第一篇：企業(yè)大學(xué)的四大誤區(qū)

企業(yè)大學(xué)的四大誤區(qū)

誤區(qū)一：只要企業(yè)的培訓(xùn)活動直接與組織的計劃和戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)，企業(yè)就沒有必要再建立企業(yè)大學(xué)。

更正：這是個最常見的誤解。在某種程度上，幾乎企業(yè)中所有的培訓(xùn)都是與經(jīng)營的目標(biāo)相聯(lián)系的。即使一門以提供個人演講技巧為主旨的課程，最終也為公司培養(yǎng)了一名銷售人員或者提高了顧客關(guān)系。

但，關(guān)鍵是，企業(yè)大學(xué)與這些有著根本的區(qū)別：

其一，企業(yè)大學(xué)真正與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)直接相聯(lián)。如企業(yè)面臨組織重組時，企業(yè)大學(xué)可集中尋求最佳實踐方式，識別員工所需技巧，評價現(xiàn)有員工所缺的能力，并為彌補這些能力而提供匹配的培訓(xùn)活動。

其二，即使CEO不直接參與進(jìn)來，他也會為企業(yè)大學(xué)提供積極的支持與建議。在摩托羅拉、通用電氣等優(yōu)秀的企業(yè)大學(xué)組織里，CEO都直接授課，并成為其企業(yè)大學(xué)組織機構(gòu)中的成員。

其三，企業(yè)大學(xué)很少關(guān)注于提供的課程本身，而是更多關(guān)注員工所提高的個人專業(yè)能力。傳統(tǒng)的營銷課程也許對員工來說是具有一定的價值，但企業(yè)大學(xué)的關(guān)注遠(yuǎn)非如此。企業(yè)大學(xué)會集中幫助銷售人員提高能力，更好地理解顧客需求及產(chǎn)品性能。換言之，企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)直接轉(zhuǎn)換為行動本身。

誤區(qū)二：既然是企業(yè)大學(xué)，就需要有專門的校園建筑及龐大的師資隊伍。

更正：這也是個最常見的誤解。事實上，并非所有的企業(yè)大學(xué)都具備專門的校園和有形的教學(xué)場所。像戴爾、IBM等一些企業(yè)已經(jīng)開始避免龐大的大學(xué)校園建筑，相反，它們努力使用高科技技術(shù)及e-learning等方式使教育的提供在全球化范圍內(nèi)成為可能。企業(yè)大學(xué)的未來趨勢，將是更小規(guī)模的師資隊伍、更多參與其中的高層管理者與員工、更廣泛使用e-learning等科技方式來分享知識。

誤區(qū)三：我們企業(yè)現(xiàn)有的培訓(xùn)還不錯，只要擴充目前的培訓(xùn)課程，增添一些與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)的培訓(xùn)內(nèi)容，也可以成為一家企業(yè)大學(xué)了。更正：通常情況下很多企業(yè)都采用此方式來建立企業(yè)大學(xué)，可這并不是籌建企業(yè)大學(xué)最有效的方式。請再仔細(xì)看上面關(guān)于第一個誤區(qū)的更正，有效的企業(yè)大學(xué)將教室資源與理論學(xué)習(xí)、實踐發(fā)展融合起來。一個真正的企業(yè)大學(xué)，提供的并不僅僅是教室和課程這么簡單。誤區(qū)四：作為企業(yè)的HR，如果高層領(lǐng)導(dǎo)沒有建立企業(yè)大學(xué)的意識，我將無能為力。更正：這是個消極的態(tài)度。的確，中層管理者、人力資源經(jīng)理或培訓(xùn)主管不能自下而上地建立企業(yè)大學(xué)，但還是應(yīng)該積極地向CEO推行建立企業(yè)大學(xué)的觀念，以期取得支持。要知道，高層領(lǐng)導(dǎo)才是建立企業(yè)大學(xué)的直接推動力。

作為企業(yè)的HR，你要簡明扼要地向CEO闡述企業(yè)大學(xué)的觀念，它與傳統(tǒng)的培訓(xùn)有什么區(qū)別，企業(yè)為什么需要它，并通過分析展現(xiàn)投資企業(yè)大學(xué)的回報。舉個例子，你可以對CEO承諾，建立企業(yè)大學(xué)的第一個年頭，公司每個銷售人員可提高其銷售能力的10％，但同時你也要堅持只有充足的財政預(yù)算以及高層管理者的支持，這個承諾才能夠成真。

切記，所有的高層領(lǐng)導(dǎo)者都愿意你用數(shù)據(jù)說話，在闡述企業(yè)大學(xué)觀念的同時，列舉大量可信服的數(shù)據(jù)來支撐你的觀點。當(dāng)CEO確信投資有可能產(chǎn)生可觀回報后，他們才樂意建立企業(yè)大學(xué)，并參與其中。

第二篇：企業(yè)文化建設(shè)的四大誤區(qū)

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很多企業(yè)都認(rèn)識到了企業(yè)文化的重要性，這是一件好事。企業(yè)文化的作用這里不用具體談，很多人都已經(jīng)深刻認(rèn)識到。但是必須明確指出，無論我們把企業(yè)文化上升到怎樣的高度，無論我們運用怎樣的策略來塑造企業(yè)文化，如果我們犯了如下的“四忌”，那么，我們塑造的企業(yè)文化只能是涂脂抹粉，對企業(yè)的“身心健康”最終是一種摧殘。

