2.形成了日益穩(wěn)定的特殊客戶群

成熟客戶群：其他制造業(yè) 造紙業(yè) 電子制造業(yè) 交通倉儲(chǔ) 建筑行業(yè)； 核心客戶群：機(jī)械儀表和醫(yī)藥生物；

萌芽客戶群：房地產(chǎn) 綜合 采掘 社會(huì)服務(wù) 農(nóng)林牧漁 食品飲料 電力煤氣； 潛力客戶群：石油化塑 批發(fā)零售 信息技術(shù) 金屬非金屬。劣勢(shì)：

1.產(chǎn)業(yè)低端：中國咨詢業(yè)仍處于發(fā)展的初級(jí)階段：(1)咨詢公司數(shù)量多,但規(guī)模小

(2)咨詢業(yè)在國內(nèi)生產(chǎn)總值GDP中所占比例小

(3)利潤豐厚的高端市場(chǎng)仍被國外咨詢公司所占據(jù).2.人員素質(zhì):人才素質(zhì)之間的差距還很大

3.行業(yè)規(guī)范：整個(gè)社會(huì)缺乏對(duì)管理咨詢業(yè)的監(jiān)督考察機(jī)制，未形成一套完整的產(chǎn)業(yè)政策。第四章 咨詢決擇

一.咨詢流程: 五個(gè)階段：接洽咨詢階段，預(yù)備咨詢階段，正式咨詢階段，方案實(shí)施階段，追蹤改進(jìn)階段

1.擬定改善方案的工作步驟：

(1)形成總體思路,由咨詢組長提出

(2)根據(jù)總思路，各課題組分別制訂具體改善方案

(3)在咨詢組長的主持下，集體討論，研究，協(xié)調(diào)各課題方案，形成若干系統(tǒng)的總體改善方案

(4)對(duì)各方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，選擇最滿意的方案 2.系統(tǒng)分析：是指把要研究的問題作為一個(gè)系統(tǒng)，把一個(gè)咨詢項(xiàng)目看成是系統(tǒng)工程，通過對(duì)系統(tǒng)目標(biāo)，要素，環(huán)境，資源和管理進(jìn)行綜合分析，準(zhǔn)確地診斷問題的本質(zhì)，深刻揭示問題的起因，明確咨詢目標(biāo)，找出解決問題的可行方案，并通過一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)這些方案進(jìn)行比較，幫助客戶決策者在復(fù)雜問題和環(huán)境中做出科學(xué)的抉擇。3.系統(tǒng)分析方法的具體步驟：(1)限定問題(2)確定目標(biāo)

(3)調(diào)查研究,收集數(shù)據(jù)

(4)提出備選方案和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 備選方案評(píng)估 提交最可行方案 4.管理咨詢中假設(shè)的主要來源：(1)客戶的直覺(2)標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，(3)科學(xué)研究的成果，(4)智力激蕩的產(chǎn)物

第五章 咨詢問題

1.企業(yè)的三大系統(tǒng)軸承：層次軸，功能軸，時(shí)間軸

2.企業(yè)上層結(jié)構(gòu)的主要管理職責(zé)：(1)企業(yè)愿景文化(2)企業(yè)戰(zhàn)略與組織(3)管理平臺(tái)（操作性）

3.魚骨圖分析法：是一種發(fā)現(xiàn)問題根本原因的方法，也可以稱為“因果圖”是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法 4.魚骨圖的作用：

（1）集中問題的實(shí)質(zhì)內(nèi)容

（2）集思廣益，有助于找到有效解決方案

（3）聚焦問題的原因 5.魚骨圖的使用步驟:(1)查找要解決的問題(2)把問題寫在魚骨的頭上

(3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的原因(4)把相同的問題分組,在魚骨上標(biāo)出(5)研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題(6)針對(duì)問題的答案再問為什么(7)總結(jié)出正確的原因

(8)當(dāng)無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí),列出這些問題的原因 6．魚骨圖分析問題的步驟：

（1）針對(duì)問題點(diǎn)，選擇層別方法

（2）按頭腦風(fēng)暴分別對(duì)各層類別找出所有的可能原因（3）將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系（4）分析選取重要因素

（5）檢查各要素的描述方法，確保語法簡(jiǎn)明、意思明確

7．在中國的現(xiàn)實(shí)中,與企業(yè)中層有關(guān)的管理問題的主要類型: 營銷問題，人力資源，精細(xì)管理，技術(shù)差異，市場(chǎng)問題。8.企業(yè)的生命周期分為成長期和老化期

(1)成長期: 嬰兒期 學(xué)步期 青春期 壯年期(2)老化期: 穩(wěn)定期 貴族期 官僚期

第六章 咨詢調(diào)查

一.調(diào)查資料

1.項(xiàng)目的性質(zhì)決定所需收集的數(shù)據(jù)類型.數(shù)據(jù)往往外部數(shù)據(jù)和內(nèi)部數(shù)據(jù).收集數(shù)據(jù)的目的是收集一定量的客觀事實(shí).2.數(shù)據(jù)收集類型的決擇不僅會(huì)受到客戶組織明顯商業(yè)考慮的影響.而且還會(huì)受到組織內(nèi)部其他文化和政治因素的影響.內(nèi)部數(shù)據(jù):(1)銷售業(yè)績（2）財(cái)務(wù)健康性（3）IT信息（4）人力資源

外部數(shù)據(jù)：（1）股東數(shù)據(jù)（2）供應(yīng)商數(shù)據(jù)（4）顧客數(shù)據(jù)（5）市場(chǎng)數(shù)據(jù)（6）競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)據(jù)（7）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 3.數(shù)據(jù)調(diào)查的注意事項(xiàng)：(1)歷史數(shù)據(jù)(2)收集清單(3)資料保密

4.問卷調(diào)查:是由任職人員填寫經(jīng)過特別設(shè)計(jì)的調(diào)查問卷來獲得工作信息的方法,是收集一手資料最常用的方法.5.問卷結(jié)構(gòu)

一份完整的問卷包括:卷首語 指導(dǎo)材料 問題 結(jié)束語 5.問卷語言的要求:(1)文字：文字應(yīng)該簡(jiǎn)明，清晰，淺顯易懂，避免錯(cuò)別字(2)內(nèi)容：調(diào)查問卷的內(nèi)容要對(duì)調(diào)查目的有用

(3)提問：?jiǎn)栴}要清楚的傳達(dá)調(diào)查者的目的；問題要層次分明，可以首先提出概括性的問題，然后再提出具體的問題

(4)格式：開頭要有問候語，要寫明此次調(diào)查的目的，要先易后難，結(jié)尾要有感謝調(diào)查的字樣 7.問題設(shè)計(jì)的原則:(1)客觀性原則：?jiǎn)栴}的設(shè)計(jì)必須符合客觀實(shí)際的情況

