第一篇：淺談現(xiàn)代企業(yè)員工特點(diǎn)及激勵(lì)策略

淺談現(xiàn)代企業(yè)員工特點(diǎn)及激勵(lì)策略

作者：何忠長(zhǎng)

目前越來(lái)越多的企業(yè)在關(guān)注如何調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性和工作效率方面越來(lái)越關(guān)注了。如何激勵(lì)員工已經(jīng)成為企業(yè)管理者的一項(xiàng)技能，更是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。

激勵(lì)有很多方面，有物質(zhì)的，也有精神上的，有具體的，更有粗象的！激勵(lì)也不是人們所說(shuō)的獎(jiǎng)勵(lì)那樣簡(jiǎn)單，激勵(lì)實(shí)際有很深的內(nèi)容?，F(xiàn)代企業(yè)的員工根以往比較有很大的不同，他們的素質(zhì)相對(duì)比較較高，知識(shí)性強(qiáng)。具有一下特點(diǎn)：

１、創(chuàng)造性強(qiáng)。他們主要依靠自己對(duì)新知識(shí)的探索和領(lǐng)悟，從而產(chǎn)生對(duì)新事物創(chuàng)造的欲望，推動(dòng)生產(chǎn)的發(fā)展、技術(shù)的更新，產(chǎn)品的換代，從而使知識(shí)資本增值。

２、獨(dú)立性強(qiáng)。由于知識(shí)型員工掌握企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展所必須的知識(shí)，具有某種特殊技能，因此他們更愿意在一個(gè)獨(dú)立的工作環(huán)境中工作，不愿意接受其他事物或人員的牽制。

３、成就欲強(qiáng)。他們不僅想獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬，更想獲得社會(huì)的尊重、上級(jí)的器重、個(gè)人的聲望。

４、自我完善欲望強(qiáng)。知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)不斷學(xué)習(xí)、更新，對(duì)新技術(shù)不斷探索追求，以期促進(jìn)自我完善的意識(shí)和自覺(jué)性。

５、流動(dòng)意愿強(qiáng)。他們有明確的奮斗目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的員工如何去激勵(lì)他們，我認(rèn)為應(yīng)該采用如下的激勵(lì)策略：

１．精神物質(zhì)相結(jié)合。知識(shí)型人才需要精神和物質(zhì)的混合激勵(lì)因素。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，將兩者有機(jī)的結(jié)合就更為重要。如果僅靠物質(zhì)方面的激勵(lì)，企業(yè)很快就會(huì)失去吸引力。因此企業(yè)就要注意到知識(shí)型員工的特點(diǎn)，既要有物質(zhì)的方面的鼓勵(lì)，也要給予他們適當(dāng)?shù)木窦?lì)。企業(yè)可以提供一份與工作成績(jī)和生產(chǎn)率相掛鉤的報(bào)償體系，把員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，目前許多公司所嘗試的購(gòu)股權(quán)、知識(shí)參與分配等方法，就可以作為公司的范例。提高他們的薪金待遇，比其他的員工要高，使其不僅體會(huì)到工作的回報(bào)，同時(shí)使他們感到自己在企業(yè)中受到重視。物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動(dòng)力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識(shí)型員工的綜合待遇時(shí)，要側(cè)重他們工作方面的滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)個(gè)人滿足等內(nèi)容。

２． 長(zhǎng)期短期相結(jié)合。企業(yè)在發(fā)揮員工的積極性的同時(shí)還要注意他們的長(zhǎng)期性培養(yǎng)，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)模式中，知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)不斷學(xué)習(xí)、更新，對(duì)新技術(shù)不斷探索追求，以期促進(jìn)自我完善的意識(shí)和自覺(jué)性。這種自愿“充電”的動(dòng)力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵(lì)的結(jié)果。知識(shí)型員工自我發(fā)展的欲望的目標(biāo)決非僅僅滿足于對(duì)現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來(lái)職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。所以，企業(yè)在人員較少的情況下，可以集中精力和資金為知識(shí)型員工制定一套切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展體系。這一職業(yè)發(fā)展體系的主要內(nèi)容是員工職務(wù)或職稱的晉升機(jī)制，此外還包括員工培訓(xùn)體系，以及用人制度等等。

３、個(gè)人組織相結(jié)合。營(yíng)造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實(shí)行彈性工作制，是企業(yè)為知識(shí)型員工所能提供的最好的條件。如果企業(yè)中，人員較少，靈活的工作時(shí)間不會(huì)產(chǎn)生太大的問(wèn)題。由于知識(shí)型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對(duì)他們沒(méi)有多大的意義，知識(shí)型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，更喜歡自由安排時(shí)間，以求在自己狀態(tài)最好的時(shí)候創(chuàng)造最佳的工作成績(jī)。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮到他們的特點(diǎn)，盡可能為知識(shí)型員工創(chuàng)造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時(shí)，逐步實(shí)行彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的企業(yè)風(fēng)格和企業(yè)文化，使員工覺(jué)得工作本身就是一種享受。

4、合理的薪酬制度－薪酬制度扁平化

目前西方企業(yè)普遍采取薪酬等級(jí)的“寬波段化”，又稱為薪酬扁平化。將工資級(jí)別減少，由原來(lái)的十幾、二十幾個(gè)減少至七、八個(gè)，將同一級(jí)別的工資線延長(zhǎng)，即擴(kuò)大同一級(jí)別薪酬的幅度。處于同一薪酬級(jí)別的員工數(shù)量增加，但同一級(jí)別的員工其薪酬數(shù)額相差幅度變大。一些下屬可以和 主管享受一樣的工資待遇，當(dāng)下屬的 技能水平和知識(shí)技能超過(guò)主管時(shí)，下 屬的工資便有可能超過(guò)主管，“寬波段”的薪酬制度比較靈活，每一名員 工的具體收入可根據(jù)當(dāng)年的業(yè)績(jī)彈 性處理，有利于員工創(chuàng)新性的發(fā)揮，激發(fā)員工不斷開發(fā)自我潛能的積極性。