一、塑造企業(yè)文化當(dāng)作買花瓶

很多企業(yè)在塑造企業(yè)文化的過程中，并不能切實發(fā)揮企業(yè)文化的作用，只是把企業(yè)文化當(dāng)作一種“面子工程”，辦公室張貼張貼文化海報，走道里擺放擺放文化框，車間里懸掛一些“催人奮進(jìn)”的口號，公司展廳里放上幾本企業(yè)文化詞典，結(jié)果是“多有人?觀賞?，而少有人問?精?，更無人?力行?”。這實際上是把塑造企業(yè)文化當(dāng)作買花瓶，把企業(yè)文化當(dāng)作一種花瓶，一種供來訪客人觀賞的花瓶，實質(zhì)是在曲解企業(yè)文化。

眾所周知，企業(yè)文化要協(xié)助企業(yè)統(tǒng)一思想，規(guī)范員工的行為，增加員工的工作激情和信心，增強團(tuán)隊的凝聚力，提高員工的工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造實實在在的價值，而不能當(dāng)作一種供人參觀的擺設(shè)。換句話說，企業(yè)文化要以效益為導(dǎo)向，必須為企業(yè)創(chuàng)造實實在在的效益，而不是一種單純的成本，更不是一擲千金后，卻只換來文字里的宏偉和宣傳上的繁榮。

說到底，企業(yè)文化的建設(shè)是企業(yè)在戰(zhàn)略層面的投資。既然是投資，就必須講究相應(yīng)的回報，就要努力讓投資收益率最大化。而花瓶般的企業(yè)文化只能讓企業(yè)獲取最簡單、最淺層次的投資回報，根本無緣更深層次的長期回報，實質(zhì)是一種企業(yè)資源的巨大浪費。

所以，我們會看到這樣的現(xiàn)象：許多企業(yè)的文化理念常年在變，而且每次變更都會從經(jīng)濟(jì)上帶來一定程度上的直接損失，比如，重新制作企業(yè)文化手冊或企業(yè)文化詞典等等。

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當(dāng)然，企業(yè)更大的損失在于，企業(yè)員工無法從心中感受到企業(yè)文化的作用，甚至不能真正感受到企業(yè)文化的存在。

當(dāng)然，需要指明的是，我們在這里談的企業(yè)文化是指積極向上的企業(yè)文化，而不是那種類似“朝令夕改”的消極企業(yè)文化。

而且，必須進(jìn)一步指出的是，企業(yè)努力塑造企業(yè)文化固然是大勢所趨，但是，對于我國大部分企業(yè)來說，其還根本沒有到達(dá)需要大張旗鼓的來塑造企業(yè)文化的階段。因為，企業(yè)文化需要長時間的沉淀，不是依靠某個人的主觀意志，來一次“企業(yè)文化急行軍”，就能在短期內(nèi)快速形成的。

所以，對于我國當(dāng)前的企業(yè)來說，應(yīng)該通過積極的系統(tǒng)的引導(dǎo)來逐漸建立企業(yè)文化是一條較為符合客觀實際的道路，而不是急于把企業(yè)文化弄得多么轟轟烈烈，或多么美麗壯觀。例如，遠(yuǎn)卓品牌策劃機構(gòu)首次提出并廣泛運用的“121模式”，其主張先通過“提煉”，再“內(nèi)化”和“傳播”，然后在企業(yè)經(jīng)過一段時間的發(fā)展后，再結(jié)合企業(yè)實際狀況進(jìn)行“再提煉”，如此循環(huán)堅持，企業(yè)便能夠在發(fā)展過程中真正建立起自己的企業(yè)文化。

總之，企業(yè)文化不是花瓶，企業(yè)不能用買花瓶的思想來塑造企業(yè)文化。企業(yè)家必須清醒的認(rèn)識到，塑造企業(yè)文化根本上一種投資，必須用投資的心態(tài)來建設(shè)企業(yè)文化。不過，企業(yè)文化產(chǎn)生的效益，不單是指經(jīng)濟(jì)效益，還包括社會效益，這一點也絲毫不能忽視。因此，企業(yè)應(yīng)該實事求是的，一步一個腳印的在企業(yè)的發(fā)展過程中，通過有意識的系統(tǒng)的引導(dǎo)來逐步建設(shè)自己富有特色的企業(yè)文化。

二、道德標(biāo)準(zhǔn)“捏在手上”

很多企業(yè)都在強調(diào)企業(yè)文化的重要性，都希望企業(yè)文化能夠給公司帶來效益，以促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展。也就是說，大家都知道了企業(yè)文化的重要意義，但是企業(yè)很少認(rèn)真想過：企業(yè)文化優(yōu)劣的根基是什么？勿庸置疑，是主要決策者以及其他所有員工的整體道德水平，而不僅僅是主要決策者的道德水平。但是不少企業(yè)決策者把道德標(biāo)準(zhǔn)“捏在手上”，導(dǎo)致道德標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，甚至很多時候根本不把道德放在眼里，致使企業(yè)缺乏基本的道德底線，這些都必然制約著企業(yè)的整體道德水平的提升。于是，我們看到許多企業(yè)的道德標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，而這種模糊的道德標(biāo)準(zhǔn)又一步步在企業(yè)的具體行為中造成惡劣的影響，“侵蝕”著企業(yè)的品牌形象。直接表現(xiàn)出來的則是，企業(yè)全體員工的道德水平差異決定了企業(yè)與企業(yè)之間的文化水平和文化層次的差異，通俗點說就是：“種瓜得瓜，種豆得豆?！薄肮蠁T工”形成“瓜文化”，“豆員工”形成“豆文化”，不少企業(yè)存在著“道德標(biāo)準(zhǔn)?捏在手上?”文化及相應(yīng)的行為表現(xiàn)，這應(yīng)該是一種必然。

