第一篇：日本呼叫中心企業(yè)的人力資源管理對我國的啟示

日本呼叫中心企業(yè)的人力資源管理對我國的啟示

摘要：日本呼叫中心企業(yè)也曾面臨從業(yè)人員離職率高、顧客投訴多、服務(wù)整體水平和效率不高的發(fā)展時期，但經(jīng)過其對人力資源管理模式的調(diào)整使呼叫中心企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量或是人員流失的問題上都得到了很好的解決。日本呼叫中心企業(yè)的人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變對我國呼叫中心企業(yè)的發(fā)展具有極其重要的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：日本呼叫中心企業(yè)人力資源管理啟示日本呼叫中心企業(yè)所存在的主要問題

1.1 從業(yè)人員的專業(yè)技術(shù)水平存在差異，不能為客戶提供專業(yè)化的服務(wù)。呼叫中心解決方案要求其從業(yè)人員具備高度的職業(yè)技術(shù)能力及解決問題的軟實力；但由于日本的呼叫中心企業(yè)為了控制經(jīng)營成本并開始實行業(yè)務(wù)服務(wù)外包以來，企業(yè)很少能顧及到企業(yè)服務(wù)的未來延伸性從而導(dǎo)致從業(yè)人員提供的服務(wù)缺乏柔軟性，從業(yè)人員整體的軟實力不足。

1.2 非正式員工（派遣社員、兼職）在所有從業(yè)人員中所占的比重高，正式員工與非正式員工的工資差距大，從業(yè)人員的離職率高。日本的呼叫中心從業(yè)人員中，非正式員工（派遣社員、兼職）占有率為87%。與其他各國相比，各國呼叫中心從業(yè)人員中非正式員工的平均占有率為29%，其中美國為20%；英國為30%；法國為30%；德國為40%；西班牙為50%；而韓國為60%。從以上數(shù)據(jù)我們不難看出，日本的呼叫中心從業(yè)人員中的非正式員工占有率是超過世界其他任何國家的。非正式員工無論是在勞動條件還是雇用保障上面與正式員工有一定差距，所以較高的非正式員工從業(yè)率也給日本呼叫中心企業(yè)帶來很多不安定的因素[1]。

從日本的呼叫中心從業(yè)人員的年收入來看，正式員工的年收入大約在500萬日元左右（40萬RMB），而非正式員工的年收入只有正式員工的一半，260萬日元左右（20RMB萬不到）[2]。即使從事同樣的工作，正式員工的工資是非正式員工的2倍左右，差距很大。比起正式員工，非正式員工的離職率高。日本呼叫中心人力資源管理采取的解決方案

根據(jù)小川悅史對日本13家呼叫中心企業(yè)的從業(yè)人員從溝通、培訓(xùn)以及報酬等方面開展問卷調(diào)查得出，影響呼叫中心的顧客投訴率和員工離職率及服務(wù)水平的三大要素有：溝通的參與度、教育訓(xùn)練以及薪酬的高低[3]。日本呼叫中心企業(yè)從以下三個方面對人力資源管理進(jìn)行了調(diào)整，逐步改善了從業(yè)人員離職率高、顧客投訴多、服務(wù)整體水平和效率不高的發(fā)展時期，使企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量得以提升；使人員流失的問題得到了很好的解決。

2.1 實施基于溝通之上的高參與（higt involvement）型對策。小川指出，高參與型對策與企業(yè)的收益是緊密相關(guān)的；高參與對策的活用可以為企業(yè)帶來事半功倍的效果。在呼叫中心企業(yè)中，管理者和從業(yè)人員之間，應(yīng)進(jìn)行活躍的日常交流與溝通；讓從業(yè)人員認(rèn)識到，在這樣的呼叫中心企業(yè)和管理者面談的時候，是可以向上司轉(zhuǎn)達(dá)自己關(guān)于工作的意見的。這樣的讓從業(yè)員工高度參與的對策，可以讓員工產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，把自己當(dāng)做企業(yè)的一員，積極的投入到工作或團(tuán)隊建設(shè)中。

2.2 實施積極的教育訓(xùn)練對策。呼叫中心企業(yè)應(yīng)為從業(yè)員工準(zhǔn)備各種類型的教育訓(xùn)練項目，通過全方位的培訓(xùn)，讓其熟練掌握與呼叫服務(wù)相關(guān)的各項專業(yè)技能。讓員工認(rèn)識到，企業(yè)是愿意為自己投資的，愿意讓自己成長的，增強(qiáng)其對企業(yè)的向心力。在高參與度的職場環(huán)境中，讓從業(yè)員工掌握與之相匹配的專業(yè)技能，從而為客戶提供專業(yè)化的服務(wù)，減少由于業(yè)務(wù)知識及技能不足而導(dǎo)致的失誤，從而降低客戶投訴率。

2.3 實施高薪酬對策。高薪酬是可以刺激從業(yè)員工的工作動機(jī)，讓從業(yè)員工提高工作積極性的一個很重要的因素?；诜钦絾T工的流失嚴(yán)重的問題，日本呼叫中心企業(yè)采用高薪酬的對策，把優(yōu)秀、適用的從業(yè)員工的薪資定位在與從事同類工作的從業(yè)人員同等偏上的水平。借鑒日本經(jīng)驗，調(diào)整我國呼叫中心行業(yè)的人力資源管理模式

我國呼叫中心企業(yè)目前面臨的人力資源管理問題主要有：員工流失率高；難以招到合適的員工；員工職業(yè)生涯規(guī)劃不明確；績效考核不合理。結(jié)合上文對日本呼叫中心企業(yè)狀況分析及借鑒，可以提出以下解決方案：

3.1 建立以人為本的企業(yè)經(jīng)營理念，加大對從業(yè)員工的培訓(xùn)及教育訓(xùn)練。客戶服務(wù)企業(yè)的核心正在轉(zhuǎn)向人與管理；人力資源管理的強(qiáng)化和改善已成為客戶服務(wù)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。在諾基亞客戶服務(wù)中心，人始終被擺在第一位。諾基亞的人力資本占客戶服務(wù)中心投資的80%，其中員工的培訓(xùn)和發(fā)展費用占到人力資本投資的25%以上，而這里的人員流失率還不到5%[4]。

3.2 積極培養(yǎng)適用型人才。根據(jù)人力資源的管理理論，人崗匹配才能有效地激勵員工施展其能力，同時也會降低企業(yè)的相關(guān)成本。但目前國內(nèi)絕大多數(shù)的客戶服務(wù)中心都缺乏專業(yè)人才，特別缺乏高端的對外客戶服務(wù)人才。所以我們要依托各類高職院校來進(jìn)行定制班、校企合作建立實訓(xùn)、實習(xí)基地，共同開發(fā)相關(guān)專業(yè)課程等方式來培養(yǎng)呼叫中心行業(yè)的適用性人才。

