第一篇：“存續(xù)”企業(yè)出路何在?走出四大改革誤區(qū)！

“存續(xù)”企業(yè)，是一個(gè)伴隨國有大型企業(yè)重組上市而出現(xiàn)的新概念，并沒有一個(gè)完整明確的內(nèi)涵?！按胬m(xù)”是指集團(tuán)公司中未上市部分資產(chǎn)或非核心業(yè)務(wù)。在某些情況下，“存續(xù)”企業(yè)被當(dāng)作劣質(zhì)資產(chǎn)。那么，“存續(xù)”企業(yè)的出路何在？何謂“存續(xù)”企業(yè)為什么會(huì)出現(xiàn)“存續(xù)”企業(yè)？這是與我國國有企業(yè)改革進(jìn)程緊密相連的。我國的國有企業(yè)改革進(jìn)程大抵可以分為兩個(gè)階段： 1992 年之前的改革，主要特點(diǎn)是政府向企業(yè)放權(quán)讓利，擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)和市場(chǎng)調(diào)節(jié)范圍； 1992 年黨的十四大明確地提出了建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的改革目標(biāo)，國有企業(yè)改革進(jìn)入了建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的創(chuàng)新階段。其明顯特征是建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子結(jié)構(gòu)、建立和完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的大規(guī)模重組和隨后的改制上市。到 2000 年年底，520 家國家重點(diǎn)企業(yè)中有 430 戶進(jìn)行了公司制改革，其中 282 戶企業(yè)整體或部分改制為有限責(zé)任公司或股份有限公司。特別是一批大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)按照國際慣例進(jìn)行資產(chǎn)重組后，在國際市場(chǎng)成功上市。中國石油天然氣集團(tuán)公司把核心業(yè)務(wù)從集團(tuán)公司分離，組建中油股份公司。2000 年 3 月，中油股份在境外成功上市，籌集資金 33。2 億美元。6 月中國聯(lián)合通信公司股票分別在紐約證交所和香港聯(lián)交所掛牌交易，籌資 56。5 億美元。10 月中石化集團(tuán)在海外上市，籌資 34。6 億美元。目前國企改革進(jìn)入了攻堅(jiān)階段，隨著大量國企上市以及一些非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的剝離，“存續(xù)”企業(yè)成為社會(huì)關(guān)注的普遍問題。如中國石油天然氣集團(tuán)公司進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略重組，改制上市的中油股份吸收了原集團(tuán) 60 ％的優(yōu)良資產(chǎn)，其人員僅為集團(tuán)公司總職工的 30 ％；而“存續(xù)”部分企業(yè)只有原集團(tuán)公司 40 ％的資產(chǎn)，而且其中的 40 ％之多又是非經(jīng)營性的資產(chǎn)，在冊(cè)職工 106 萬人，約占集團(tuán)總?cè)藬?shù)的 70 ％。和中石油的情況類似，中石化、中海油和其它上市大型國有企業(yè)也進(jìn)行了主輔分離和人員分流。如果在建立完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的同時(shí)，“存續(xù)”企業(yè)改革能夠取得成功，我國國有企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力和國家經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)得到質(zhì)的飛躍。相反，如果“存續(xù)”企業(yè)改革嚴(yán)重滯后或改革失敗，不僅將會(huì)前功盡棄，也使已脫困的企業(yè)可能復(fù)困。不過，在“存續(xù)”企業(yè)的改革方面，人們還存在著認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。如何走出誤區(qū)誤區(qū)之一：存續(xù)企業(yè)是劣質(zhì)資產(chǎn)，改革也沒有出路。從總體上而言，股份公司幾乎拿去了母公司所有的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和經(jīng)營性資產(chǎn)，存續(xù)企業(yè)的資產(chǎn)低劣，效率低下，冗員過多。表面來看，一個(gè)爛攤子，無論如何改革，都無法擺脫虧損的命運(yùn)。但是如果將存續(xù)企業(yè)的資產(chǎn)分類，將有競(jìng)爭(zhēng)活力的部分資產(chǎn)進(jìn)行整合，無論是否選擇上市，按照財(cái)務(wù)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)化規(guī)范運(yùn)作，同時(shí)也規(guī)范和股份公司的關(guān)聯(lián)交易，這部分的經(jīng)營性資產(chǎn)完全能夠?qū)崿F(xiàn)國有資產(chǎn)的保值和增值，成為一個(gè)成長性的現(xiàn)代企業(yè)。在該部分資產(chǎn)整合后的同時(shí)，逐步把企業(yè)的社會(huì)職能如歷史形成的醫(yī)院、學(xué)校轉(zhuǎn)移給地方政府管理。中海油和中石油在存續(xù)企業(yè)改革方面已經(jīng)走出了頗有成效的道路。2002 年，中海油把其存續(xù)部分企業(yè)進(jìn)行第二次分離重組后，新成立的海洋工程公司和中海油田服務(wù)公司在國內(nèi) A 股和香港 H 股成功上市。其中，中海油服是由中海油旗下原有的從事地球物理勘探、海上鉆井、船舶支持和運(yùn)輸服務(wù)、油田技術(shù)服務(wù)的 7 家專業(yè)技術(shù)公司整合重組而成的。重組后的“七合一”公司成為擁有總資產(chǎn)近60 億元人民幣、在中國海上油田服務(wù)市場(chǎng)占有領(lǐng)導(dǎo)地位的海上油田服務(wù)提供商。公司從重組到上市僅僅用了 7 個(gè)月的時(shí)間，在香港市場(chǎng)獲得了 18.6 倍和在國際市場(chǎng) 15 倍的超額認(rèn)購。上市第一天，公司股價(jià)相對(duì)于發(fā)行價(jià)增長了 12.5 ％。公司的上市活動(dòng)也因此被《 AsiaMoney 》雜志評(píng)為最佳中型招股項(xiàng)目。中海油服將利用資本市場(chǎng)擴(kuò)大作業(yè)能力、提升技術(shù)裝備水平、拓展作業(yè)空間，力爭(zhēng)成為亞洲地區(qū)油田服務(wù)行業(yè)的龍頭老大。這充分說明存續(xù)企業(yè)并不等同于劣質(zhì)資產(chǎn)，存續(xù)企業(yè)的部分經(jīng)營性資產(chǎn)經(jīng)過整合，加強(qiáng)管理，提高運(yùn)營效率，同樣能夠獲得國際資本市場(chǎng)和客戶的青睞。中國石油天然氣集團(tuán)公司采取了同樣的重組戰(zhàn)略，按照行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行存續(xù)企業(yè)改革，于 2002 年 11 月成立了擁有總資產(chǎn) 73 億的物探公司和資產(chǎn) 10.3 億的測(cè)井公司，以形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高專業(yè)化服務(wù)水平。據(jù)悉，中石油還將會(huì)把最大的一塊——陸地鉆井分立出來成立專業(yè)化的鉆井公司。誤區(qū)之二：存續(xù)企業(yè)是上市公司的垃圾桶。我國國有企業(yè)改革采取非整體式的、剝離非核心資產(chǎn)，建立以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為紐帶的母子公司體制模式。名義上，授權(quán)控股的存續(xù)企業(yè)不直接參與和干預(yù)上市公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而是實(shí)施股權(quán)管理，主要通過法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)上市公司進(jìn)行有效控制。但是國有股“一股獨(dú)大”和上市公司與集團(tuán)公司之間的母子結(jié)構(gòu)，使得控股公司（存續(xù)企業(yè)）對(duì)上市公司擁有實(shí)際的決策權(quán)和管理權(quán)。這樣的體制安排容易在資本市場(chǎng)上產(chǎn)生兩種趨勢(shì)：上市公司是存續(xù)企業(yè)的“抽水機(jī)”；存續(xù)企業(yè)是上市公司的“垃圾桶”。第一種趨勢(shì)是控股公司通過對(duì)上市公司的控制權(quán)轉(zhuǎn)移上市公司的融資或剩余利潤，把其用到異于上市公司向股東承諾的其他地方，也即所謂的“圈錢”。而第二種趨勢(shì)是上市公司在利潤不能保證時(shí)，采取減員增效的手段，把富余人員不斷地以行政方式，低于市場(chǎng)價(jià)格的補(bǔ)償或零補(bǔ)償方式分流到存續(xù)企業(yè)。這樣的結(jié)果，一是存續(xù)企業(yè)無論如何改革，也解決不了低效率問題，二是在上市公司以紅籌、H 股或存托方式完全在海外上市的情況下，行使國有資產(chǎn)管理權(quán)的存續(xù)企業(yè)以承擔(dān)富余人員的方式補(bǔ)貼上市公司，造成國有資產(chǎn)的流失（指流失到國外的投資者手中）。去年 12 月，原國家經(jīng)貿(mào)委等 8 大部委聯(lián)合頒布了《關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流富余人員的實(shí)施