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道德標(biāo)準(zhǔn)“捏在手上”的具體表現(xiàn)有很多，下面列舉一些比較極端的案例，比如，北京市豐臺區(qū)槐房村幾家企業(yè)非法雇用一批年齡只有十二三歲的孩子從事繁重的勞動，孩子們的生活和工作條件極差，工資每月卻只有200多元；有的企業(yè)訂了許多不合理的規(guī)章制度，比如規(guī)定員工每半天只能上一次廁所，使不少員工上班前不敢喝水，嚴(yán)重?fù)p害員工健康；有的規(guī)定女工來例假不準(zhǔn)請假；有的企業(yè)規(guī)定，工人完不成當(dāng)天的定額不準(zhǔn)下班，甚至不準(zhǔn)吃飯，使不少工人被迫每天工作十二三個小時，但根本不給加班費；有的企業(yè)為了賺錢，竟敢置顧客的生命于不顧，生產(chǎn)危害性極強的食品殘害人命；有的企業(yè)為防止偷盜，將工廠的窗子和一些走火通道的門鎖上，結(jié)果在發(fā)生火災(zāi)時，造成許多員工逃生無路；有的企業(yè)，生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生有毒氣體，或生產(chǎn)中用有腐蝕性的液體，但決策者為了省錢，不肯配備足夠的防護(hù)設(shè)備，讓員工長年在危險的環(huán)境中工作，甚至造成死亡等等，舉不勝舉。

試問這樣的企業(yè)壽命能夠長久嗎？當(dāng)然不能?，F(xiàn)實盡管很少有企業(yè)如此嚴(yán)重的缺乏道德，但是道德標(biāo)準(zhǔn)“捏在手上”的現(xiàn)實表現(xiàn)仍舊是層出不窮，限于篇幅這里就不再贅述了。當(dāng)然，如今，在中國也漸漸涌現(xiàn)出大量優(yōu)秀的企業(yè)，如，深圳一家企業(yè)，是全國最大的制帽企業(yè)，產(chǎn)品行銷歐美幾個國家。這家企業(yè)之所以獲得成功，其重要原因之一就是得益于該公司有良好的、健康的、先進(jìn)的文化理念，也就是符合道德標(biāo)準(zhǔn)的文化理念，可以預(yù)言這種文化理念代表的正是中國企業(yè)文化發(fā)展的方向，同時這種符合道德標(biāo)準(zhǔn)的文化理念才是中國企業(yè)不斷發(fā)展壯大的基礎(chǔ)所在。

三、誠信法則“掛在嘴邊”

《商君書》記載，商鞅準(zhǔn)備在秦國變法，制定了新的法律。為了使百姓相信新法是能夠堅決執(zhí)行的，他便在京城南門口樹了一根大木，對圍觀者說：“誰要能將這跟木頭從南門搬到北門，就賞他五十兩銀子！”大多數(shù)人都不相信有這等好事，恐怕商鞅的許諾不能兌現(xiàn)。就在大家猶豫不決時，有一個人卻扛起木頭，從南門一直走到北門，商鞅當(dāng)場兌現(xiàn)，賞給他五十兩銀子。這樣一來，人們都相信商鞅說的話是算數(shù)的，在推行他所立的新法的時候人們就遵守了。

從這個典故中可以看出，中國人自古就很講究言不在多，但必須守信的道理，因為只要守信就能得到人們的信任。

在競爭日趨國際化的今天，對于企業(yè)來說，誠信更是一個企業(yè)基業(yè)長青的重要因素，講不講誠信則直接影響到企業(yè)生存和發(fā)展。但是，雖然很多企業(yè)和企業(yè)家也在面對媒體時大聲疾呼“誠信”，也都明白誠信的基本內(nèi)涵，以及企業(yè)家不遵守自己的諾言將會使下屬很快產(chǎn)生對上司的不信任感?？杀氖遣簧倨髽I(yè)家仍然只是把“誠信”法則掛在嘴邊，而不會

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在自己的實際行為中實踐“誠信”，也就是說，誠信只是一層脆弱的美麗外衣，只要“風(fēng)”輕輕一吹就無影無蹤了。

另外，企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)者的成功總是和團(tuán)隊人員的辛苦努力密不可分的，所以企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)者尤其不能輕視自己對下屬的許諾，要么堅決不許諾，許諾就一定要遵守，哪怕最后會帶來一些損失，否則，作為企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)者失去的東西將會更多。因此，從這角度來說，中國的企業(yè)家迫切需要在塑造企業(yè)文化的實際行為中，真心學(xué)習(xí)商鞅的“言必信，行必果”，而不是僅僅把誠信法則“掛在嘴邊”就算了。

四、責(zé)任感“拋在身后”

盡管企業(yè)的首要任務(wù)毫無疑問的應(yīng)該是搞好經(jīng)營工作，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益或物質(zhì)財富，促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而且，如果企業(yè)失去了創(chuàng)造物質(zhì)財富的功能，也就失去了存在的基本價值。但是，真正優(yōu)秀的企業(yè)絕對不是僅僅“銷量第一”、“規(guī)模第一”或“利潤第一”的企業(yè)，它必須具有強烈的社會責(zé)任感。事實上，在市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)與社會有著千絲萬縷的聯(lián)系。企業(yè)來自于社會，也必將還原于社會，這是一種新形勢下的社企關(guān)系。企業(yè)的發(fā)展壯大或被淘汰出局，都要由社會來承接。更主要的是，社會是企業(yè)的生存環(huán)境，沒有一個好的環(huán)境，企業(yè)也難以生存。因此從這個角度來說，企業(yè)更應(yīng)該主動擔(dān)負(fù)起自己的社會責(zé)任以及對內(nèi)部員工的責(zé)任，從而為自己的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定一個堅實的基礎(chǔ)。