(2)必要性原則：必須圍繞調(diào)查的課題和研究假設(shè)設(shè)計(jì)最必要的問題(3)可能性原則：必須符合被調(diào)查者回答問題的能力

(4)自愿性原則：必須考慮被調(diào)查者是否自愿真實(shí)地回答問題

8.訪談?wù){(diào)查:是通過工作分析人員與任職人員面對(duì)面的談話來收集工作信息數(shù)據(jù)的方法.9.訪談原則

(1)訪談不僅是得到信息資料的過程,也是一次進(jìn)行自我介紹 宣傳和建立客戶關(guān)系的過程.(2)一定要兩人共同訪談,互補(bǔ)互動(dòng),比較結(jié)果(3)主訪者一定要有清晰地問題樹(4)一定要尊重別人，不論其職位高低

(5)注意時(shí)間效益

10.實(shí)地觀察法：是工作分析人員在工作現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)用感覺器官或其他工具觀察特定對(duì)象的實(shí)際工作動(dòng)作和工作方式，并以文字，圖標(biāo)或圖文的形式記錄下來的收集工作信息的方法

(1)實(shí)地調(diào)查的方法要點(diǎn): 1.要取得現(xiàn)場(chǎng)工作者及主管的信任 2.不要影響現(xiàn)場(chǎng)工作者的正常進(jìn)行 3.詳細(xì)記錄有關(guān)資料

4.觀察完成后想現(xiàn)場(chǎng)工作者表示感謝 5.與該職位的主管一起討論觀察的結(jié)果 6.將觀察結(jié)果進(jìn)行匯總整理

11.帕累托原則又稱帕累托定律：在任何特定的群體中，重要的因素通常只占少數(shù)，而不重要的因素則占多數(shù)，因此只要能控制關(guān)鍵性的少數(shù)因素就能控制全局。例如：“80-20原則” 第七章 咨詢方案

1.德爾菲法(1)特征:1.匿名性 2.多次有控制的反饋 3.小組的統(tǒng)計(jì)回答 德爾菲法的使用流程：

(1)把委托方提出的咨詢內(nèi)容寫成若干條含義十分明確的問題，分別發(fā)給不同的專家；

(2)專家們背靠背，互不通氣的情況下闡述個(gè)人對(duì)問題的看法，作出書面的回答，送交組織者；

(3)把回收的專家意見進(jìn)行定量的統(tǒng)計(jì)歸納；

(4)將統(tǒng)計(jì)歸納的結(jié)果反饋給專家們，每位專家根據(jù)結(jié)果修訂自己的意見，再送交給組織者；

(5)如此經(jīng)過三四輪的反饋過程，就可以得到比較集中的意見了。這種方法適合于對(duì)事情作預(yù)測(cè)。

2.頭腦風(fēng)暴法:是一種通過小型會(huì)議的組織形式,誘發(fā)集體智慧,相互啟發(fā)靈感,最終產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的程序法.頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用原則：

（1）庭外判決原則。對(duì)各種意見，方案的評(píng)判必須放在最后階段；（2）歡迎各抒己見，自由鳴放；

（3）追求數(shù)量。意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性就越大；

（4）探索取長補(bǔ)短和改進(jìn)辦法。除發(fā)表自己的意見外，鼓勵(lì)參加者對(duì)他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充，改進(jìn)和綜合。3.質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法(1)應(yīng)用程序階段

1.第一階段就是要求參加者對(duì)每一個(gè)人提出的設(shè)想都要提出質(zhì)疑，并進(jìn)行全面評(píng)論。

2.第二階段是對(duì)每一組或每一個(gè)設(shè)想編制一個(gè)評(píng)論意見一覽表。3.第三階段是對(duì)質(zhì)疑過程抽出的評(píng)價(jià)意見進(jìn)行評(píng)估。4.客戶參與的重要性：

讓客戶參與到推薦方案的形成過程中來也具有非常重要的意義?？蛻粼谶@個(gè)過程中扮演著一個(gè)積極的角色，將有助于提高推薦建議的有效性和權(quán)威性。如果客戶沒有參與形成解決方案的過程，他們就不大可能對(duì)解決方案的實(shí)施有一種使命感，也就不會(huì)對(duì)推薦方案有多大的主人翁的責(zé)任感。因此，客戶應(yīng)該參與進(jìn)來，對(duì)咨詢師草擬的備擇方案提出批評(píng)意見。5.咨詢報(bào)告的內(nèi)容：（1）開篇作執(zhí)行小結(jié)；

（2）大致描述最初的參考術(shù)語和條款；（3）總結(jié)所收集的數(shù)據(jù)；（4）陳述你的研究結(jié)果；（5）清晰陳述你的推薦建議，集中清晰地陳述需要開展的工作；（6）證明其中的意義；（7）結(jié)尾列出附錄。6.咨詢報(bào)告的文化特質(zhì)：

（1）理解并且表明你認(rèn)知組織演進(jìn)發(fā)展起來的方式，組織現(xiàn)在運(yùn)作的方式以及人們表達(dá)價(jià)值觀和信念的方式。

（2）所采用的語言也要反應(yīng)和配合組織的語言。

第八章 咨詢實(shí)施

1.咨詢實(shí)施計(jì)劃的內(nèi)容：（1）行動(dòng)日程的安排

（2）實(shí)施計(jì)劃要達(dá)到的總體目標(biāo)和總體目標(biāo)分解后的分階段目標(biāo)；（3）每個(gè)成員擔(dān)任的角色，工作范圍，個(gè)人需要達(dá)到的目標(biāo)（4）明確每個(gè)成員的責(zé)任，權(quán)利和義務(wù)（5）相關(guān)部門應(yīng)該協(xié)助的事項(xiàng)(6)出現(xiàn)緊急情況時(shí)的應(yīng)急措施

2.咨詢方案實(shí)施受阻的原因：沒有詳細(xì)的計(jì)劃或沒有考慮相應(yīng)的后果。3.成功的項(xiàng)目主要依賴的因素：

（1）每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該任命一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的操作，管理、協(xié)調(diào)項(xiàng)目小組；

（2）一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該有非常清晰地界定,包括具體的目標(biāo)、成本與利益、完成產(chǎn)品、成功的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)、基本的假設(shè)。（3）為了監(jiān)控各項(xiàng)目完成所必須的不同行動(dòng)，往往有必要采用甘特圖或計(jì)劃評(píng)審技術(shù)圖；

