第一篇：管理咨詢論文

如何做好人力資源管理咨詢工作

【摘要】隨著人力資源管理的發(fā)展和企業(yè)對人才的重視，我國人力資源管理咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，管理咨詢論文。本文從管理咨詢出發(fā)，闡述了人力資源管理咨詢的含義。在此基礎上，分析了人力資源管理咨詢工作的流程。最后從定位、人才管理和知識管理三個方面分析了如何做好人力資源管理咨詢工作。

【關鍵詞】管理咨詢?nèi)肆Y源管理咨詢流程

1.引言

我國共有大大小小的企業(yè)數(shù)以百萬計，隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)運作的任何一個方面出現(xiàn)短板都有可能導致失敗的結(jié)局，而這所有的運作，都與人力資源有關，正如現(xiàn)代管理大師彼得德魯克所說：“企業(yè)只有一項真正的資源：人?！倍覈髽I(yè)人力資源管理處于從傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變過程中，如何成功的實施轉(zhuǎn)變，構(gòu)建完善的人力資源管理體系，避免少走彎路，是很多企業(yè)關心的現(xiàn)實問題。人力資源管理咨詢是企業(yè)在這個轉(zhuǎn)變過程中的得力助手。

2.人力資源管理咨詢的含義

2.1.管理咨詢

現(xiàn)代咨詢業(yè)起源于十九世紀末美國以泰勒為代表的“效率”顧問工程師將其科學管理理論運用于企業(yè)的研究活動，百余年發(fā)展并沒有改變其存在的主要目的—為企業(yè)提高經(jīng)營目的（通常為經(jīng)營績效）提供信息與智力服務。

管理咨詢,是一種幫助企業(yè)解決管理方面的一系列問題，以提高經(jīng)濟效益的一種咨詢服務。它的內(nèi)容相當廣泛，包括企業(yè)經(jīng)營管理的一切領域,主要包括市場營銷策劃、人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略、投資顧問、財務監(jiān)控、企業(yè)形象與文化策劃等。我們可以這樣描述管理咨詢公司所從事的活動:由具有豐富經(jīng)營管理知識和實踐經(jīng)驗的專家，深入企業(yè)現(xiàn)場，運用現(xiàn)代化的手段和科學方法，通過對企業(yè)診斷、培訓、方案規(guī)劃、系統(tǒng)設計與輔導，從戰(zhàn)略層面的確立到行為方案的設計等對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程實施動態(tài)分析，協(xié)助其建立現(xiàn)代化管理體系，以獲得強有力競爭優(yōu)勢的一種專業(yè)服務活動，調(diào)查報告《管理咨詢論文》。

2.2.管理咨詢的分類

根據(jù)項目主體內(nèi)容的不同, 一般把管理咨詢分為企業(yè)文化咨詢、戰(zhàn)略管理咨詢、組織設計咨詢、人力資源管理咨詢、營銷管理咨詢、財務管理咨詢、信息化管理咨詢七個大類。

2.3.人力資源管理咨詢

人力資源管理咨詢，作為管理咨詢的子模塊，即為企業(yè)提供的專注于發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理方面問題的服務，目前特別是在于為企業(yè)構(gòu)建完善的人力資源管理體系，對企業(yè)的意義主要體現(xiàn)在三個方面：一是全面發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的人力資源管理相關問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合實際的方案并幫助實施；三是傳授企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理問題的方法和技能，使企業(yè)在人力資源管理方面具有自我造血功能。人力資源管理咨詢的最終目的是使企業(yè)的人力資源管理能夠充分的配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

3.人力資源管理咨詢的程序

3.1.討論立項

就企業(yè)而言，對于人力資源管理咨詢的需求源于提升人力資源管理的期望，也就是說企業(yè)管理者認識到自己的管理工作還有提升的空間，而且這中間的部分工作是自己沒有能力資源做的。這就是對人力資源管理咨詢的需求。企業(yè)管理者應該以持續(xù)改善的心態(tài)，通過主動調(diào)查，定期評審企業(yè)人力資源管理體系經(jīng)營指標的變化相對滯后，可以作為參考依據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)需要改進的空間，并采取相應的措施提升管理；如果經(jīng)過評估，認為本企業(yè)尚不具備相應的自由和能力、而且短期內(nèi)企業(yè)不需要頻繁使用或者無法培育該資源或能力，初立該考慮借用“外腦”，尋求咨詢機構(gòu)的幫助明確的需求是人力資源管理咨詢項目成功的第一前提。

3.2.項目洽談

比較合適的項目洽談方式是公開招標或者要約議標邀請參加招標或者議標的咨詢機構(gòu)時，應該著重考察其以前的實踐成果以及在客戶中的口碑，著重考察咨詢團隊的咨詢經(jīng)驗和從業(yè)背景。

第二篇：淺談中外合資公司企業(yè)文化建設--管理咨詢論文

淺談中外合資公司企業(yè)文化建設

背 景 合資企業(yè)不僅是中國利用外國資金的基本形式，也是中國引進先進技術和設備，學習國外先進管理經(jīng)驗的重要渠道。但是，必須看到由于中外合作雙方來自不同的國家和地區(qū)，其社會政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的經(jīng)營理念、管理決策思維、企業(yè)行為方式等也有著很大的差異，因此在合作過程中出現(xiàn)管理沖突是不可避免的。正確認識中外雙方的文化差異，努力搞好不同文化的整合，消除管理沖突，做好合資企業(yè)的跨文化管理，對促進合資企業(yè)發(fā)展有著極為重要的意義。

關鍵詞 合資企業(yè)；跨文化管理；文化差異；整合合資企業(yè)的管理是一種跨文化管理 ,而跨文化管理的核心是對文化差異的管理。如何將正確認識文化差異，如何實施跨文化整合，從有效地建立并管理跨文化的企業(yè)文化將成為影響整個企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵因素之一。中外合資公司企業(yè)文化建設的意義

合資企業(yè)作為非單一文化的交融體，更需要一種可以使不同文化互相交流與互相理解的企業(yè)文化模式，以減輕文化沖突，建立共同的企業(yè)價值觀。企業(yè)文化在企業(yè)管理中起著靈魂作用，合資企業(yè)的跨文化是中外文化融合的內(nèi)在統(tǒng)一與外在表現(xiàn)，中外文化多方面融合則可以通過企業(yè)文化建設而得以最高形態(tài)的實現(xiàn)。

因此，合資企業(yè)要以實現(xiàn)中外文化的融合為宗旨，充分把握好中外文化的共性和個性、優(yōu)勢和劣勢，吸收雙方文化的精髓，做到“取長補短，共同吸收，開創(chuàng)特色”，注重結(jié)合企業(yè)實際，形成具有本企業(yè)特色的生產(chǎn)經(jīng)營組織、技術、產(chǎn)品和管理等多方面組成的整體文化。

1.1 整合多方文化，凝聚企業(yè)力量

企業(yè)文化作會對人意識的傳達和引導起到非常重要的導向作用，進而能夠向合資雙方成員傳達合資企業(yè)兩種文化交融下的價值觀念，把雙方員工引導向一個共同的奮斗目標。共同的利益、友好合作的愿望是形成中外合資企業(yè)文化價值觀的基礎。