3.3 積極推進(jìn)高參與型對策，對從業(yè)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行明確的規(guī)劃。目前國內(nèi)呼叫中心從業(yè)人員被廣泛視為一種低水平?jīng)]有前途的職業(yè)，這直接導(dǎo)致了很多人僅僅把客戶服務(wù)的工作當(dāng)做短期的過渡性職業(yè)。從業(yè)人員對與企業(yè)的將來發(fā)展相關(guān)的活動參與度低，沒有企業(yè)歸屬感。企業(yè)要積極推進(jìn)高參與型對策，讓企業(yè)的管理者積極的去和從業(yè)員工溝通、交流；及時掌握從業(yè)員工對自身崗位的要求及建議，對自身職業(yè)生涯發(fā)展的期待。需積極的為從業(yè)員工的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造條件，可從員工的職務(wù)等級由低到高的提升、工作輪換制的實施等方面進(jìn)行規(guī)劃。

3.4 通過利用適當(dāng)?shù)目冃Ч芾砉ぞ?，形成高效的績效管理系統(tǒng)來提高優(yōu)良員工的薪資待遇?？冃Э己私Y(jié)果與員工薪酬和職業(yè)生涯規(guī)劃直接相連，是人力資源管理中最重要、敏感的模塊之一。呼叫中心企業(yè)可以在引入平衡記分卡的基礎(chǔ)上，利用戰(zhàn)略地圖的方式將員工學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程、顧客、財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系在一起，進(jìn)行從服務(wù)領(lǐng)先到建立先進(jìn)客戶關(guān)系的轉(zhuǎn)變。同時，也應(yīng)加強(qiáng)直線主管的作用[5]。這樣，通過高效的績效管理系統(tǒng)來提高從業(yè)員工的工資待遇，無論是否為正式員工，都讓其認(rèn)識到自己所從事的工作在企業(yè)所有業(yè)務(wù)中是極其重要的，自己是企業(yè)必不可少的一員。這樣可以增加員工的歸屬感與忠誠度，從而從根本上減少從業(yè)員工的流失。

參考文獻(xiàn)：

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任小芳（1980-），女，遼寧錦州人，碩士，助教，研究方向企業(yè)經(jīng)營管理與業(yè)務(wù)流程外包，蘇州工業(yè)園區(qū)服務(wù)外包職業(yè)學(xué)院商務(wù)管理系教師。

本論文為江蘇省職業(yè)教育教學(xué)改革研究課題：呼叫中心職業(yè)培訓(xùn)項目開發(fā)與實踐研究，編號：GYD6。

第二篇：淺論如何加強(qiáng)我國企業(yè)人力資源管理

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；人才 人力資源管理

論文摘要：人才在企業(yè)競爭中起著決定性的作用，誰擁有了人才優(yōu)勢，誰就擁有了競爭優(yōu)勢。本文通過分析我國企業(yè)人力資源管理存在的主要問題，提出了有效的企業(yè)人力資源管理模式，提出了自己的思考。

人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源，企業(yè)的競爭說到底就是人才的競爭。要想在競爭激烈的市場上站穩(wěn)腳跟，牢牢掌握發(fā)展的主動權(quán)，就必須掌握人才競爭的主動權(quán)。企業(yè)應(yīng)通過加強(qiáng)人力資源管理，建立能夠留住人、吸引人、讓人充分發(fā)揮才能的有效的激勵機(jī)制和科學(xué)的考核機(jī)制，要樹立強(qiáng)烈的人才觀念，充分重視人才、網(wǎng)絡(luò)人才、科學(xué)地使用人才。企業(yè)只要擁有了優(yōu)秀的人力資源，就能夠不斷地提升發(fā)展能力，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和價值，加強(qiáng)人力資源管理對于指導(dǎo)河南省地質(zhì)礦產(chǎn)勘查開發(fā)局第十一地質(zhì)隊具有十分重要的意義。

一、我國企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

在目前人才流動比較頻繁，擇業(yè)觀念不斷更新的今天，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理，普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策，人力資源管理的框架體系尚未建立起來，功能遠(yuǎn)未發(fā)揮出來。企業(yè)在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想，但十分缺乏如何將這些先進(jìn)的管理思想轉(zhuǎn)化為適合企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑，沒有很好的處理資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等在勞動分配體系中的關(guān)系，難以有效地激勵員工努力工作等等。這些問題在第十一地質(zhì)隊不同程度地存在著。

二、探索有效的企業(yè)人力資源管理模式

人才問題，概括起來包括人才的培養(yǎng)、吸引和使用三個方面，培養(yǎng)和吸引是手段，使用才是最終目的，使用人才的過程也是人才的再培養(yǎng)、再提高的過程。當(dāng)然，人才隊伍建設(shè)機(jī)制是關(guān)鍵，只有形成科學(xué)、合理、充滿活力的用人機(jī)制，才能真正形成人盡其才、才盡其用、用當(dāng)其所、人才輩出的局面。如果機(jī)制不活，人才就難以配置到合適的位置，潛能也就難以充分調(diào)動和發(fā)揮。

1.創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制，優(yōu)化人才成長環(huán)境

大多數(shù)企業(yè)，特別是國有大中型企業(yè)普遍存在人員數(shù)量充足，但專業(yè)、知識、年齡等結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失調(diào)，導(dǎo)致一方面員工數(shù)量多、人浮于事，另一方面高層次的技術(shù)和管理人員又非常緊缺，無法適應(yīng)不斷發(fā)展的形勢要求。所以，解決發(fā)展對人才需求的首要途徑，就是要優(yōu)化人才成長環(huán)境，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)工作力度。一是要在人才的培養(yǎng)上下功夫，提升現(xiàn)有技術(shù)人員專業(yè)學(xué)歷，更新其專業(yè)技術(shù)知識，發(fā)揮其工作經(jīng)驗豐富的優(yōu)勢，通過繼續(xù)培訓(xùn)使他們真正起到頂梁柱作用。二是要在優(yōu)化人才成長機(jī)制和環(huán)境上下功夫。人才的活力取決于機(jī)制和環(huán)境，遵循人才資源開發(fā)規(guī)律，堅持選拔重用真正干事業(yè)的人，這是合理配置人力資源的必然選擇。

2.盤活人才存量，用好現(xiàn)有人才

用好現(xiàn)有人才，是最基礎(chǔ)、最基本的工作，也是最重要的工作。當(dāng)前企業(yè)在人才隊伍建設(shè)方面，由于人才使用機(jī)制還不夠靈活，人才還沒有完全配置到合適的位置，大量人才所學(xué)非所用，造成人才短缺與人才浪費現(xiàn)象的并存。所以，用好現(xiàn)有存量人才資源，減少人才的浪費，尤為重要和迫切。一是要善于識別人才。識別人才是使用人才的前提，要堅持全面辨證地看待人才。當(dāng)然識別人才，不能只依靠“火眼金睛”的“伯樂”，而要靠科學(xué)完善的人