但是，部分企業(yè)往往把道德標(biāo)準(zhǔn)“捏在手上”，通俗點說就是道德標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)自己“做”了算，這就在很大程度上致使企業(yè)為了自己短期利益的最大化，把責(zé)任感遠(yuǎn)遠(yuǎn)的“拋在身后”，全然不顧自己的社會責(zé)任，不擇手段的朝道德水平低下的方向“行使”，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)處處以眼前的得失為重，不從企業(yè)長期利益或企業(yè)員工的利益出發(fā)考慮問題，更不會考慮整個社會的利益，換句話說就是，企業(yè)社會責(zé)任心的匱乏，直接致使一些員工對企業(yè)不滿，企業(yè)整體“軍心不穩(wěn)”，產(chǎn)品質(zhì)量蒙混過關(guān)，品牌形象漸漸受損，企業(yè)難以健康持續(xù)發(fā)展，而且對社會風(fēng)氣也會產(chǎn)生負(fù)面影響。

因此，把社會責(zé)任感“拋在身后”的企業(yè)應(yīng)該向富有社會責(zé)任感的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，以增強自己的社會責(zé)任感，肩負(fù)起自己的各種社會責(zé)任。例如，為了倡導(dǎo)全社會都來關(guān)注、生產(chǎn)、使用節(jié)水節(jié)能型洗衣機，海爾除了宣布停產(chǎn)非節(jié)水洗衣機之外，還表示愿意把最新研制出來的滾筒洗衣機“自動擋節(jié)水技術(shù)”無償捐獻(xiàn)出來，轉(zhuǎn)讓給愿意與海爾共同推動全社會節(jié)水事業(yè)的洗衣機同行?？梢韵胂?，海爾此舉將有助于喚起整個家電業(yè)的社會責(zé)任感，從而承擔(dān)起企業(yè)應(yīng)有的社會責(zé)任，非常值得中國企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)。

進(jìn)一步來說，從世界范圍來看，企業(yè)與社會間的關(guān)系也是互動關(guān)系，是“雙贏”的。無論是一個產(chǎn)權(quán)多元化的國有企業(yè)或是一個產(chǎn)權(quán)單一的私營企業(yè)，它都要既為投資者著想，建議直達(dá)MBA巴巴瀏覽權(quán)威MBA資訊

也要為它所存在的國家、社區(qū)和消費者著想，更要為企業(yè)內(nèi)部的員工著想。只有綜合考慮了各方面的利益，才算得上是一個合格的、負(fù)責(zé)任的企業(yè)，這個企業(yè)所在的社區(qū)和國家才能真正的發(fā)達(dá)繁榮，企業(yè)自身才能塑造健康有效的企業(yè)文化，走上更高的層次乃至實現(xiàn)常盛不衰。

綜上所述，中國的企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識到企業(yè)文化的“四忌”，并全力以赴的用自己的實際行動來規(guī)避“四忌”，一步步成功塑造自己的企業(yè)文化。文章出MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)，轉(zhuǎn)載文章難免出現(xiàn)章節(jié)誤刪等情況，建議直達(dá)MBA巴巴瀏覽下載完整權(quán)威的資料。

第三篇：走出企業(yè)文化建設(shè)的四大誤區(qū)

價值主張是人們對于客觀事物和關(guān)系的主觀認(rèn)識或表達(dá)，是關(guān)于好壞、善惡、美丑的判斷，是做事的根本原則和標(biāo)準(zhǔn)，如同心中的標(biāo)尺，用它來檢測、衡量一切事物，是價值觀念和尺度，亦謂之價值觀。

企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀念，即企業(yè)理念。它猶如人們的大腦和思想，用以指導(dǎo)我們手腳的正確行動。但如何正確塑造和主張企業(yè)的價值觀念呢？很多企業(yè)往

往容易陷入一些誤區(qū)，從而迷失掉正確的方向。

誤區(qū)一：因為文化而“偽文化”

提及企業(yè)文化，很多時候就會聯(lián)想到“團(tuán)結(jié)、誠信、創(chuàng)新、客戶至上、以人為本”等詞匯，即使是規(guī)模比較小的企業(yè)，他們也會在印制的DM單或者宣傳小冊子及公司網(wǎng)站上，展示諸如精神、宗旨、使命等宣傳企業(yè)理念的詞句，仿佛這是企業(yè)宣傳的必要手段，沒有的話就感覺沒有文化一樣，但是事實真的是這樣么？這是他們內(nèi)心真實意愿的表現(xiàn)么？是否認(rèn)真且負(fù)責(zé)任的檢查和審視、研討過這些價值訴求呢？

然而，絕大多數(shù)企業(yè)都僅僅是因為“文化”而“偽文化”。比如，曾經(jīng)有間倡導(dǎo)“溝通、尊重、誠信、卓越”的跨國公司，他們曾譽為美國新經(jīng)濟(jì)的楷模，而且常常炫耀自己的企業(yè)文化。可實際情況是他們惟利是圖，采取欺詐的手段謀取暴利，根本沒有誠信可言，并最終導(dǎo)致公司走向破產(chǎn)。這家公司就是在全球都赫赫有名的美國安然公司。