第二篇：?jiǎn)T工激勵(lì)特點(diǎn)匯總

講授提綱什么是激勵(lì)？激勵(lì)的特點(diǎn)員工激勵(lì)的理論及技術(shù)具體的激勵(lì)措施

◆激勵(lì)的含義◆員工激勵(lì)的特點(diǎn)Ｍ電訊公司的業(yè)務(wù)員小趙外出做業(yè)務(wù)的時(shí)候，總

被客戶嘲笑：“你們公司不是要被賣掉了嗎？”小趙很疑惑，回來(lái)詢問(wèn)公司?？?/p>

是老板說(shuō)：“100 個(gè)放心，咱們企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況好著呢！”直到有一天，小趙在出差的路上買了一份報(bào)紙，發(fā)現(xiàn)上面刊登著公司已經(jīng)

被轉(zhuǎn)賣的消息，小趙非常憤怒。他的同事小李則是在出差一個(gè)月，回到公司以后

才知道的，就更生氣了?！艏?lì)的理論及技術(shù)內(nèi)容型激勵(lì)理論：馬斯洛的需要層

次學(xué)麥克米蘭的成就激勵(lì)理論赫茨伯

格的雙因素理論過(guò)程型激勵(lì)理論：期望理論公平理論公平差別閾理論行為型激勵(lì)理論：條件反射理論歸因理論挫折理論◆激勵(lì)的理論及技術(shù)內(nèi)容型激勵(lì)理論：馬斯洛的需要層次學(xué)麥克米蘭的成就激勵(lì)理論赫茨伯格的雙因素理論過(guò)程型激

勵(lì)理論：期望理論公平理論公平差別閾

理論行為型激勵(lì)理論：條件反射理論歸因理論挫折理論●馬斯洛的需要層次論需要層次論一種需要基本滿足，下一需要成為主

導(dǎo)需已獲得基本滿足的需要也不再具有激勵(lì)作用。如果你要激勵(lì)某人，知道他處

于何種層次，然后去滿足它及以上層次需要。較低的從外部滿足，較高從內(nèi)部滿

足●赫茨伯格的雙因素論赫茨伯格的雙因素論激勵(lì)保健雙因素理論分清兩種因

素防止反向轉(zhuǎn)化●亞當(dāng)斯的公平理論亞當(dāng)斯的公平理論公平理論1相對(duì)剝奪

與絕對(duì)剝奪絕對(duì)剝奪：甲2000 元→1500 元相對(duì)剝奪：甲2000 元→2200

元乙1500 元→2000 元2 員工的參照物：自我-內(nèi)部；自我-外部；別人-內(nèi)

部；別人-外部。3中介變量：性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)

化程度。公平理論4 員工感到不公平時(shí)的選擇：a 改變自己的投入b 改變自己的產(chǎn)出c 改變自我認(rèn)知d 改變對(duì)其他人的看法e 離開工作場(chǎng)所公平理論5 與不

公平報(bào)酬的4種觀點(diǎn)：a 如果以時(shí)間計(jì)酬，報(bào)酬高的人的生產(chǎn)率高于公平者b 如

果以產(chǎn)量計(jì)酬，報(bào)酬高的人比報(bào)酬公平的人產(chǎn)量低，質(zhì)量高c 如果以時(shí)間計(jì)酬，報(bào)酬高的人的生產(chǎn)率德于公平者d 如果以產(chǎn)量計(jì)酬，報(bào)酬高的人比報(bào)酬公平的人產(chǎn)量低，質(zhì)量低附加條件: 報(bào)酬高帶來(lái)的不公平比報(bào)酬低容易忍受；不是所有的人都敏感。6 分配公平比程序公平分配公平比程序公平對(duì)員工的滿意度有更大的影響, 程序公平更容易影響員工的組織承諾、對(duì)上司的信任和流動(dòng)意圖?！衿?/p>

望理論內(nèi)容：一種行為傾向的強(qiáng)度取決個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望

強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為的吸引力。著眼于三種關(guān)系：努力―績(jī)效、績(jī)效―獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)―個(gè)人目標(biāo)關(guān)系期望理論可以解釋工人在工作中沒(méi)有受到激勵(lì)而只求得過(guò)

且過(guò)：a 如果我付出了最大努力，是否會(huì)在績(jī)效評(píng)估中體現(xiàn)出來(lái)b 如果我獲得

了好的績(jī)效評(píng)估，是否會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)c 獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)我有沒(méi)有吸引力理論前提：?jiǎn)T工能

夠清楚地看到努力―績(jī)效和績(jī)效―獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系?！駨?qiáng)化理論如何使良好的行為增

多？行為強(qiáng)化如何使不良行為減少？懲罰、行為消失在一個(gè)人身上既存在良好行

為又存在不良行為，怎么辦？差別強(qiáng)化●經(jīng)典性條件反射的強(qiáng)化Ｓ１Ｓ２ＲＳ３經(jīng)典性條件反射的定義條件反射第一階段：US

（肉末）UR（唾液分泌）US 伴隨著中性刺激（節(jié)拍器）出現(xiàn)第二階段：CS（節(jié)

拍器）CR（唾液分泌）注意第一階段中要有多次的US 和中性刺激的共同作用。

第二階段則是該共同作用的結(jié)果。誰(shuí)能激勵(lì)員工激勵(lì)員工的方式和因素正式與非

正式的獎(jiǎng)勵(lì)工資與獎(jiǎng)金的關(guān)系正式與非正式的獎(jiǎng)勵(lì)有效地使用獎(jiǎng)勵(lì)案例●懲罰的定義●差別強(qiáng)化的定義差別強(qiáng)化是一種行為學(xué)手段，它用以提高正性行為的出

現(xiàn)頻率，而降低負(fù)性行為的發(fā)生頻率。整個(gè)差別強(qiáng)化的過(guò)程涉及了正性行為的強(qiáng)