1.2 協(xié)調(diào)內(nèi)部關系，促進企業(yè)管理

中外合資公司企業(yè)文化的建立過程，也是企業(yè)內(nèi)部關系協(xié)調(diào)的過程，員工對企業(yè)的認可來自于他對企業(yè)價值、企業(yè)精神、經(jīng)營理念的肯定。通過企業(yè)文化的渲染，可以使員工有一種歸屬感、認同感，形成對企業(yè)的忠誠，并激發(fā)員工的榮譽感和責任感，真正做到榮辱與共，起到休戚相關的激勵作用，充分調(diào)動員工的工作主動性和積極性，進而起到凝聚企業(yè)的作用，形成企業(yè)的向心力，把企業(yè)的內(nèi)耗減少到最低程度。

1.3 擴大企業(yè)影響力，提升品牌知名度

在市場經(jīng)濟中，一個品牌能給人們留下印象，除過它本身質(zhì)量之外，往往就是企業(yè)文化，當然企業(yè)文化的表現(xiàn)方式是多種多樣的，如銷售方式、宣傳口號、社會聲譽等。合資公司的跨文化建立也不例外，在得到內(nèi)部人員肯定的同時還能考慮到社會大眾的因素，用合資企業(yè)的雙方文化的融合滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，因此來吸引更廣泛消費者的眼光，得到更廣泛客戶的認同，從而提升企業(yè)品牌知名度。中外合資企業(yè)文化的差異

不同文化背景特別是中西文化背景帶來的差異，在合資企業(yè)管理中有多方面的表現(xiàn)。概括來說，這些差異主要有：

2.1 價值觀方面,價值體系的核心構(gòu)造不同，表現(xiàn)為人格取向中的文化差異

中國、日本為代表的東方文化是以儒家倫理為基礎發(fā)展起來的。這是一種以農(nóng)民社會為主體的農(nóng)業(yè)文化和以宗法血緣關系為根基的宗法制度文化相結(jié)合的文化形態(tài)。歐美等國為代表的西方文化是在古代希臘文化和猶太基督教文化基礎上發(fā)展而來的，是平民為主體的商業(yè)社會文化和市民社會文化。因此，東方文化發(fā)展取向是重群體、重道德、重實用，西方文化發(fā)展取向則側(cè)重個體、重科學、重思辨。這兩類不同性質(zhì)的文化系統(tǒng)決定了東西方人格特質(zhì)構(gòu)造和發(fā)展取向的整體差異。

東方人格體現(xiàn)的是長期農(nóng)業(yè)文化積淀而成的人際角色認知、行為模式。它的基本特征是：較強依附性和內(nèi)向型；以自然之和諧為真；以人際和諧為善，以天人之和諧為美；注重行為的節(jié)儉、封閉、悠閑；突出以家庭成員為中心。西方人格是在西方宗教文化、商業(yè)文明熏陶下形成的價值觀、社會心態(tài)以及行為模式等性質(zhì)的綜合體。它的基本特征是：具有強烈的自主性和個人主義色彩；具有明顯的外向開放性；體現(xiàn)了社會互動中的平等和民主模式。

2.2 管理模式方面,市場體制不同，表現(xiàn)為經(jīng)濟模式中的文化差異

中方管理意在引導和決策的平衡；西方管理旨在防范和決策的選擇。由于中國文化講究人際關系且在管理中更加依賴人治，所以組織更注重對人的引導、控制，發(fā)揮人的彈性。同時將決策的過程視作平衡的過程，習慣于把讓步作為決策手段；而由于西方管理依靠法制，注重“結(jié)果管理”和實效控制，加強對管理流程中可能出現(xiàn)的各種問題的防范。所以在西方的企業(yè)中，決策都是在通過詳盡的分析作出的非此即彼的選擇，而不是中庸的妥協(xié)或磨棱兩可的決定。由此可見，中國傳統(tǒng)管理文化是一種整體性的、模糊的、不確定的人情式管理，而

西方的管理文化則是一種理性化的、操作化的、明確化的、定量化的制度式管理。當中國的人情化管理遇到刻板的制度式管理，就會發(fā)生沖突。

2.3 組織結(jié)構(gòu)方面,從層級制度上看，表現(xiàn)為組織設計中的文化差異

企業(yè)組結(jié)構(gòu)設計中的文化因素影響，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是明確個人在組織中的地位和作用，保持一定的權(quán)力距離。二是建立適當?shù)墓芾砜刂葡到y(tǒng)，正確地評估個人的努力程度。在權(quán)力距離較大的組織中，個人在組織中的地位和作用并不那么重要，集體主義傾向占主導地位。在組織設計時，歐洲人注重權(quán)力和地位，美國人欣賞創(chuàng)新精神和成就，日本人則崇尚團隊精神和協(xié)調(diào)。如日立公司奉行的哲學“和，誠，開拓”精神?！昂汀奔磸娬{(diào)全體員工以和為貴，心心相印，主張開展非正式討論在內(nèi)部形成風氣。美國的惠普公司則以“自己就是企業(yè)”作為精神支柱。英國福特汽車總裁認為，沒有任何一種企業(yè)可以歸結(jié)于某一個人，企業(yè)最重要的構(gòu)成因素就是群體，健全而穩(wěn)固的組織結(jié)構(gòu)要比實施的經(jīng)營法則重要的多。對于中國企業(yè)的文化，其本質(zhì)特征“文化”一詞指的是“人文化成”和“以事教化”，似乎是以“文”為形式，以“教”為手段，達到“化”的目的。因此，中國企業(yè)文化的建立主要以國家的發(fā)展政策為基礎，“以人為本”、“和諧社會”、“可持續(xù)發(fā)展”??用國家政策作為企業(yè)發(fā)展的核心思想。

在這種多元化的文化氛圍下，合資企業(yè)建立組織結(jié)構(gòu)時則產(chǎn)生多種摩擦，不僅要慎重企業(yè)內(nèi)部各管理層的職能與權(quán)限還需好協(xié)調(diào)組織內(nèi)個人與團隊的關系。

2.4 管理文化方面,決策思維與模式不同，表現(xiàn)為經(jīng)營管理中的文化差異

中方重人情、講究人際關系，靠人治；西方推崇科學精神與理性分析、尚法治。中國文化強調(diào)個人利益服從集體利益，要求人與人之間的和諧，所以組織中的人們在為人處世上，善于周旋，以和為貴，注重人情關系；而西方文化強調(diào)科學理性的辯證思維，西方企業(yè)特別強調(diào)嚴密的組織機構(gòu)和高績效的運作機制。由此可見，中國的管理重人情、講關系，企業(yè)管理中制度往往不受企業(yè)管理者重視，即使執(zhí)行正式的制度時，也常常因所謂特殊情況而被“靈活”放棄。正式制度的作用被弱化，只能依賴于“人治”；而西方的管理則是以“法”為中心，在管理上表現(xiàn)為規(guī)范管理，制度管理和條例管理，從而實現(xiàn)管理的有序化和有效化。所以說，中國的管理講求變化，而西方的管理注重規(guī)則。中外合資企業(yè)跨文化的建立方式