辦法》。該辦法為存續(xù)企業(yè)股份化改制、職工就業(yè)崗位等問題的解決提供了指導(dǎo)方向。但是如果說以非核心資產(chǎn)對(duì)分流人員進(jìn)行股權(quán)補(bǔ)償解決了職工的就業(yè)問題的話，那它也僅僅是治標(biāo)不治本的方法。因?yàn)榇胬m(xù)企業(yè)的資產(chǎn)較大比重是非經(jīng)營性資產(chǎn)，而且職工人數(shù)比上市公司多很多，在存續(xù)企業(yè)持續(xù)虧損的情況下，保留崗位和下崗并沒有什么兩樣。誤區(qū)之三：存續(xù)企業(yè)重組上市是改革的唯一出路。存續(xù)企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和重組是必須的，但是否采取上市手段則應(yīng)依企業(yè)的具體情況而定。其一，企業(yè)上市是一種相對(duì)“昂貴”的融資手段，不僅上市過程需要支付相當(dāng)大的費(fèi)用聘用投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師和公關(guān)人員等中介機(jī)構(gòu)，上市成本一般占公開發(fā)行融資額的 3 ％— 5 ％，比如一個(gè)公司上市融資 100 億人民幣，則上市成本就達(dá) 3 億— 5 億元，這筆費(fèi)用可能會(huì)占公司當(dāng)年稅后利潤的 1 ／ 4 到 1 ／ 3。而且，相對(duì)于私募、銀行貸款等融資渠道，股權(quán)融資的成本要高許多。按照中國目前的貸款年利率 5 ％— 6 ％作為參照，股權(quán)融資所要求的年回報(bào)率會(huì)大于 10 ％。其二，目前我國國有企業(yè)采取的母子關(guān)系為紐帶的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改制模式雖然表面上建立了現(xiàn)代公司的法人治理結(jié)構(gòu)，但是改制后的上市公司，國有股仍“一股獨(dú)大”，董事會(huì)中原集團(tuán)公司背景的董事占到一半以上，企業(yè)的控制權(quán)、決策權(quán)、人事任命權(quán)仍然控制在原集團(tuán)公司的手中，小股東的利益不能得到有效保障。這樣的機(jī)制安排，使擁有核心資產(chǎn)的上市公司被非核心資產(chǎn)為基礎(chǔ)的存續(xù)企業(yè)控制。上市公司面向市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力受到舊體制的約束。所以上市并不能為企業(yè)改制帶來新的活力，不能點(diǎn)石成金，使沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)一夜之間成為明星企業(yè)。其三，分離存續(xù)企業(yè)過多的社會(huì)職能，分流過多的富余人員是存續(xù)企業(yè)搞活的重要措施。目前，全國工業(yè)及其他部門自辦醫(yī)院 7297 所，占全國醫(yī)院總數(shù)的 40 ％；全國企事業(yè)單位自辦中小學(xué) 1.9 萬所，約占全國同類學(xué)校的 1 ／ 3。所以存續(xù)企業(yè)重組分流是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的前提。其四，存續(xù)企業(yè)并不是通過上市就可以塑造形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，決不是一上市，所有經(jīng)營問題就一了百了。誤區(qū)之四：把存續(xù)企業(yè)重組合并“做大”就能“做強(qiáng)”。在計(jì)劃體制下，國有企業(yè)有做大的正向激勵(lì)。因?yàn)槠髽I(yè)和政府機(jī)關(guān)一樣是有行政級(jí)別的，企業(yè)越大，級(jí)別就越高。但是“大”和“強(qiáng)”是不同的概念，“大”往往指職工人數(shù)多，或企業(yè)資產(chǎn)大，或企業(yè)營業(yè)收入多，是量的概念。而“強(qiáng)”是指企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，贏利能力強(qiáng)，適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化的能力強(qiáng)，是質(zhì)的概念。比如，在三大石油集團(tuán)中，中海油的規(guī)模最小，但卻被認(rèn)為是三家中最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。這三家公司在資本市場(chǎng)上的表現(xiàn)對(duì)“大”和“強(qiáng)”的區(qū)別是一個(gè)有力的詮釋?！?年 1 月 28 日，中海油在香港交易所的價(jià)格為 9.8 港幣／股，中石油 1.63 港幣／股，中石化 1.41 港幣／股，相對(duì)于發(fā)行價(jià)，中海油股價(jià)增長了 65 ％，最高時(shí)增長約 100 ％；中石油增長 27 ％，最高時(shí)增長 66.4 ％；中石化的股價(jià)仍然低于發(fā)行價(jià)，最高時(shí)也僅增長 8 ％。而中石油和中石化的職工人數(shù)是中海油的 50 多倍。對(duì)于具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的行業(yè)，做大能夠節(jié)約成本，提高企業(yè)市場(chǎng)占有率，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，“做大”和“做強(qiáng)”是一致的；但是對(duì)于沒有上述特點(diǎn)的行業(yè)來說，生硬地把存續(xù)企業(yè)合并在一起，將會(huì)增加企業(yè)各部分之間的協(xié)調(diào)成本，造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。即使是成功的合并整合也僅僅是短暫地釋放財(cái)富，不會(huì)持久的。企業(yè)長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立和持續(xù)發(fā)展能力的提高必須依靠企業(yè)核心能力，尤其是創(chuàng)新能力的持續(xù)改善。創(chuàng)新是創(chuàng)造新的財(cái)富，而不是釋放企業(yè)原有的被不合適的管理模式束縛的財(cái)富。所以，存續(xù)企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)定為“做強(qiáng)”，而不是“做大”。（