（4）在每一天工作結(jié)束的時(shí)候，任何一個(gè)項(xiàng)目都要進(jìn)行時(shí)間、成本、和質(zhì)量的平衡。

4.企業(yè)效果評(píng)價(jià)：是指企業(yè)在咨詢后的一段時(shí)間內(nèi)，有咨詢組對(duì)被咨詢企業(yè)進(jìn)行回訪，考察企業(yè)管理水平、經(jīng)濟(jì)效益的變化，同時(shí)調(diào)查分析新產(chǎn)生的問題等，以評(píng)價(jià)咨詢問題的準(zhǔn)確性，檢查咨詢對(duì)象的針對(duì)性，分析咨詢結(jié)果的有效性。5.層次分析的應(yīng)用步驟：（1）建立層次結(jié)構(gòu)（2）建立判斷矩陣（3）層次單排序（4）正規(guī)化

（5）層次總排序（6）一致性檢驗(yàn)

6.控制組技術(shù)自身存在的問題：

（1）兩個(gè)對(duì)照組的構(gòu)建與人員的匹配選擇（2）因?qū)嶒?yàn)的“污染”而造成結(jié)果不純

（3）當(dāng)不同的小組受到不同的環(huán)境條件的影響時(shí)，也會(huì)導(dǎo)致問題的產(chǎn)生。7.平衡計(jì)分法觀察和評(píng)價(jià)公司的角度：

（1）從財(cái)務(wù)角度說明公司是如何滿足股東要求的（2）從顧客角度說明公司是如何在滿足顧客的價(jià)值主張中有所收益（3）從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度說明公司必須擅長什么或如何能產(chǎn)出高效，以滿足顧客要求

（4）從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度說明公司成員必須具備哪些素質(zhì)、技術(shù)、技能才能滿足前三者的需求，其實(shí)就是在說明如何才能提高并創(chuàng)造價(jià)值的后勁。

第四篇：管理咨詢合同

甲方:

地址:

郵編:

電話:

傳真:

乙方:成都大勢(shì)管理顧問有限公司(以下簡(jiǎn)稱乙方)

地址:成都市一環(huán)路南一段12號(hào)學(xué)府花園書香榭13f—b

郵編:610061

電話:028-85223358

傳真:028-85220538

本合同為200 年 月至 月期間咨詢服務(wù)合同.鑒于甲方委托乙方在項(xiàng)目規(guī)定的內(nèi)為其進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部管理平臺(tái)建立與完善.乙方依托專業(yè)的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)為甲方提供服務(wù);根據(jù)《中華人民共和國合同法》,雙方本著平等互利之原則,經(jīng)友好協(xié)商,就如下合同條款達(dá)成一致.一,服務(wù)內(nèi)容

為了更好地配合甲方建立完善組織結(jié)構(gòu),人力資源,行政后勤,業(yè)務(wù)運(yùn)營,財(cái)務(wù)管控等企業(yè)日?；A(chǔ)管理體系,使其能快速,健康,持續(xù)地發(fā)展,經(jīng)過甲乙雙方真誠溝通,雙方特別約定:

200 年 月至 月期間,甲方委托乙方采用顧問服務(wù)方式,乙方正式成為甲方的管理智囊型團(tuán)隊(duì).作為外部力量,乙方將以獨(dú)立,客觀,科學(xué)的視角和方法,通過對(duì)公司內(nèi)部管理的研究,以及對(duì)先進(jìn)管理模式之成功案例的分析,借鑒,建立適應(yīng)公司未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu),行政后勤管理,業(yè)務(wù)運(yùn)營管理,人力資源管理以及財(cái)務(wù)管理體系,從而構(gòu)建能有效提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理平臺(tái).同時(shí),乙方還將運(yùn)用培訓(xùn),研討等方法強(qiáng)化甲方一線操作人員的經(jīng)營管理與部門協(xié)作能力,以及相關(guān)配套制度的輔導(dǎo)實(shí)施與改進(jìn)健全.200 年 月至 月期間,甲乙雙方將成立編規(guī)建制聯(lián)合工作小組,針對(duì)公司日常經(jīng)營管理的基本管理制度與規(guī)程進(jìn)行系統(tǒng)研究,大勢(shì)管理顧問公司提供的顧問工作包含:企業(yè)調(diào)研,問題探討,編規(guī)建制,管理會(huì)議,專題培訓(xùn)等方面,并將最終形成管理成果,包括:

1,公司治理手冊(cè)

2,組織管理手冊(cè)

3,行政后勤管理手冊(cè)

4,人力資源管理手冊(cè)

5,業(yè)務(wù)運(yùn)營手冊(cè)

6,財(cái)務(wù)管理手冊(cè)

管理手冊(cè)中涉及的詳細(xì)內(nèi)容見《管理咨詢工作建議》關(guān)于手冊(cè)的目錄介紹.以上手冊(cè)將涉及公司的管理綱領(lǐng)文件,業(yè)務(wù)流程規(guī)范,標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指南三個(gè)層次.甲乙雙方將相互協(xié)作,健全科學(xué)運(yùn)營體系,打造強(qiáng)勢(shì)管理平臺(tái),提高經(jīng)營管理能力及骨干員工的職業(yè)素質(zhì).以上工作內(nèi)容為甲乙雙方針對(duì)200 年 月至 月期間的咨詢服務(wù)工作界定,同時(shí)大勢(shì)管理顧問公司承諾將全力配合公司完成與上述內(nèi)容相關(guān)的管理咨詢及輔導(dǎo)工作,同時(shí)在管理手冊(cè)逐步完善的過程中,與公司同仁共同分享相關(guān)管理前沿知識(shí)與成功經(jīng)驗(yàn).另,若涉及與本咨詢服務(wù)合同界定的內(nèi)容非一致的工作項(xiàng)目,例如:戰(zhàn)略規(guī)劃,資產(chǎn)重組,項(xiàng)目投融資設(shè)計(jì),營銷專項(xiàng)調(diào)研與策劃,企業(yè)文化建設(shè)等將不包括在本咨詢服務(wù)工作內(nèi),甲乙雙方將以補(bǔ)充協(xié)議形式另行約定開展的時(shí)間與方式,或共同議定進(jìn)入第二個(gè)項(xiàng)目咨詢服務(wù).二,服務(wù)方式

為保質(zhì)如期完成服務(wù)項(xiàng)目,200 年 月至 月期間,乙方選派3名資深咨詢顧問及顧問助理若干,與甲方相關(guān)負(fù)責(zé)同志組成聯(lián)合項(xiàng)目工作組,甲乙雙方人員共同工作,研究問題,討論方案,實(shí)施推進(jìn).關(guān)于工作方式:

共同工作:項(xiàng)目一經(jīng)確立,即由公司和大勢(shì)管理顧問公司分別成立項(xiàng)目小組,項(xiàng)目運(yùn)作過程中,雙方本著團(tuán)結(jié)合作的前提,建立共同工作的平臺(tái),共同推動(dòng)項(xiàng)目的運(yùn)行.信息互動(dòng):項(xiàng)目合作雙方應(yīng)定時(shí)聯(lián)系和溝通,與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放,保證信息的及時(shí)性和有效性,使項(xiàng)目得以順利進(jìn)行.理論與實(shí)際相結(jié)合:通過調(diào)查,訪談等手段掌握項(xiàng)目有關(guān)的詳盡事實(shí)和數(shù)據(jù),運(yùn)用合適的理論工具與方法對(duì)相關(guān)事實(shí)和數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析,確定并解決公司面臨的具體問題,提出實(shí)效性的解決方案.關(guān)于工作條件:

本管理咨詢服務(wù)是乙方同甲方之間的合作項(xiàng)目,因此在項(xiàng)目進(jìn)行過程中甲方需給乙方提供相關(guān)的工作條件支持:

辦公條件:在項(xiàng)目進(jìn)行過程中,甲方需在公司本部提供相應(yīng)的辦公場(chǎng)所.秘書工作和管理方面的支持:在項(xiàng)目進(jìn)行過程中,若涉及企業(yè)各方面人員的調(diào)查診斷,實(shí)施解決方案時(shí),甲方應(yīng)從管理上做出相應(yīng)的時(shí)間安排以及有相應(yīng)的秘書工作支持,同時(shí)乙方應(yīng)有接觸甲方各部門人員的自由.提供真實(shí)信息:沒有真實(shí)的信息,就沒有正確的適當(dāng)解決方案.因此在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí),甲方應(yīng)提供信息保障和人員支持.在項(xiàng)目涉及培訓(xùn)時(shí),安排并確保培訓(xùn)課程的相關(guān)參加人員能準(zhǔn)時(shí)出席.三,項(xiàng)目時(shí)間

200 年 月至 月期間,(根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)程,可作相應(yīng)調(diào)整).通過前期雙方的認(rèn)真研究與交流,根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況制定出如下工作計(jì)劃.第一階段,搭建基礎(chǔ)管理平臺(tái)框架

時(shí)間:

階段工作成果:管理平臺(tái)框架草案,鑒于薪酬與績效考核體系復(fù)雜性與嚴(yán)肅性,本項(xiàng)工作將順延至第二階段;

第二階段,修訂完善管理制度體系

預(yù)計(jì)時(shí)間:

階段工作成果:管理平臺(tái)正式完整版;

部門自檢與制度貫標(biāo);

第三階段,輔助督導(dǎo)管理平臺(tái)運(yùn)行

預(yù)計(jì)時(shí)間:

階段工作成果:管理平臺(tái)XX年終極版

通過職業(yè)培訓(xùn),形成企業(yè)制度自我修訂,完善與提升機(jī)能;

及時(shí)處理解決管理平臺(tái)運(yùn)行過程中面臨的相關(guān)問題;

四,項(xiàng)目質(zhì)量或規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)

200 年 月至 月期間,項(xiàng)目驗(yàn)收合格標(biāo)準(zhǔn)的裁定為:所有與本項(xiàng)目相關(guān)的驗(yàn)收通過將以甲方項(xiàng)目授權(quán)代表的簽字為最終依據(jù).乙方應(yīng)在規(guī)定的項(xiàng)目完成時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目內(nèi)容.五,合同價(jià)款及支付

1,本合同總價(jià):人民幣(大寫):(小寫)$ 元;

2,付款時(shí)間及方式:

①本合同正式簽訂之日,甲方即向乙方支付合同總價(jià)的 %作為本項(xiàng)目預(yù)付款,即人民幣(大寫): ,(小寫)$ 元;

②在項(xiàng)目報(bào)告提交正式報(bào)告之日(即第三條規(guī)定的第二階段工作完成時(shí)間),甲方即向乙方支付合同總價(jià)的 %作為項(xiàng)目進(jìn)度款,人民幣(大寫): ,(小寫)$ 元;

③在項(xiàng)目第三階段工作完成后,甲方即向乙方支付合同總價(jià)的 %作為項(xiàng)目完成款,人民幣(大寫):(小寫)$ 元.六,責(zé)任豁免

1,乙方保證其所提供的服務(wù)不違反現(xiàn)行的法律法規(guī),不侵犯任何第三方的合法權(quán)益.乙方應(yīng)采取包括起訴,應(yīng)訴,上訴以及申訴在內(nèi)的一切措施保護(hù)甲方的利益,以便甲方免于因其購買乙方服務(wù)而引起的對(duì)第三方的侵權(quán)責(zé)任,由此產(chǎn)生的費(fèi)用及賠償責(zé)任由乙方獨(dú)自承擔(dān).2,在本合同簽署后或履行過程中,若甲方發(fā)現(xiàn)乙方違反上述聲明及保證或不具備聲明及保證的資格,有權(quán)以書面形式通知乙方解除本合同而不構(gòu)成違約.在合同解除后,甲方仍保留要求乙方承擔(dān)損害賠償責(zé)任的權(quán)利.七,違約責(zé)任

任何一方違反其在本合同中的義務(wù),對(duì)方可以中止合同,或要求違約方繼續(xù)履約或采取其他補(bǔ)救措施,并要求違約方賠償其相應(yīng)損失.八,免責(zé)條款

如因不可抗力致使乙方不能按期完成項(xiàng)目,乙方不負(fù)違約責(zé)任.但乙方應(yīng)在合理的時(shí)間內(nèi)向甲方報(bào)告所發(fā)生的不可抗力并提供有關(guān)部門的證明文件.甲方可根據(jù)該不可抗力的嚴(yán)重程度做出如下選擇:順延項(xiàng)目的完成期限,并于順延期間內(nèi)隨時(shí)終止本合同;或立即終止本合同.九,保密責(zé)任

為履行本合同,甲方可能向乙方提供甲方認(rèn)為保密的商業(yè)信息(“保密信息”).除非經(jīng)甲方明確授權(quán),乙方同意在“保密期限”內(nèi)對(duì)保密信息保守秘密,并不得將該等保密信息用于履行本合同以外的任何目的.保密范圍包括:甲方的技術(shù)機(jī)密,商業(yè)機(jī)密,甲方的經(jīng)營狀況,財(cái)產(chǎn)狀況,人員狀況,與任何第三方的合作情況和涉及爭(zhēng)議情況,甲方正在進(jìn)行編制或?qū)嵤┑捻?xiàng)目策劃及促銷方案,甲方重大投資決策,甲方職員人事檔案,工資性,勞務(wù)性收入及相關(guān)資料,甲方產(chǎn)品價(jià)格的漲,跌價(jià)在未實(shí)施之前的信息,甲方業(yè)務(wù)的成本資料,以及甲方其他涉及技術(shù),商業(yè)或其他秘密的信息和材料.在此期限內(nèi),乙方不得向任何第三方傳播,披露,復(fù)制和使用.“保密期限”兩年.乙方同意,于本合同終止之日,甲方有權(quán)要求乙方返還或銷毀其所提供的保密信息及所有復(fù)制品及含有任何保密信息的所有文件.詳細(xì)事項(xiàng)見甲乙雙方針對(duì)保密工作另行簽定的相關(guān)保密協(xié)議.十,法律的適用及爭(zhēng)議的解決