合資企業(yè)在充分認識到雙方文化差異的基礎上，采取積極措施對雙方文化進行整合，從而建立出一種新型的跨文化。對于中外合資企業(yè)而言，可以從一下幾點來建立跨文化：

3.1 堅持“以人為本”理念

企業(yè)文化是否成功建立，衡量標準：是否被企業(yè)員工廣泛認同，是否自覺體現(xiàn)在員工的行為舉止和各自的工作中。員工是企業(yè)發(fā)展的根本動力，是企業(yè)文化建設的主體。

對合資企業(yè)而言，“以人為本”的企業(yè)文化建設，要求企業(yè)站在合資雙方員工的角度去考慮問題，重視員工的感受，在認識文化沖突與融合的基礎上全面看待問題。還要注意宣傳企業(yè)文化的方式，不能強迫輸灌，只能積極引導；不能眼高手低，只能從細從小人手；不能過于注重外在形式，而要關注內(nèi)部消化。在企業(yè)文化建設中，只有堅持“以人為本”的理念，才能獲得員工的普遍歡迎，企業(yè)精神和價值觀才會被員工廣泛認同。一旦認同后，企業(yè)精神和價值觀必將對員工產(chǎn)生感召力和約束力，在員工中產(chǎn)生強大的向心力和凝聚力，繼而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力。

3.2 進行文化整合創(chuàng)新

所謂文化整合創(chuàng)新，是指中外合資企業(yè)中異質(zhì)文化之間通過相互接觸、交流、吸收、滲透，繼而融為一體，形成新的具有跨文化特色的管理模式過程。具體來說，就是要把雙方文化中的積極因素結(jié)合起來，創(chuàng)造出新的文化。要想進行文化整合創(chuàng)新，首先要找出雙方文化中的共同點，作為文化整合的基礎，因為跨文化溝通和文化融合的首要條件就是達成共識。只有在某方面達成共識，跨文化溝通雙方才能在此基礎之上互相容忍對方。然后根據(jù)企業(yè)特點，決定采取哪種方式進行文化整合。如果文化特質(zhì)差別大，則應減少文化沖突，整合初期采取保留型的文化融合方式。當企業(yè)運作一段時間后，再轉(zhuǎn)向其他文化整合方式；如果文化特質(zhì)差別小，需要考察哪種文化特質(zhì)所代表的管理模式在市場經(jīng)濟中更高效，并以此文化特質(zhì)為主進行整合。經(jīng)過整合創(chuàng)新，原有各方的企業(yè)文化既失去了自身的一些特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。這種新體系在價值目標、行為規(guī)范以及人際關系的氛圍等方面都會表現(xiàn)出一些新的特點。

3.3 率先垂范，發(fā)揚光大

企業(yè)精神不應該是沒有實質(zhì)的空殼，而是需要企業(yè)從上到下，從管理者到員工身體力行的規(guī)范。對于合資企業(yè)的跨文化管理上，將文化滲透到整個組織內(nèi)部是企業(yè)文化發(fā)展的關鍵。因此，企業(yè)管理者要自覺實踐企業(yè)精神，要求員工做到的，管理人員首先做到，員工做不到的，自己也要做到。如果領導只是動動口，搖搖手，自己沒有親身實踐，企業(yè)文化建設就會變成毫無價值的一句空話，那么企業(yè)的文化必然也無法向公眾傳播開來。在合資企業(yè)內(nèi)部，無論雙方管理者還是員都應樹立主人翁意識，要時時、處處、事事體現(xiàn)企業(yè)精神的要求，真正把企業(yè)精神落實到自己的日常工作中去。只有內(nèi)部統(tǒng)一才能達到向外影響、發(fā)揚的目的。

3.4 加強內(nèi)部培訓，用文化指導行動

合資企業(yè)可以通過培訓加強對彼此的認識與了解，以幫助跨文化溝通的實現(xiàn)。一方面能夠加強外派管理人員對東道國的文化的了解，認識兩國間文化差異，這樣可使外派管理人員在心理上和應付不同文化沖擊的手段上做好準備，更好地處理各種人際關系。另一方面還可以使東道國的員工了解本國的文化對自己行為的影響，以及本國文化與外國文化的差異和這些差異對思維和行為產(chǎn)生的影響。這樣可以使本國員工更能理解外派管理人員采取某種管理行為及決策的原因，更好的加強彼此間的理解。因此，對企業(yè)管理人員和員工進行跨文化培訓是一項緊迫而艱巨的任務，也是跨文化管理取得成功的有效手段。一般說來，跨文化培訓的主要內(nèi)容包括：

3.4.1 語言培訓

語言是人類交流的主要方法和途徑，了解和掌握對方語言可極大地提高溝通效率，可通過請外教辦培訓班、出國考察等方式進行；

3.4.2 民族文化知識的培訓

可以利用書籍、網(wǎng)站等媒介進行學習、討論，不同文化背景的員工可互換角色進行模擬演練，還可以聘請文化顧問講解民族文化，使員工了解對方的民族習慣、風俗，提高對對方文化的認知程度，這樣就可以縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應環(huán)境；

3.4.3 文化敏感性和適應性訓練

其目的在于使人們掌握對不同文化的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。通過互派員工到對方國家學習，親身體驗不同的文化，可以使員工更好地應付不同文化的沖擊，減輕他們在不同文化環(huán)境中的苦惱、不適應或挫敗感，避免他們對當?shù)匚幕纬善姡?/p>

3.4.4 跨文化溝通及沖突處理能力的培訓

建立各種正式或非正式的跨文化溝通渠道，提高管理人員，特別是高層管理人員處理文化沖突的能力，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

3.5 做好外部宣傳，提高企業(yè)外部形象

企業(yè)精神確立后，要想真正被公眾所接受，就必須通過各種宣傳工具、途徑、方式進行引導教育，把企業(yè)精神所提倡的觀念、意識、精神和原則進行大力宣傳，使之深入人心，一方面通過員工在企業(yè)內(nèi)部工作中自覺或不自覺的行為規(guī)范、面對公眾時的服務質(zhì)量來表現(xiàn)；另一方面企業(yè)可以運用媒體將企業(yè)文化賦予到企業(yè)的產(chǎn)品宣傳中，做到見“產(chǎn)品”則知“文化”。如：公司建立體現(xiàn)自己的CIS系統(tǒng)，通過形式多樣的方式宣傳自己；公司定期開展宣

傳教育課程，宣傳企業(yè)文化；圍繞企業(yè)文化展開歌舞、演講、朗誦等比賽活動，增強文化意識；組織員工進行參觀學習；統(tǒng)一制定企業(yè)制度政策，形成規(guī)范管理模式等。

對于中日合資企業(yè)桂林微笑堂來說，“早迎賓 晚送客”是從公司營業(yè)以來一直延續(xù)的傳統(tǒng)，每天開業(yè)時，顧客們都會看到由公司高層領導直到公司普通員工組成的二十人左右的迎賓隊伍會準時在商廈大門處列隊迎賓。在員工工作結(jié)束離開工作前臺到工作后臺時需要面向前臺鞠躬后才能離開。這是企業(yè)用行動感謝顧客的光臨。

3.6 建立表彰獎懲機制

合資企業(yè)跨文化的塑造需要強制和激勵去引導,對遵守企業(yè)文化的人要重獎,對違背企業(yè)文化的則嚴厲懲罰。這是將企業(yè)文化植根于員工頭腦之中的重要手段。