第二篇：走出企業(yè)文化建設(shè)的四大誤區(qū)

價(jià)值主張是人們對(duì)于客觀事物和關(guān)系的主觀認(rèn)識(shí)或表達(dá)，是關(guān)于好壞、善惡、美丑的判斷，是做事的根本原則和標(biāo)準(zhǔn)，如同心中的標(biāo)尺，用它來檢測(cè)、衡量一切事物，是價(jià)值觀念和尺度，亦謂之價(jià)值觀。

企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價(jià)值觀念，即企業(yè)理念。它猶如人們的大腦和思想，用以指導(dǎo)我們手腳的正確行動(dòng)。但如何正確塑造和主張企業(yè)的價(jià)值觀念呢？很多企業(yè)往

往容易陷入一些誤區(qū)，從而迷失掉正確的方向。

誤區(qū)一：因?yàn)槲幕皞挝幕?/p>

提及企業(yè)文化，很多時(shí)候就會(huì)聯(lián)想到“團(tuán)結(jié)、誠信、創(chuàng)新、客戶至上、以人為本”等詞匯，即使是規(guī)模比較小的企業(yè)，他們也會(huì)在印制的DM單或者宣傳小冊(cè)子及公司網(wǎng)站上，展示諸如精神、宗旨、使命等宣傳企業(yè)理念的詞句，仿佛這是企業(yè)宣傳的必要手段，沒有的話就感覺沒有文化一樣，但是事實(shí)真的是這樣么？這是他們內(nèi)心真實(shí)意愿的表現(xiàn)么？是否認(rèn)真且負(fù)責(zé)任的檢查和審視、研討過這些價(jià)值訴求呢？

然而，絕大多數(shù)企業(yè)都僅僅是因?yàn)椤拔幕倍皞挝幕?。比如，曾?jīng)有間倡導(dǎo)“溝通、尊重、誠信、卓越”的跨國公司，他們?cè)u(yù)為美國新經(jīng)濟(jì)的楷模，而且常常炫耀自己的企業(yè)文化?？蓪?shí)際情況是他們惟利是圖，采取欺詐的手段謀取暴利，根本沒有誠信可言，并最終導(dǎo)致公司走向破產(chǎn)。這家公司就是在全球都赫赫有名的美國安然公司。

企業(yè)的價(jià)值觀在于其真實(shí)性。如果公司倡導(dǎo)了“誠信”或者“以人為本”的價(jià)值觀，就要像宗教信徒一樣去信守和維護(hù)自己的價(jià)值觀，否則價(jià)值觀就成了一句口號(hào)而已。如果一間企業(yè)只是表面提出“以人為本”“誠實(shí)守信”的企業(yè)理念，實(shí)際是靠壓榨和盤剝雇員而獲得其發(fā)展，經(jīng)常性拖欠和克扣員工工資，不按照國家規(guī)定辦理社會(huì)保險(xiǎn)，利欲熏心，企業(yè)就會(huì)在員工、客戶面前喪失威信，而給人一種“虛偽”的感覺，它早晚要倒閉。

誤區(qū)二：好于數(shù)量而主張模糊

不少企業(yè)認(rèn)為企業(yè)理念要大而全，于是把所有認(rèn)為重要的理念都寫進(jìn)去。我們會(huì)經(jīng)?？匆姾芏嗥髽I(yè)常常羅列出一大堆理念，但都沒有深刻闡釋和弘揚(yáng)，更不注重去實(shí)踐和用來指導(dǎo)具體行動(dòng)，往往只是淺嘗輒止，顯得空洞。而真正影響企業(yè)戰(zhàn)略與持續(xù)發(fā)展的使命和愿景往往缺乏涉及，安全、環(huán)保、市場(chǎng)、生產(chǎn)、人才等理念羅列了一堆，卻不提及唯獨(dú)缺乏核心的價(jià)值主張，同時(shí)，往往將附屬的價(jià)值主張置于核心價(jià)值主張的地位，也沒有貫穿始終的文化主線牽引，不同的理念之間還存在價(jià)值悖論與沖突。

比如，我們國內(nèi)有一家知名汽車制造商的理念高達(dá)幾十條，且很多內(nèi)容實(shí)質(zhì)上都是重復(fù)的，或者是不屬于事關(guān)全局性的內(nèi)容。理念過于龐雜而且沒有核心價(jià)值觀的表述，讓人感覺不到企業(yè)究竟想要提倡的是什么，倡導(dǎo)的是什么？

一間企業(yè)需要主張和弘揚(yáng)的價(jià)值觀不在多而在精，如果一間企業(yè)擁有過多的理念，往往就會(huì)失去真正的價(jià)值主張，什么都在主張，就失去了真正意義上的核心作用和主導(dǎo)作用，反而證明該企業(yè)沒有找到真正的核心價(jià)值主張。