本合同的解釋和執(zhí)行適用中華人民共和國法律,雙方在履行本合同中出現(xiàn)的爭(zhēng)議首先通過友好協(xié)商的方式解決,協(xié)商不成時(shí),任何一方均有權(quán)向指定仲裁機(jī)構(gòu)提起仲裁.十一,簽字及生效

本合同一式四份,各保留兩份,自雙方授權(quán)代表簽字,蓋章之日起生效,具備同等法律效力.合同簽約地點(diǎn):中國四川省成都市

甲方: 乙方:成都大勢(shì)管理顧問有限公司

簽字: 簽字:

時(shí)間: 時(shí)間:

第五篇：六西格瑪管理咨詢

六西格瑪管理咨詢將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法,分析流程中影響目標(biāo)的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。

大綱：

（一）六西格瑪理論的由來

（二）什么是DMAIC模式

（三）什么是DMADV模式

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

（一）六西格瑪理論的由來

六西格瑪理論自產(chǎn)生以來，經(jīng)過在實(shí)踐當(dāng)中的不斷完善，已經(jīng)成為當(dāng)下最熱門的管理理論。其以全員參與、持續(xù)創(chuàng)新、高度精確化、極強(qiáng)的可操作性，對(duì)世界各國的管理理論和管理實(shí)踐產(chǎn)生了深刻的影響。已有越來越多的理論工作者和企業(yè)，參與到六西格瑪理論的研究和實(shí)踐當(dāng)中。六西格瑪理論已經(jīng)成為當(dāng)今的顯學(xué)。下面我們介紹下六西格瑪?shù)挠蓙怼?/p>

二戰(zhàn)結(jié)束后，美國在歐洲推行“馬歇爾計(jì)劃”，幫助歐洲重振經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，在亞洲的日本推行了“道奇計(jì)劃”，幫助日本經(jīng)濟(jì)振興?！暗榔嬗?jì)劃”為日本經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇提供充裕的資金和技術(shù)支持，加之1950年爆發(fā)的朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)，又為日本提供了大量的美國軍需訂單，以及1944年確立的布雷頓森林體系為日本提供的良好的國際金融環(huán)境，使日本經(jīng)濟(jì)逐步走出了戰(zhàn)后蕭條的陰影。

隨著日本經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，日本企業(yè)開始逐步走向國際市場(chǎng)，但是由于產(chǎn)品質(zhì)量較差，導(dǎo)致日本企業(yè)的國際化之路步展艱難。20世紀(jì)50年代，日本開始從美國引人了質(zhì)量控制的思想。隸屬日本科學(xué)技術(shù)廳指導(dǎo)的日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟邀請(qǐng)當(dāng)時(shí)最負(fù)盛名的美國質(zhì)量管理專家威廉·愛德華茲·戴明(W.Edwards Deming)和約瑟夫·莫西·朱蘭(Joseph M.Juran)傳授質(zhì)量管理的理念，日本企業(yè)積極學(xué)習(xí)借鑒，使日本產(chǎn)品的質(zhì)最有了大幅度的提升。

20世紀(jì)70年代末、80年代初，隨著日本企業(yè)質(zhì)量管理取得的巨大成功，日本企業(yè)已經(jīng)能夠憑借良好的產(chǎn)品質(zhì)量在國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸占據(jù)優(yōu)勢(shì)，從美國企業(yè)手中搶走了大量的訂單，導(dǎo)致許多美國知名公司陷人經(jīng)營危機(jī)。摩托羅拉公司就是其中一員，其在同日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中先后失去了收音機(jī)、電視機(jī)、半導(dǎo)體等市場(chǎng)。在1985年時(shí)已瀕臨倒閉，摩托羅拉公司高層管理者認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，決定向日本企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法，全面改替企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量。當(dāng)時(shí)日本企業(yè)普遍迫求的產(chǎn)品質(zhì)最控制水平是三西格瑪，摩托羅拉公司為了在競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)，雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量控制要達(dá)到六西格瑪水平，這就是六西格瑪理論的由來。

（二）什么是DMAIC模式

任何管理方法都有其相對(duì)固定的模式，六西格瑪管理法當(dāng)然也不例外。與目下普遍認(rèn)為的一樣，六西格瑪管理法認(rèn)為一切組織活動(dòng)都是一個(gè)過程。這個(gè)過程的輸入是供應(yīng)商，輸出是接受我們的產(chǎn)品或服務(wù)的人，即客戶。組織活動(dòng)就是這種建立在供需基礎(chǔ)上的一種增值過程，這個(gè)過程的能力，也就是最經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品、服務(wù)的能力是可以用一把標(biāo)尺來衡量的，不論你是從事什么行業(yè)，什么過程，均可以用同一指標(biāo)來測(cè)量，這個(gè)指標(biāo)就是西格瑪值。六西格瑪管理法對(duì)過程的理解如下:

從上圖可看出，六西格瑪管理法將過程看作是聯(lián)系輸入與輸出的一個(gè)紐帶，一個(gè)橋梁。輸出y與輸入f(x)通過過程鏈接形成函數(shù)關(guān)系。眾多的輸入因素(變量)通過過程來影響輸出y。通過這一模式即y=f(x)模式，將客戶要求與過程輸入間的關(guān)系提升到量化的高度，即通過確定關(guān)鍵的客戶要求，測(cè)量目前過程輸出與客戶要求間的差距(用西格瑪值來表示)，對(duì)差距原因進(jìn)行分析，找出對(duì)輸出y影響最大的關(guān)鍵x's，再對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，最終得出y=f(x)的最優(yōu)解，再通過過程控制方法將這種成果固定下來。這就是六西格瑪管理法的突破模式—D-M-A-I-C模式。它是六西格瑪管理的基礎(chǔ)。是一種基于數(shù)據(jù)的質(zhì)最方法，用于改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或過程，是實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的關(guān)鍵，通過D-M-A-I-C模式可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)的過程改善，表示如下圖:

通過持續(xù)應(yīng)用D-M-A-I-C模式進(jìn)行過程改善，可以 達(dá)到以下目標(biāo): ①更高的西格瑪值;②更高的客戶滿意/忠誠度;③品質(zhì)成本降低及利潤激增:

④使組織具有學(xué)習(xí)能力并實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部的良好合作。

下面對(duì)各階段作簡(jiǎn)要介紹。1.定義階段D

定義階段的目標(biāo)是確定需要改進(jìn)的產(chǎn)品或過程，并決定項(xiàng)目需要何種資源。1）確定與客戶有關(guān)的CTQ'S。

定義的過程是界定與顧客有關(guān)的項(xiàng)目及過程CTQ'S，使過程量化成為可能。下面的流程圖表明了CTQ'S過程界定。

在上圖中，兩個(gè)檢查工序是客戶認(rèn)定的關(guān)鍵過程CTQ1，和CTQ2。2）確定項(xiàng)目所需資源。

定義階段的另一目標(biāo)是確定項(xiàng)目所需的人力、物力和信息資源。因?yàn)榱鞲瘳斒前碊-M-A-I-C模式以項(xiàng)目制進(jìn)行改善運(yùn)作的，在各個(gè)階段均需要一定資源投入才能保證項(xiàng)目的正常運(yùn)作，在確定資源時(shí)須考慮各階段所需的資源，包括內(nèi)部、外部、人力、財(cái)力、物質(zhì)及信息，這些資源的合理配置與及時(shí)到位是六西格瑪項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一。

3）管理層批準(zhǔn)。

六西格瑪項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，在項(xiàng)目運(yùn)作中需要多種資源配合，可能暫時(shí)影響到組織的系統(tǒng)運(yùn)作。只有獲得高層的支持和批準(zhǔn)，才可能成功。

2.測(cè)量階段M

測(cè)雖階段的目標(biāo)是定義缺陷、收集有關(guān)產(chǎn)品或工序的現(xiàn)狀(底線)數(shù)據(jù)并確立改進(jìn)目標(biāo)。1）確定項(xiàng)目y。

項(xiàng)目y是與客戶CTQ'S緊密相關(guān)的測(cè)量指標(biāo)，根據(jù)CTQ'S來確定:首先確定所有可能的項(xiàng)目y(根據(jù)CTQ's)，并對(duì)其劃分優(yōu)先級(jí)，然后選擇最優(yōu)先的一至兩個(gè)項(xiàng)目y，并合理確定項(xiàng)目范圍,確保項(xiàng)目范困是可管理的。將客戶要求轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目y的流程示意如下圖:

如客戶要求冰箱必須保持干燥，轉(zhuǎn)化為CTQ是冰箱須無滲漏，再轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目y為冰箱須保持適當(dāng)?shù)呐菽芏取?/p>

2）確定項(xiàng)目y的性能指標(biāo)。

y的性能指標(biāo)即y的規(guī)格或要求，是指y的可接受界限，它與客戶要求有關(guān)，同時(shí)又受過程能力限制。如冰箱的泡沫密度為0.80±0.O5g/cm?就是一種性能指標(biāo)。

3）確定項(xiàng)目數(shù)據(jù)收集計(jì)劃和確認(rèn)測(cè)量系統(tǒng)。

六西格瑪項(xiàng)目是基于數(shù)據(jù)的決策方法，所以收集數(shù)據(jù)的科學(xué)性和真實(shí)性直接決定了項(xiàng)目改善效果。因此，在收集數(shù)據(jù)時(shí)須進(jìn)行合理分組并進(jìn)行測(cè)量系統(tǒng)分析，以確保得到真實(shí)有效的能反映過程能力的數(shù)據(jù)。

4）收集項(xiàng)目y的數(shù)據(jù)。

在確定了數(shù)據(jù)收集計(jì)劃并驗(yàn)證測(cè)最系統(tǒng)后，即可進(jìn)行y的數(shù)據(jù)收集。5）項(xiàng)目y的過程能力測(cè)量。

將收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，即可得到項(xiàng)目y的過程能力——西格瑪值，包括長期西格瑪值Zlt和短期西格瑪值Zst6.設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)。

根據(jù)計(jì)算的Zlt和Zst，設(shè)定項(xiàng)目改進(jìn)目標(biāo)。

3.分析階段A

分析階段的目標(biāo)是分析在測(cè)量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質(zhì)量的變量x's。1）列出所有影響項(xiàng)目y的過程變量了x's，用函數(shù)關(guān)系表示為: y=f(X,、X2、X3，…，Xn)

在測(cè)量階段確定項(xiàng)目y及其能力值后，分析階段須確定過程中所有可能對(duì)y產(chǎn)生影響的因素(變量)x's。如對(duì)于項(xiàng)目波峰焊焊接直通率FPY，可能的輸入因素有: 波峰爐型號(hào) 焊接溫度 松香比重 環(huán)境溫度 錫條型號(hào) 預(yù)熱溫度 PCB設(shè)計(jì) 環(huán)境濕度 生產(chǎn)班次 傳送帶傾角 碎波大小 傳送帶速度 波峰高度平波大小

2）找出對(duì)項(xiàng)目y有重要影響的關(guān)鍵少數(shù)影響因素x's。因?yàn)樵谝粋€(gè)過程中影響因素往往非常多，同時(shí)研究全部因素并對(duì)所有因素進(jìn)行改善往往既不經(jīng)濟(jì)也無必要。根據(jù)柏拉圖80/20規(guī)則。對(duì)項(xiàng)目Y有主要影響的輸入因素只占到總輸入因素的80%即關(guān)鍵的少數(shù)，找到了它們，改善起來即比較容易了。

3）對(duì)改善收益進(jìn)行預(yù)測(cè)。

在分析階段后期.找到關(guān)鍵少數(shù)影響項(xiàng)目y的因素x's后，即可根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)合以前經(jīng)驗(yàn)對(duì)改善結(jié)果做預(yù)測(cè)，比較改善前后的Z值，可以計(jì)算出項(xiàng)目改善的財(cái)務(wù)收益。

4.改善階段I

改善階段的目標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目y進(jìn)行優(yōu)化，并確認(rèn)優(yōu)化方案對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成情況。1）確定改善方案。

在分析階段找到關(guān)鍵少數(shù)x's后，項(xiàng)目小組(可以擴(kuò)大到小組之外)通過腦力激蕩等方法發(fā)掘可能的解決方案，再通過評(píng)定或試驗(yàn)設(shè)計(jì)找出最優(yōu)解決方案。

優(yōu)選方案時(shí)從以下幾個(gè)方面著手，進(jìn)行綜合平衡，優(yōu)選出最佳解決方案:(1)實(shí)施成本。

(2)實(shí)施難易度(技術(shù)、資源組織、時(shí)間等)。(3)收益大小。2）實(shí)施解決方案。

在確定最優(yōu)方案后，對(duì)擬定的解決方案進(jìn)行試驗(yàn)設(shè)計(jì)，以驗(yàn)證方案的可行性并取得項(xiàng)目y的優(yōu)化目標(biāo)。3）持續(xù)改善。