化和負(fù)性行為的終止。例：強(qiáng)化作用前提反應(yīng)后果教練投過(guò)一個(gè)魯克在體前接球

教練表?yè)P(yáng)魯克并再觸地球給他一個(gè)球結(jié)果：在以后的訓(xùn)練中，魯克更傾向于在體

前接球。終止作用前提反應(yīng)后果教練投過(guò)魯克在體側(cè)接球教練沒(méi)有表?yè)P(yáng)一個(gè)球短

暫性停止訓(xùn)練結(jié)果：以后魯克少有可能在體側(cè)接球?！艟唧w激勵(lì)的措施請(qǐng)把下列

行為分類：（1）因?yàn)闆](méi)有給商場(chǎng)負(fù)責(zé)人回扣，程明推銷的清潔劑被撤下貨架，程

明的老板得知后把他罵了一頓。（）（2）老總說(shuō)最近生意不好，大家各自想

辦法把公司的產(chǎn)品賣掉，賣出去的錢就給員工開支。（）（3）Ｈ公司發(fā)表聲明：

誠(chéng)信和正義是招收雇員的首要原則。（）（4）小林上班總遲到，老板終于扣

了他的獎(jiǎng)金。（）備選項(xiàng)：Ａ．正強(qiáng)化Ｂ．負(fù)強(qiáng)化Ｃ．自然消退Ｄ．懲罰內(nèi)容

物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)性質(zhì)正激勵(lì)負(fù)激勵(lì)性質(zhì)內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)效用短期激勵(lì)長(zhǎng)期

激勵(lì)利益激勵(lì)精神激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)榜樣激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)任務(wù)激勵(lì)關(guān)懷激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)*

*員工激勵(lì)特點(diǎn)匯總激勵(lì)也稱誘導(dǎo)、驅(qū)動(dòng)（英文），是指從正面激發(fā)、誘導(dǎo)一定

組織和個(gè)人的組織所期望的行為；也包括約束和懲式組織所不希望的行為（管理

理論）。企業(yè)激勵(lì)：就是企業(yè)根據(jù)人的需要，設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲制度，創(chuàng)造必要的文化支持環(huán)境，并借助信息溝通，來(lái)誘導(dǎo)和鼓勵(lì)企業(yè)所希望的行為，抑制和歸化偏離企業(yè)目標(biāo)的行為。Ｍ公司的經(jīng)理人就違反了激勵(lì)的基本原則：信任和尊重才是最大的激勵(lì)。害怕員工得知企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不好而隱瞞事實(shí)并不是借口。正是由于經(jīng)理人的管理素質(zhì)差，不注重對(duì)員工的激勵(lì)，才導(dǎo)致企業(yè)處于瀕臨倒閉的困境。隱瞞帶來(lái)的只能是負(fù)效應(yīng)，而不是正效應(yīng)。激勵(lì)和激怒僅是一線之隔生理需要(如衣、食、住、行、性)安全需要社會(huì)需要（如歸屬、愛(ài)）尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要保健因素激勵(lì)因素50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % % 發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長(zhǎng)與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就當(dāng)事人B 結(jié)果O 投入I 當(dāng)事人A 結(jié)果O 投入I A同B比較OA OB IAIB OA OB IAIB OA OB IBIB OA OB IAIB 增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入滿足（心理平衡）根據(jù)職位分析和市場(chǎng)調(diào)查，確定每一職位的責(zé)、權(quán)和價(jià)值，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果建立薪酬制度。加強(qiáng)管理溝通，讓員工客觀地評(píng)價(jià)自己與他人的“投入”與“收入”的比例；貫徹效益優(yōu)先、兼顧公平、多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶，建立公平的政策和制度。職責(zé)的履行激勵(lì)反饋輔導(dǎo)公司上司管理層員工自己家人和朋友經(jīng)理在激勵(lì)員工方面有最大的影響力職責(zé)的履行激勵(lì)反饋輔導(dǎo)欣賞和認(rèn)可參與溝通發(fā)展具有挑戰(zhàn)性的工作有趣的工作發(fā)展的機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)工作人機(jī)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展職責(zé)的履行激勵(lì)反饋輔導(dǎo)非正式的獎(jiǎng)勵(lì)

票拍拍肩膀

正式的獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理或高級(jí)經(jīng)理的感謝信工資 公司股貢獻(xiàn)獎(jiǎng) 電子郵件（CC 經(jīng)理）培訓(xùn)邀請(qǐng)員工去家 提升 回扣真誠(chéng)的感謝進(jìn)步獎(jiǎng)創(chuàng)新獎(jiǎng)生日卡/蛋糕/禮物

里創(chuàng)造與高層領(lǐng)導(dǎo)接識(shí)的機(jī)會(huì)非正式的獎(jiǎng)勵(lì)有1001 種提升應(yīng)與員工的業(yè)務(wù)需要和員工的能力與業(yè)績(jī)相聯(lián)系高一級(jí)的職位/高的工作目標(biāo)管理好員工的期望值工資獎(jiǎng)金（工資的10-15%）500 元5000 元50 元獎(jiǎng)金5 元獎(jiǎng)金50 元獎(jiǎng)金500 元職責(zé)的履行激勵(lì)反饋輔導(dǎo)非正式的獎(jiǎng)勵(lì) 正式的獎(jiǎng)勵(lì)隨機(jī)性計(jì)劃和結(jié)構(gòu)性的不受時(shí)間的限制 在已定的系統(tǒng)和規(guī)則中通常不是錢通常是錢 易于使用不易于使用 沒(méi)有限制有限制職責(zé)的履行激勵(lì)反饋輔導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)要針對(duì)每個(gè)員工獨(dú)特的需求--了解什么可以激勵(lì)他/她獎(jiǎng)勵(lì)要與員工的成就相吻合--過(guò)分的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)打擊別人獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)及時(shí)和具體--在記憶尚存時(shí)，用翔實(shí)的事實(shí)

說(shuō)明原因多數(shù)情況公開使用--讓員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)了解，營(yíng)造積極的氣氛 獎(jiǎng)勵(lì)的典范.doc

1、一個(gè)具體行為發(fā)生了；2、這個(gè)行為之后立刻跟隨著一結(jié)果；3、于是，將來(lái)這個(gè)行為不太可能再次發(fā)生(行為被弱化了)。激勵(lì)類型 效果 物質(zhì)激勵(lì)不滿---沒(méi)有不滿精神激勵(lì)沒(méi)有滿意---滿意