才評價和競爭機(jī)制。二是盤活人才存量，充分激發(fā)現(xiàn)有人才的潛能。使用好現(xiàn)有人才，需要對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行全面分析評估，對人才的整體狀況做出客觀分析和準(zhǔn)確評價，并采取措施，最大限度地把那些閑置浪費及作用還沒有得到充分發(fā)揮的人才配置到適合的崗位，發(fā)揮他們的優(yōu)勢，激發(fā)他們的激情，實現(xiàn)人才的科學(xué)合理使用。三是建立和完善企業(yè)內(nèi)部人才市場，形成合理有序的人才流動機(jī)制。要正確發(fā)揮市場機(jī)制在人才資源配置中的基礎(chǔ)性作用。四是搭建人才成長的事業(yè)平臺，形成有效的激勵機(jī)制。物質(zhì)激勵，使其收入與所承擔(dān)的任務(wù)和貢獻(xiàn)相符，既使人才的付出得到了合理回報，又使人才的價值得到充分認(rèn)可。但僅僅通過物質(zhì)激勵是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要進(jìn)行必要的精神激勵，精神激勵可以使人才的事業(yè)感、成就感和榮譽感得到滿足。

3.擴(kuò)大人才總量，引進(jìn)急需人才

在人才競爭十分激烈的今天，企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要，有計劃地引進(jìn)各類人才，也是企業(yè)增強(qiáng)活力和競爭力的有效途徑。當(dāng)然要引進(jìn)人才，企業(yè)必須具有一定的吸引力，要有良好的企業(yè)形象，能提供一個施展才華的舞臺，要有舒心的創(chuàng)業(yè)工作環(huán)境，要有相當(dāng)?shù)墓べY報酬。但是如何留住人才、發(fā)揮作用，是企業(yè)目前應(yīng)該重視和探索研究的問題。一是做好人才引進(jìn)儲備規(guī)劃工作，嚴(yán)把人才引進(jìn)質(zhì)量。人才的引進(jìn)應(yīng)當(dāng)慎之又慎，引進(jìn)前必須做好人才引進(jìn)的規(guī)劃工作，對引進(jìn)的人才的真實水平也要進(jìn)行全面了解評估，防止由于盲目引進(jìn)，而引進(jìn)名不副實的所謂“人才”。二是建立靈活有效的人才引入機(jī)制。引進(jìn)人才實質(zhì)上就是引進(jìn)智力、引進(jìn)知識、引進(jìn)技術(shù)，實現(xiàn)人才資源的合理共享。三是發(fā)揮優(yōu)勢，搭建平臺，以美好的發(fā)展前景吸引人才。第十一地質(zhì)隊地理位置偏僻，工作艱苦，吸引人才的軟硬件都還不夠完善，我們要依托豐富的資源優(yōu)勢，打造人才能夠發(fā)揮作用的事業(yè)平臺，以廣闊的發(fā)展空間和誘人的發(fā)展前景吸引人才。

4.優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)后備人才

作為企業(yè)一定要抓好經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和一線技能操作人才這二支人才隊伍，后備人才隊伍是企業(yè)能否持續(xù)健康快速高質(zhì)量發(fā)展的源泉和動力，后備人才培養(yǎng)是一種具有前瞻性的人才開發(fā)和積蓄機(jī)制，是解決人才總量不足，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，防止人才流失的一種非常有效的途徑。只有儲足了后備人才，才能儲足發(fā)展后勁。一是確定后備人才重點，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。后備人才的培養(yǎng)過程就是一個人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過程。在后備人才培養(yǎng)過程中，要按照發(fā)展戰(zhàn)略需要，對人才進(jìn)行甄選，從而確定后備人才的重點。二是堅持為用而儲，儲用結(jié)合。儲備人才不是閑置供養(yǎng)人才，而是為了更好的使用人才。所以，一定要發(fā)揮人才儲備“蓄水池”、“充電器”的作用，實現(xiàn)在儲備中使用，在使用過程中儲備，形成后備人才培養(yǎng)的良性循環(huán)機(jī)制。

5.完善人才工作機(jī)制，實現(xiàn)人才的優(yōu)勝劣汰

要實現(xiàn)企業(yè)的全面發(fā)展，必須以人才整體素質(zhì)的提升為基礎(chǔ)。不同時期人才需求的重點不同，選人用人的機(jī)制、標(biāo)準(zhǔn)也不同，所以人才隊伍的結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)也往往參差不齊，其中也不乏存在一些濫竿充數(shù)、碌碌無為的所謂“人才”。所以，要實現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人新機(jī)制，就必須建立一套完善的人才工作機(jī)制。一是建立和完善人才選拔機(jī)制。在人才的選拔上，要堅持德才兼?zhèn)?，不唯學(xué)歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，不拘一格選拔人才，堅決破除論資排輩等束縛人才成長的觀念、體制和做法，真正把那些能干事、會干事、干成事的人才選拔或重用到重要崗位上來，使他們的聰明才智能夠得到更加淋漓盡致的發(fā)揮，只有這樣才能做到事業(yè)發(fā)展后繼有人。

總之，發(fā)展需要人才，人才的成長需要好的環(huán)境、好的機(jī)制，好的環(huán)境需要靠人來創(chuàng)造，好的機(jī)制需要靠人來執(zhí)行。所以，解決發(fā)展問題，歸根到底，還是要解決人的問題。要想提升企業(yè)發(fā)展的能力，實現(xiàn)企業(yè)又好又快地發(fā)展，就必須盡快建立和完善現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的框架體系，充分激發(fā)和調(diào)動各類人才的主動性、積極性和創(chuàng)造性，全面提升企業(yè)人才隊

伍的整體素質(zhì)。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：淺談可口可樂員工培訓(xùn)對我國企業(yè)人力資源管理的啟示

淺談可口可樂員工培訓(xùn)對我國企業(yè)人力資源管理的啟示

【關(guān)鍵詞】可口可樂 員工培訓(xùn) 人力資源管理

【摘要】21世紀(jì)是人才的競爭,國力的競爭關(guān)鍵是人才的競爭,而企業(yè)的重點也在于人才的競爭。人力資源管理作為管理職能與生產(chǎn)管理、營銷管理、財務(wù)管理一樣,它的重要性越來越體現(xiàn)出來,越來越受到企業(yè)單位的重視。而作為全世界最大的飲料公司以及軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒――可口可樂公司，在人才培養(yǎng)方面給我們提供了許多借鑒之處。

１、人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。根據(jù)定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，首先對人力資源外在要素--量的管理：對人力資源進(jìn)行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機(jī)的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。其次，對人力資源內(nèi)在要素--質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達(dá)到組織目標(biāo)。

２、員工培訓(xùn)在企業(yè)人力資源管理中的作用

員工培訓(xùn)在企業(yè)人力資源管理中的作用十分重要，不可或缺的。

企業(yè)要在日益激烈的競爭和異常迅速的變化中立于不敗之地，就必須全面提高員工素質(zhì)，使企業(yè)及員工能夠在發(fā)展中適應(yīng)外界變化，為新的發(fā)展創(chuàng)造條件，而實施適合企業(yè)長期發(fā)展的具有戰(zhàn)略性意義的員工培訓(xùn)無疑是一種有效地途徑。其中，員工培訓(xùn)在為企業(yè)造就人才、增加人力資本存量，樹立良好的企業(yè)形象，提高員工對組織創(chuàng)新的認(rèn)識、增強(qiáng)企業(yè)的生命力，提高員工工作績效，改善員工工作態(tài)度、增強(qiáng)企業(yè)的穩(wěn)定性等方面具有積極地促進(jìn)作用。