企業(yè)的價值觀在于其真實性。如果公司倡導(dǎo)了“誠信”或者“以人為本”的價值觀，就要像宗教信徒一樣去信守和維護(hù)自己的價值觀，否則價值觀就成了一句口號而已。如果一間企業(yè)只是表面提出“以人為本”“誠實守信”的企業(yè)理念，實際是靠壓榨和盤剝雇員而獲得其發(fā)展，經(jīng)常性拖欠和克扣員工工資，不按照國家規(guī)定辦理社會保險，利欲熏心，企業(yè)就會在員工、客戶面前喪失威信，而給人一種“虛偽”的感覺，它早晚要倒閉。

誤區(qū)二：好于數(shù)量而主張模糊

不少企業(yè)認(rèn)為企業(yè)理念要大而全，于是把所有認(rèn)為重要的理念都寫進(jìn)去。我們會經(jīng)常看見很多企業(yè)常常羅列出一大堆理念，但都沒有深刻闡釋和弘揚，更不注重去實踐和用來指導(dǎo)具體行動，往往只是淺嘗輒止，顯得空洞。而真正影響企業(yè)戰(zhàn)略與持續(xù)發(fā)展的使命和愿景往往缺乏涉及，安全、環(huán)保、市場、生產(chǎn)、人才等理念羅列了一堆，卻不提及唯獨缺乏核心的價值主張，同時，往往將附屬的價值主張置于核心價值主張的地位，也沒有貫穿始終的文化主線牽引，不同的理念之間還存在價值悖論與沖突。

比如，我們國內(nèi)有一家知名汽車制造商的理念高達(dá)幾十條，且很多內(nèi)容實質(zhì)上都是重復(fù)的，或者是不屬于事關(guān)全局性的內(nèi)容。理念過于龐雜而且沒有核心價值觀的表述，讓人感覺不到企業(yè)究竟想要提倡的是什么，倡導(dǎo)的是什么？

一間企業(yè)需要主張和弘揚的價值觀不在多而在精，如果一間企業(yè)擁有過多的理念，往往就會失去真正的價值主張，什么都在主張，就失去了真正意義上的核心作用和主導(dǎo)作用，反而證明該企業(yè)沒有找到真正的核心價值主張。

誤區(qū)三：趨于共性而缺少個性

很多年以前，諾基亞在中國播放其“科技以人為本”廣告語，隨后，我們中國很多企業(yè)隨之也提出“以人為本”的理念；當(dāng)“創(chuàng)新是一個民族進(jìn)步的靈魂”隨江澤民同志提出之后，又有很多企業(yè)提出“創(chuàng)新”理念；當(dāng)中國倡導(dǎo)“和諧社會”的時候，我們企業(yè)又緊隨其后提出“和諧企業(yè)”的理念。但事實是這樣么？或許“以人為本”、“創(chuàng)新”、“和諧”這些理念本身是每一間企業(yè)都會倡導(dǎo)的一些要素，但是這是我們企業(yè)發(fā)展最為需要去弘揚和主張的么？或者說同樣的詞匯，在不同的企業(yè)是否應(yīng)該有它特定的詮釋和內(nèi)涵呢？它是附屬的價值主張，還是影響我們企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展的核心價值主張？這樣的主張是能為企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想而起到支撐作用，還是會為企業(yè)發(fā)展帶來禁錮和手銬？

根據(jù)調(diào)查，《財富》100強中，55%的公司聲稱“誠信”是它們的核心價值觀，49%的公司倡導(dǎo)“客戶滿意度”，而40%的公司信奉“團(tuán)隊精神”。這些都是優(yōu)秀的文化要素，但這樣的術(shù)語不能成為指導(dǎo)員工行動的明確綱領(lǐng)。千篇一律的核心價值觀非但不能體現(xiàn)公司文化的特色和個性，反而易于逐漸淪為平庸之輩。

企業(yè)文化建設(shè)始終是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的一種方法和手段，而不是目的。由于不同的行業(yè)和企業(yè)成長階段、企業(yè)家群體價值觀、文化表征等一系列差異性，恰恰需要更為客觀和符合企業(yè)發(fā)展的價值主張，而不是簡單的照搬和模仿，否則很容易變成“東施效顰”。更不是今天流行什么就主張什么，明天流行什么馬上又調(diào)整。企業(yè)理念是企業(yè)篤定恪守的價值標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化相對固定的元素，一般不會隨波逐流或者輕易改變。

中國共產(chǎn)黨在創(chuàng)立的時候提出“人民的利益高于一切”時，是因為他們深信這是中國共產(chǎn)黨最為根本的價值尺度和準(zhǔn)則，中國共產(chǎn)黨在不同時期可以推出一些更為具體的要求和行為，但是這個基本理念不會變更，且會持續(xù)指導(dǎo)共產(chǎn)黨人的一切行動。

誤區(qū)四：重在建立而疏于落實

如

果把企業(yè)比作人，哪么價值觀就是一個人的“人格和品行”，你可以說自己很“善良、正直”，但如果你的行為與之不符，那就會讓人覺得虛偽。企業(yè)可以找專家、學(xué)者及咨詢公司設(shè)計出漂亮的企業(yè)文化手冊，令人興奮的愿景、目標(biāo)和價值觀，但是企業(yè)能否就此變得優(yōu)秀?如果真是這樣，那企業(yè)文化簡直就是靈丹妙藥了。很多企業(yè)對企業(yè)文化和價值觀的理解都覺得虛而不實，關(guān)鍵就在于只看到了價值觀“虛”的一面，而不知道如何把它做“實”。