第三篇：知識(shí)型員工激勵(lì)策略

一、引言

知識(shí)型員工是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心，他們?cè)谄髽I(yè)中所扮演的角色，或是積極的，或是消極的，將直接影響企業(yè)是否能夠健康發(fā)展。在那些完全以知識(shí)為資源的企業(yè)中，知識(shí)型員工的影響更為明顯，甚至可以決定企業(yè)的存亡。因此，根據(jù)知識(shí)型員工的需求特征，建立一套有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)知識(shí)型員工的積極性和創(chuàng)造性，是現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)，也是一項(xiàng)不可推卸的責(zé)任。

二、知識(shí)型員工的需求特征

要對(duì)知識(shí)型員工這一特殊對(duì)象實(shí)行有效的激勵(lì)，首先要了解他們?cè)诠ぷ髦凶非蟮氖鞘裁矗缓笤僖驎r(shí)制宜、因事制宜，投其所好，達(dá)到激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性的目的。

那么，知識(shí)型員工在工作中追求的是什么呢?根據(jù)著名知識(shí)管理專家瑪漢。坦姆仆經(jīng)過(guò)大量實(shí)證研究得出的結(jié)論，知識(shí)型員工在工作中追求的前四位目標(biāo)是：個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富?；蛟S瑪漢。坦姆仆的研究可能并不適合于中國(guó)現(xiàn)實(shí)。那么，現(xiàn)在看看我國(guó)學(xué)者張望軍、彭劍鋒等經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)證研究得出的結(jié)論。他們認(rèn)為中國(guó)知識(shí)型員工在工作中追求的前五位目標(biāo)分別是：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途、有保障和穩(wěn)定的工作。本文以下部分將綜合這兩個(gè)結(jié)論提出一套能有效激勵(lì)知識(shí)型員工的策略。

三、知識(shí)型員工的激勵(lì)策略

承接上文，我們可以發(fā)現(xiàn)中外兩個(gè)研究結(jié)論有個(gè)共同點(diǎn)，就是知識(shí)型員工將個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展放在追求的至關(guān)重要位置。知識(shí)型員工有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的愿望，他們想要最充分地發(fā)揮自己的潛力，完成一些有挑戰(zhàn)性的工作，成為自己和他人所期望的人。他們的這種需要是通過(guò)個(gè)人的成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)的成就和公司的前途等方面來(lái)表達(dá)的。在一定程度上可以認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這種表達(dá)就是他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。所以，要實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)，很重要的一點(diǎn)就是要給他們大展拳腳的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诠ぷ髦绣憻捤L(zhǎng)，發(fā)揮所長(zhǎng)。此外，如果知識(shí)型員工接受了某些挑戰(zhàn)性的工作，卻因?yàn)橹R(shí)不足而不能很好地完成工作，此時(shí)他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力會(huì)減弱或者消失。這種情況下，在必要的時(shí)候還要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的知識(shí)水平，幫助他們完成有挑戰(zhàn)性的工作，增強(qiáng)他們積極主動(dòng)工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，促進(jìn)他們個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展。知識(shí)型員工對(duì)于個(gè)人成長(zhǎng)的追求可以看作是主要集中于精神層面的滿足，與精神層面對(duì)應(yīng)的是物質(zhì)層面，他們對(duì)于物質(zhì)層面的需求自然就是薪酬了。事實(shí)上薪酬激勵(lì)并不是簡(jiǎn)單地增加工資和獎(jiǎng)金越多越有效，因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)知識(shí)型員工而言，他們一般能享受到高工資和高福利，薪酬的絕對(duì)量都比較大，再增加薪酬的絕對(duì)量也不能起到進(jìn)一步的激勵(lì)作用。這時(shí)真正能發(fā)揮激勵(lì)作用的是薪酬的相對(duì)量，即相比其他知識(shí)型員工而言，相對(duì)薪酬的多少。

首先，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建應(yīng)該有公平性。在同一個(gè)組織內(nèi)部和在同一層級(jí)上的知識(shí)型員工，在投入和產(chǎn)出相當(dāng)?shù)那闆r下，他們的薪酬也應(yīng)該相當(dāng)，而不能有太大差別。通過(guò)這樣的薪酬體系，知識(shí)型員工們能產(chǎn)生被公平對(duì)待的感受，從而被激發(fā)出更大的積極性與創(chuàng)造性。

其次，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建應(yīng)該有競(jìng)爭(zhēng)性。新酬的競(jìng)爭(zhēng)性是指本企業(yè)的薪酬相比同行業(yè)、同地區(qū)和類似崗位的員工，應(yīng)該具有一定的優(yōu)勢(shì)。這樣，知識(shí)型員工身在本企業(yè)中，就會(huì)產(chǎn)生一種優(yōu)越感和滿足感，從而增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。

最后，薪酬激勵(lì)體系的構(gòu)建還應(yīng)有戰(zhàn)略性。不要只將知識(shí)型員工的薪酬和獎(jiǎng)金與短期的產(chǎn)值、利潤(rùn)、投資報(bào)酬率掛鉤，還應(yīng)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績(jī)效考核為主線，縮小短期現(xiàn)金支出的比例，增加長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目的比重，綜合考慮工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)之間的關(guān)系。因?yàn)檫@些長(zhǎng)期的激勵(lì)項(xiàng)目，能使知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種真實(shí)的歸屬感，從而更好地為企業(yè)盡心盡力。

四、當(dāng)代若干激勵(lì)實(shí)務(wù)及其借鑒意義

以上都是一般理論，要實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)，還需要進(jìn)一步細(xì)化的方案。20世紀(jì)90年代以來(lái)，西方企業(yè)在多種激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，提出了一些新穎的激勵(lì)計(jì)劃，主要包括績(jī)效工資、分紅、員工持股、總獎(jiǎng)金、知識(shí)工資和靈活的工作日程等，這些激勵(lì)計(jì)劃對(duì)于知識(shí)型員工而言，都有著強(qiáng)大的吸引力，應(yīng)成為激勵(lì)他們的主要措施。

第四篇：淺談企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)策略研究

淺談企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)策略研究

| 作者:高新芝 | 本文已影響 769 人

[論文關(guān)鍵詞]知識(shí)型員工；物質(zhì)激勵(lì)；成就激勵(lì)；成長(zhǎng)激勵(lì)；自主激勵(lì)