３、可口可樂——培養(yǎng)人才是主業(yè)，生產(chǎn)飲料是副業(yè)。

擁有１１５年歷史的可口可樂（Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ）公司，去年被美國《商業(yè)周刊》以６９６．４億美元的價值列為世界品牌之冠，連大名鼎鼎的微軟也只能屈居其后。而重視員工培訓(xùn)，正是這家傳統(tǒng)飲料公司之所以能夠長盛不衰的一個重要原因?？煽诳蓸啡耸虏浚茫欤幔酰洌椋嵴f：“可口可樂是一家培養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過是我們的副業(yè)?！苯酉聛砦覀兙涂煽诳蓸返娜瞬排嘤?xùn)策略進(jìn)行說明分析。

員工能不能發(fā)揮其能力，有沒有忠誠度，關(guān)鍵在于培訓(xùn)?？煽诳蓸废到y(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性、廣泛性的，其目的是讓人人都感覺到這是個大家庭，除了工作奉獻(xiàn)外，還能促進(jìn)個人成長。其作用也是持久而有效的，能讓人終生受益。

可口可樂公司的培訓(xùn)主要包括如下幾個方面。（1）基礎(chǔ)培訓(xùn)

基礎(chǔ)培訓(xùn)包括入職培訓(xùn)、公司規(guī)章制度培訓(xùn)、公司企業(yè)文化培訓(xùn)、個人激勵培訓(xùn)等等。通過這些培訓(xùn)，可讓員工了解到可口可樂發(fā)展的歷史、可口可樂（中國）有限公司發(fā)展的狀況、企業(yè)精神、可口可樂管理系統(tǒng)、可口可樂質(zhì)量系統(tǒng)、可口可樂生產(chǎn)系統(tǒng)和檢驗系統(tǒng)、可口可樂人文文化、可口可樂營銷文化、可口可樂規(guī)章制度等等。通過這些培訓(xùn)，輔以個人激勵培訓(xùn)，讓員工以可口可樂為榮，新員工盡快地投入到工作中，老員工調(diào)整心態(tài)，重新燃起工作激情。

通過這些培訓(xùn)，同時更可使員工能夠擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和抱負(fù)、樂觀進(jìn)取的心態(tài)、持久的耐性、強(qiáng)大的自信心、優(yōu)良的品質(zhì)、強(qiáng)烈的責(zé)任心和堅持學(xué)習(xí)的態(tài)度。

在可口可樂公司里，“公司給了他們許多培訓(xùn)的機(jī)會，他們在公司工作有榮譽感。他們從基層做起，他們是一張白紙，在可口可樂公司的工作經(jīng)歷可以讓他們在這張紙上描繪出精彩的人生。“（2）業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)

根據(jù)公司發(fā)展所確定的各種崗位工作的需要，對在崗人員進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。培訓(xùn)的方針是“干什么，學(xué)什么；缺什么，補(bǔ)什么”。培訓(xùn)的目標(biāo)是著重提高在崗職工實際工作能力或勞動技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。

可口可樂（中國）有限公司的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)做得很細(xì)致全面，包括金字塔培訓(xùn)、業(yè)務(wù)拜訪培訓(xùn)、談判技巧培訓(xùn)、開發(fā)技能培訓(xùn)、客戶心態(tài)及市場學(xué)培訓(xùn)等。通過這些培訓(xùn)，業(yè)務(wù)人員能在最短的時間內(nèi)學(xué)會基本銷售技巧，來促進(jìn)公司利潤目標(biāo)的實現(xiàn)；銷售業(yè)務(wù)代表能更清晰知道如何去把握機(jī)會，從而提高工作成效。這些培訓(xùn)使可口可樂（中國）有限公司的銷售隊伍成為一個有專業(yè)水平的業(yè)務(wù)組織。同時，業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)也由老的業(yè)務(wù)骨干（主任或經(jīng)理）定期或不定期進(jìn)行培訓(xùn)；對于老業(yè)務(wù)骨干則分批到上層管理部門參加培訓(xùn)，不斷從實踐中總結(jié)經(jīng)驗、并在理論的指導(dǎo)下提高業(yè)務(wù)技能。正是因為這些培訓(xùn)，可口可樂（中國）有限公司的市場營銷工作才開展得如此出色，在飲料行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。（3）管理技能培訓(xùn)

可口可樂公司管理技能培訓(xùn)主要是對專業(yè)人員進(jìn)行持續(xù)不斷的繼續(xù)教育。根據(jù)需要有不同的培訓(xùn)類型：一是知識擴(kuò)大型培訓(xùn)，用以改變?nèi)瞬胖悄芙Y(jié)構(gòu)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。二是知識更新型培訓(xùn)，適時更新知識體系，走在時代的前面，使可口可樂系統(tǒng)永遠(yuǎn)是時代的領(lǐng)跑者。

可口可樂（中國）有限公司在天津有一所培訓(xùn)中心，負(fù)責(zé)對可口可樂生產(chǎn)過程、技術(shù)訓(xùn)練、個別專業(yè)的講題、講座。另外，可口可樂（中國）有限公司跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個可口可樂管理學(xué)院，專門培訓(xùn)高層管理人員，很多外國信息、管理理念及可口可樂個案均在這里集中進(jìn)行研究。

有人說“從底層提升到上層后能否勝任其職，關(guān)鍵在于培訓(xùn)“。沒錯，沒有相應(yīng)的培訓(xùn)來獲取該職位應(yīng)有的知識技能，是不能取得良好的管理成效的。通過進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)、人事行政管理、市場營銷知識、人員管理、銷售管理、渠道管理、客戶管理、品牌建設(shè)等內(nèi)容的培訓(xùn)，管理人員才能站在一定的管理高度，讓下屬心悅誠服。可口可樂（中國）有限公司的中層管理干部無一不是邊領(lǐng)導(dǎo)邊執(zhí)行、邊工作邊培訓(xùn)，一步步踏上了可口可樂（中國）有限公司管理的中尖階層。（4）參觀學(xué)習(xí)

見多識廣是人才應(yīng)具有的重要素質(zhì)，而參觀學(xué)習(xí)是開闊眼界、增長才智的重要途徑。定期或不定期地組織參觀學(xué)習(xí)，是可口可樂（中國）有限公司對員工進(jìn)行培養(yǎng)的重要形式。通過參觀學(xué)習(xí)，不但開闊了員工的眼界，學(xué)習(xí)了經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)了問題，還拓展了思路，激發(fā)了靈感，從而促使企業(yè)不斷創(chuàng)新、事業(yè)不斷前進(jìn)。