誤區(qū)三：趨于共性而缺少個(gè)性

很多年以前，諾基亞在中國播放其“科技以人為本”廣告語，隨后，我們中國很多企業(yè)隨之也提出“以人為本”的理念；當(dāng)“創(chuàng)新是一個(gè)民族進(jìn)步的靈魂”隨江澤民同志提出之后，又有很多企業(yè)提出“創(chuàng)新”理念；當(dāng)中國倡導(dǎo)“和諧社會(huì)”的時(shí)候，我們企業(yè)又緊隨其后提出“和諧企業(yè)”的理念。但事實(shí)是這樣么？或許“以人為本”、“創(chuàng)新”、“和諧”這些理念本身是每一間企業(yè)都會(huì)倡導(dǎo)的一些要素，但是這是我們企業(yè)發(fā)展最為需要去弘揚(yáng)和主張的么？或者說同樣的詞匯，在不同的企業(yè)是否應(yīng)該有它特定的詮釋和內(nèi)涵呢？它是附屬的價(jià)值主張，還是影響我們企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展的核心價(jià)值主張？這樣的主張是能為企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想而起到支撐作用，還是會(huì)為企業(yè)發(fā)展帶來禁錮和手銬？

根據(jù)調(diào)查，《財(cái)富》100強(qiáng)中，55%的公司聲稱“誠信”是它們的核心價(jià)值觀，49%的公司倡導(dǎo)“客戶滿意度”，而40%的公司信奉“團(tuán)隊(duì)精神”。這些都是優(yōu)秀的文化要素，但這樣的術(shù)語不能成為指導(dǎo)員工行動(dòng)的明確綱領(lǐng)。千篇一律的核心價(jià)值觀非但不能體現(xiàn)公司文化的特色和個(gè)性，反而易于逐漸淪為平庸之輩。

企業(yè)文化建設(shè)始終是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的一種方法和手段，而不是目的。由于不同的行業(yè)和企業(yè)成長階段、企業(yè)家群體價(jià)值觀、文化表征等一系列差異性，恰恰需要更為客觀和符合企業(yè)發(fā)展的價(jià)值主張，而不是簡單的照搬和模仿，否則很容易變成“東施效顰”。更不是今天流行什么就主張什么，明天流行什么馬上又調(diào)整。企業(yè)理念是企業(yè)篤定恪守的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化相對(duì)固定的元素，一般不會(huì)隨波逐流或者輕易改變。

中國共產(chǎn)黨在創(chuàng)立的時(shí)候提出“人民的利益高于一切”時(shí)，是因?yàn)樗麄兩钚胚@是中國共產(chǎn)黨最為根本的價(jià)值尺度和準(zhǔn)則，中國共產(chǎn)黨在不同時(shí)期可以推出一些更為具體的要求和行為，但是這個(gè)基本理念不會(huì)變更，且會(huì)持續(xù)指導(dǎo)共產(chǎn)黨人的一切行動(dòng)。

誤區(qū)四：重在建立而疏于落實(shí)

如

果把企業(yè)比作人，哪么價(jià)值觀就是一個(gè)人的“人格和品行”，你可以說自己很“善良、正直”，但如果你的行為與之不符，那就會(huì)讓人覺得虛偽。企業(yè)可以找專家、學(xué)者及咨詢公司設(shè)計(jì)出漂亮的企業(yè)文化手冊(cè)，令人興奮的愿景、目標(biāo)和價(jià)值觀，但是企業(yè)能否就此變得優(yōu)秀?如果真是這樣，那企業(yè)文化簡直就是靈丹妙藥了。很多企業(yè)對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀的理解都覺得虛而不實(shí)，關(guān)鍵就在于只看到了價(jià)值觀“虛”的一面，而不知道如何把它做“實(shí)”。

企業(yè)對(duì)待員工、顧客、股東的行為是“實(shí)”的，企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、流程、權(quán)責(zé)和管理規(guī)則也是“實(shí)”的，價(jià)值觀必須融入這些企業(yè)的日常行為，讓價(jià)值觀與企業(yè)行為統(tǒng)一起來，否則就只能“神”、“形”不合，懸在空中。

“言必行，行必果”，這句話同樣適用于那些渴望建設(shè)優(yōu)秀文化的企業(yè)。只有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的以身作則和全力推行，努力把價(jià)值觀落實(shí)到考核、激勵(lì)、招聘、培訓(xùn)這些企業(yè)行為上，把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常管理規(guī)則和員工行為，并適時(shí)進(jìn)行檢查和調(diào)整，才能做到價(jià)值觀的“落地”，否則企業(yè)文化建設(shè)就永遠(yuǎn)只能流于形式，而不可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用。

文化是需要管理的，而管理則就意味著PDCA，價(jià)值觀的提出僅僅是計(jì)劃，而之后的實(shí)施、檢查和糾正則是構(gòu)成文化管理不可或缺的要素，只有周而復(fù)始的PDCA循環(huán)，唯有可能不斷使企業(yè)文化迸發(fā)出耀眼的光芒，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷實(shí)現(xiàn)，成就愿景。

第三篇：《走出誤區(qū) 推行改革》

走出誤區(qū) 推進(jìn)改革

——堅(jiān)定不移走高效課堂之路

高三年級(jí) 李浩

習(xí)近平主席在全國政協(xié)新年茶話會(huì)上指出，當(dāng)今世界，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。風(fēng)云變幻，最重要的是戰(zhàn)略定力；競(jìng)爭(zhēng)激烈，最重要的是激流勇進(jìn)；迎接挑戰(zhàn)，最根本的是改革創(chuàng)新。要爭(zhēng)當(dāng)改革的堅(jiān)定擁護(hù)者和積極實(shí)踐者。在林州大地廣泛推進(jìn)的高效課堂改革，已整整走過了三個(gè)年頭，可謂成績斐然。楊培森局長和元付宏校長應(yīng)邀接受新華網(wǎng)專訪，探討課堂改革與學(xué)校發(fā)展等問題；林州一中被新華網(wǎng)授予基礎(chǔ)教育特色學(xué)校獎(jiǎng)牌。

在對(duì)我校高效課堂改革現(xiàn)狀進(jìn)行分析之后，我們認(rèn)為還多少存在一些誤區(qū)，需要廣大師生走出誤區(qū)，推進(jìn)改革，堅(jiān)定不移地走高效課堂之路。

