第一篇：淺談房地產(chǎn)公司成本控制

引言

地產(chǎn)行業(yè)不斷成熟，并且逐漸向規(guī)范化過渡。市場(chǎng)上房地產(chǎn)企業(yè)五花八門，國營和民企交叉關(guān)聯(lián)，造成了地產(chǎn)行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的無序性，這種日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，壓縮了本就利潤不高的空間。地產(chǎn)企業(yè)在這樣的競(jìng)爭(zhēng)條件下，要想取得好的成績(jī)，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、贏得市場(chǎng)空間，一方面靠自身優(yōu)勢(shì)尋求市場(chǎng)和項(xiàng)目，不斷開發(fā)適合企業(yè)發(fā)展的新項(xiàng)目，建設(shè)符合市場(chǎng)需要的新房源；另一方面就是在內(nèi)部實(shí)行精細(xì)化管理，劃小核算單元，通過內(nèi)部成本核算，加大內(nèi)部預(yù)算供給，對(duì)企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格管理，向管理要效益，只有這樣，房地產(chǎn)企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。房地產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成

企業(yè)成本有固定成本和變動(dòng)成本兩部分構(gòu)成。固定成本是不變的，主要指土地成本、設(shè)計(jì)成本、建設(shè)成本，這些成本可以在不變成本中，通過預(yù)算就可以簡(jiǎn)便計(jì)算出來的，相對(duì)固定，成本能最直接的衡量出建筑利潤多少。在拍賣土地時(shí)，土地成本就已經(jīng)確定了，拍賣成功后，這項(xiàng)成本就是不變的，固定的。建材價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定的情況下，可以不用考慮建筑材料因素，大體估算出建設(shè)成本，那么一個(gè)建筑方案，在設(shè)計(jì)風(fēng)格上就大體基本確定了，如果控制好建筑級(jí)別，那么就完成了建設(shè)成本估算，這項(xiàng)成本也算是固定成本了。變動(dòng)成本就是融資成本，包含銀行貸款利息和投資方利息兩部分?？梢哉f，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展，使銀行業(yè)介入了地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)，成為了地產(chǎn)企業(yè)的強(qiáng)大后盾，銀行貸款也是房地產(chǎn)企業(yè)最重要的融資渠道之一。這種成本的發(fā)生是不確定的。所以說，把其列入可變量，假如在工程設(shè)計(jì)時(shí)，前期策劃能夠精確計(jì)算出項(xiàng)目所需資金，還款總額，受進(jìn)度、環(huán)境、檢測(cè)、改進(jìn)等各種因素影響，就成為不變成本。房地產(chǎn)企業(yè)成本控制重要性

銷售收入對(duì)于地產(chǎn)企業(yè)來說，市場(chǎng)已經(jīng)定位、地段價(jià)格差別不大，那么就直接決定了房地產(chǎn)企業(yè)銷售收入不會(huì)有一個(gè)較大的變動(dòng)，加上國家各種稅收是按銷售額度比例收取上繳的，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和無法突破的利潤，一個(gè)地產(chǎn)企業(yè)要想贏得市場(chǎng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)勝利，就必然依靠成本預(yù)算來完成。一個(gè)成本控制好的企業(yè)，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，獲得比其他企業(yè)更多的利潤。所以說，成本控制管理對(duì)地產(chǎn)企業(yè)健康生產(chǎn)、順利經(jīng)營、有效管理起著重要的作用。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

3.1 制定目標(biāo)成本

制定一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，要讓參與工程施工的全體管理、技術(shù)、施工人員全部了解，把這個(gè)可行性目標(biāo)放在考核中，與每一個(gè)人的切身利益緊密相連，督促施工參與所有人員，能夠自覺的向這個(gè)總目標(biāo)邁進(jìn)。企業(yè)管理人員要把這些目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目分解，在成本預(yù)算的前提下，通過目標(biāo)成本結(jié)構(gòu)使其落實(shí)下去，一層一層分解到最基層施工中。然后賦予目標(biāo)預(yù)算，把目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到行動(dòng)上，這樣就把看不見的目標(biāo)變成了可以馬上執(zhí)行的計(jì)劃，不斷通過檢測(cè)，完善目標(biāo)管理，找到目標(biāo)差距與現(xiàn)實(shí)進(jìn)度的不協(xié)調(diào)，通過不斷改進(jìn)，大大提升目標(biāo)管理內(nèi)容，完成工程建設(shè)任務(wù)。