3.6.1 建立合理的激勵機制

建立完善的合理的激勵機制，能提高員工對企業(yè)的忠誠度，降低員工的離職意愿；要塑造有價值的遠景，為員工描繪出企業(yè)與個人共同發(fā)展的遠景，實際上就是確立了員工與企業(yè)共同成長的前進方向與奮斗目標；要營造充滿信任與親情感的文化氛圍。

3.6.2 要建立監(jiān)督機制和獎懲機制

建立監(jiān)督、獎懲機制，能達到權(quán)責統(tǒng)一的目的。在根據(jù)工作需要和實際能力落實了執(zhí)行者的目標任務，做到權(quán)責明確的前提下，要完善對各級人員工作過程的監(jiān)督機制和工作表現(xiàn)的考核機制。把對人員的各種待遇與其執(zhí)行力掛鉤，這既是提升執(zhí)行力的動力所在，也是提升執(zhí)行力的壓力所在。監(jiān)督機制能夠在執(zhí)行過程中對執(zhí)行情況進行定時或不定時檢查，及時發(fā)現(xiàn)不足，糾正錯誤，并采取相應措施彌補政策執(zhí)行損失。獎懲機制則能夠在執(zhí)行結(jié)束后評定執(zhí)行人員的綜合表現(xiàn)，并在一系列執(zhí)行活動或一定周期結(jié)束后，實施階段性獎懲措施，形成能上能下，能進能出的良性競爭機制。

桂林微笑堂每個季度都會對各部門制定短期的工作目標，達到目標的部門給予額外獎勵，同時會定期評選優(yōu)秀員工，并張榜公布。公司不僅設立專門監(jiān)督部門，同時公司中上層領導者也會不定時對員工工作進行檢查。根據(jù)公司規(guī)章制度對發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為的員工進行嚴厲處罰。結(jié)論

總之，中外合資公司企業(yè)文化建設也是一項系統(tǒng)而長久的工程，合資公司不但要有宏遠的戰(zhàn)略眼光，更要從點滴做起，從每一個細節(jié)做起。和諧的企業(yè)內(nèi)部關系是企業(yè)有效管理的前提，也是企業(yè)發(fā)展的基礎，而協(xié)調(diào)的內(nèi)部關系與企業(yè)文化也是成辯證的關系。共同的理想，共同的目標，共同的價值追求購成了企業(yè)共同的文化，而共同的文化能形成企業(yè)內(nèi)部包容、互信、互助的風尚，也能形成同甘苦，共患難創(chuàng)業(yè)精神，更能促進企業(yè)和諧的管理環(huán)境，從而推動企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。

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第三篇：管理咨詢合同

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本合同為200 年 月至 月期間咨詢服務合同.鑒于甲方委托乙方在項目規(guī)定的內(nèi)為其進行企業(yè)內(nèi)部管理平臺建立與完善.乙方依托專業(yè)的管理咨詢經(jīng)驗為甲方提供服務;根據(jù)《中華人民共和國合同法》,雙方本著平等互利之原則,經(jīng)友好協(xié)商,就如下合同條款達成一致.一,服務內(nèi)容

為了更好地配合甲方建立完善組織結(jié)構(gòu),人力資源,行政后勤,業(yè)務運營,財務管控等企業(yè)日?；A管理體系,使其能快速,健康,持續(xù)地發(fā)展,經(jīng)過甲乙雙方真誠溝通,雙方特別約定:

200 年 月至 月期間,甲方委托乙方采用顧問服務方式,乙方正式成為甲方的管理智囊型團隊.作為外部力量,乙方將以獨立,客觀,科學的視角和方法,通過對公司內(nèi)部管理的研究,以及對先進管理模式之成功案例的分析,借鑒,建立適應公司未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu),行政后勤管理,業(yè)務運營管理,人力資源管理以及財務管理體系,從而構(gòu)建能有效提升公司核心競爭力的管理平臺.同時,乙方還將運用培訓,研討等方法強化甲方一線操作人員的經(jīng)營管理與部門協(xié)作能力,以及相關配套制度的輔導實施與改進健全.200 年 月至 月期間,甲乙雙方將成立編規(guī)建制聯(lián)合工作小組,針對公司日常經(jīng)營管理的基本管理制度與規(guī)程進行系統(tǒng)研究,大勢管理顧問公司提供的顧問工作包含:企業(yè)調(diào)研,問題探討,編規(guī)建制,管理會議,專題培訓等方面,并將最終形成管理成果,包括:

1,公司治理手冊

2,組織管理手冊

3,行政后勤管理手冊

4,人力資源管理手冊

5,業(yè)務運營手冊

6,財務管理手冊

管理手冊中涉及的詳細內(nèi)容見《管理咨詢工作建議》關于手冊的目錄介紹.以上手冊將涉及公司的管理綱領文件,業(yè)務流程規(guī)范,標準化作業(yè)指南三個層次.甲乙雙方將相互協(xié)作,健全科學運營體系,打造強勢管理平臺,提高經(jīng)營管理能力及骨干員工的職業(yè)素質(zhì).以上工作內(nèi)容為甲乙雙方針對200 年 月至 月期間的咨詢服務工作界定,同時大勢管理顧問公司承諾將全力配合公司完成與上述內(nèi)容相關的管理咨詢及輔導工作,同時在管理手冊逐步完善的過程中,與公司同仁共同分享相關管理前沿知識與成功經(jīng)驗.另,若涉及與本咨詢服務合同界定的內(nèi)容非一致的工作項目,例如:戰(zhàn)略規(guī)劃,資產(chǎn)重組,項目投融資設計,營銷專項調(diào)研與策劃,企業(yè)文化建設等將不包括在本咨詢服務工作內(nèi),甲乙雙方將以補充協(xié)議形式另行約定開展的時間與方式,或共同議定進入第二個項目咨詢服務.二,服務方式

為保質(zhì)如期完成服務項目,200 年 月至 月期間,乙方選派3名資深咨詢顧問及顧問助理若干,與甲方相關負責同志組成聯(lián)合項目工作組,甲乙雙方人員共同工作,研究問題,討論方案,實施推進.關于工作方式:

共同工作:項目一經(jīng)確立,即由公司和大勢管理顧問公司分別成立項目小組,項目運作過程中,雙方本著團結(jié)合作的前提,建立共同工作的平臺,共同推動項目的運行.信息互動:項目合作雙方應定時聯(lián)系和溝通,與項目有關和有用的信息應予以開放,保證信息的及時性和有效性,使項目得以順利進行.理論與實際相結(jié)合:通過調(diào)查,訪談等手段掌握項目有關的詳盡事實和數(shù)據(jù),運用合適的理論工具與方法對相關事實和數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析,確定并解決公司面臨的具體問題,提出實效性的解決方案.關于工作條件:

本管理咨詢服務是乙方同甲方之間的合作項目,因此在項目進行過程中甲方需給乙方提供相關的工作條件支持:

辦公條件:在項目進行過程中,甲方需在公司本部提供相應的辦公場所.秘書工作和管理方面的支持:在項目進行過程中,若涉及企業(yè)各方面人員的調(diào)查診斷,實施解決方案時,甲方應從管理上做出相應的時間安排以及有相應的秘書工作支持,同時乙方應有接觸甲方各部門人員的自由.提供真實信息:沒有真實的信息,就沒有正確的適當解決方案.因此在項目啟動時,甲方應提供信息保障和人員支持.在項目涉及培訓時,安排并確保培訓課程的相關參加人員能準時出席.三,項目時間

200 年 月至 月期間,(根據(jù)項目的實際進程,可作相應調(diào)整).通過前期雙方的認真研究與交流,根據(jù)項目實際情況制定出如下工作計劃.第一階段,搭建基礎管理平臺框架

時間:

階段工作成果:管理平臺框架草案,鑒于薪酬與績效考核體系復雜性與嚴肅性,本項工作將順延至第二階段;

第二階段,修訂完善管理制度體系

預計時間:

階段工作成果:管理平臺正式完整版;

部門自檢與制度貫標;

第三階段,輔助督導管理平臺運行

預計時間:

階段工作成果:管理平臺XX年終極版

通過職業(yè)培訓,形成企業(yè)制度自我修訂,完善與提升機能;

及時處理解決管理平臺運行過程中面臨的相關問題;

四,項目質(zhì)量或規(guī)格標準

200 年 月至 月期間,項目驗收合格標準的裁定為:所有與本項目相關的驗收通過將以甲方項目授權(quán)代表的簽字為最終依據(jù).乙方應在規(guī)定的項目完成時間內(nèi)完成項目內(nèi)容.五,合同價款及支付

1,本合同總價:人民幣(大寫):(小寫)$ 元;

2,付款時間及方式:

①本合同正式簽訂之日,甲方即向乙方支付合同總價的 %作為本項目預付款,即人民幣(大寫): ,(小寫)$ 元;

②在項目報告提交正式報告之日(即第三條規(guī)定的第二階段工作完成時間),甲方即向乙方支付合同總價的 %作為項目進度款,人民幣(大寫): ,(小寫)$ 元;

③在項目第三階段工作完成后,甲方即向乙方支付合同總價的 %作為項目完成款,人民幣(大寫):(小寫)$ 元.六,責任豁免

1,乙方保證其所提供的服務不違反現(xiàn)行的法律法規(guī),不侵犯任何第三方的合法權(quán)益.乙方應采取包括起訴,應訴,上訴以及申訴在內(nèi)的一切措施保護甲方的利益,以便甲方免于因其購買乙方服務而引起的對第三方的侵權(quán)責任,由此產(chǎn)生的費用及賠償責任由乙方獨自承擔.2,在本合同簽署后或履行過程中,若甲方發(fā)現(xiàn)乙方違反上述聲明及保證或不具備聲明及保證的資格,有權(quán)以書面形式通知乙方解除本合同而不構(gòu)成違約.在合同解除后,甲方仍保留要求乙方承擔損害賠償責任的權(quán)利.七,違約責任

任何一方違反其在本合同中的義務,對方可以中止合同,或要求違約方繼續(xù)履約或采取其他補救措施,并要求違約方賠償其相應損失.八,免責條款

如因不可抗力致使乙方不能按期完成項目,乙方不負違約責任.但乙方應在合理的時間內(nèi)向甲方報告所發(fā)生的不可抗力并提供有關部門的證明文件.甲方可根據(jù)該不可抗力的嚴重程度做出如下選擇:順延項目的完成期限,并于順延期間內(nèi)隨時終止本合同;或立即終止本合同.九,保密責任

為履行本合同,甲方可能向乙方提供甲方認為保密的商業(yè)信息(“保密信息”).除非經(jīng)甲方明確授權(quán),乙方同意在“保密期限”內(nèi)對保密信息保守秘密,并不得將該等保密信息用于履行本合同以外的任何目的.保密范圍包括:甲方的技術機密,商業(yè)機密,甲方的經(jīng)營狀況,財產(chǎn)狀況,人員狀況,與任何第三方的合作情況和涉及爭議情況,甲方正在進行編制或?qū)嵤┑捻椖坎邉澕按黉N方案,甲方重大投資決策,甲方職員人事檔案,工資性,勞務性收入及相關資料,甲方產(chǎn)品價格的漲,跌價在未實施之前的信息,甲方業(yè)務的成本資料,以及甲方其他涉及技術,商業(yè)或其他秘密的信息和材料.在此期限內(nèi),乙方不得向任何第三方傳播,披露,復制和使用.“保密期限”兩年.乙方同意,于本合同終止之日,甲方有權(quán)要求乙方返還或銷毀其所提供的保密信息及所有復制品及含有任何保密信息的所有文件.詳細事項見甲乙雙方針對保密工作另行簽定的相關保密協(xié)議.十,法律的適用及爭議的解決

本合同的解釋和執(zhí)行適用中華人民共和國法律,雙方在履行本合同中出現(xiàn)的爭議首先通過友好協(xié)商的方式解決,協(xié)商不成時,任何一方均有權(quán)向指定仲裁機構(gòu)提起仲裁.十一,簽字及生效

本合同一式四份,各保留兩份,自雙方授權(quán)代表簽字,蓋章之日起生效,具備同等法律效力.合同簽約地點:中國四川省成都市

甲方: 乙方:成都大勢管理顧問有限公司

簽字: 簽字:

時間: 時間:

第四篇：六西格瑪管理咨詢

六西格瑪管理咨詢將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法,分析流程中影響目標的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。

大綱：

（一）六西格瑪理論的由來

（二）什么是DMAIC模式

（三）什么是DMADV模式

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

（一）六西格瑪理論的由來

六西格瑪理論自產(chǎn)生以來，經(jīng)過在實踐當中的不斷完善，已經(jīng)成為當下最熱門的管理理論。其以全員參與、持續(xù)創(chuàng)新、高度精確化、極強的可操作性，對世界各國的管理理論和管理實踐產(chǎn)生了深刻的影響。已有越來越多的理論工作者和企業(yè)，參與到六西格瑪理論的研究和實踐當中。六西格瑪理論已經(jīng)成為當今的顯學。下面我們介紹下六西格瑪?shù)挠蓙怼?/p>

二戰(zhàn)結(jié)束后，美國在歐洲推行“馬歇爾計劃”，幫助歐洲重振經(jīng)濟的同時，在亞洲的日本推行了“道奇計劃”，幫助日本經(jīng)濟振興。“道奇計劃”為日本經(jīng)濟的復蘇提供充裕的資金和技術支持，加之1950年爆發(fā)的朝鮮戰(zhàn)爭，又為日本提供了大量的美國軍需訂單，以及1944年確立的布雷頓森林體系為日本提供的良好的國際金融環(huán)境，使日本經(jīng)濟逐步走出了戰(zhàn)后蕭條的陰影。

隨著日本經(jīng)濟的復蘇，日本企業(yè)開始逐步走向國際市場，但是由于產(chǎn)品質(zhì)量較差，導致日本企業(yè)的國際化之路步展艱難。20世紀50年代，日本開始從美國引人了質(zhì)量控制的思想。隸屬日本科學技術廳指導的日本科學技術聯(lián)盟邀請當時最負盛名的美國質(zhì)量管理專家威廉·愛德華茲·戴明(W.Edwards Deming)和約瑟夫·莫西·朱蘭(Joseph M.Juran)傳授質(zhì)量管理的理念，日本企業(yè)積極學習借鑒，使日本產(chǎn)品的質(zhì)最有了大幅度的提升。