可口可樂系統(tǒng)是全球性的，可口可樂（中國）有限公司經(jīng)常派送員工到美國亞特蘭大總部跟同事學(xué)習(xí)交流、到亞太區(qū)總部培訓(xùn)；公司還提供與泰國、菲律賓、澳大利亞等地區(qū)的銷售人員、市場人員等同行進(jìn)行交流的機(jī)會。這種整個系統(tǒng)資源經(jīng)驗共享是非常重要的培訓(xùn)方式之一。通過分享整個系統(tǒng)的經(jīng)驗，員工可以知道在不同市場情況下如何最有效地處理事件。公司一位員工說，“我在可口可樂接觸了以前從未接觸到的東西，這種豐富資源是在別的公司沒法接觸到的。公司出錢、并給員工提供時間，同時提供很好的培訓(xùn)環(huán)境。大家都喜歡這種培訓(xùn)環(huán)境、珍惜這種機(jī)會，因而感受頗深?！?通過一系列的培訓(xùn)，可以看到員工在一步步地成長。他們的成長，帶動了企業(yè)的成長。通過不斷的培訓(xùn)實施，員工的知識結(jié)構(gòu)日趨合理，同時經(jīng)驗也日益豐富，從而整個企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)也得到了優(yōu)化。通過培訓(xùn)，可口可樂系統(tǒng)的人員結(jié)構(gòu)呈金字塔狀向上發(fā)展，基層基礎(chǔ)扎實，高層高瞻遠(yuǎn)矚，這種結(jié)構(gòu)對企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展具有重大意義。

４、可口可樂公司對我國企業(yè)人力資源發(fā)展中的借鑒之處： １）“以人為本”的企業(yè)管理。

美國知名管理學(xué)者托馬斯?彼得斯曾經(jīng)說過“企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人,管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。因此企業(yè)的管理應(yīng)當(dāng)本著“以人為本”。也可以說人力資源決定了社會的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的增長。“以人為中心”,對員工實行“人本主義”管理是人力資源開發(fā)與管理的新變化,它改變了過去“以事為中心”的狀態(tài),更多地對員工實行民主的、自主的管理,強(qiáng)調(diào)自我與團(tuán)隊合作的協(xié)同,充分尊重員工的自我及發(fā)展,注重員工積極性的調(diào)動,鼓勵員工參與企業(yè)的生產(chǎn)管理活動。員工的自我價值和潛能被充分的發(fā)揮,工作更富有挑戰(zhàn)性。２）企業(yè)管理中的人力資源戰(zhàn)略

作為生產(chǎn)管理中起著重要作用的人力資源部門就必須考慮如何去鑒人、育人、留人、用人:建立人力資源規(guī)劃體系;制定吸引人才的相應(yīng)政策;制定人才以及員工的培訓(xùn)計劃;留出人才發(fā)揮能力的空間,創(chuàng)造一切可以創(chuàng)造的機(jī)會;制定相應(yīng)的人才激勵政策。使人才有用武之地,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。充分實施以人性化管理、企業(yè)自主管理、企業(yè)文化為主要內(nèi)容的人力資源戰(zhàn)略。３）人員培訓(xùn)開發(fā)方面：

培訓(xùn)的首要目的應(yīng)該是滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要，然而中國某些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)定位不清，只是簡單地認(rèn)為培訓(xùn)就是組織理論學(xué)習(xí)教會員工基本的崗位技能和知識，無需與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，以至于將培訓(xùn)變成一種盲目的救火式、應(yīng)急式工作，無法將培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，達(dá)不到真正激勵員工的目的，更談不上將培訓(xùn)制度融入企業(yè)文化之中。同時，在這種觀念的引導(dǎo)下，企業(yè)往往會忽視對管理層和決策層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)。因此：員工培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個主要內(nèi)容，要求各企業(yè)做好長遠(yuǎn)規(guī)劃，不能只顧眼前的利益，摒棄由于資金瓶頸而放棄培訓(xùn)的錯誤想法，強(qiáng)化對人力資源教育的投資；

因此，中國企業(yè)在進(jìn)行員工培訓(xùn)時要與企業(yè)的發(fā)展方向、規(guī)劃相結(jié)合，改進(jìn)培訓(xùn)方法，不斷提高培訓(xùn)的質(zhì)量和針對性，使培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者要求獲得的知識、能力和技巧協(xié)調(diào)一致。同時，也要注重解決特殊群體的人力資源培訓(xùn)發(fā)展的問題。如新興企業(yè)、高新技術(shù)、高級管理人才群體，從而改變這些領(lǐng)域人力資源不足和質(zhì)量低下問題。對于中國來說，這一特殊群體正是未來我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的主要源動力。

中國企業(yè)在入世之后，面臨著來自外界的更多沖擊與挑戰(zhàn)，但也有了更多的發(fā)展契機(jī)。我們要從企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃著眼，解決好人才儲備的問題，做好人力資源開發(fā)的工作，把握機(jī)會。我們有理由相信中國的企業(yè)將會向可口可樂公司一樣在未來全球大市場的競爭中大有作為。

第四篇：淺談可口可樂員工培訓(xùn)對我國企業(yè)人力資源管理的啟示

淺談可口可樂員工培訓(xùn)對我國企業(yè)人力資源管理的啟示

【關(guān)鍵詞】可口可樂 員工培訓(xùn) 人力資源管理

【摘要】21世紀(jì)是人才的競爭,國力的競爭關(guān)鍵是人才的競爭,而企業(yè)的重點也在于人才的競爭。人力資源

管理作為管理職能與生產(chǎn)管理、營銷管理、財務(wù)管理一樣,它的重要性越來越體現(xiàn)出來,越來越受到企業(yè)單

位的重視。而作為全世界最大的飲料公司以及軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒――可口可樂公司，在人才培

養(yǎng)方面給我們提供了許多借鑒之處。１、人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力

經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動

性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。根據(jù)定義，可以從兩個方面來理解人力資源管

理，首先對人力資源外在要素--量的管理：對人力資源進(jìn)行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對

人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機(jī)的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳

效應(yīng)。其次，對人力資源內(nèi)在要素--質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和

行為進(jìn)行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能

動性，以達(dá)到組織目標(biāo)。

２、員工培訓(xùn)在企業(yè)人力資源管理中的作用

員工培訓(xùn)在企業(yè)人力資源管理中的作用十分重要，不可或缺的。

企業(yè)要在日益激烈的競爭和異常迅速的變化中立于不敗之地，就必須全面提高員工素質(zhì)，使企業(yè)及員工能

夠在發(fā)展中適應(yīng)外界變化，為新的發(fā)展創(chuàng)造條件，而實施適合企業(yè)長期發(fā)展的具有戰(zhàn)略性意義的員工培訓(xùn)

無疑是一種有效地途徑。其中，員工培訓(xùn)在為企業(yè)造就人才、增加人力資本存量，樹立良好的企業(yè)形象，提高員工對組織創(chuàng)新的認(rèn)識、增強(qiáng)企業(yè)的生命力，提高員工工作績效，改善員工工作態(tài)度、增強(qiáng)企業(yè)的穩(wěn)

定性等方面具有積極地促進(jìn)作用。

３、可口可樂——培養(yǎng)人才是主業(yè)，生產(chǎn)飲料是副業(yè)。

擁有１１５年歷史的可口可樂（Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ）公司，去年被美國《商業(yè)周刊》以６９６．４億美