3.2 制定正確合理的流程程序

對(duì)開發(fā)進(jìn)度進(jìn)行各和氣細(xì)化，把不符合本工程需要的無用流程盡可能刪除，使工程控制變被動(dòng)為主動(dòng)，讓復(fù)雜的生產(chǎn)過程簡(jiǎn)單化、程序化、規(guī)范化，通過對(duì)流程的規(guī)范，進(jìn)一步減少內(nèi)耗、節(jié)省精力、控制成本。然后建立可執(zhí)行的管理制度，在制度約束下，建立起企業(yè)的成本互控體系。成本互控體系能夠有效保證成本管理工作落實(shí)，為建立合理科學(xué)的成本管理基礎(chǔ)起到推動(dòng)作用。體系構(gòu)成是由成本控制部門為核心，由管理部門、工程部門、財(cái)務(wù)部門互為監(jiān)督的管理體系，成本控制體系的建立，不僅能夠做好成本控制工作落實(shí)，更能在工程進(jìn)度控制、質(zhì)量安全控制和成本統(tǒng)籌管理方面形成合力，做到統(tǒng)一協(xié)調(diào)這三項(xiàng)有機(jī)融合，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，都會(huì)影響到整體成效。如果成本性質(zhì)對(duì)其它兩個(gè)性質(zhì)有影響，那么整體任務(wù)就無法協(xié)調(diào)進(jìn)度，有的時(shí)候還會(huì)向相反方向發(fā)展。舉例說明，企業(yè)的材料購買情況，如果為了買到物美價(jià)廉的建材，而誤了工期，這就要考慮到質(zhì)量問題和成本問題，而不能單純考慮工期進(jìn)度，所以三者必須要統(tǒng)籌考慮，使其融合促進(jìn)整體發(fā)展。

3.3 做好配合

成本控制一定要有工程載體才能實(shí)現(xiàn)，一項(xiàng)工程完成的好壞，決定的不僅僅是成本，而是各個(gè)部門的協(xié)調(diào)配合，只有將項(xiàng)目進(jìn)度管理和成本管理、資金管理有機(jī)結(jié)合，才能使企業(yè)的效益實(shí)現(xiàn)預(yù)想的最大化；通過科學(xué)合理的監(jiān)控工作，做好成本分析預(yù)警，把整體成本控制到規(guī)定范圍內(nèi)，成本管理部門定位一定要精確，既要保證工程成本，又要保證人員開支成本，通過不同層次的工作分配，使企業(yè)所有人員參與其中，以日?？己思佣ㄆ诳己藶楣芾硎侄危瑢?duì)不合理、不規(guī)范的流程重新設(shè)計(jì)，保證項(xiàng)目成本管控完成預(yù)定計(jì)劃。

3.4 動(dòng)態(tài)、靜態(tài)雙重控制

只有把各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)聯(lián)系起來，才能有效協(xié)調(diào)整體進(jìn)度，把握生產(chǎn)質(zhì)量，任何一個(gè)任務(wù)成本改動(dòng)了，事先設(shè)計(jì)好的模型就會(huì)改變，自動(dòng)計(jì)算項(xiàng)目總預(yù)測(cè)成本，把整體成本控制在可操作范圍，這種方式適合用在對(duì)公司多個(gè)成本的預(yù)測(cè)上，通過可能產(chǎn)生的的利潤預(yù)測(cè)，指導(dǎo)企業(yè)的未來發(fā)展。把額定成本、最高成本、最低成本按市場(chǎng)情況進(jìn)行精確設(shè)定，使任務(wù)時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃在成本最高、最低范圍內(nèi)受控。單項(xiàng)子目的成本按當(dāng)前實(shí)際發(fā)生精確設(shè)定，滿足單子項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃成本在最高、最低范圍內(nèi)都是受控的，這就是靜態(tài)控制法。

房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制具體措施

4.1 財(cái)務(wù)成本控制

財(cái)務(wù)成本有兩方面，一是資金成本；二是稅務(wù)成本。可以通過對(duì)可行性報(bào)告、現(xiàn)金流量等情況，分析得到資金投放明細(xì)，通過控制調(diào)配資金，對(duì)整體工程應(yīng)使用的資金發(fā)揮到最大化；了解并研究新出臺(tái)的稅務(wù)法規(guī)，根據(jù)項(xiàng)目成本指標(biāo)進(jìn)行稅基籌劃，合理、合法降低適用稅率，達(dá)到節(jié)稅目標(biāo)。