20世紀70年代末、80年代初，隨著日本企業(yè)質(zhì)量管理取得的巨大成功，日本企業(yè)已經(jīng)能夠憑借良好的產(chǎn)品質(zhì)量在國際市場競爭中逐漸占據(jù)優(yōu)勢，從美國企業(yè)手中搶走了大量的訂單，導致許多美國知名公司陷人經(jīng)營危機。摩托羅拉公司就是其中一員，其在同日本企業(yè)競爭中先后失去了收音機、電視機、半導體等市場。在1985年時已瀕臨倒閉，摩托羅拉公司高層管理者認真總結(jié)經(jīng)驗，決定向日本企業(yè)學習先進的管理方法，全面改替企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量。當時日本企業(yè)普遍迫求的產(chǎn)品質(zhì)最控制水平是三西格瑪，摩托羅拉公司為了在競爭中占得先機，雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量控制要達到六西格瑪水平，這就是六西格瑪理論的由來。

（二）什么是DMAIC模式

任何管理方法都有其相對固定的模式，六西格瑪管理法當然也不例外。與目下普遍認為的一樣，六西格瑪管理法認為一切組織活動都是一個過程。這個過程的輸入是供應商，輸出是接受我們的產(chǎn)品或服務的人，即客戶。組織活動就是這種建立在供需基礎上的一種增值過程，這個過程的能力，也就是最經(jīng)濟地生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品、服務的能力是可以用一把標尺來衡量的，不論你是從事什么行業(yè)，什么過程，均可以用同一指標來測量，這個指標就是西格瑪值。六西格瑪管理法對過程的理解如下:

從上圖可看出，六西格瑪管理法將過程看作是聯(lián)系輸入與輸出的一個紐帶，一個橋梁。輸出y與輸入f(x)通過過程鏈接形成函數(shù)關系。眾多的輸入因素(變量)通過過程來影響輸出y。通過這一模式即y=f(x)模式，將客戶要求與過程輸入間的關系提升到量化的高度，即通過確定關鍵的客戶要求，測量目前過程輸出與客戶要求間的差距(用西格瑪值來表示)，對差距原因進行分析，找出對輸出y影響最大的關鍵x's，再對其進行優(yōu)化，最終得出y=f(x)的最優(yōu)解，再通過過程控制方法將這種成果固定下來。這就是六西格瑪管理法的突破模式—D-M-A-I-C模式。它是六西格瑪管理的基礎。是一種基于數(shù)據(jù)的質(zhì)最方法，用于改進現(xiàn)有產(chǎn)品或過程，是實現(xiàn)六西格瑪目標的關鍵，通過D-M-A-I-C模式可以實現(xiàn)持續(xù)的過程改善，表示如下圖:

通過持續(xù)應用D-M-A-I-C模式進行過程改善，可以 達到以下目標: ①更高的西格瑪值;②更高的客戶滿意/忠誠度;③品質(zhì)成本降低及利潤激增:

④使組織具有學習能力并實現(xiàn)組織內(nèi)外部的良好合作。

下面對各階段作簡要介紹。1.定義階段D

定義階段的目標是確定需要改進的產(chǎn)品或過程，并決定項目需要何種資源。1）確定與客戶有關的CTQ'S。

定義的過程是界定與顧客有關的項目及過程CTQ'S，使過程量化成為可能。下面的流程圖表明了CTQ'S過程界定。

在上圖中，兩個檢查工序是客戶認定的關鍵過程CTQ1，和CTQ2。2）確定項目所需資源。

定義階段的另一目標是確定項目所需的人力、物力和信息資源。因為六西格瑪是按D-M-A-I-C模式以項目制進行改善運作的，在各個階段均需要一定資源投入才能保證項目的正常運作，在確定資源時須考慮各階段所需的資源，包括內(nèi)部、外部、人力、財力、物質(zhì)及信息，這些資源的合理配置與及時到位是六西格瑪項目成功的關鍵因素之一。

3）管理層批準。

六西格瑪項目是一個系統(tǒng)工程，在項目運作中需要多種資源配合，可能暫時影響到組織的系統(tǒng)運作。只有獲得高層的支持和批準，才可能成功。

2.測量階段M

測雖階段的目標是定義缺陷、收集有關產(chǎn)品或工序的現(xiàn)狀(底線)數(shù)據(jù)并確立改進目標。1）確定項目y。

項目y是與客戶CTQ'S緊密相關的測量指標，根據(jù)CTQ'S來確定:首先確定所有可能的項目y(根據(jù)CTQ's)，并對其劃分優(yōu)先級，然后選擇最優(yōu)先的一至兩個項目y，并合理確定項目范圍,確保項目范困是可管理的。將客戶要求轉(zhuǎn)化為項目y的流程示意如下圖:

如客戶要求冰箱必須保持干燥，轉(zhuǎn)化為CTQ是冰箱須無滲漏，再轉(zhuǎn)化為項目y為冰箱須保持適當?shù)呐菽芏取?/p>

2）確定項目y的性能指標。

y的性能指標即y的規(guī)格或要求，是指y的可接受界限，它與客戶要求有關，同時又受過程能力限制。如冰箱的泡沫密度為0.80±0.O5g/cm?就是一種性能指標。

3）確定項目數(shù)據(jù)收集計劃和確認測量系統(tǒng)。

六西格瑪項目是基于數(shù)據(jù)的決策方法，所以收集數(shù)據(jù)的科學性和真實性直接決定了項目改善效果。因此，在收集數(shù)據(jù)時須進行合理分組并進行測量系統(tǒng)分析，以確保得到真實有效的能反映過程能力的數(shù)據(jù)。

4）收集項目y的數(shù)據(jù)。

在確定了數(shù)據(jù)收集計劃并驗證測最系統(tǒng)后，即可進行y的數(shù)據(jù)收集。5）項目y的過程能力測量。

將收集的數(shù)據(jù)進行分析，即可得到項目y的過程能力——西格瑪值，包括長期西格瑪值Zlt和短期西格瑪值Zst6.設定改進目標。

根據(jù)計算的Zlt和Zst，設定項目改進目標。

3.分析階段A

分析階段的目標是分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質(zhì)量的變量x's。1）列出所有影響項目y的過程變量了x's，用函數(shù)關系表示為: y=f(X,、X2、X3，…，Xn)

在測量階段確定項目y及其能力值后，分析階段須確定過程中所有可能對y產(chǎn)生影響的因素(變量)x's。如對于項目波峰焊焊接直通率FPY，可能的輸入因素有: 波峰爐型號 焊接溫度 松香比重 環(huán)境溫度 錫條型號 預熱溫度 PCB設計 環(huán)境濕度 生產(chǎn)班次 傳送帶傾角 碎波大小 傳送帶速度 波峰高度平波大小