誤區(qū)一：將課堂全面放手交給學(xué)生，教師不能講

我校的五主教學(xué)原則“教師為主導(dǎo)，學(xué)生為主體，訓(xùn)練為主攻，思維為主線，問題為主軸”告訴我們，教師的主導(dǎo)地位不能丟，教師承擔(dān)著確定教學(xué)目標(biāo)、掌控重點(diǎn)難點(diǎn)、把握教學(xué)進(jìn)程、確保課堂效率的重要任務(wù)，教師是高效課堂的“總設(shè)計(jì)師”。鄲城一高的特優(yōu)生培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)“抓得緊、管得嚴(yán)、挖得深、講得透、拓得廣、學(xué)得實(shí)、練得勤、考得難”（二十四字法）啟示我們，教師要講透重難點(diǎn)，挖深知識(shí)點(diǎn)，練實(shí)?？键c(diǎn)。學(xué)生的基礎(chǔ)是否扎實(shí)，理解是否具有深度廣度，能否解答難題、大題，很大程度上與教師的講解有關(guān)。特別是在基礎(chǔ)年級(jí)，既要堅(jiān)決反對(duì)教師“滿堂灌”“一言堂”，也要確保教師點(diǎn)撥總結(jié)，解惑答疑，梳理知識(shí)，形成體系的重要作用。我校近兩年高三畢業(yè)生反饋的訓(xùn)練難度不夠、試題質(zhì)量有待提高等信息提醒我們，教師要精選試題，難度要接近高考，試題評(píng)講課要講透挖深，練實(shí)拓廣，高效備考，贏在高考?？傊?，教師要研究教綱、考綱，吃透學(xué)情，必須突出學(xué)生主體地位，同時(shí)教師講要適度：都會(huì)的不講，容易的少講，重要的精講，必考的講透，讓學(xué)生學(xué)扎實(shí)，練熟練，考高分。

誤區(qū)二：課堂教學(xué)改革會(huì)影響考試成績

楊培森局長在接受新華網(wǎng)訪談時(shí)談到，“要把大幅度提升成績作為檢驗(yàn)教學(xué)改革效果的重要標(biāo)準(zhǔn)。我們樹立的改革典型，通過一段實(shí)踐以后，這些改革典型教學(xué)成績都特別好，而且不僅僅是卷面考試的成績，學(xué)生的全面素質(zhì)都得到了提升”。正如河北衡水中學(xué)旗幟鮮明地提出了“素質(zhì)教育更能提高升學(xué)率”的教學(xué)理念。高效課堂教學(xué)改革恰恰是為了大幅度提高課堂效率，必然全面提升考試成績，普遍提高升學(xué)率。考試成績是高效課堂的副產(chǎn)品，全面提升學(xué)生素質(zhì)才是高效課堂的顯著特征。同時(shí)，考試成績也是檢驗(yàn)課堂是否高效的 “試金石”。因此，廣大教師應(yīng)當(dāng)消除“課堂教學(xué)改革可能會(huì)影響考試成績”的顧慮，大膽讓學(xué)生進(jìn)行自主、合作、探究，追求課堂效率、收益的最大化，必然收獲優(yōu)異的教學(xué)成績。

誤區(qū)三：高效課堂就是表演課

誤認(rèn)為高效課堂就是眼花繚亂的的表演，學(xué)生爭(zhēng)先恐后的作秀，這種理解是浮躁的，淺薄的。高效課堂既是精彩紛呈的課，更是扎實(shí)有效的課，既是“生命的狂歡”，也是“人格的升華”。既尊重每個(gè)受教育的個(gè)體，使他們的能力得到提升，價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)，更激發(fā)他們的潛能，塑造無限種可能。高效課堂是學(xué)生實(shí)踐的課堂、實(shí)戰(zhàn)的課堂，是學(xué)以致用的課堂。注重學(xué)生實(shí)踐，強(qiáng)調(diào)學(xué)生練習(xí)，真正提升了學(xué)生解決實(shí)際問題的能力，“知其然更知其所以然”，會(huì)做會(huì)講是真正的學(xué)會(huì)。通過學(xué)生“兵練兵”、“兵教兵”、“兵強(qiáng)兵”的過程，達(dá)到對(duì)知識(shí)的再認(rèn)識(shí)和鞏固的目的。“讓學(xué)生動(dòng)起來、讓課堂活起來、讓效果好起來”，課堂呈現(xiàn)出“知識(shí)的超市”的繁榮局面，每位學(xué)生就其所需，貪婪地汲取知識(shí)營養(yǎng)，得到能力的全面提

升，自我的立體式發(fā)展。課堂體現(xiàn)出“生命的狂歡”的特點(diǎn)，讓我們看到一個(gè)個(gè)鮮活的年輕生命，綻放青春光彩，成就華麗人生。正因?yàn)檫@樣，高效課堂全面提升課堂效率，大面積提高學(xué)習(xí)成績就是順理成章的事。

讓我們?nèi)w師生團(tuán)結(jié)起來，用先進(jìn)的理論武裝頭腦，用扎實(shí)的行動(dòng)推進(jìn)改革。在黨的十八屆三中全會(huì)描繪的改革藍(lán)圖下，在高效課堂改革的熱潮在林州這片熱土上轟轟烈烈掀起時(shí)，我們一中人定能開拓創(chuàng)新，銳意改革，奮勇爭(zhēng)先，再書傳奇！

第四篇：走出企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)

企業(yè)文化作為一種亞文化，是從屬于管理文化的一個(gè)子概念，它是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中所創(chuàng)造和形成的、具有本企業(yè)特色的精神。包括企業(yè)物質(zhì)文化（凝結(jié)于環(huán)境、產(chǎn)品和物流工具中）企業(yè)制度、行為文化和企業(yè)精神文化（企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀）。其中企業(yè)精神文化構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。企業(yè)文化的追求目標(biāo)是：培育高效能的企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。以實(shí)現(xiàn)價(jià)值共守、精神共通、情感共流和命運(yùn)共擔(dān)。澄清“企業(yè)文化”理解上的四個(gè)問題：

(1)企業(yè)文化建設(shè)要突出重點(diǎn)，既不能包羅萬象，也不能簡單化。

(2)對(duì)企業(yè)文化的作用既不能否定，也不能無限夸大。

(3)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)既要遵守共同規(guī)律，也應(yīng)突出自我特點(diǎn)。

(4)企業(yè)文化的建設(shè)是一個(gè)持續(xù)的、系統(tǒng)的工程。其作用是間接的、無形的、潛移默化的。

我們的企業(yè)文化還能走多遠(yuǎn)？

國內(nèi)外的事實(shí)證明，任何企業(yè)只要形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化，也就為企業(yè)打造了一支打不敗、拖不挎、戰(zhàn)無不勝的員工隊(duì)伍，而這支用優(yōu)秀企業(yè)文化武裝起來的員工隊(duì)伍才是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而慎思我們的企業(yè)化我們也不能不發(fā)現(xiàn)許多的問題，現(xiàn)成文如下，共同探討。

一、什么是企業(yè)文化

對(duì)于什么是企業(yè)文化，仁者見仁，智者見智。有不同的版本不同的說法，恰如弱水三千尺，而我只取其一瓢。企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展演變過程中，企業(yè)全體員工逐漸形成的共同信念、公共人生，它包括價(jià)值觀念、思想信仰、經(jīng)營哲學(xué)、生產(chǎn)目標(biāo)、歷史傳統(tǒng)、禮儀習(xí)俗、道德準(zhǔn)則、行為規(guī)范、人際關(guān)系、管理體制、員工心態(tài)，以及由此體現(xiàn)出來的企業(yè)風(fēng)范和企業(yè)精神。