元的價值列為世界品牌之冠，連大名鼎鼎的微軟也只能屈居其后。而重視員工培訓(xùn)，正是這家傳統(tǒng)飲料公

司之所以能夠長盛不衰的一個重要原因?？煽诳蓸啡耸虏浚茫欤幔酰洌椋嵴f：“可口可樂是一家培養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過是我們的副業(yè)。”接下來我們就可口可樂的人才培訓(xùn)策略進(jìn)行說明分析。

員工能不能發(fā)揮其能力，有沒有忠誠度，關(guān)鍵在于培訓(xùn)?？煽诳蓸废到y(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性、廣

泛性的，其目的是讓人人都感覺到這是個大家庭，除了工作奉獻(xiàn)外，還能促進(jìn)個人成長。其作用也是持久

而有效的，能讓人終生受益。

可口可樂公司的培訓(xùn)主要包括如下幾個方面。

（1）基礎(chǔ)培訓(xùn)

基礎(chǔ)培訓(xùn)包括入職培訓(xùn)、公司規(guī)章制度培訓(xùn)、公司企業(yè)文化培訓(xùn)、個人激勵培訓(xùn)等等。通過這些培訓(xùn)，可讓員工了解到可口可樂發(fā)展的歷史、可口可樂（中國）有限公司發(fā)展的狀況、企業(yè)精神、可口可樂管理

系統(tǒng)、可口可樂質(zhì)量系統(tǒng)、可口可樂生產(chǎn)系統(tǒng)和檢驗系統(tǒng)、可口可樂人文文化、可口可樂營銷文化、可口

可樂規(guī)章制度等等。通過這些培訓(xùn)，輔以個人激勵培訓(xùn)，讓員工以可口可樂為榮，新員工盡快地投入到工

作中，老員工調(diào)整心態(tài)，重新燃起工作激情。

通過這些培訓(xùn)，同時更可使員工能夠擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和抱負(fù)、樂觀進(jìn)取的心態(tài)、持久的耐性、強(qiáng)大的自信心、優(yōu)良的品質(zhì)、強(qiáng)烈的責(zé)任心和堅持學(xué)習(xí)的態(tài)度。

在可口可樂公司里，“公司給了他們許多培訓(xùn)的機(jī)會，他們在公司工作有榮譽感。他們從基層做起，他

們是一張白紙，在可口可樂公司的工作經(jīng)歷可以讓他們在這張紙上描繪出精彩的人生?！?/p>

（2）業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)

根據(jù)公司發(fā)展所確定的各種崗位工作的需要，對在崗人員進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。培訓(xùn)的方針是“干什么，學(xué)什么；缺什么，補(bǔ)什么”。培訓(xùn)的目標(biāo)是著重提高在崗職工實際工作能力或勞動技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。

可口可樂（中國）有限公司的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)做得很細(xì)致全面，包括金字塔培訓(xùn)、業(yè)務(wù)拜訪培訓(xùn)、談判技巧培訓(xùn)、開發(fā)技能培訓(xùn)、客戶心態(tài)及市場學(xué)培訓(xùn)等。通過這些培訓(xùn)，業(yè)務(wù)人員能在最短的時間內(nèi)學(xué)會基本銷售技巧，來促進(jìn)公司利潤目標(biāo)的實現(xiàn)；銷售業(yè)務(wù)代表能更清晰知道如何去把握機(jī)會，從而提高工作成效。這些培訓(xùn)使可口可樂（中國）有限公司的銷售隊伍成為一個有專業(yè)水平的業(yè)務(wù)組織。同時，業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)也由老的業(yè)務(wù)骨干（主任或經(jīng)理）定期或不定期進(jìn)行培訓(xùn)；對于老業(yè)務(wù)骨干則分批到上層管理部門參加培訓(xùn)，不斷從實踐中總結(jié)經(jīng)驗、并在理論的指導(dǎo)下提高業(yè)務(wù)技能。正是因為這些培訓(xùn)，可口可樂（中國）有限公司的市場營銷工作才開展得如此出色，在飲料行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。

（3）管理技能培訓(xùn)

可口可樂公司管理技能培訓(xùn)主要是對專業(yè)人員進(jìn)行持續(xù)不斷的繼續(xù)教育。根據(jù)需要有不同的培訓(xùn)類型：一是知識擴(kuò)大型培訓(xùn)，用以改變?nèi)瞬胖悄芙Y(jié)構(gòu)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。二是知識更新型培訓(xùn)，適時更新知識體系，走在時代的前面，使可口可樂系統(tǒng)永遠(yuǎn)是時代的領(lǐng)跑者。

可口可樂（中國）有限公司在天津有一所培訓(xùn)中心，負(fù)責(zé)對可口可樂生產(chǎn)過程、技術(shù)訓(xùn)練、個別專業(yè)的講題、講座。另外，可口可樂（中國）有限公司跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個可口可樂管理學(xué)院，專門培訓(xùn)高層管理人員，很多外國信息、管理理念及可口可樂個案均在這里集中進(jìn)行研究。

有人說“從底層提升到上層后能否勝任其職，關(guān)鍵在于培訓(xùn)“。沒錯，沒有相應(yīng)的培訓(xùn)來獲取該職位應(yīng)有的知識技能，是不能取得良好的管理成效的。通過進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)、人事行政管理、市場營銷知識、人員管理、銷售管理、渠道管理、客戶管理、品牌建設(shè)等內(nèi)容的培訓(xùn)，管理人員才能站在一定的管理高度，讓下屬心悅誠服?？煽诳蓸罚ㄖ袊┯邢薰镜闹袑庸芾砀刹繜o一不是邊領(lǐng)導(dǎo)邊執(zhí)行、邊工作邊培訓(xùn)，一步步踏上了可口可樂（中國）有限公司管理的中尖階層。

（4）參觀學(xué)習(xí)

見多識廣是人才應(yīng)具有的重要素質(zhì)，而參觀學(xué)習(xí)是開闊眼界、增長才智的重要途徑。定期或不定期地組織參觀學(xué)習(xí)，是可口可樂（中國）有限公司對員工進(jìn)行培養(yǎng)的重要形式。通過參觀學(xué)習(xí)，不但開闊了員工的眼界，學(xué)習(xí)了經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)了問題，還拓展了思路，激發(fā)了靈感，從而促使企業(yè)不斷創(chuàng)新、事業(yè)不斷前進(jìn)。

可口可樂系統(tǒng)是全球性的，可口可樂（中國）有限公司經(jīng)常派送員工到美國亞特蘭大總部跟同事學(xué)習(xí)交流、到亞太區(qū)總部培訓(xùn)；公司還提供與泰國、菲律賓、澳大利亞等地區(qū)的銷售人員、市場人員等同行進(jìn)行交流的機(jī)會。這種整個系統(tǒng)資源經(jīng)驗共享是非常重要的培訓(xùn)方式之一。通過分享整個系統(tǒng)的經(jīng)驗，員工可以知道在不同市場情況下如何最有效地處理事件。公司一位員工說，“我在可口可樂接觸了以前從未接觸到的東西，這種豐富資源是在別的公司沒法接觸到的。公司出錢、并給員工提供時間，同時提供很好的培訓(xùn)環(huán)境。大家都喜歡這種培訓(xùn)環(huán)境、珍惜這種機(jī)會，因而感受頗深。”