[論文摘要]在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工成為企業(yè)的重要資源和主導(dǎo)力量。由于知識(shí)型員工的特殊性，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)除了金錢以外，更重要的是其成長(zhǎng)、自主和成就。從知識(shí)型員工的特點(diǎn)和激勵(lì)因素出發(fā)，提出了應(yīng)從物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)兩方面激勵(lì)知識(shí)型員工的有效策略。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工越來(lái)越成為一個(gè)企業(yè)的重要資源和主導(dǎo)力量。假如有知識(shí)，就能夠容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素——土地、勞動(dòng)和資本。正因?yàn)橹R(shí)如此重要，作為知識(shí)載體的知識(shí)型員工則必須得到企業(yè)的高度重視。如何提高知識(shí)型員工的生產(chǎn)力是企業(yè)能否形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本。

一、知識(shí)型員工的特點(diǎn)

“知識(shí)型員工”這個(gè)概念是德魯克提出來(lái)的，他認(rèn)為，知識(shí)型員工是指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。知識(shí)型員工在個(gè)人特質(zhì)、工作特點(diǎn)、心理需求和價(jià)值觀念等方面的特殊性使得企業(yè)管理者激勵(lì)知識(shí)型員工的難度增大。他們的特點(diǎn)不同于一般員工，主要表現(xiàn)在以下方面。

(一)專業(yè)技能強(qiáng)、個(gè)人素質(zhì)高

知識(shí)型員工絕大多數(shù)受過(guò)系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握著一定的專業(yè)知識(shí)和技能。借此會(huì)對(duì)上級(jí)、同級(jí)和下屬產(chǎn)生一定影響，使得傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。他們尊重知識(shí)，崇拜真理，信奉科學(xué)，不隨波逐流，人云亦云，更不會(huì)趨炎附勢(shì)，懼怕權(quán)勢(shì)或權(quán)威。相反，他們會(huì)因執(zhí)著于對(duì)知識(shí)的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。由于受教育水平較高的緣故，知識(shí)型員工往往個(gè)人素質(zhì)高，如心胸開闊、視野廣闊、求知愿望強(qiáng)烈、工作極積進(jìn)取等。另外，知識(shí)型員工還具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。

(二)心理期望高、注重自我實(shí)現(xiàn)

心理期望高是指知識(shí)型員工具有高的報(bào)酬期望和成就期望。知識(shí)型員工受到的教育水平較高，在自己知識(shí)和能力形成的過(guò)程中，付出的成本較大，自然要求更多的補(bǔ)償，所以對(duì)工資收入要求很高。通過(guò)學(xué)習(xí)，知識(shí)型員工增強(qiáng)了認(rèn)識(shí)和改造世界的能力，同時(shí)也提升和擴(kuò)大了自己的需求，事業(yè)心較強(qiáng)，自主意識(shí)較高，這就決定了知識(shí)型員工有更強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。他們?cè)诠ぷ髅媲?，?huì)表現(xiàn)出更強(qiáng)的求勝心理。同時(shí)，知識(shí)型員工受到的教育水平較高，對(duì)自身能力的認(rèn)識(shí)比較深刻，有強(qiáng)烈地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望，熱衷于具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。

(三)自主性強(qiáng)、渴望獲得認(rèn)可與尊重

知識(shí)型員工依靠自身占有的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。

因此，知識(shí)型員工傾向于擁有寬松、自主的工作環(huán)境，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。在工作中，他們要求給予自主權(quán)，能按照自己認(rèn)為最有效的工作方式出色地完成任務(wù)。知識(shí)型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長(zhǎng)的愿望，他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會(huì)的認(rèn)可與尊重。因此，在知識(shí)型員工的激勵(lì)中，他們更渴望看到工作成果，更注重他人、組織與社會(huì)的評(píng)價(jià)。

(四)工作復(fù)雜、監(jiān)控評(píng)估困難

知識(shí)型員工的工作復(fù)雜主要指的是勞動(dòng)的復(fù)雜性。知識(shí)型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而工作，勞動(dòng)過(guò)程以無(wú)形的為主，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒(méi)有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。也就是說(shuō)，知識(shí)型員工進(jìn)行的大多是前所未有的創(chuàng)造性工作，因此，對(duì)勞動(dòng)過(guò)程的監(jiān)督既沒(méi)意義，也不可能。而目前一個(gè)人的專業(yè)知識(shí)早已不能夠滿足完成復(fù)雜工作對(duì)知識(shí)的需要，他們的工作一般以知識(shí)團(tuán)隊(duì)的組織形式出現(xiàn)，以便獲得知識(shí)綜合優(yōu)勢(shì)。團(tuán)隊(duì)工作使得個(gè)人的績(jī)效評(píng)估難度變大。

(五)流動(dòng)性高、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度低

知識(shí)型員工工作選擇的流動(dòng)性高，他們更忠誠(chéng)于自己的職業(yè)而非某個(gè)企業(yè)。知識(shí)型員工占有知識(shí)這種特殊的生產(chǎn)要素，他們往往不追求鐵飯碗，而是追求自我增值和不斷的就業(yè)能力。沒(méi)有足夠的吸引力、缺乏充分的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間的工作很容易導(dǎo)致知識(shí)型員工的跳槽。跳槽率高是知識(shí)型員工的突出行為表現(xiàn)。知識(shí)型員工憑借自己的能力，頻繁地跳槽到工作條件好、待遇高的單位。另外，許多企業(yè)不斷開發(fā)企業(yè)外部的人力資源也從另一個(gè)側(cè)面加速了知識(shí)型員工的流動(dòng)。流動(dòng)速度的加快，流動(dòng)方式的多樣化，流動(dòng)結(jié)果的失衡，造成了企業(yè)管理和發(fā)展的困難。