企業(yè)文化的功能主要有：1，導(dǎo)向功能；2，凝聚功能；3，激勵(lì)功能；4，約束功能；

企業(yè)文化的建設(shè)包括：1，企業(yè)文化人的培育；2，企業(yè)共同價(jià)值觀的塑造；3，企業(yè)精神的培育；4，企業(yè)管理文化的形成；5，企業(yè)組織文化的選擇；6，企業(yè)制度文化的完善；7，企業(yè)道德的樹立；8，企業(yè)文化設(shè)施的樹立；

企業(yè)文化的基本內(nèi)容包括：1，企業(yè)的理念系統(tǒng)；主要有a企業(yè)環(huán)境、b企業(yè)目標(biāo)、c企業(yè)的價(jià)值觀（其中價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心）、d代表人物風(fēng)格、e經(jīng)營理念（經(jīng)營理念是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的基本哲理的觀念）、f團(tuán)隊(duì)精神(包括理想信念道德行為規(guī)范和工作態(tài)度等)、g企業(yè)精神（是企業(yè)的宗旨、觀念、目標(biāo)和行為的總和，是企業(yè)文化的概括）、h職業(yè)道德（是某種職業(yè)在從業(yè)活動(dòng)中所應(yīng)遵循的道德，是同行業(yè)之間、職工間公認(rèn)的競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)）、i企業(yè)的社會(huì)理念形象。

2，企業(yè)的形象系統(tǒng)，包括產(chǎn)品形象（技術(shù)形象、質(zhì)量形象、外觀形象）、市場(chǎng)形象、經(jīng)營者形象、員工形象、體制形象、環(huán)境形象及其它形象。

企業(yè)文化在公司的顯性體現(xiàn)包括a、行為規(guī)范，如員工手冊(cè)、規(guī)章制度等；b、宣導(dǎo)企業(yè)文化的刊物如。c、宣導(dǎo)企業(yè)文化的活動(dòng)如運(yùn)動(dòng)會(huì)及廠慶，各種文體活動(dòng)、各社團(tuán)的活動(dòng)等等。d、宣導(dǎo)企業(yè)文化的集會(huì)如年終總結(jié)會(huì)議、經(jīng)理年會(huì)等各種會(huì)議。

二、企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)

企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一種價(jià)值觀，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)深入到了文化層面。企業(yè)文化是一種重要的管理手段，是一種價(jià)值觀。企業(yè)文化是由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成，同時(shí)，文化意味著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀構(gòu)成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。美國企業(yè)文化專家勞倫斯·米勒在《美國企業(yè)精神——未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個(gè)大公司，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化，老的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產(chǎn)生，美國的企業(yè)具有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，這種精神可以包括在八大基本價(jià)值之中。

一、目標(biāo)原則，成功的企業(yè)必須具備有價(jià)值的目標(biāo)。

二、共識(shí)原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動(dòng)力，一種工作倫理，培養(yǎng)追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強(qiáng)化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵(lì)的基礎(chǔ)。

六、實(shí)證原則，即強(qiáng)調(diào)科學(xué)的態(tài)度，善于運(yùn)用事實(shí)、數(shù)據(jù)說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團(tuán)隊(duì)精神。

八、正直原則，正直就是誠實(shí)，以負(fù)責(zé)認(rèn)真態(tài)度進(jìn)行工作。

在勞倫斯·米勒指出八項(xiàng)基本價(jià)值中，正直是絕對(duì)不能妥協(xié)的一個(gè)原則，“正直”是許多跨國公司企業(yè)文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經(jīng)營成果往往也能長期保持最佳紀(jì)錄。

知名跨國公司成功的重要原因應(yīng)歸功于它獨(dú)特的、有效的企業(yè)文化。而且每一位員工又能將其內(nèi)化為其個(gè)人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導(dǎo)原則。企業(yè)又通過給員工描述出一幅生動(dòng)的令人向往的未來前景目標(biāo)，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業(yè)聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標(biāo)。

企業(yè)文化對(duì)員工的影響力是深遠(yuǎn)的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們?cè)谶@些企業(yè)中所秉承的價(jià)值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業(yè)，竟有感覺像移民一樣，可見企業(yè)文化之深入人心。

三、我們的企業(yè)文化怎么了，問題到底出在哪里？

1．抄襲：有一家“新世紀(jì)電腦公司”，其價(jià)值觀宣言竟然與“柯達(dá)公司”一字不差。

2．概念混淆：中國移動(dòng)的“企業(yè)價(jià)值觀”是“持續(xù)為社會(huì)、為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值”，這其實(shí)是企業(yè)宗旨；他們還明確給出了價(jià)值觀的定義——“價(jià)值觀是企業(yè)及其員工對(duì)自身存在意義的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”，而這應(yīng)該比較符合使命的定義。北郵電信將“核心價(jià)值觀”細(xì)分為“利益觀”、“人才觀”、“價(jià)值觀”、“管理觀”、“競(jìng)爭(zhēng)觀”等，這樣一路細(xì)分下去，最后將“價(jià)值觀”歸結(jié)為利益分享的觀念。

3．本末倒置：中國天地衛(wèi)星公司在宣揚(yáng)公司精神之后，聲稱“價(jià)值觀內(nèi)容暫時(shí)沒有！我們將在近日完善！”古語有云：皮之不存，毛之焉附？沒有企業(yè)價(jià)值觀，哪兒來的企業(yè)精神？和天地衛(wèi)星公司有異曲同工之妙的是平安保險(xiǎn)，洋洋數(shù)十萬字的企業(yè)文化手冊(cè)，卻對(duì)價(jià)值觀闡釋惜墨如金。

4．文字游戲：在各個(gè)不同的企業(yè)網(wǎng)站上，使用“上善若水”之類云山霧罩的古語做價(jià)值觀的例子更是不勝枚舉。

這些問題，我把它們概括成如下幾方面：

缺乏對(duì)企業(yè)文化的全面理解

主要表現(xiàn)在認(rèn)為企業(yè)文化只是企業(yè)精神，或企業(yè)價(jià)值觀，或企業(yè)核心理念，或行為規(guī)范，等等。其實(shí)，企業(yè)文化涵蓋了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準(zhǔn)則。在實(shí)際中，有的企業(yè)建立了所謂“企業(yè)文化”，但關(guān)注的是企業(yè)文化外在的表現(xiàn)形式，甚至認(rèn)為企業(yè)文化就是 LOGO、企業(yè)和員工的外在形象、豪言壯語和文體活動(dòng)等。在互聯(lián)網(wǎng)上，一些企業(yè)的“企業(yè)文化”欄目下，隨時(shí)可見的是以領(lǐng)導(dǎo)視察和員工文體活動(dòng)為主要內(nèi)容，卻對(duì)可以深刻反映企業(yè)內(nèi)在的信奉和需要倡導(dǎo)的精神文化不屑一顧。