4.2 工程成本控制

工程成本由建沒成本和配套成本兩部分組成，成本管理部門要對(duì)成本經(jīng)濟(jì)進(jìn)行測(cè)算、分解，進(jìn)行可行性、科學(xué)、詳細(xì)化的成本控制指標(biāo)，指導(dǎo)工程進(jìn)度。根據(jù)成本確定施工標(biāo)準(zhǔn)、選擇施工工藝、組建施工隊(duì)伍、做好工程發(fā)包招投標(biāo)。施工過程中，需要不斷完善設(shè)計(jì)，做好現(xiàn)場(chǎng)簽證流程、制度管理。明確各施工隊(duì)伍和人員的層級(jí)權(quán)力。比如工程設(shè)計(jì)部門方案若有變更，須報(bào)請(qǐng)公司部門簽字，涉額巨大的，公司就無權(quán)確認(rèn)簽字，要上報(bào)集團(tuán)公司認(rèn)定，從根本上解決并控制好成本目標(biāo)。

4.3 管理成本控制措施

只有全體施工人員樹立降低成本、增加效益的理念，加大對(duì)開發(fā)間接費(fèi)監(jiān)控，才能提高效率、減少浪費(fèi)。

結(jié)束語

地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展還需要進(jìn)一步完善，與國際先進(jìn)的管理企業(yè)相比，尚存集中度不夠、專業(yè)化不強(qiáng)、精細(xì)管理不深的問題。國家不斷調(diào)控地產(chǎn)行業(yè)，通過制度約束提高行業(yè)進(jìn)步，企業(yè)也要在市場(chǎng)中不斷創(chuàng)新，加大管理和控制，只有成本核算與開發(fā)同步進(jìn)行，才能保證項(xiàng)目成本核算準(zhǔn)確性和一致性，真正做到加強(qiáng)成本控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的目的。

第二篇：房地產(chǎn)公司成本控制體系

臵業(yè)成本控制體系

隨著房地產(chǎn)行業(yè)高度的成熟化，再加上市場(chǎng)和政策促使這個(gè)行業(yè)沿著規(guī)范化的路線發(fā)展，供需關(guān)系由原來的賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為買方市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，銷售壓力增大，產(chǎn)出與投入比例不斷減小，使這個(gè)行業(yè)的利潤率不斷降低，基本上進(jìn)入微利時(shí)代，這樣使得在保證品質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力的情況下控制合理的成本投入顯得尤為重要，針對(duì)我們公司的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢(shì)，特建立如下適合我們企業(yè)發(fā)展和不斷精進(jìn)的成本控制體系：

一、房地產(chǎn)企業(yè)的成本概念，房地產(chǎn)企業(yè)成本的構(gòu)成：

房地產(chǎn)企業(yè)成本概念：是指企業(yè)從立項(xiàng)到房屋交付維保全過程發(fā)生的為取得銷售收入而發(fā)生的需要補(bǔ)償和可以控制的各種耗費(fèi)； 房地產(chǎn)企業(yè)的全費(fèi)用成本構(gòu)成（完全成本法）：土地獲得價(jià)款、開發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)、工程費(fèi)（主體建筑工程費(fèi)、主體安裝工程費(fèi)、小區(qū)園林與配套工程費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)）、開發(fā)間接費(fèi)、期間費(fèi)用（銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）、開發(fā)期稅費(fèi)。（詳細(xì)構(gòu)成見附件1）

二、成本控制的目的：

進(jìn)行合理的成本控制（避免省錢就是成本控制的誤解），提高價(jià)值來實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤收益（分四種情況：減低成本，功能品質(zhì)不變，提高價(jià)值；成本不變，功能品質(zhì)提高，提高價(jià)值；成本降低，功能品質(zhì)提高，提高價(jià)值；成本適當(dāng)增加，功能和品質(zhì)得到很大提高，提高價(jià)值。）

三、成本控制應(yīng)遵循的原則：

1、全過程控制原則（從項(xiàng)目可行性研究及拿地階段、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段、施工圖設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)及合同簽訂階段、施工銷售階段、竣工驗(yàn)收決算階段、產(chǎn)品交付維保階段全過程的成本控制）；

2、全員參與原則；

3、提高性價(jià)比原則（可通過價(jià)值工程V=F（可用單位平米售價(jià)或總預(yù)期收入代替）/C（可用單位平米投入或總投入代替），在產(chǎn)品定位方案初選階段設(shè)定合理的總目標(biāo)成本）；

4、目標(biāo)成本控制原則（根據(jù)設(shè)定的總目標(biāo)成本，進(jìn)行分解，制定項(xiàng)目目標(biāo)成本及控制責(zé)任書并實(shí)時(shí)進(jìn)行控制）；