企業(yè)對待員工、顧客、股東的行為是“實”的，企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、流程、權(quán)責(zé)和管理規(guī)則也是“實”的，價值觀必須融入這些企業(yè)的日常行為，讓價值觀與企業(yè)行為統(tǒng)一起來，否則就只能“神”、“形”不合，懸在空中。

“言必行，行必果”，這句話同樣適用于那些渴望建設(shè)優(yōu)秀文化的企業(yè)。只有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的以身作則和全力推行，努力把價值觀落實到考核、激勵、招聘、培訓(xùn)這些企業(yè)行為上，把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常管理規(guī)則和員工行為，并適時進(jìn)行檢查和調(diào)整，才能做到價值觀的“落地”，否則企業(yè)文化建設(shè)就永遠(yuǎn)只能流于形式，而不可能對企業(yè)產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用。

文化是需要管理的，而管理則就意味著PDCA，價值觀的提出僅僅是計劃，而之后的實施、檢查和糾正則是構(gòu)成文化管理不可或缺的要素，只有周而復(fù)始的PDCA循環(huán)，唯有可能不斷使企業(yè)文化迸發(fā)出耀眼的光芒，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷實現(xiàn)，成就愿景。

第四篇：新創(chuàng)企業(yè)文化建設(shè)的四大誤區(qū)

新創(chuàng)企業(yè)文化建設(shè)的四大誤區(qū)

新創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，也能夠成功地進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，這應(yīng)該是沒有疑義的。但是，新創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)也容易陷入一些誤區(qū)，使這些企業(yè)不僅不能從企業(yè)文化建設(shè)中獲益，還要受到損失。

誤區(qū)之一∶企業(yè)目標(biāo)非企業(yè)化什么是企業(yè)目標(biāo)或要辦成一個什么樣的企業(yè)，對創(chuàng)辦企業(yè)的人來講應(yīng)該是一個最基本、最簡單不過的問題了。然而，許許多多的企業(yè)之所以失敗，就是因為沒有把這個問題解決好。許多企業(yè)由于辦企業(yè)的目標(biāo)不明確或不正確，所培育的企業(yè)文化也就表現(xiàn)出種種問題。

企業(yè)文化的培育在很大程度上取決于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀和職業(yè)素質(zhì)，在社會價值取向日趨多元的今天，如果企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者沒有承擔(dān)風(fēng)險，貢獻(xiàn)才智，創(chuàng)辦一流企業(yè)的強烈責(zé)任感，忽而想從政，忽而想經(jīng)商，忽而想著書立說作名流，忽而想謀個高薪職位吃安穩(wěn)飯，那么，企業(yè)就不會有長遠(yuǎn)的值得全體員工共同奮斗去實現(xiàn)的目標(biāo)。因此，對于新創(chuàng)企業(yè)而言，盡管企業(yè)規(guī)模不同，行業(yè)各異，若想建設(shè)好自己的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)者至少要在守法經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)報國等這些基本問題上“思無邪”，方能不陷入偏離企業(yè)目標(biāo)的種種誤區(qū)。

誤區(qū)之二∶企業(yè)精神缺少個性化

企業(yè)精神是企業(yè)文化的精髓，能夠根據(jù)本企業(yè)的特點，概括、提煉出本企業(yè)所特有的企業(yè)精神，不但能對內(nèi)激勵員工的工作熱情，對外也能提升企業(yè)形象，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

現(xiàn)在，關(guān)于企業(yè)文化的理論不斷推出，而我們卻看到為數(shù)不少的企業(yè)提不出自已的企業(yè)精抻，或者勉強提出幾條，也是套話、空話，諸如什么“團(tuán)結(jié)”、“奮進(jìn)”、“拼搏”、“進(jìn)取”之類的豪言壯語，千廠一面，讓人看不出企業(yè)的個性。像這樣口號式的企業(yè)精抻，不僅對內(nèi)起不到激勵職工的作用，還暴露了管理層的膚淺、懶惰、不求甚解或附庸風(fēng)雅的消極面。

什么樣的企業(yè)精神具有個性化特點呢？同仁堂是馳名國內(nèi)外的中藥生產(chǎn)、開發(fā)、經(jīng)銷企業(yè)，是有數(shù)百年歷史的中華老字號，該企業(yè)中有著懸掛數(shù)百年的警言∶“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢省物力”、“修合無人見，存心有天知”。這兩蝠對聯(lián)，不僅對仗工整，有神韻，有正氣，具有傳統(tǒng)文化色彩，而且極符合中藥配制中的行業(yè)特點，幾百年來，對同仁堂天下聞名的質(zhì)量至上意識的形成起了重要作用。盡管當(dāng)時還沒有關(guān)于企業(yè)文化的理論，但誰能不認(rèn)為這是提煉企業(yè)精神的成功案例呢。

對于一個企業(yè)來說，能不能及時形成自已積極向上的有特色的企業(yè)精神，取決于兩方面的努力∶一是領(lǐng)導(dǎo)層能不能認(rèn)真研究企業(yè)文化，及時總結(jié)出本企業(yè)的企業(yè)精神；二是員工能否認(rèn)同這種企業(yè)精神，并體現(xiàn)在行動中。在這方面，新創(chuàng)企業(yè)容易陷入的誤區(qū)就是自己提出的企業(yè)精神缺少特色，或是說非個性化。

誤區(qū)之三∶形象設(shè)計形式化企業(yè)形象是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)。