二、知識(shí)型員工的激勵(lì)因素分析

理論界傾向于個(gè)體在組織中存在三種期望，即維持生活、發(fā)展自我和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。這三種期望均存在于每個(gè)組織和每個(gè)個(gè)體之中，只是程度不同而已。從知識(shí)型員工的特點(diǎn)來(lái)看，他們的需求主要集中在發(fā)展自我和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任上。如果借用馬斯洛需求層次論來(lái)解釋，則他們已上升到了尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求高度。金錢本身對(duì)他們的工作表現(xiàn)并沒(méi)有產(chǎn)生很重要的激勵(lì)作用，他們追求在工作中給自己和別人帶來(lái)意義。對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，金錢雖然不是第一位的激勵(lì)因素，但仍是重要的激勵(lì)因素之一。這并不是說(shuō)高報(bào)酬就可以達(dá)到激勵(lì)的目的，報(bào)酬是一種保健因素，有它并不能激發(fā)員工的積極性，但如果沒(méi)有它或不能保證公平支付就會(huì)導(dǎo)致員工的滿意度下降。在當(dāng)今知識(shí)資產(chǎn)倍受重視的時(shí)代，知識(shí)型員工的貨幣收入本身就已經(jīng)比較高，其生理層面上的需求已經(jīng)得到滿足，同時(shí)，知識(shí)型員工需要在人力資本方面進(jìn)行大量投資，以掌握更為先進(jìn)的知識(shí)和技能，其本身有一股強(qiáng)烈的愿望和沖動(dòng)，要把所學(xué)的知識(shí)、技能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)自身的社會(huì)價(jià)值，也就是說(shuō)有更強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)需要。所以，在重視薪酬水平的同時(shí)，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)內(nèi)在激勵(lì)因素的作用。因此對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)該采取靈活的激勵(lì)制度，內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)結(jié)合，注重內(nèi)在激勵(lì)。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)因素進(jìn)行了大量的調(diào)查與研究，其中美國(guó)知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆(1989)以大量實(shí)證研究認(rèn)為，知識(shí)型員工注重的前四個(gè)激勵(lì)因素及其比重依次為：個(gè)人成長(zhǎng)(33．74％)、工作自主(30．51％)、業(yè)務(wù)成就(28．69％)和金錢財(cái)富(7．07％)；美國(guó)安盛咨詢公司(1998)與澳大利亞管理研究院經(jīng)過(guò)3年的研究，發(fā)現(xiàn)激勵(lì)知識(shí)型員工名列前五位的因素分別為：報(bào)酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系和影響決策；國(guó)內(nèi)學(xué)者張望軍、彭劍鋒(2001)研究發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)中國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的前五位因素為：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)(31．88％)、個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展(23．9l％)、挑戰(zhàn)性的工作(10．15％)、公司的前途(7．98％)，有保障和穩(wěn)定的工作(6．52％)。國(guó)內(nèi)學(xué)者鄭超、黃攸立(2001)對(duì)國(guó)有企業(yè)426名知識(shí)型員工的調(diào)查結(jié)果也表明，目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)的知識(shí)型員工激勵(lì)因素依次為：收入(48．12％)、個(gè)人成長(zhǎng)(23．7l％)、業(yè)務(wù)成就(22．30％)、工作自主(5．87％)t2]。國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)因素的研究結(jié)果表明，與其它類型的員工相比，知識(shí)型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，與成長(zhǎng)、自主和成就相比，金錢的邊際價(jià)值已經(jīng)退居相對(duì)次要地位。也就是說(shuō)，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)除了金錢以外，更重要的是其成長(zhǎng)、自主和成就。

三、知識(shí)型員工的激勵(lì)策略

(一)物質(zhì)激勵(lì)方面

雖然物質(zhì)激勵(lì)對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是主要的激勵(lì)方式了，但物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事其他活動(dòng)的基礎(chǔ)，知識(shí)型員工也有物質(zhì)需要，因而對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)當(dāng)然也離不了物質(zhì)激勵(lì)。

1．提高知識(shí)型員工的金錢收益

對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，金錢報(bào)酬是衡量自身價(jià)值的尺度。企業(yè)必須根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小，給予員工與其貢獻(xiàn)相符的金錢報(bào)酬。對(duì)邊際產(chǎn)出最大的員工要給予高酬。另外，采取股權(quán)激勵(lì)的方式，即讓知識(shí)型員工通過(guò)一定形式獲取公司一部分股權(quán)的長(zhǎng)期性激勵(lì)制度，使知識(shí)型員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，從而既提到了知識(shí)型員工的金錢收益，又可以長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀的高級(jí)人才。

2．保護(hù)員工知識(shí)產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)

知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)是與人才激勵(lì)機(jī)制密切相關(guān)的重要問(wèn)題，在對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)中尤其重要。由于知識(shí)型員工工作的創(chuàng)造性，在其工作過(guò)程中很可能產(chǎn)生一些具有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的成果，因此，企業(yè)必須遵守知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律法規(guī)，建立起有效的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制，保護(hù)知識(shí)型員工對(duì)其知識(shí)產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)，以激勵(lì)員工的工作激情，促進(jìn)員工的知識(shí)共享行為，發(fā)揮知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用。

(二)非物質(zhì)激勵(lì)方面

物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)已不是主要的激勵(lì)因素。對(duì)知識(shí)型員工精神方面的激勵(lì)比物質(zhì)激勵(lì)更有效果，可以持久地起作用。主要可從以下幾方面著手。

1．成就激勵(lì)

(1)提供有挑戰(zhàn)性的工作。知識(shí)型員工一般不滿足于被動(dòng)地完成常規(guī)性事務(wù)，追求的是對(duì)自身專項(xiàng)知識(shí)創(chuàng)造運(yùn)用。因此具有挑戰(zhàn)性的工作是他們期待與向往的，攻克難關(guān)更能體現(xiàn)自我價(jià)值，激發(fā)工作中的激情。企業(yè)要給具有十分能力的知識(shí)型員工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑戰(zhàn)性。另外，還可通過(guò)工作輪換和工作豐富化來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)知識(shí)型員工覺(jué)得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具有挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣，由工作輪換所帶來(lái)的新工作內(nèi)容，就可以減少知識(shí)型員工的枯燥感，使積極性得到加強(qiáng)。工作豐富化是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次的垂直深化，可使知識(shí)型員工在完成工作的過(guò)程中，有機(jī)會(huì)獲得一種成就感和自身發(fā)展。

(2)營(yíng)造和諧的工作環(huán)境。企業(yè)管理者應(yīng)經(jīng)常深入組織集體活動(dòng)，加強(qiáng)人際溝通，把企業(yè)建成一個(gè)充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感。首先，在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競(jìng)爭(zhēng)，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通。溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了知識(shí)型員工的社交需要，使知識(shí)型員工取得的成果可以及時(shí)得到其他成員和組織的認(rèn)司。