缺乏建設(shè)手段和組織保證

企業(yè)文化的核心——價(jià)值觀體系，不僅要具有時(shí)代特色、行業(yè)特色，更要體現(xiàn)出企業(yè)的自身特色和企業(yè)家群體的個(gè)性，因而它不能從書本上抄來，只能從企業(yè)自己的實(shí)踐、企業(yè)家群體的實(shí)踐中提煉出來。企業(yè)文化理所當(dāng)然要傳達(dá)出組織的價(jià)值觀，起到動(dòng)員并鼓勵(lì)全體員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的作用。

歐美國家由于理論研究的基礎(chǔ)深厚，企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)工具和方法已經(jīng)相當(dāng)完善，比如：有一整套價(jià)值觀測(cè)量工具、價(jià)值觀考核方法等。但是在國內(nèi)，我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)是“摸著石頭過河”，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的調(diào)研手段、提煉提升技術(shù)和內(nèi)化外宣的控制能力。聘請(qǐng)來給企業(yè)支招的專家大多也是以己昏昏使人昭昭。

國內(nèi)企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)的組織保證也很弱，好一點(diǎn)的有專職的企業(yè)文化部，有的在行政部門，有的在黨群部門，有的在人力資源部門，等等，大家你推我搡，誰也不愿承擔(dān)具體事務(wù)。最近有媒體在討論企業(yè)是否有必要設(shè) ACCO——首席文化官、CCO應(yīng)該在企業(yè)中起什么作用，以及CCO與CEO的關(guān)系怎么擺的問題。我個(gè)人的意見是，企業(yè)的最高管理者同時(shí)也應(yīng)該是首席企業(yè)文化官。此外，企業(yè)全體員工都肩負(fù)著建設(shè)企業(yè)文化的責(zé)任，但是，最好有合適的部門專職承擔(dān)企業(yè)文化建設(shè)事務(wù)工作。

企業(yè)文化不能形成體系bbs

文化是企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)在推動(dòng)力，企業(yè)文化滲透并影響著企業(yè)管理、經(jīng)營和人際關(guān)系等所有層面。但是，國內(nèi)企業(yè)文化借鑒別人的多，自己獨(dú)到的少；參照西方的多，融匯民族的少；口號(hào)形式多，主體精神少；能夠在戰(zhàn)略、策略和執(zhí)行層面形成體系的更是鳳毛麟角。企業(yè)文化無法形成體系，直接造成企業(yè)文化“虛化”，管理者和員工對(duì)之既愛又恨，都知道企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有強(qiáng)大的推動(dòng)力，可干著急，使不上勁兒。

隨意性大與僵化并存

由于企業(yè)文化不能形成體系，缺乏經(jīng)過整合的推進(jìn)系統(tǒng)，導(dǎo)致企業(yè)文化的四個(gè)層次，形象、制度、行為規(guī)范、價(jià)值觀缺乏一致性，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)文化不能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理行為。許多企業(yè)在文化建設(shè)上隨意性很大，企業(yè)文化手冊(cè)可以變來變?nèi)?，核心價(jià)值觀居然也變來變?nèi)ィ路鸱埏椢淖殖闪似髽I(yè)文化建設(shè)的核心。但另一方面，當(dāng)企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生重大變化，或企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)調(diào)整，或企業(yè)文化出現(xiàn)病態(tài)時(shí)，企業(yè)又沒有對(duì)企業(yè)文化加以變革，麻木不仁，致使不良的企業(yè)文化侵蝕著企業(yè)的方方面面。

企業(yè)文化缺乏差異化

綜觀世界，優(yōu)秀的企業(yè)都有著優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)又化本應(yīng)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為企業(yè)差別化戰(zhàn)略的核心。但是目前在國內(nèi)，情況卻不是這樣。根據(jù)我們的研究，國家間文化的差異多在價(jià)值觀方面，屬于實(shí)踐方面的差異較少，但企業(yè)間文化的差異大多表現(xiàn)在實(shí)踐方面，表現(xiàn)在價(jià)值觀方面的較少。企業(yè)文化成為給人看的，不是自己用的，所以公眾無法真切感受。比如：大家熟悉的IT行業(yè)，我們知道聯(lián)想的創(chuàng)新文化、IBM的服務(wù)文化等，可是有多少人知道實(shí)達(dá)、長城、TCL、清華紫光的文化差異？

四、如何建設(shè)企業(yè)文化的探討

企業(yè)文化建設(shè)并不是一種隨意性的文化活動(dòng)，同樣要制定科學(xué)規(guī)劃，把員工生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來。企業(yè)在建立優(yōu)秀企業(yè)文化時(shí)要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養(yǎng)高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人。

領(lǐng)頭羊?qū)τ趩T工的榜樣作用是非常關(guān)鍵的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是在企業(yè)組織內(nèi)部培養(yǎng)和灌輸一種清晰的價(jià)值觀、目標(biāo)感，創(chuàng)造激動(dòng)人心的工作氛圍。

二、規(guī)劃并溝通企業(yè)成功路線。企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃就是一張成功導(dǎo)向圖，根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，在圖中可以標(biāo)明企業(yè)目前的起點(diǎn)，確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)到目標(biāo)的方式。

三、創(chuàng)造行諾文化(deliverycul鄄ture)。人力資源部幫助企業(yè)內(nèi)部建立起良好的“契約”文化，他們都把自己工作做好，每個(gè)流程、每次作業(yè)、每位致力滿足顧客要求的人每一次都會(huì)做到最低成本。

四、授權(quán)團(tuán)隊(duì)走向成功。企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會(huì)有信心和責(zé)任感。

每個(gè)企業(yè)都是由人組成的，企業(yè)文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業(yè)文化必須關(guān)心人、尊敬人、發(fā)展

第五篇：走出國企股份制改革的誤區(qū)

走出國企股份制改造的四個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)