通過一系列的培訓(xùn)，可以看到員工在一步步地成長。他們的成長，帶動了企業(yè)的成長。通過不斷的培訓(xùn)實施，員工的知識結(jié)構(gòu)日趨合理，同時經(jīng)驗也日益豐富，從而整個企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)也得到了優(yōu)化。通過培訓(xùn)，可口可樂系統(tǒng)的人員結(jié)構(gòu)呈金字塔狀向上發(fā)展，基層基礎(chǔ)扎實，高層高瞻遠(yuǎn)矚，這種結(jié)構(gòu)對企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展具有重大意義。

４、可口可樂公司對我國企業(yè)人力資源發(fā)展中的借鑒之處：

１）“以人為本”的企業(yè)管理。

美國知名管理學(xué)者托馬斯?彼得斯曾經(jīng)說過“企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人,管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。因此企業(yè)的管理應(yīng)當(dāng)本著“以人為本”。也可以說人力資源決定了社會的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的增長?！耙匀藶橹行摹?對員工實行“人本主義”管理是人力資源開發(fā)與管理的新變化,它改變了過去“以事為中心”的狀態(tài),更多地對員工實行民主的、自主的管理,強(qiáng)調(diào)自我與團(tuán)隊合作的協(xié)同,充分尊重員工的自我及發(fā)展,注重員工積極性的調(diào)動,鼓勵員工參與企業(yè)的生產(chǎn)管理活動。員工的自我價值和潛能被充分的發(fā)揮,工作更富有挑戰(zhàn)性。

２）企業(yè)管理中的人力資源戰(zhàn)略

作為生產(chǎn)管理中起著重要作用的人力資源部門就必須考慮如何去鑒人、育人、留人、用人:建立人力資源規(guī)劃體系;制定吸引人才的相應(yīng)政策;制定人才以及員工的培訓(xùn)計劃;留出人才發(fā)揮能力的空間,創(chuàng)造一切可以創(chuàng)造的機(jī)會;制定相應(yīng)的人才激勵政策。使人才有用武之地,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。充分實施以人性化管理、企業(yè)自主管理、企業(yè)文化為主要內(nèi)容的人力資源戰(zhàn)略。

３）人員培訓(xùn)開發(fā)方面：

培訓(xùn)的首要目的應(yīng)該是滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要，然而中國某些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)定位不清，只是簡單地認(rèn)為培訓(xùn)就是組織理論學(xué)習(xí)教會員工基本的崗位技能和知識，無需與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，以至于將培訓(xùn)變成一種盲目的救火式、應(yīng)急式工作，無法將培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，達(dá)不到真正激勵員工的目的，更談不上將培訓(xùn)制度融入企業(yè)文化之中。同時，在這種觀念的引導(dǎo)下，企業(yè)往往會忽視對管理層和決策層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)。因此：員工培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個主要內(nèi)容，要求各企業(yè)做好長遠(yuǎn)規(guī)劃，不能只顧眼前的利益，摒棄由于資金瓶頸而放棄培訓(xùn)的錯誤想法，強(qiáng)化對人力資源教育的投資；

因此，中國企業(yè)在進(jìn)行員工培訓(xùn)時要與企業(yè)的發(fā)展方向、規(guī)劃相結(jié)合，改進(jìn)培訓(xùn)方法，不斷提高培訓(xùn)的質(zhì)量和針對性，使培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者要求獲得的知識、能力和技巧協(xié)調(diào)一致。同時，也要注重解決特殊群體的人力資源培訓(xùn)發(fā)展的問題。如新興企業(yè)、高新技術(shù)、高級管理人才群體，從而改變這些領(lǐng)域人力資源不足和質(zhì)量低下問題。對于中國來說，這一特殊群體正是未來我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的主要源動力。

中國企業(yè)在入世之后，面臨著來自外界的更多沖擊與挑戰(zhàn)，但也有了更多的發(fā)展契機(jī)。我們要從企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃著眼，解決好人才儲備的問題，做好人力資源開發(fā)的工作，把握機(jī)會。我們有理由相信中國的企業(yè)將會向可口可樂公司一樣在未來全球大市場的競爭中大有作為。

第五篇：對我國中小型企業(yè)人力資源管理之我見

對我國中小型企業(yè)人力資源管理之我見

來源：中國論文下載中心[ 09-01-17 10:09:00 ]作者：王成編輯：studa20

［摘要］ 改革開放二十多年以來，中小企業(yè)已日益發(fā)展成為我國企業(yè)的重要組成部分，對我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著舉足輕重的作用，但中小企業(yè)在人力資源招聘、培訓(xùn)以及激勵等方面仍存在諸多問題，本文通過對我國中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的探討，進(jìn)一步提出了優(yōu)化人力資源管理的建議和措施。

［關(guān)鍵詞］中小企業(yè) 人力資源管理 改革

一、引言

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，也是提供就業(yè)崗位、增強(qiáng)市場活力、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。改革開放以來，我國出現(xiàn)了眾多的民營中小企業(yè)，得到了快速發(fā)展，目前我國登記注冊的中小企業(yè)占全國注冊企業(yè)總數(shù)的99％以上，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)將向國際化邁進(jìn)，競爭亦會日趨激烈，本身規(guī)模有所限制的中小企業(yè)將會受到更多因素的制約，其中一個重要的因素就是人力資源因素。

二、我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

一個企業(yè)的全部員工的結(jié)構(gòu)及整體素質(zhì)，尤其是人力資源的開發(fā)使用狀況，決定了企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展水平。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)由于規(guī)模小，擁有的信息、資金、技術(shù)等資源都處于劣勢地位，因此只有合理充分地利用好企業(yè)的人力資源，中小企業(yè)才能在市場競爭中保持一定的競爭優(yōu)勢，獲取一定的經(jīng)濟(jì)增長。下面就依次探討中小企業(yè)在以上幾方面存在的問題：

1.中小企業(yè)招聘機(jī)制不合理大部分中小企業(yè)是勞動密集型的企業(yè)，吸納了大量的勞動力資源，但是素質(zhì)卻普遍不高，沒有真正達(dá)到企業(yè)發(fā)展所必須的要求；在民營中小企業(yè)中，普遍存在著狹隘的人才觀，他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才，使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性；有的民營中小企業(yè)認(rèn)為人才應(yīng)是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對全才的依賴心理；而在家族式中小企業(yè)中普遍存在著用人唯親、唯近的任人方式，人員錄用主要依靠人際關(guān)系。