良好的企業(yè)形象可以使企業(yè)在社會上迅速獲得聲譽，對開拓市場、搞活經(jīng)營大有裨益。國外專家還形成了進(jìn)行企業(yè)形象系統(tǒng)設(shè)計的理論，即CIS系統(tǒng)設(shè)計理論。按照這個理論，企業(yè)形象可按理念識別、行為識別和視覺識別這三大系統(tǒng)去進(jìn)行設(shè)計。麥當(dāng)勞連鎖經(jīng)營店，以其獨特的店面風(fēng)格、員工服務(wù)內(nèi)容和產(chǎn)品加工營銷體系，從美國一家普通的快餐店發(fā)展成知名度極高的跨國公司，成為被人津津樂道的CIS系統(tǒng)設(shè)計的經(jīng)典案例。

但是，是否每個企業(yè)特別是新創(chuàng)企業(yè)都應(yīng)該像麥當(dāng)勞這樣從里到外地進(jìn)行徹底包裝呢？顯然不是。進(jìn)行企業(yè)形象設(shè)計，必須根據(jù)企業(yè)的行業(yè)要求、區(qū)域文化、企業(yè)實力、時代特點等決定設(shè)計的總體方案，在這里，切忌不顧企業(yè)自身情況，陷入形式化的誤區(qū)。

現(xiàn)實生活中，企業(yè)想靠包裝、炒作求發(fā)展而最終失敗的例子很多，即便少數(shù)企業(yè)一時炒作成功，如秦池酒、愛多VCD等，但由于沒有真正的有競爭力的產(chǎn)品作后盾，也會迅速隕落。一些企業(yè)以企業(yè)形象策劃、設(shè)計為業(yè)，會有意無意夸大形象設(shè)計的作用，但企業(yè)自已一定要頭腦清醒，特別是新創(chuàng)企業(yè)，一般承受不了太大的沖擊，萬不可在企業(yè)形象設(shè)計上陷入形式化的誤區(qū)，以免求虛名而受實害。

誤區(qū)之四∶文化建設(shè)清談化20世紀(jì)八九十年代，出現(xiàn)了世界范圍的文化熱，企業(yè)文化也是在這個大背景下產(chǎn)生、發(fā)展的。我們引進(jìn)了企業(yè)文化理論，不但對我們理解企業(yè)有益，從某種角度講，對理解社會，理解文化，理解歷史都有益。正因如此，我國對企業(yè)文化研究有興趣的，除了研究企業(yè)管理的人，還有研究哲學(xué)、社會學(xué)、歷史學(xué)、心理學(xué)等方方面面的人。這一方面使我國的企業(yè)文化研究內(nèi)容比國外可能更豐富，但另一方面也容易使我國企業(yè)文化研究產(chǎn)生某種脫離企業(yè)實踐的“清談化”、“玄學(xué)化”偏向。

對于研究者來說，雅好清談，崇尚玄學(xué)，或者問題不大，至多不過是個人研究方向是否符合社會需要的問題，而對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，如果以為搞企業(yè)文化建設(shè)就是花很多時間和精力去弄清楚這些問題，去記住這些名詞，以便能在各種場合談?wù)撈髽I(yè)文化，就大錯而特錯了。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的任務(wù)是要在自已的企業(yè)中締造出一種能使企業(yè)健康發(fā)展的企業(yè)文化，而不是侈談外國的企業(yè)文化，或國內(nèi)某些知名企業(yè)的企業(yè)文化。企業(yè)文化理論就好比生活中的許多格言，成熟的人會按它辦事，卻不會以背誦、談?wù)摓槟苁?，否則，就是步入了誤區(qū)。

上述企業(yè)文化建設(shè)中的誤區(qū)，對企業(yè)特別是新創(chuàng)企業(yè)的危害極大，有必要在積極推進(jìn)社會主義現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的同時，提醒企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者遠(yuǎn)離這些陷阱。

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第五篇：企業(yè)流程管理的四大誤區(qū)

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企業(yè)流程管理的四大誤區(qū)

在與客戶做電話訪問和深度訪談時，如果問到“企業(yè)管理中的最大難題是什么”時，那么最有可能得到的答案就是業(yè)務(wù)流程問題。用客戶的話來說就是“各部門都很能干，部門內(nèi)的事情也都能做的非常漂亮，但只要涉及到跨部門協(xié)作，就什么事都做不成”。出現(xiàn)這樣的情況，表面上看是跨部門協(xié)作出了問題，但其實是業(yè)務(wù)流程疏于管理造成的?？上驳氖?，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到流程管理的價值，并已經(jīng)實施或計劃實施流程管理，但對流程的認(rèn)識和實施思路卻存在很多誤區(qū)。

本文就從管理者的角度，圍繞流程管理的四大誤區(qū)進(jìn)行闡述。

誤區(qū)一：所有企業(yè)都應(yīng)該做流程管理、所有工作都適合流程管理

說到流程這個詞，相信所有人都不陌生；而問到要不要做流程管理，絕大多數(shù)的企業(yè)主也都持有肯定態(tài)度，并且非常急迫。但是人們往往忽略了一個問題：你的企業(yè)是否適合開展流程管理工作？我們的經(jīng)驗是，理清流程管理和企業(yè)環(huán)境的關(guān)系，遠(yuǎn)比解決具體流程問題更重要，因為很多問題之所以產(chǎn)生，又之所以無法解決，往往不是因為流程管理人員不努力，而是因為沒有適宜的企業(yè)環(huán)境，在這樣的企業(yè)環(huán)境下硬性強調(diào)流程管理，不僅不能提高工作效率，反而會給企業(yè)發(fā)展帶來負(fù)面影響。

目前，流程管理在國內(nèi)中小企業(yè)的普及率還不高，調(diào)查顯示，48%的受訪企業(yè)還沒有設(shè)置流程管理崗位。

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誤區(qū)二：各業(yè)務(wù)部門獨立開展流程管理