2．自主激勵(lì)

(1)實(shí)行彈性工作制。組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿及價(jià)值，只要他們能在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成公司的任務(wù)，公司應(yīng)給予他們這個(gè)自由。企業(yè)應(yīng)充分信任它的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時(shí)完成工作，并能很好地平衡其個(gè)人生活和工作。實(shí)行彈性工作制，包括彈性工作時(shí)間、在家辦公等多種方式?，F(xiàn)代信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為彈性工作制的發(fā)展提供了條件。利用網(wǎng)絡(luò)終端在家辦公，不僅滿足了知識(shí)型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公費(fèi)用。

(2)鼓勵(lì)員工參與管理。知識(shí)型員工一般來(lái)說(shuō)不習(xí)慣于受指揮，所以，在企業(yè)的人力資

源管理中，要考慮到這一特點(diǎn)，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法；另一方面為其提供創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對(duì)人力資源的調(diào)用；同時(shí)，給予知識(shí)型員工一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論，給其提供一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而產(chǎn)生責(zé)任感。下放決策權(quán)，謀求決策的科學(xué)性，求得知識(shí)型員工對(duì)決策的理解，使員工感到上級(jí)主管的信任，從而體會(huì)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。

3．成長(zhǎng)激勵(lì)

(1)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)不斷學(xué)習(xí)更新，對(duì)新技術(shù)不斷探索追求，以期促進(jìn)自我發(fā)展和完善。這種自愿提高的動(dòng)力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵(lì)結(jié)果，其目標(biāo)是為未來(lái)職業(yè)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。如果一個(gè)企業(yè)，只給員工使用知識(shí)的機(jī)會(huì)，而不給其增長(zhǎng)知識(shí)的機(jī)會(huì)，企業(yè)不可能保證員工永遠(yuǎn)就業(yè)，當(dāng)然也就不能指望員工對(duì)企業(yè)永遠(yuǎn)忠誠(chéng)。同時(shí)，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個(gè)企業(yè)工作，并不僅僅是通過(guò)工作掙錢，而是希望通過(guò)工作能得到發(fā)展、得到提高。在知識(shí)型員工更加注重個(gè)人成長(zhǎng)的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，從而具備終身就業(yè)的能力。

(2)重視員工的職業(yè)發(fā)展。在知識(shí)型員工中，一部分人希望成為管理者，有一部分人卻只想成為專業(yè)權(quán)威。因此，企業(yè)可采用雙重職業(yè)途徑的方法，來(lái)滿足不同價(jià)值觀員工的需求，但必須使每個(gè)層次上的報(bào)酬是可比的。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的職業(yè)發(fā)展意愿，根據(jù)自己的職位資源，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制兩個(gè)方面。即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓員工能隨企業(yè)的成長(zhǎng)及所做的貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷；或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中有發(fā)展前途，能實(shí)現(xiàn)自己的理想，這樣員工就會(huì)與組織形成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。

第五篇：企業(yè)如何激勵(lì)員工

企業(yè)如何激勵(lì)員工

員工激勵(lì)一直是企業(yè)重視的問(wèn)題, 尤其是小型企業(yè)對(duì)人員管理較困難, 需要激勵(lì)員工來(lái)持續(xù)組織戰(zhàn)力, 因此此文可做為參考

一、給下屬描繪“共同的愿景”

企業(yè)的“共同愿景”并不是一個(gè)人所能完成，也不是一個(gè)老板自己完成，而是要依靠企業(yè)里的每一個(gè)員工的努力工作所完成。首先，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓員工知道企業(yè)存在的價(jià)值，更要知道企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢(shì)問(wèn)題，其二，應(yīng)以大家庭方式向員工描述企業(yè)的“共同愿景”，其三，建立良好的溝通渠道，統(tǒng)一員工思想與方向。

二、創(chuàng)造“企業(yè)文化”

同時(shí)導(dǎo)入企業(yè)特殊文化, 這一個(gè)文化就是企業(yè)大家庭的觀念, 心在一起, 企業(yè)就不斷前進(jìn), 反之, 為了工作而工作, 就無(wú)法樂(lè)在工作, 當(dāng)然績(jī)效就相對(duì)的差, 還要花很多的管理成本去檢視績(jī)效, 所以利用領(lǐng)導(dǎo)力去創(chuàng)造企業(yè)文化, 是一個(gè)很好的方式, 多辦一些員工活動(dòng), 對(duì)員工家庭, 個(gè)人關(guān)心, 有時(shí)給一些額外獎(jiǎng)勵(lì), 明確懲處怠惰員工, 這些都是企業(yè)文化的塑造方式.三、用“行動(dòng)”去昭示部下

作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然不可能不“說(shuō)”，卻更忌諱不“做”。其示范作用各有不同：

①說(shuō)了，不做，負(fù)作用最大；

②不說(shuō)，不做，負(fù)作用次之；

③不說(shuō)，做了，有積極作用；

④邊說(shuō)，邊做，有很好的示范作用；

⑤做了，再說(shuō)，示范作用次之。

這五種行為中，應(yīng)提倡第④種的“邊說(shuō)，邊做”，其積極作用最大。做的過(guò)程對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)

說(shuō)是一個(gè)了解真實(shí)狀況的過(guò)程，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)被感召的過(guò)程，在這一過(guò)程中的“說(shuō)”更有目的性，更具指導(dǎo)性。中國(guó)諺語(yǔ)也有“一個(gè)行動(dòng)抵一萬(wàn)句口號(hào)”，這些樸素的真理值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)銘記。

四、善用“影響”的方式

影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)以人為本，承認(rèn)個(gè)性都會(huì)有意識(shí)地追求自身價(jià)值。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)就是運(yùn)用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，發(fā)揮工作的能動(dòng)力，從而產(chǎn)生巨大的行動(dòng)能量。

五、授權(quán)后的信任

授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺(jué)得無(wú)所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過(guò)來(lái)又認(rèn)為下屬無(wú)主動(dòng)性，要推動(dòng)，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。

●企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠認(rèn)識(shí)到授權(quán)以后的充分信任不僅對(duì)下屬極有好處，同時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少的話，他就會(huì)積極主動(dòng)地去充分放權(quán)。