5、作業(yè)成本和牽頭控制成本分開控制原則；

6、以項(xiàng)目為單位進(jìn)行考核原則；

7、信息化管理原則（最終建立成本控制信息化管理系統(tǒng)）。

四、總目標(biāo)成本設(shè)定：

方法一：根據(jù)預(yù)期的售價(jià)和預(yù)期利潤率反推出總目標(biāo)成本：（適用于前期決策階段粗略估算）

每平米總目標(biāo)成本=銷售預(yù)期價(jià)格/（1+預(yù)期利潤率）；

方法二：利用《項(xiàng)目成本測(cè)算表》（見附件2），測(cè)算出總目標(biāo)成本；（適用于規(guī)劃設(shè)計(jì)階段較為準(zhǔn)確的概算，需要經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)支撐）

方法三：利用《投報(bào)分析模板》（見附件3），通過調(diào)整相應(yīng)的售價(jià)和成本投入達(dá)到預(yù)期的利潤率而獲得總目標(biāo)成本。（適用于規(guī)劃設(shè)計(jì)階段較為準(zhǔn)確的概算，需要經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)支撐）

五、全過程成本控制要點(diǎn)（見附件4）

六、項(xiàng)目目標(biāo)成本及控制責(zé)任書（總控責(zé)任書和責(zé)任書）(見附件5)并對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分 解。

七、全過程成本實(shí)時(shí)控制的控制措施、相應(yīng)的支撐制度、測(cè)算表格

（一）、項(xiàng)目立項(xiàng)及征地階段及各項(xiàng)報(bào)批報(bào)建費(fèi)用控制:

1、項(xiàng)目可行性研究費(fèi)用支出控制措施:

通過招投標(biāo)選擇價(jià)低質(zhì)優(yōu)的項(xiàng)目可研評(píng)估機(jī)構(gòu)。

2、新征土地成本控制措施：

（1）征地費(fèi)用：

招拍掛取得，應(yīng)形式上走招拍掛，但實(shí)質(zhì)采用協(xié)議出讓方式拿地；盡可能勸退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。拿地時(shí)機(jī)選擇在市場(chǎng)形勢(shì)相對(duì)不景氣階段儲(chǔ)備土地；

土地費(fèi)用繳納應(yīng)少交或晚交，繳納時(shí)間可分批分階段繳納。（2）拆遷安臵費(fèi)用：

嚴(yán)格按照政府拆遷安臵政策執(zhí)行，避免不必要的支出；

利用上海公司，通過招商引資的方式進(jìn)入異地土地市場(chǎng)，爭(zhēng)取政策優(yōu)惠。（3）規(guī)劃條件：

在前期規(guī)劃階段，采取詳細(xì)分析和評(píng)估，在滿足土地出讓條件的情況下做到事前控制，盡可能優(yōu)化各項(xiàng)指標(biāo)，滿足公司利益最大化，降低土地成本；

3、五證及各項(xiàng)報(bào)批報(bào)建費(fèi)用控制措施：

合理利用政策優(yōu)惠，爭(zhēng)取少交和減免。

（二）、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段：

1、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用控制措施：

通過招投標(biāo)選擇價(jià)低、質(zhì)優(yōu)的規(guī)劃設(shè)計(jì)單位，主要通過對(duì)報(bào)價(jià)和方案的比選擇優(yōu)選擇。

2、有效控制設(shè)計(jì)限額，主要通以下策略進(jìn)行控制：

（1）策略一：實(shí)行設(shè)計(jì)方案招投標(biāo)，優(yōu)化設(shè)計(jì)；

（2）策略二：實(shí)行限額設(shè)計(jì)，有效控制造價(jià)；

（3）策略三：加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)圖紙的會(huì)審與審查；

（4）策略四：深入價(jià)值工程原理的應(yīng)用（價(jià)值=功能（可用售價(jià)代替）/成本）；

（5）策略五：采用合同措施，有效控制造價(jià)（應(yīng)在設(shè)計(jì)合同經(jīng)濟(jì)條款上增加設(shè)計(jì)變更及修改的費(fèi)用額度限制條款，如設(shè)計(jì)變更超出施工合同價(jià)的目一比例，比如5%，則扣罰一定比例的設(shè)計(jì)費(fèi)。）

3、考慮項(xiàng)目全壽命周期費(fèi)用,從設(shè)計(jì)一開始就處理好一次性投入和后期使用費(fèi)用間的關(guān)系，使全壽命周期成本達(dá)到最??；

4、此階段應(yīng)注意：

總成本在建筑主體、配套工程、景觀工程等方面的比例分配，同時(shí)注意戶型、功能、環(huán)境配套、結(jié)構(gòu)、內(nèi)外裝修設(shè)計(jì)優(yōu)選對(duì)比，修訂和調(diào)整總目標(biāo)成本，使之達(dá)到最優(yōu)；