流程管理的本質(zhì)是什么？我的理解是：為了滿足客戶的某一個需求，相關(guān)業(yè)務(wù)部門需要進(jìn)行各項工作，這些工作有的是部門間同步進(jìn)行，也有的是部門間順遞進(jìn)行，流程管理人員要做的就是，以單個客戶需求為單位，對由此而產(chǎn)生的所有工作進(jìn)行流程梳理，并對其中不合理的流程進(jìn)行優(yōu)化。流程管理的本質(zhì)決定了流程管理人員必須是此項工作的主人，而不是業(yè)務(wù)部門，不要期望發(fā)起一場流程管理運動，然后扔回業(yè)務(wù)部門自行管理。

現(xiàn)實情況卻是，16%的受訪企業(yè)沒有意識到這個問題，把流程管理崗位設(shè)置在了各業(yè)務(wù)部門內(nèi)?？赡苡械钠髽I(yè)主會說，我的企業(yè)部門協(xié)同意識很好，但是部門利益和本位主義決定了各個部門目標(biāo)加起來不等于企業(yè)目標(biāo)，需要一個專門的流程管理團(tuán)隊推、拉、拽才行。同時我們也可以看到，相當(dāng)一部分受訪企業(yè)已經(jīng)把握住這一點：78%的受訪企業(yè)將流程管理崗位設(shè)在職能部門，更有6%的受訪企業(yè)成立了專門的流程管理部門。事實上，無論是獨立的流程管理部門，還是由職能部門負(fù)責(zé)，都可行，重要的是做好部門間協(xié)調(diào)，從客戶需求的角度對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化。

誤區(qū)三：流程管理工作職責(zé)越多越好，盲目追求“大而全”

開展流程管理工作之前，先確定工作職責(zé)，這個道理應(yīng)該很好理解，但這樣一個順其自然的事情，很多企業(yè)卻做不到：要么沒有設(shè)定工作職責(zé)，要么工作職責(zé)不明確，分不清主次。如果我們不提前確定工作職責(zé)，想要做好流程管理，幾乎是不可能的。

流程管理的工作職責(zé)一般包括：流程梳理和優(yōu)化、流程文件版本管理、定期流程檢查、流程E化、總體流程規(guī)劃等。在這些工作當(dāng)中，最核心也是最重要的工作一定是流程優(yōu)化和創(chuàng)新，泛泛意義上的流程管理（比如僅負(fù)責(zé)管理流程文件）無法體現(xiàn)價值。剛開始做流程管理時，K2，十年專注BPM領(lǐng)域！

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可針對業(yè)務(wù)部門痛點特別是跨部門協(xié)同痛點進(jìn)行流程優(yōu)化，強調(diào)短期見效。

要想做好流程優(yōu)化與創(chuàng)新，就必須深入業(yè)務(wù)部門內(nèi)部。流程管理人員可以單個項目為單位，了解為滿足客戶需求，企業(yè)內(nèi)部一系列子流程的組合，對其中不合理的流程進(jìn)行分析和調(diào)整，成為一個強有力的流程推動者，而不是“監(jiān)工”。

調(diào)查顯示，有相當(dāng)一部分企業(yè)的流程管理工作并沒有圍繞流程梳理與優(yōu)化來開展工作，并且有近三成受訪企業(yè)的流程管理崗位工作職責(zé)，還不明確。這一點需要引起企業(yè)重視。

誤區(qū)四：流程文件等同于制度文件

在問到企業(yè)開展流程管理過程中，遇到的突出問題時，被企業(yè)主表達(dá)最多的就是“流程管理工作職責(zé)不清晰，流于形式”，確定工作職責(zé)的必要性和做法，文章前面已經(jīng)討論過。排在第二位的流程管理問題是“將流程文件與制度文件混為一談”，存在這種問題的受訪企業(yè)占78%。

想要解決這個問題，就要搞明白二者的定義：流程是對多崗位、重復(fù)性活動進(jìn)行定義和管理的文件，而制度多是對結(jié)果性行為的界定。比如一般公司不會有考勤流程（沒必要嚴(yán)格定義考勤的過程），但會有考勤管理規(guī)定（遲到早退等結(jié)果性行為的處罰規(guī)定）。企業(yè)如果想要達(dá)到好的流程管理效果，就必須區(qū)分于制度。

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公司介紹

上海斯歌信息技術(shù)有限公司成立于2005年，是中國第一家專注BPM業(yè)務(wù)流程管理的企業(yè)，國內(nèi)總部在上海，并在北京、廣州、深圳、成都、香港、臺灣等地設(shè)有分支機構(gòu)。公司主要的產(chǎn)品包括K2 blackpearl（BPM平臺）、K2 smartforms（流程設(shè)計器）、K2 connect（SAP集成工具）、KStar（BPM框架產(chǎn)品）、LinkChain（云采購）等，提供K2 BPM平臺及相關(guān)解決方案。在BPM領(lǐng)域，是中國市場占有率最高，從業(yè)時間最久，最具行業(yè)代表性的企業(yè)。在中國市場有超過600家客戶，其中45%以上是全球/全國500強企業(yè)，如東方航空，萬科，中糧集團(tuán)、中國銀行、麥當(dāng)勞、輝瑞、寶馬、通用電氣等。公司有超過50家合作伙伴，覆蓋北上廣深等各大城市，超過2000名K2解決方案交付專家，能快速響應(yīng)項目需求，為客戶提供一站式服務(wù)和全方位支持。

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