●授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個(gè)平臺(tái)、一種機(jī)會(huì)，給了其受尊重的感覺(jué)，讓其有一個(gè)廣闊的施展抱負(fù)的空間。

●授權(quán)以后的充分信任對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者自身也有莫大的好處：把事情簡(jiǎn)單化，有充裕的時(shí)間去思考重大決策問(wèn)題。

由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬(wàn)萬(wàn)不可忽略的，只有信任他人者才會(huì)被信任。

六、“公正”處事的威力

* 公正意味著秩序上的公正。如對(duì)員工的獎(jiǎng)懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依，不搞無(wú)中生有的獎(jiǎng)罰就是一個(gè)突出的例子。

* 公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點(diǎn)是制度管人，而不是人管人。

* 公正強(qiáng)調(diào)讓事實(shí)說(shuō)話，讓數(shù)字說(shuō)話，注意精確、有效。

* 公正是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人品格的一種考驗(yàn)。它首先要求領(lǐng)導(dǎo)人品行的端正。

七、溝通的實(shí)質(zhì)性效果

① 溝通的過(guò)程是爭(zhēng)取支持的過(guò)程。如卸下領(lǐng)導(dǎo)的身份進(jìn)行友善的溝通能得到員工跟隨與支持； ② 溝通過(guò)程是汲取智慧的過(guò)程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；

③ 溝通是激勵(lì)下屬最好的卻往往是最廉價(jià)的方式。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真地聆聽、詢問(wèn)，雖然不可能解決所有問(wèn)題，但你給下屬的感覺(jué)是肯定的——我很重要，我的部門很重要。

由此可見(jiàn)，溝通過(guò)程中純語(yǔ)言的功用是十分次要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地重視從意識(shí)深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的為下屬所歡迎的溝通方式。

八、重賞重罰

此是人員管理的重點(diǎn), 千萬(wàn)不要齊頭式的平等, 這樣會(huì)讓企業(yè)越走越窄, 走入衰退的命運(yùn), 而要立足點(diǎn)的平等, 因人而異的管理才是用人之道, 因?yàn)榻M織是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的骨干, 組織的績(jī)效來(lái)自制度, 制度來(lái)自流程與計(jì)劃, 計(jì)劃來(lái)自企業(yè)方針策略, 獎(jiǎng)懲制度宜訂立足式, 即個(gè)人獎(jiǎng)力往上與績(jī)效掛勾, 績(jī)效越好獎(jiǎng)得越多, 而不是表現(xiàn)不好扣款, 這樣是齊頭式的獎(jiǎng)懲, 容易進(jìn)入鄉(xiāng)愿管理.九、主管只做20% 的工作

主管要激勵(lì)員工, 反而要把工作執(zhí)掌明確劃分, 員工反而愉快工作, 請(qǐng)參閱小型渠道商內(nèi)部管理建議, 在此不重復(fù)

但主要要思考的工作重點(diǎn), 你的時(shí)間要80% 花在20% 的重點(diǎn)工作上, 千萬(wàn)不要大小都做, 這樣你將失去思考的時(shí)間, 也縱容員工散漫, 造成組織松散, 也突顯你的培訓(xùn)工作不足, 所以劃分執(zhí)掌, 檢驗(yàn)每人的應(yīng)具備能力, 加以培訓(xùn)是主管的做的事, 主管的時(shí)間基本分成幾項(xiàng):

1.獲取訊息思索策略, 千萬(wàn)不要脫節(jié)市場(chǎng).2.檢視員工能力與績(jī)效, 進(jìn)行培訓(xùn)與溝通.3.發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)面的管理失誤, 例如庫(kù)存, 未收款, 客戶依存度, 推廣績(jī)效等, 矯正后再行動(dòng),千萬(wàn)不要做管理面的細(xì)部工作, 例如對(duì)帳, 這是中級(jí)主管要做的事.也就是老祖宗所說(shuō)的傳道, 授業(yè), 解惑, 用在現(xiàn)代管理, 真的很貼切

1.傳道: 道非常道, 長(zhǎng)遠(yuǎn)的思想, 不是現(xiàn)在能看的叫非常道, 就是領(lǐng)導(dǎo)者的中長(zhǎng)期計(jì)劃與方針, 這是戰(zhàn)略面, 由上而下謂之傳, 戰(zhàn)略需要上下一通, 主管需要將公司的方針讓所有員工認(rèn)同與接受挑戰(zhàn), 所以要不斷的溝通與說(shuō)明.2.授業(yè): 此為戰(zhàn)術(shù)面, “業(yè)”者指操作系統(tǒng), 也就是管理面的流程與制度, 主管授權(quán)干部管理,重心在檢視各部門執(zhí)行績(jī)效, 針對(duì)部門別策略給予指導(dǎo),讓系統(tǒng)正常運(yùn)作, 而不是花太多時(shí)間在部門的作業(yè)上.3.解惑: 此為戰(zhàn)技面, 針對(duì)執(zhí)行的缺失提出矯正, 模擬演練, 此為重點(diǎn)培訓(xùn)的一部份.一般主管要問(wèn), 我用多少人是合理, 我有足夠的錢請(qǐng)人嗎? 建議從以下規(guī)劃:

1.你目前的營(yíng)業(yè)額, 總毛利, 各項(xiàng)主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)毛利率, 不同產(chǎn)業(yè)毛利率將機(jī)動(dòng)調(diào)整人力.2.你的總費(fèi)用率, 再分析固定費(fèi)用與變動(dòng)費(fèi)用, 包括所有細(xì)項(xiàng)費(fèi)用, 攤提, 利息等.3.簡(jiǎn)單的說(shuō)毛利率高于費(fèi)用率你就有利潤(rùn), 反之你就虧損, 這樣你就明白你目前賺的錢, 固定費(fèi)用里面的人事費(fèi)用應(yīng)占多少, 以及變動(dòng)費(fèi)用里面的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該給多少.4.同時(shí)你應(yīng)該檢視每一個(gè)人的工作頻度, 一天, 一周, 一個(gè)月實(shí)際工作小時(shí), 由員工自己提報(bào)做什么事, 不要籠統(tǒng), 你再檢視, 這樣由上而下, 由下而上, 你用人就很清楚.