2）找出對項目y有重要影響的關鍵少數(shù)影響因素x's。因為在一個過程中影響因素往往非常多，同時研究全部因素并對所有因素進行改善往往既不經(jīng)濟也無必要。根據(jù)柏拉圖80/20規(guī)則。對項目Y有主要影響的輸入因素只占到總輸入因素的80%即關鍵的少數(shù)，找到了它們，改善起來即比較容易了。

3）對改善收益進行預測。

在分析階段后期.找到關鍵少數(shù)影響項目y的因素x's后，即可根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)合以前經(jīng)驗對改善結(jié)果做預測，比較改善前后的Z值，可以計算出項目改善的財務收益。

4.改善階段I

改善階段的目標是對項目y進行優(yōu)化，并確認優(yōu)化方案對項目的質(zhì)量改進目標的達成情況。1）確定改善方案。

在分析階段找到關鍵少數(shù)x's后，項目小組(可以擴大到小組之外)通過腦力激蕩等方法發(fā)掘可能的解決方案，再通過評定或試驗設計找出最優(yōu)解決方案。

優(yōu)選方案時從以下幾個方面著手，進行綜合平衡，優(yōu)選出最佳解決方案:(1)實施成本。

(2)實施難易度(技術、資源組織、時間等)。(3)收益大小。2）實施解決方案。

在確定最優(yōu)方案后，對擬定的解決方案進行試驗設計，以驗證方案的可行性并取得項目y的優(yōu)化目標。3）持續(xù)改善。

通過試驗設計等改善方法持續(xù)進行過程改善，使項目y的性能指標滿足或超越客戶要求。

5.控制階段C

控制階段的目標是確保在改善階段的成果能夠持續(xù)保持，使過程不再回復至改善前的狀態(tài)。1）將改善后的過程設置標準化。

在改善階段已找到項目y的最優(yōu)值對應的關鍵因素x's的最佳水平設置，在控制階段將這些因素的水平設置用標準操作程序等方式固定下來，使過程的相關因素水平設置持續(xù)保持在最優(yōu)設置上。

2）用過程控制系統(tǒng)對因素水平設置或項目y的指標進行監(jiān)控。

過程永遠處于波動狀態(tài)，波動的影響因素既有偶然因素，也有系統(tǒng)因素。如下圖表示:

在將各因素按改善階段確定的最優(yōu)水平設置后，并不能保證過程一直穩(wěn)定在此種狀態(tài)。由于上述的波動影響因素的作用，過程的均值和分布都有可能發(fā)生變化。這時用統(tǒng)計過程控制(SPC)系統(tǒng)對過程進行監(jiān)控是非常必要的。通過SPC可以發(fā)現(xiàn)影響過程波動的是偶然因素還是系統(tǒng)因素，以便及時對系統(tǒng)因素進行分析改善。

3）推廣和經(jīng)驗文流。

通過D-M-A-I-C過程，可以定量分析出改善的結(jié)果

和財務回報，通過在公司內(nèi)的經(jīng)驗交流，可以鼓舞士氣，項目組間相互取長補短，以利于共同提高，為更高質(zhì)量的改善項目實施打好基礎。

在一個項目上取得的成功同樣可以推廣到相同或類似的過程，使項目取得的成果最大化。

從上面對六西格瑪突破模式“D-M-A-I-C”的介紹，我們可以看出，六西格瑪是依靠“D-M-A-I-C”模式，以數(shù)據(jù)分析為基礎，以客戶需求的滿足為最終關注焦點，通過嚴密的流程和科學系統(tǒng)的方法進行持續(xù)改善并獲得巨大財務收益的。D-M-A-I-C是六西格瑪改善項目的基石。

（三）什么是DMADV模式

1.DMADV模式是六西格瑪管理法中與DMAIC模式并列的另一種突破模式。它適用于六西格瑪設計項目，是近幾年才發(fā)展起來的，D-M-A-D-V各階段定義及目標如下: 1）D(定義階段):與D-M-A-I-C模式的定義階段類似，其目標為確定新設計產(chǎn)品，新提供服務的CTQ's,通過QFD等方法獲得。

2）M(測量階段):側(cè)量現(xiàn)有設計滿足CTQ's的潛在能力，在新產(chǎn)品設計時，測量階段可能尚未有成型的設計方案，但可運用QFD, FMEA、故障樹等技術對新方案滿足CTQ的能力進行預測。

3）A(分析階段):對測量結(jié)果進行分析，找到可能的關鍵影響因素x's。

4）D(設計階段):通過前面三個階段，對客戶要求及設計方案應具備的滿足要求的能力已有較充分的認識，在設計階段可結(jié)合以上信息展開設計。

5）V(驗證階段):對設計結(jié)果進行全面試驗和檢測，對照定義階段的客戶要求，確認目標達成情況，如未達成，返回分析階段重新開始，直至設計目標達成。

2.DMAIC模式與DMADV模式流程圖

兩種模式分別用于改善和設計，但其主要流程和工具都是共通的，在通過DMADV模式取得客戶需求的六西格瑪設計目標后，隨客戶要求的提高，可進入DMAIC模式進行持續(xù)改善。

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

分析階段是六西格瑪“D-M-A-I-C”和“D-M-A-D-V”流程中的一個中間環(huán)節(jié)，同時是非常重要的環(huán)節(jié)。因為要解決問題，首先得發(fā)現(xiàn)問題的原因。在實際工作中，多數(shù)問題的原因是未知的。六西格瑪選項原則中就有一條是:“根本原因未知，即所有的六西格瑪項目在實施項目前其改善對象的問題原因是未知或最少是未確切知道的。的確，對于比較簡單的問題，不用六西格瑪方法也可以很好解決，這時就無須選其為六西格瑪項目。比如生產(chǎn)線停線多發(fā)，原因是物料供應不及時，或某個設備常發(fā)生故障。此問題原因清楚，解決方案已知，顯然沒必要選作六西格瑪改善項目。反過來說，所有六西格瑪項目均為問題較嚴重、客戶抱怨大，或?qū)驹斐芍卮髶p失的項目，其原因復雜，用普通方法無法分析或無法找到根本原因，無法知道最佳解決方案。

1.分析階段的作用

六西格瑪管理法的解決方案是基于數(shù)據(jù)，通過定義問題、測量現(xiàn)狀、分析原因、實施改善、進行控制，即D-M-A-I-C模式展開項目運作。對于普通方法無法分析的問題，六西格瑪管理法采用一整套嚴密、科學的分析工具進行定量或定性分析，最終會篩選出關鍵影響因素x's。只有篩選出關鍵的x's,改善階段才會有的放矢。所以分析質(zhì)量的高低直接影響到改善效果和項目成敗。分析階段在六西格瑪項目中的位置如同疾病治療過程的診斷階段一樣，只有找到病因了，后續(xù)才能對癥下藥，否則可能毫無效果或適得其反。

2.分析階段的輸入

”D-M-A-I-C"模式中，各階段銜接嚴密，環(huán)環(huán)相扣，后一個階段的輸入即為前一階段的輸出。因此，分析階段的輸入為測量階段的輸出。其輸入(同時是測量階段的輸出)為: 1）過程流程圖。

在六西格瑪測量階段為把握現(xiàn)狀，需繪制詳細的過程流程圖以對過程全貌有準確把握，這樣測量的結(jié)果才能反映過程實際?，F(xiàn)在的一般公司均有各個過程的詳細流程圖，可直接使用。