趙立綱

2006年07月24日15:05 【字號(hào) 大 中 小】【留言】【論壇】【打印】【關(guān)閉】內(nèi)容提要：股份制改造是國企改革的正確方向，是破解國企發(fā)展瓶頸的根本途徑，更是一項(xiàng)涉及方方面面的巨大工程，人們必然有著這樣或那樣的誤解。如不做好思想疏導(dǎo)工作，不但會(huì)影響到國企改革，甚至?xí)绊懮鐣?huì)主義政權(quán)穩(wěn)定。本文就這方面的四個(gè)主要問題進(jìn)行了深入論述，對(duì)于化解人們的不正確看法會(huì)起到積極作用。

關(guān)鍵詞：國企；股份制改造；認(rèn)識(shí)誤區(qū)

國企股份制改造作為地方國有企業(yè)轉(zhuǎn)換體制機(jī)制的方向和重點(diǎn)，涉及到方方面面的利益關(guān)系，觸及到改革的深層次矛盾和問題。人們必然會(huì)對(duì)國企股份制改造產(chǎn)生這樣或那樣的誤解。因此，必須要不斷解放思想，更新觀念，堅(jiān)決沖破妨礙發(fā)展的一切思想觀念，努力走出國企股份制改造的認(rèn)識(shí)誤區(qū)：

第一，要走出國企股份制改造是實(shí)行私有化改革的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。有人認(rèn)為實(shí)行國企股份制改造就是將公有制變?yōu)樗接兄?，就是從企業(yè)的微觀層面上改變我國社會(huì)主義公有制。黨的十六屆三中全會(huì)明確指出：“要適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的趨勢(shì)，進(jìn)一步增強(qiáng)公有制經(jīng)濟(jì)的活力，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式”，這是對(duì)國企股份制改造性質(zhì)的最好闡述。

股份制不屬于基本經(jīng)濟(jì)制度范疇，只是一種現(xiàn)代企業(yè)制度的模式，不能從根本上決定企業(yè)的性質(zhì)。股份制既可以為公有制企業(yè)服務(wù)，也可以為私有制企業(yè)服務(wù)。實(shí)行國企股份制改造，不是要改變企業(yè)的公有制性質(zhì)，而是實(shí)行新公有化改革，改變國企單一所有制結(jié)構(gòu)。在國家投資、國有參股的同時(shí)，取消股權(quán)比例限制，大膽引進(jìn)外資和民營資本，形成混合所有制，從而增強(qiáng)國企生機(jī)與活力，更好地發(fā)揮國有資本的影響力與控制力，更好地發(fā)展公有制。

第二，要走出國企股份制改造會(huì)導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失、不利于保值增值的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。有人認(rèn)為，國有股減持、規(guī)范上市、中外合資、吸納民營資本入股等措施會(huì)直接導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。我們不排除在股份制改造過程中會(huì)出現(xiàn)以權(quán)謀私、中飽私囊的違法行為。但這是個(gè)別現(xiàn)象，是由于體制機(jī)制不健全，國有資產(chǎn)監(jiān)管不力造成的，不是股份制改造本身存在錯(cuò)誤。我們對(duì)國有資產(chǎn)保值增值的理解不能絕對(duì)化。因?yàn)椴恢皇巧鲜霈F(xiàn)象會(huì)導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，不作為同樣會(huì)導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。由于長期堅(jiān)持一元所有制結(jié)構(gòu)，國有企業(yè)體制機(jī)制不活，市場(chǎng)適應(yīng)性差，經(jīng)濟(jì)效益不好，不良資產(chǎn)負(fù)債過高，許多國有企業(yè)處于停產(chǎn)半停產(chǎn)的狀態(tài)，致使大批國有資產(chǎn)被長期閑置。這才是最大的國有資產(chǎn)流失。如果片面地堅(jiān)持國有資產(chǎn)保值增值，就會(huì)喪失國企改革的大好時(shí)機(jī)，使效益好的企業(yè)陷入困境，效益不好的陷入絕境，最后連改革的成本都沒有了。只有通過股份制改造，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，才能在最短時(shí)間內(nèi)盤活國有資產(chǎn)，用增量帶動(dòng)存量，使國有資產(chǎn)最大限度地保值增值。因此說，國企股份制改造越早越好，越徹底越好。

第三，要走出股份制改造“包治百病”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。有人認(rèn)為股份制改造是解決國企所有問題的萬能鑰匙，一股就靈，從而放松了轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理。股份制改造為國企轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制提供了前提條件，掃清了建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的外圍阻礙，使企業(yè)可以在更加廣闊的空間內(nèi)進(jìn)行體制機(jī)制創(chuàng)新，通過引進(jìn)民營資本和外資，引進(jìn)新的經(jīng)營機(jī)制，激發(fā)出新的活力。然而引進(jìn)的經(jīng)營機(jī)制如何與現(xiàn)有的機(jī)制相結(jié)合，如何取長補(bǔ)短，形成合力，還需要企業(yè)自身繼續(xù)努力。所以說，股份制改造是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的外因。切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，不斷改革企業(yè)管理制度中與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)的部分，形成一整套行之有效的科學(xué)管理制度才是內(nèi)因。如果只是在形式上變單一所有制為混合所有制，而不改變股東會(huì)虛設(shè)、董事會(huì)和經(jīng)營層高度重合、監(jiān)事會(huì)薄弱；經(jīng)營者、所有者和職工利益失衡；企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)約束不健全，分配制度不完善等弊端，就不能使國企走上良性發(fā)展的軌道。假如離開了企業(yè)的經(jīng)營能力和競(jìng)爭(zhēng)力，空談股份制改造，就不能走出國企改革的成功之路。

第四，要走出國企股份制改造完全依靠行政干預(yù)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。有人認(rèn)為政府是國企的所有者，應(yīng)具體操作每個(gè)企業(yè)的股份制改造。其實(shí)不然，實(shí)行股份制改造的目的之一就是真正實(shí)現(xiàn)政企分開，讓企業(yè)成為獨(dú)立自主的法人主體。過多地采用行政干預(yù)，會(huì)導(dǎo)致國企改革目的與手段的矛盾，并由此引發(fā)一系列問題。政府的職責(zé)是為企業(yè)股份制改

造提供政策支持和創(chuàng)造良好的環(huán)境。在這一過程中，企業(yè)是主角，應(yīng)積極穩(wěn)妥地主動(dòng)參與股份制改造，而不是被動(dòng)地接受股份制改造。在推進(jìn)股份制改造的手段上，不應(yīng)單純依靠行政干預(yù)，應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，尊重經(jīng)濟(jì)規(guī)律，尊重企業(yè)的選擇，尊重群眾的意愿，主要依靠市場(chǎng)機(jī)制使企業(yè)找到股份制改造的正確道路，從而推動(dòng)國企的良性發(fā)展。

（作者單位系中共遼寧省委黨史研究室）