5、在符合各項(xiàng)規(guī)范的前提下盡量控制地下建筑面積及人防面積，根據(jù)建筑密度和綠地率，合理分配地下車位和地上車位的比例；

6、充分熟悉利用地形地貌、市政設(shè)施、人文景觀資源，減少成本重復(fù)支出；

7、產(chǎn)品定位時(shí)提出兩套以上的方案進(jìn)行價(jià)值工程對(duì)比分析，從單體形態(tài)、標(biāo)準(zhǔn)層布局、層高、立面風(fēng)格、規(guī)范外面積（入戶花園、陽臺(tái)、內(nèi)庭院、飄窗、落地窗、挑空空間、露臺(tái)等）、景觀綠化、公共空間標(biāo)準(zhǔn)等各個(gè)方面提出詳細(xì)建議，預(yù)估可實(shí)現(xiàn)的銷售價(jià)格，選擇性價(jià)比最佳方案；

8、加強(qiáng)方案評(píng)審，增加頻次和深度，避免草草了事。

（三）、施工圖設(shè)計(jì)階段：

1、施工圖設(shè)計(jì)費(fèi)用控制措施：

通過招投標(biāo)選擇價(jià)低、質(zhì)優(yōu)的施工圖設(shè)計(jì)單位，主要通過對(duì)報(bào)價(jià)和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和能力進(jìn)比較控，通過了解業(yè)績(jī)，選擇設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)任、設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)和深度到位的設(shè)計(jì)單位為中標(biāo)單位。

2、施工圖設(shè)計(jì)階段成本控制措施：

（1）建筑基礎(chǔ)及結(jié)構(gòu)盡量采用低成本結(jié)構(gòu)形式；合理控制建筑

開間、進(jìn)深、層高，降低單位平米的成本投入；

（2）控制主體配筋量及砼標(biāo)號(hào)；

（3）選擇低成本效果好的外立面造型，在不影響產(chǎn)品品質(zhì)的情況下，盡量選擇性價(jià)比高的部品材料，并形成部品材料清單，以供實(shí)施階段更好的做到有效控制；

(4)控制合理窗地（墻）比；

（5）提前設(shè)定合理的交房標(biāo)準(zhǔn)，要求設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與交房標(biāo)準(zhǔn)基本一致；

（6）加強(qiáng)對(duì)施工圖的過程跟蹤審查，并增加評(píng)審頻次和深度，同時(shí)設(shè)定專人負(fù)責(zé)全局把控，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各設(shè)計(jì)專業(yè)間的對(duì)接，減少施工期間設(shè)計(jì)變更的出現(xiàn)；

(7)材料、設(shè)備、構(gòu)配件的選擇：結(jié)合產(chǎn)品特點(diǎn)選擇性價(jià)比高的材料、設(shè)備、構(gòu)配件，并形成清單，作為招標(biāo)階段的參考依據(jù)；

（8）對(duì)地下管網(wǎng)材料的選擇應(yīng)盡量選擇經(jīng)久耐用、不易損壞的材料，避免交叉施工對(duì)其破壞，造成重復(fù)維修而增加成本。

（四）、工程招投標(biāo)及合同簽訂階段成本控制措施：

1、通過《合作供方篩選、評(píng)價(jià)、使用管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾）進(jìn)行篩選評(píng)價(jià)，選擇優(yōu)質(zhì)合作供方入圍，不斷更新供應(yīng)商信息庫；

2、加強(qiáng)招標(biāo)文件編制的細(xì)節(jié)，詳盡描述技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全文明要求標(biāo)準(zhǔn)、付款方式、質(zhì)保金等內(nèi)容，盡量采用工程量清單綜合報(bào)價(jià)法；

3、建立大宗材料和大型設(shè)備戰(zhàn)略合作伙伴采購模式，加強(qiáng)料源控制，避免不合格材料流入；

4、嚴(yán)格執(zhí)行《分包工程、材料、設(shè)備招投標(biāo)管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾），注意在開標(biāo)過程中對(duì)投標(biāo)文件的澄清和評(píng)標(biāo)方法的選擇，降低評(píng)標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)；

5、采用規(guī)范化的合同示范文本，嚴(yán)格合同條款，規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)；

6、招標(biāo)前對(duì)重大、特殊合同標(biāo)的委托第三方咨詢機(jī)構(gòu)編制標(biāo)底，合理評(píng)估，做到事前控制。

7、對(duì)材料、設(shè)備、構(gòu)配件的招標(biāo)采購：對(duì)影響質(zhì)量品質(zhì)或使用安全的應(yīng)有甲方

直供或甲方指定，對(duì)質(zhì)量和價(jià)格做有效控制，避免質(zhì)量不合格而返工或維修，從而造成成本增加，避免價(jià)格不合理而提高成本；