2）過程輸出的量化指標即項目y。

過程輸出的量化指標是六西格瑪項目的改善對象。在測量階段，已取得項目y的詳細現(xiàn)狀測最數(shù)據(jù)。此數(shù)據(jù)是分析和改善階段的研究對象。

3）對項目y及其影響因素x's的數(shù)據(jù)有效性驗證結(jié)果。

在測量階段前期，為保證測量數(shù)據(jù)的有效性，展示過程本來面目，需驗證數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)的有效性。根據(jù)被測量數(shù)據(jù)的性質(zhì)，可將其分為計量值數(shù)據(jù)和計數(shù)值數(shù)據(jù)，兩種類型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)有不同的分析和驗證方法，此結(jié)果作為一種證明輸入到分析階段。

4）對當前過程性能的準確評估。

在測量階段的輸出之一，是對項目y對應的當前過程能力的準確評估，即Zlt和Zst。根據(jù)Zlt和Zst的數(shù)值比較，可以對過程現(xiàn)存問題作基本把握。5）改進目標。分析階段的輸入之一是項目y的改善目標，也是過程能力的改善目標，如將Zlt和Zst由現(xiàn)狀提升至何種水平。改進目標的高低決定了分析的水準。

3.分析階段的輸出

分析階段的輸出主要有3個，分別是: 1）影響項目y的所有x's。

分析階段主要目標是發(fā)現(xiàn)影響項目y的主要因素，但首先是要找出所有可能的影響因素，特別注意不能漏掉可能的影響因素。因為也許漏掉的正是關鍵x's，這時得到的分析結(jié)果是不完整的，基于這種分析結(jié)果作出的改善是不完善甚至無效的。

2）影響項目y的關鍵少數(shù)了x's。

這是分析階段的主要輸出，它直接影響改善質(zhì)量及項目成敗。

將關鍵少數(shù)因素和多數(shù)次要因素分離開是分析階段的首要目標，也是六西格瑪系統(tǒng)的核心技術之一。3）量化的收益。

在分析階段找出關鍵少數(shù)因素后即可對這些因素作出評估，并對改善結(jié)果進行預測。計算出改善所需成本和項目收益，相減即得改善的凈收益，這是六西格瑪和別的系統(tǒng)的主要區(qū)別之一，即六西格瑪?shù)乃许椖砍晒强梢苑从吃谪攧帐找嫔系?，所以改善的有形效果一目了然?/p>

3.分析階段的常用工具

六西格瑪管理法之所以能解決普通方法難以或無法解決的問題，幫助組織獲得巨大的有形和無形收益，因為其是以客戶為驅(qū)動、以數(shù)據(jù)為基礎、運用高效率的“D-M-A-I-C”模式去分析和解決問題。支撐“D-M-A-I-C”模式的是一系列威力強大的工具包。這些工具是六西格瑪系統(tǒng)解決問題的基礎。在分析階段，六西格瑪常用工具有: 1）圖形分析工具。(1)過程圖分析。(2)直方圖分析。(3)箱圖分析。(4)時序圖分析。(5)因果圖分析。(6)失效模式和影響分析。(7)質(zhì)量功能展開。(8)故障樹分析。

2）通用分析工具。(1)參數(shù)估計和置信區(qū)間分析。(2)假設檢驗。(3)方差分析。(4)相關和回歸分析。(5)試驗設計分析。

以上六西格瑪分析工具中有些是平時常見的，如過程圖、直方圖、因果圖，有些為比較新穎的工具如箱圖、試驗設計分析等。無論如何，六西格瑪系統(tǒng)將這些新老工具組合起來，合理選用，發(fā)揮了單個工具無法實現(xiàn)的作用，尤其是六西格瑪管理法與統(tǒng)計軟件Minitab的結(jié)合，使分析簡便快捷，將數(shù)據(jù)分析技術發(fā)揮到極致，并使人人可以掌握，達到真正實用的目的。

很多人有很好的方法，但由于思路不對，將此作為只供賣弄的學問，現(xiàn)在有一種現(xiàn)象，就是許多公司有很好的技術，但只有內(nèi)部很少人有特權(quán)掌握，結(jié)果大多數(shù)人不理解、不支持，再好的方法也不可能產(chǎn)生效益，六西格瑪系統(tǒng)的與眾不同之處就在于將這些復雜工具用盡可能淺顯的方式表達出來，讓盡可能多(而不是盡可能少)的人去用，培養(yǎng)大家的熱情，等到大家都將用數(shù)據(jù)說話作為日常工作的一部分，將各類工具非常自然嫻熟地用在該用的地方，組織的成長就一定會勢不可擋，這是每位學習六西格瑪?shù)墓こ處熀凸芾砣藛T所必須認識到的。

第五篇：SPA管理咨詢

5A—SPA管理

SPA管理是對SPA企業(yè)的經(jīng)營活動進行組織、計劃、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等一系列職能的總稱。

一、重結(jié)果輕過程

凡事只注重結(jié)果，忽略了過程管理這一關鍵的環(huán)節(jié)，不關心對公司的影響，靠賬面數(shù)字管理企業(yè)，靠獎罰管理企業(yè)。最終的結(jié)果是埋下很多不安定因素，說不定什么時候就會爆發(fā)。

二、重業(yè)績輕人品

在招聘員工的時候沒有長遠意識，只注重銷售能力和技術，或者信任自己的親友，忽視了員工的品德和未來發(fā)展。到一定時期之后就會發(fā)現(xiàn)員工難以管理或不適應SPA發(fā)展，一下子又難以解決。

三、重外表輕實質(zhì)

一些SPA學到一些企業(yè)文化的知識，但只是照搬，缺乏自己的特性，制定之后多是懸在空中，既不能落實到員工行動中，又不能與企業(yè)管理結(jié)合。有的SPA認為企業(yè)文化是形象、標志、服裝，對員工精神層面的建構(gòu)和統(tǒng)一漠然置之。

四、重局部輕整體

一些SPA老板只重視或解決一些局部的問題，而忽略公司管理的整體性。結(jié)果是抓了芝麻丟了西瓜，按倒葫蘆起了瓢，最后整天忙于到處救火。

五、重眼前輕長遠

一些SPA急于求成，試圖尋找一劑靈丹妙藥來解決管理中的所有問題。他們對于任何先進的管理方法和手段都有一種欲望，希望立即產(chǎn)生效果。而管理本身并不能直接帶來效益，也幾乎不可能在短期內(nèi)看到效果，這些可能都不能滿足那些性急的SPA老板，導致最后她們經(jīng)常發(fā)出“也不過如此”的感嘆。

六、重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略

管理體系是從SPA遠景和經(jīng)營戰(zhàn)略的角度出發(fā)，并以戰(zhàn)略為導向的一套科學的管理體系，是在企業(yè)戰(zhàn)略、組織、文化背景下建立的一個“平臺”。有的SPA老板卻希望它在實戰(zhàn)中解決管理中的許多細節(jié)問題。她們經(jīng)常是發(fā)現(xiàn)一個問題解決一個問題，卻沒有認識到每一個問題之間都是有關聯(lián)的，而且解決它們首先需要尋找根源，對癥下藥。