2.中小企業(yè)用人機(jī)制不科學(xué)國內(nèi)中小企業(yè)一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當(dāng)。具體表現(xiàn)為對原來的舊人存在不用或不合理的重用兩個極端；對引進(jìn)的新人不慎重吸納，初期盲目重用，一旦發(fā)現(xiàn)不符合老板原來的思路，便對之冷卻甚至不用；還有不少中小企業(yè)，受到家族制的影響，在用人方面，存在著任人唯親，打擊和排斥外來人員的做法，造成了人力資源利用的低效和人才的嚴(yán)重外流，從而員工凝聚力下降。

3.中小企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制不到位中小企業(yè)培訓(xùn)僅僅集中在對產(chǎn)品知識的培訓(xùn)，目的是為了促進(jìn)員工對企業(yè)所經(jīng)營產(chǎn)品的了解，提高員工對公司的生產(chǎn)效率。企業(yè)的培訓(xùn)安排缺乏人才培養(yǎng)長期規(guī)劃，對員工的職業(yè)發(fā)展缺乏指導(dǎo)。員工工作一段時間后，在企業(yè)中找不到個人的發(fā)展方向，看不到發(fā)展的機(jī)會，無法了解企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃、得不到充分的信任和授權(quán)。優(yōu)秀核心員工的離職使得中小企業(yè)為其付出的培訓(xùn)投資轉(zhuǎn)化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手。

4.中小企業(yè)激勵機(jī)制不完善由于中小企業(yè)的資金實力有限，在給予員工的報酬方面無法與大型企業(yè)競爭，而且多數(shù)中小企業(yè)的薪酬體系設(shè)計不合理，缺乏對知識型員工的公平需要的考慮。員工將自己獲得的報酬與自身的投入的比值與組織內(nèi)其他人的該比值作比較，從而影響其日后的工作積極性。許多民營中小企業(yè)的企業(yè)主在分發(fā)獎金、紅包時僅僅以下屬給他的總體印象來決定多少，主觀性、片面性較強(qiáng)。

三、我國中小企業(yè)人力資源管理的前景

1.樹立以人為本的人力資源管理理念管理人的前提是尊重人，尊重人的企業(yè)一定會得到員工的尊重。在推行以人為本的和諧社會建設(shè)下，中小企業(yè)人力資源管理上要把企業(yè)發(fā)展與滿足員工的需求統(tǒng)一起來，使企業(yè)發(fā)展的成果不僅體現(xiàn)在利潤的增長上，而且體現(xiàn)在職工經(jīng)濟(jì)待遇、福利保障、社會尊重和企業(yè)文化建設(shè)上，實現(xiàn)和諧的發(fā)展。企業(yè)需要把激發(fā)員工的創(chuàng)造性作為增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)造力的著力點，真正體現(xiàn)尊重勞動、尊重創(chuàng)造、尊重知識、尊重人力，最大限度地讓員工在本企業(yè)實現(xiàn)自己的人生價值。此外還要把依法保護(hù)職工合法權(quán)益作為企業(yè)的責(zé)任和義務(wù)，依法支付必要的社會保障費用，杜絕因個人喜好隨意解聘員工的行為，解決員工的后顧之憂。

2.完善中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和監(jiān)督機(jī)制中小企業(yè)的發(fā)展初期，由于規(guī)模較小，家族化管理具有靈活、市場應(yīng)變快的優(yōu)勢，然而隨著國內(nèi)中小企業(yè)的長足發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張，所有權(quán)主體日趨多元化，所有權(quán)和管理權(quán)相分離也是大勢所趨。通過兩權(quán)分離，使管理權(quán)集中在企業(yè)家手中，從而通過企業(yè)家保證企業(yè)財富的增值，所有者按股享受收益，更加有利于中小企業(yè)的長足發(fā)展。在現(xiàn)代化的管理措施上，首先要完善股東會、董事會和經(jīng)理層激勵與約束機(jī)制，實現(xiàn)職能分工，實行科學(xué)監(jiān)管，既給管理者以必要的自主權(quán)，又能防止權(quán)力被濫用；要合理運用年薪制、期權(quán)制等分配方式，使管理者真正對企業(yè)的績效負(fù)責(zé)，對企業(yè)的未來負(fù)責(zé)，增強(qiáng)其自我約束動力。此外，需要引入社會化的監(jiān)督機(jī)制，注重運用會計、審計和獨立監(jiān)事等措施，防止管理者利用職權(quán)侵害企業(yè)利益。

3.重視企業(yè)員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自企業(yè)的特點，結(jié)合本企業(yè)的人力資源培養(yǎng)規(guī)劃，幫助員工確定自己的職業(yè)發(fā)展方向，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，確定員工個人的職業(yè)生涯與發(fā)展方向，使個人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致。管理人員應(yīng)克服傳統(tǒng)的逐級晉升職務(wù)的方法，鼓勵員工通過個人能力的發(fā)揮和工作成績獲得職務(wù)的晉升。對于專業(yè)技術(shù)人員，企業(yè)應(yīng)根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)能力和他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，相應(yīng)提高他們的待遇和地位，而不是讓技術(shù)人員為了職務(wù)的晉升來承擔(dān)管理人員的職位。此外，需要建立完善的中小企業(yè)薪酬福利體系，中小企業(yè)的企業(yè)主可以加強(qiáng)與員工進(jìn)行溝通，對員工關(guān)心的薪酬福利問題逐步地給以改善，這樣，即使員工得不到大企業(yè)那樣的薪酬福利，但也能夠時刻能感受到企業(yè)的關(guān)懷，從而激勵員工提高工作效率。

4.加強(qiáng)人力資源的企業(yè)文化建設(shè)中小企業(yè)要培養(yǎng)和建立自己核心競爭力，最終要提煉出能夠反映本企業(yè)特色的具有人性化特征的企業(yè)文化精神與理念，并將之實實在在地落實到每一個員工的頭腦中，使員工從內(nèi)心深處理解它、認(rèn)可它，將它融入自已的精神世界，以此為行動指南。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)文化建設(shè)和人力資源建設(shè)息息相關(guān)，中小企業(yè)可以通過企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)設(shè)的廣播、報刊、網(wǎng)絡(luò)、專題講座等形式將企業(yè)文化精神滲透于其中，還可以開展形式多樣的文化、體育和娛樂活動，不斷提高企業(yè)員工的素質(zhì)，培養(yǎng)員工的集體歸屬感，激發(fā)員工奮發(fā)向上，與企業(yè)同呼吸共命運，創(chuàng)造一個團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)人文環(huán)境。

四、結(jié)語

人力資源管理既是專業(yè)性很強(qiáng)的工作，又是一項實踐性很強(qiáng)的工作，因此，中小企業(yè)制定和實施科學(xué)規(guī)范的人力資源戰(zhàn)略并非一蹴而就的，需要其在實踐中堅持不懈，不斷總結(jié)、修訂和完善，進(jìn)而建立滿足企業(yè)自身發(fā)展需要的人力資源管理制度。總而言之，中小企業(yè)只有結(jié)合各自企業(yè)的實際情況，真正認(rèn)識到人才對企業(yè)的重要性．并采取符合企業(yè)特性的人力資源管理策略，充分發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略的積極作用，才能使企業(yè)獲得可持續(xù)的健康發(fā)展，在競爭中處于不敗之地。

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