8、對(duì)于地下污雨水管網(wǎng)的管材，建議甲方直供或指定，對(duì)材料質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制，避免材料質(zhì)量問題而出現(xiàn)返工或維修，從而造成成本增加。

（五）、施工階段成本控制措施：

1、施工前應(yīng)對(duì)施工圖紙做全面深入審核并由總工（或規(guī)劃設(shè)計(jì)部）組織圖紙會(huì)審，詳細(xì)列示圖紙中存在的問題，結(jié)合設(shè)計(jì)院形成圖紙會(huì)審紀(jì)要，其中對(duì)成本有影響的問題進(jìn)行分析，避免不必要的成本增加，達(dá)到性價(jià)比最優(yōu)方案；

2、施工組織設(shè)計(jì)及施工方案關(guān)于成本方面的控制：認(rèn)真做好施工組織設(shè)計(jì)的審查工作，通過方案比選，選擇性價(jià)比最優(yōu)方案，或?qū)Ψ桨钢杏绊懗杀镜囊蛩剡M(jìn)行剖析，避免不必要的成本增加；

3、設(shè)計(jì)變更控制：按《設(shè)計(jì)變更管理審批流程》（見成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行；

4、現(xiàn)場(chǎng)簽證控制：按《工程現(xiàn)場(chǎng)簽證管理流程》（見成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行；

5、強(qiáng)化施工合同和索賠的管理；

6、加強(qiáng)材料、設(shè)備、構(gòu)配件進(jìn)場(chǎng)前到貨源地的跟蹤摸底，提前預(yù)防，避免不合格出現(xiàn)，同時(shí)做好進(jìn)場(chǎng)檢查檢驗(yàn)，避免不合格材料流入現(xiàn)場(chǎng)，從而造成返工返修而增加成本；

7、加強(qiáng)材料在使用過程中的管理，通過限額領(lǐng)料控制材料的浪費(fèi)；

8、總分包配合費(fèi)控制：通過招標(biāo)確定配合費(fèi)，應(yīng)避免在施工過程中修改分包方式、分包內(nèi)容、范圍而增加工程成本；

9、水、電、氣、暖等壟斷性配套工程設(shè)計(jì)及施工費(fèi)控制：

嚴(yán)格審查，避免設(shè)計(jì)浪費(fèi)； 通過比價(jià)、詢價(jià)控制材料價(jià)格；

在條件允許的情況下，通過招標(biāo)選擇價(jià)低、質(zhì)優(yōu)隊(duì)伍；

10、加強(qiáng)對(duì)地下管網(wǎng)材料進(jìn)場(chǎng)的驗(yàn)收，同時(shí)做好工程監(jiān)督檢查，做好施工組織安排，避免交叉作業(yè)造成破壞，回填前做隱蔽檢查，合格后再行回填土，回填時(shí)嚴(yán)格按設(shè)計(jì)和規(guī)范要求實(shí)施，并做好旁站，完工后做通球試驗(yàn)，通過以上一系列的管控，避免成品后再次開挖維修，從而增加成本；

11、質(zhì)量事故成本控制：加強(qiáng)全過程質(zhì)量控制，依據(jù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)以及《質(zhì)量管理體系》（見成本控制配套制度文件夾）通過各種途徑的質(zhì)量管控，避免質(zhì)量事故的出現(xiàn)，從而減少因質(zhì)量事故造成成本的增加；

12、安全事故成本控制：項(xiàng)目開工前擬定具體可執(zhí)行的《安全文明實(shí)施方案》（范本見成本控制配套制度文件夾），施工前事先做好安全技術(shù)交底，過程中加強(qiáng)監(jiān)管和控制，做好安全措施和防護(hù)，并督促落實(shí)到位，勤檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整改，將安全問題消滅在萌芽狀態(tài)，避免安全事故的發(fā)生，從而減少因安全事故造成成本的增加。

（六）、竣工驗(yàn)收決算階段成本控制措施：

1、嚴(yán)格控制決算資料的審核，按《結(jié)算申請(qǐng)管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行；

2、加強(qiáng)《分包（零星）工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)工程量認(rèn)定辦法》（見成本控制配套制度文件夾）的執(zhí)行；

3、加強(qiáng)決算審計(jì)工作；

4、嚴(yán)格按合同中約定的違約條款（質(zhì)量、工期、安全文明、水電費(fèi)等扣罰或獎(jiǎng)勵(lì)）執(zhí)行，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)管理資料，對(duì)違約金、獎(jiǎng)罰款、扣款等進(jìn)行核對(duì)確認(rèn)并嚴(yán)格執(zhí)行；

5、通過成本分析，建立并不斷更新成本數(shù)據(jù)庫，為以后項(xiàng)目開發(fā)積累經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。