通過試驗(yàn)設(shè)計(jì)等改善方法持續(xù)進(jìn)行過程改善，使項(xiàng)目y的性能指標(biāo)滿足或超越客戶要求。

5.控制階段C

控制階段的目標(biāo)是確保在改善階段的成果能夠持續(xù)保持，使過程不再回復(fù)至改善前的狀態(tài)。1）將改善后的過程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化。

在改善階段已找到項(xiàng)目y的最優(yōu)值對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵因素x's的最佳水平設(shè)置，在控制階段將這些因素的水平設(shè)置用標(biāo)準(zhǔn)操作程序等方式固定下來，使過程的相關(guān)因素水平設(shè)置持續(xù)保持在最優(yōu)設(shè)置上。

2）用過程控制系統(tǒng)對(duì)因素水平設(shè)置或項(xiàng)目y的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。

過程永遠(yuǎn)處于波動(dòng)狀態(tài)，波動(dòng)的影響因素既有偶然因素，也有系統(tǒng)因素。如下圖表示:

在將各因素按改善階段確定的最優(yōu)水平設(shè)置后，并不能保證過程一直穩(wěn)定在此種狀態(tài)。由于上述的波動(dòng)影響因素的作用，過程的均值和分布都有可能發(fā)生變化。這時(shí)用統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC)系統(tǒng)對(duì)過程進(jìn)行監(jiān)控是非常必要的。通過SPC可以發(fā)現(xiàn)影響過程波動(dòng)的是偶然因素還是系統(tǒng)因素，以便及時(shí)對(duì)系統(tǒng)因素進(jìn)行分析改善。

3）推廣和經(jīng)驗(yàn)文流。

通過D-M-A-I-C過程，可以定量分析出改善的結(jié)果

和財(cái)務(wù)回報(bào)，通過在公司內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)交流，可以鼓舞士氣，項(xiàng)目組間相互取長補(bǔ)短，以利于共同提高，為更高質(zhì)量的改善項(xiàng)目實(shí)施打好基礎(chǔ)。

在一個(gè)項(xiàng)目上取得的成功同樣可以推廣到相同或類似的過程，使項(xiàng)目取得的成果最大化。

從上面對(duì)六西格瑪突破模式“D-M-A-I-C”的介紹，我們可以看出，六西格瑪是依靠“D-M-A-I-C”模式，以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，以客戶需求的滿足為最終關(guān)注焦點(diǎn)，通過嚴(yán)密的流程和科學(xué)系統(tǒng)的方法進(jìn)行持續(xù)改善并獲得巨大財(cái)務(wù)收益的。D-M-A-I-C是六西格瑪改善項(xiàng)目的基石。

（三）什么是DMADV模式

1.DMADV模式是六西格瑪管理法中與DMAIC模式并列的另一種突破模式。它適用于六西格瑪設(shè)計(jì)項(xiàng)目，是近幾年才發(fā)展起來的，D-M-A-D-V各階段定義及目標(biāo)如下: 1）D(定義階段):與D-M-A-I-C模式的定義階段類似，其目標(biāo)為確定新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，新提供服務(wù)的CTQ's,通過QFD等方法獲得。

2）M(測(cè)量階段):側(cè)量現(xiàn)有設(shè)計(jì)滿足CTQ's的潛在能力，在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，測(cè)量階段可能尚未有成型的設(shè)計(jì)方案，但可運(yùn)用QFD, FMEA、故障樹等技術(shù)對(duì)新方案滿足CTQ的能力進(jìn)行預(yù)測(cè)。

3）A(分析階段):對(duì)測(cè)量結(jié)果進(jìn)行分析，找到可能的關(guān)鍵影響因素x's。

4）D(設(shè)計(jì)階段):通過前面三個(gè)階段，對(duì)客戶要求及設(shè)計(jì)方案應(yīng)具備的滿足要求的能力已有較充分的認(rèn)識(shí)，在設(shè)計(jì)階段可結(jié)合以上信息展開設(shè)計(jì)。

5）V(驗(yàn)證階段):對(duì)設(shè)計(jì)結(jié)果進(jìn)行全面試驗(yàn)和檢測(cè)，對(duì)照定義階段的客戶要求，確認(rèn)目標(biāo)達(dá)成情況，如未達(dá)成，返回分析階段重新開始，直至設(shè)計(jì)目標(biāo)達(dá)成。

2.DMAIC模式與DMADV模式流程圖

兩種模式分別用于改善和設(shè)計(jì)，但其主要流程和工具都是共通的，在通過DMADV模式取得客戶需求的六西格瑪設(shè)計(jì)目標(biāo)后，隨客戶要求的提高，可進(jìn)入DMAIC模式進(jìn)行持續(xù)改善。

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

分析階段是六西格瑪“D-M-A-I-C”和“D-M-A-D-V”流程中的一個(gè)中間環(huán)節(jié)，同時(shí)是非常重要的環(huán)節(jié)。因?yàn)橐鉀Q問題，首先得發(fā)現(xiàn)問題的原因。在實(shí)際工作中，多數(shù)問題的原因是未知的。六西格瑪選項(xiàng)原則中就有一條是:“根本原因未知，即所有的六西格瑪項(xiàng)目在實(shí)施項(xiàng)目前其改善對(duì)象的問題原因是未知或最少是未確切知道的。的確，對(duì)于比較簡(jiǎn)單的問題，不用六西格瑪方法也可以很好解決，這時(shí)就無須選其為六西格瑪項(xiàng)目。比如生產(chǎn)線停線多發(fā)，原因是物料供應(yīng)不及時(shí)，或某個(gè)設(shè)備常發(fā)生故障。此問題原因清楚，解決方案已知，顯然沒必要選作六西格瑪改善項(xiàng)目。反過來說，所有六西格瑪項(xiàng)目均為問題較嚴(yán)重、客戶抱怨大，或?qū)驹斐芍卮髶p失的項(xiàng)目，其原因復(fù)雜，用普通方法無法分析或無法找到根本原因，無法知道最佳解決方案。

1.分析階段的作用

六西格瑪管理法的解決方案是基于數(shù)據(jù)，通過定義問題、測(cè)量現(xiàn)狀、分析原因、實(shí)施改善、進(jìn)行控制，即D-M-A-I-C模式展開項(xiàng)目運(yùn)作。對(duì)于普通方法無法分析的問題，六西格瑪管理法采用一整套嚴(yán)密、科學(xué)的分析工具進(jìn)行定量或定性分析，最終會(huì)篩選出關(guān)鍵影響因素x's。只有篩選出關(guān)鍵的x's,改善階段才會(huì)有的放矢。所以分析質(zhì)量的高低直接影響到改善效果和項(xiàng)目成敗。分析階段在六西格瑪項(xiàng)目中的位置如同疾病治療過程的診斷階段一樣，只有找到病因了，后續(xù)才能對(duì)癥下藥，否則可能毫無效果或適得其反。