（七）、產(chǎn)品交付維保階段成本控制措施：

1、嚴(yán)格按《工程質(zhì)量維修管理辦法》（見成本控制配套制度文件夾）執(zhí)行，合理控制維修成本，避免不必要的支出；

2、做到事前控制，維修一次性達(dá)標(biāo)，避免二次維修而重復(fù)支出費(fèi)用；

3、合理控制維保階段增設(shè)新設(shè)施而造成成本增加；

4、加強(qiáng)物業(yè)管理部門職能；

5、對(duì)樣板間（區(qū)）、售樓部、未售的商品房、商業(yè)、車位及其他資產(chǎn)與物業(yè)公司簽訂委托管理協(xié)議，明確責(zé)權(quán)利。

（八）、期間費(fèi)用：

1、營銷費(fèi)用控制措施：

（1）媒體組合及廣告發(fā)布費(fèi)用；

制定經(jīng)濟(jì)實(shí)效的廣告宣傳計(jì)劃，掌控廣告的發(fā)布時(shí)機(jī)和目標(biāo)客戶群，對(duì)媒體效果

作動(dòng)態(tài)監(jiān)控和后評(píng)估，保證廣告效果。

（2）廣告設(shè)計(jì)制作費(fèi)用：

嚴(yán)格按公司相關(guān)制度執(zhí)行。

（3）現(xiàn)場(chǎng)包裝費(fèi)用；

對(duì)售樓部選址、現(xiàn)場(chǎng)包裝、景觀體驗(yàn)區(qū)、樣板房、現(xiàn)場(chǎng)包裝各種物料等作充分研

討論證，保證再回收利用，發(fā)揮最大營銷價(jià)值。

（4）營銷方式選擇控制銷售傭金：

根據(jù)項(xiàng)目情況，選擇、調(diào)整最優(yōu)的銷售組合方案。

（5）銷售價(jià)格及優(yōu)惠幅度掌控；

若是集中認(rèn)籌開盤，應(yīng)對(duì)客戶心理價(jià)位充分摸底，制定最合理的表價(jià)和優(yōu)惠幅度。熱銷期間應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度及成交客戶數(shù)量，適時(shí)進(jìn)行價(jià)格提升或采取階段性的促銷策略，兼顧合適銷售進(jìn)度的前提下追求利潤最大化，從而攤薄各項(xiàng)成本。

（6）銷售回款跟催

熟悉金融機(jī)構(gòu)各項(xiàng)規(guī)定，嚴(yán)格審核客戶征信記錄和還款能力，縮短辦理手續(xù)的時(shí)間，采取各種措施催款，加快回款進(jìn)度。

（7）保留物業(yè)利用或變現(xiàn)

采取出租、抵押、以租代售等方式，最大限度發(fā)揮保留物業(yè)價(jià)值。

2、管理費(fèi)用成本控制措施：

（1）工資福利待遇：

主要通過人員編制的管控實(shí)現(xiàn)工資福利的成本管控，人員編制嚴(yán)格依據(jù)公司對(duì)組織架構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)行人員定編設(shè)臵；結(jié)合組織架構(gòu)，對(duì)各部門提報(bào)的人員需求進(jìn)行審核和工作分析，綜合確定崗位編制人數(shù)；招聘嚴(yán)格按照人員編制進(jìn)行招募，不能超編使用；（2）招聘及培訓(xùn)學(xué)習(xí)費(fèi)用：

招聘、培訓(xùn)渠道選擇，選擇性價(jià)比最優(yōu)的渠道；

培訓(xùn)學(xué)習(xí)費(fèi)用嚴(yán)格按照出差及住宿標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行人員安排，預(yù)算內(nèi)費(fèi)用嚴(yán)格控制；

（3）業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)用、車輛交通費(fèi)用、維修費(fèi)用、水電費(fèi)：

按《各部門管理費(fèi)用控制表》（見成本控制配套制度文件夾）中設(shè)定的限額指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格控制，并進(jìn)行月度匯總通報(bào)至各部門，做到過程預(yù)警；

（4）采購辦公設(shè)施及用品費(fèi)用：

a)嚴(yán)格執(zhí)行《辦公用品采購實(shí)施細(xì)則》（見成本控制配套制度文件夾），堅(jiān)持“貨比三家，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，定點(diǎn)采購”原則；

b)對(duì)于用量較大的辦公用品采取批量采購的辦法進(jìn)行采購，降低采購價(jià)格，保證采購質(zhì)量；

c)對(duì)于零星使用的辦公用品采取綜合成本控制的辦法進(jìn)行采購，采購時(shí)不僅要考慮辦公用品的價(jià)格，同時(shí)還要考慮汽車費(fèi)用和人工費(fèi)用。（5）現(xiàn)代化管理系統(tǒng)配臵、維護(hù)費(fèi)用：