2.分析階段的輸入

”D-M-A-I-C"模式中，各階段銜接嚴(yán)密，環(huán)環(huán)相扣，后一個(gè)階段的輸入即為前一階段的輸出。因此，分析階段的輸入為測(cè)量階段的輸出。其輸入(同時(shí)是測(cè)量階段的輸出)為: 1）過程流程圖。

在六西格瑪測(cè)量階段為把握現(xiàn)狀，需繪制詳細(xì)的過程流程圖以對(duì)過程全貌有準(zhǔn)確把握，這樣測(cè)量的結(jié)果才能反映過程實(shí)際。現(xiàn)在的一般公司均有各個(gè)過程的詳細(xì)流程圖，可直接使用。

2）過程輸出的量化指標(biāo)即項(xiàng)目y。

過程輸出的量化指標(biāo)是六西格瑪項(xiàng)目的改善對(duì)象。在測(cè)量階段，已取得項(xiàng)目y的詳細(xì)現(xiàn)狀測(cè)最數(shù)據(jù)。此數(shù)據(jù)是分析和改善階段的研究對(duì)象。

3）對(duì)項(xiàng)目y及其影響因素x's的數(shù)據(jù)有效性驗(yàn)證結(jié)果。

在測(cè)量階段前期，為保證測(cè)量數(shù)據(jù)的有效性，展示過程本來面目，需驗(yàn)證數(shù)據(jù)測(cè)量系統(tǒng)的有效性。根據(jù)被測(cè)量數(shù)據(jù)的性質(zhì)，可將其分為計(jì)量值數(shù)據(jù)和計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)，兩種類型數(shù)據(jù)的測(cè)量系統(tǒng)有不同的分析和驗(yàn)證方法，此結(jié)果作為一種證明輸入到分析階段。

4）對(duì)當(dāng)前過程性能的準(zhǔn)確評(píng)估。

在測(cè)量階段的輸出之一，是對(duì)項(xiàng)目y對(duì)應(yīng)的當(dāng)前過程能力的準(zhǔn)確評(píng)估，即Zlt和Zst。根據(jù)Zlt和Zst的數(shù)值比較，可以對(duì)過程現(xiàn)存問題作基本把握。5）改進(jìn)目標(biāo)。分析階段的輸入之一是項(xiàng)目y的改善目標(biāo)，也是過程能力的改善目標(biāo)，如將Zlt和Zst由現(xiàn)狀提升至何種水平。改進(jìn)目標(biāo)的高低決定了分析的水準(zhǔn)。

3.分析階段的輸出

分析階段的輸出主要有3個(gè)，分別是: 1）影響項(xiàng)目y的所有x's。

分析階段主要目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)影響項(xiàng)目y的主要因素，但首先是要找出所有可能的影響因素，特別注意不能漏掉可能的影響因素。因?yàn)橐苍S漏掉的正是關(guān)鍵x's，這時(shí)得到的分析結(jié)果是不完整的，基于這種分析結(jié)果作出的改善是不完善甚至無效的。

2）影響項(xiàng)目y的關(guān)鍵少數(shù)了x's。

這是分析階段的主要輸出，它直接影響改善質(zhì)量及項(xiàng)目成敗。

將關(guān)鍵少數(shù)因素和多數(shù)次要因素分離開是分析階段的首要目標(biāo)，也是六西格瑪系統(tǒng)的核心技術(shù)之一。3）量化的收益。

在分析階段找出關(guān)鍵少數(shù)因素后即可對(duì)這些因素作出評(píng)估，并對(duì)改善結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)。計(jì)算出改善所需成本和項(xiàng)目收益，相減即得改善的凈收益，這是六西格瑪和別的系統(tǒng)的主要區(qū)別之一，即六西格瑪?shù)乃许?xiàng)目成果是可以反映在財(cái)務(wù)收益上的，所以改善的有形效果一目了然。

3.分析階段的常用工具

六西格瑪管理法之所以能解決普通方法難以或無法解決的問題，幫助組織獲得巨大的有形和無形收益，因?yàn)槠涫且钥蛻魹轵?qū)動(dòng)、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、運(yùn)用高效率的“D-M-A-I-C”模式去分析和解決問題。支撐“D-M-A-I-C”模式的是一系列威力強(qiáng)大的工具包。這些工具是六西格瑪系統(tǒng)解決問題的基礎(chǔ)。在分析階段，六西格瑪常用工具有: 1）圖形分析工具。(1)過程圖分析。(2)直方圖分析。(3)箱圖分析。(4)時(shí)序圖分析。(5)因果圖分析。(6)失效模式和影響分析。(7)質(zhì)量功能展開。(8)故障樹分析。

2）通用分析工具。(1)參數(shù)估計(jì)和置信區(qū)間分析。(2)假設(shè)檢驗(yàn)。(3)方差分析。(4)相關(guān)和回歸分析。(5)試驗(yàn)設(shè)計(jì)分析。

以上六西格瑪分析工具中有些是平時(shí)常見的，如過程圖、直方圖、因果圖，有些為比較新穎的工具如箱圖、試驗(yàn)設(shè)計(jì)分析等。無論如何，六西格瑪系統(tǒng)將這些新老工具組合起來，合理選用，發(fā)揮了單個(gè)工具無法實(shí)現(xiàn)的作用，尤其是六西格瑪管理法與統(tǒng)計(jì)軟件Minitab的結(jié)合，使分析簡(jiǎn)便快捷，將數(shù)據(jù)分析技術(shù)發(fā)揮到極致，并使人人可以掌握，達(dá)到真正實(shí)用的目的。

很多人有很好的方法，但由于思路不對(duì)，將此作為只供賣弄的學(xué)問，現(xiàn)在有一種現(xiàn)象，就是許多公司有很好的技術(shù)，但只有內(nèi)部很少人有特權(quán)掌握，結(jié)果大多數(shù)人不理解、不支持，再好的方法也不可能產(chǎn)生效益，六西格瑪系統(tǒng)的與眾不同之處就在于將這些復(fù)雜工具用盡可能淺顯的方式表達(dá)出來，讓盡可能多(而不是盡可能少)的人去用，培養(yǎng)大家的熱情，等到大家都將用數(shù)據(jù)說話作為日常工作的一部分，將各類工具非常自然嫻熟地用在該用的地方，組織的成長就一定會(huì)勢(shì)不可擋，這是每位學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)墓こ處熀凸芾砣藛T所必須認(rèn)識(shí)到的。