根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，選擇合適的合作供方。

3、財(cái)務(wù)費(fèi)用成本控制措施：

a)拓寬融資渠道（融資渠道有：抵押貸款、民間融資、社會(huì)資金入股固定分紅、土地入股合作開發(fā)、房產(chǎn)預(yù)售、上市融資、信托融資），結(jié)合企業(yè)發(fā)展資金預(yù)期需求計(jì)劃、資金使用周期、項(xiàng)目盈利還款能力，選擇最經(jīng)濟(jì)合理的融資組合方案，使融資費(fèi)用趨于最?。?/p>

各種融資渠道的融資比率及優(yōu)缺點(diǎn)：

銀行抵押貸款融資：

融資比率一般為資產(chǎn)價(jià)值的50%，審批條件苛刻； 信托融資：

通過信托公司針對(duì)開發(fā)項(xiàng)目發(fā)行信托計(jì)劃，年限一般為1—2年，年資金使用利率為12—20%，操作難度一般；優(yōu)勢(shì)：融資期限靈活，操作簡(jiǎn)單，交易模式成熟，利息可以計(jì)入開發(fā)成本；劣勢(shì)：與銀行貸款相比成本高，監(jiān)管審批難度 中等； 股權(quán)融資：

信托投資公司投資入股房地產(chǎn)項(xiàng)目，投資人并不直接經(jīng)營房地產(chǎn)項(xiàng)目，而是與項(xiàng)目所有人簽訂協(xié)議，約定在一定時(shí)間，所有人按約定價(jià)格回購信托投資公司的股權(quán)和所有權(quán)，股權(quán)的溢價(jià)部分為信托投資收益，投資人不要求與開發(fā)企業(yè)分享項(xiàng)目利潤，利用該模式，除了實(shí)現(xiàn)融資目的，還能提高企業(yè)的信用等級(jí)，因?yàn)楦鶕?jù)121號(hào)文規(guī)定，房地產(chǎn)企業(yè)自有資金不低于開發(fā)項(xiàng)目總投資的35%，通過信托資金增值擴(kuò)股，一舉兩得；優(yōu)勢(shì)：增加公司資本金，改善資產(chǎn)負(fù)債率，為銀行融資提供充足自有資金支持，達(dá)到銀行更高融資條件，投資人只要求階段性回報(bào)，不要求參與項(xiàng)目管理和本公司分享開發(fā)利潤。劣勢(shì)：投資人要求附加回購，在會(huì)計(jì)處理上視為債權(quán)，投資者有可能附加浮動(dòng)回報(bào)，影響開發(fā)利潤； 政府合作資金池融資：

政府主導(dǎo)，公司牽頭，召集房地產(chǎn)等優(yōu)質(zhì)行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，共同組建企業(yè)聯(lián)盟資金池，企業(yè)以股份公司性質(zhì)經(jīng)營，各企業(yè)可以將閑余資金存放在資金池，利得隨行就市，一般不低于同期貸款利率，對(duì)資金有需求企業(yè)，可以對(duì)資金池資金進(jìn)行競(jìng)標(biāo)使用，這樣既保證了聯(lián)盟企業(yè)利益，又通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制調(diào)節(jié)了資金需求，項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制和政府主導(dǎo)能力是關(guān)鍵，各聯(lián)盟企業(yè)對(duì)項(xiàng)目認(rèn)可程度影響該項(xiàng)目發(fā)展；

b)加強(qiáng)盈余資金管理：

利用盈余資金進(jìn)行投資或理財(cái)，投資和理財(cái)均選擇風(fēng)險(xiǎn)較低的保本型產(chǎn)品；

（九）、其他費(fèi)用：不可預(yù)見費(fèi)，按適當(dāng)?shù)南禂?shù)進(jìn)行控制；

（十）、納稅統(tǒng)籌，合理避稅（見成本控制配套制度文件夾中的稅務(wù)籌劃方案）。

八、事中控制、預(yù)警、調(diào)整審批

1、由成本部牽頭，各部門和責(zé)任人協(xié)助，結(jié)合第五條“全過程成本控制要點(diǎn)”、第七條“全過程成本控制措施”和第六條成本控制責(zé)任書中分解到各部門的成本控制項(xiàng)目實(shí)施事中跟蹤控制；對(duì)發(fā)生的成本按劃分的科目做好記錄、匯總，并做好對(duì)比分析；

2、成本部每月對(duì)發(fā)生的成本進(jìn)行收集、整理、分類匯總，在下個(gè)月初對(duì)已發(fā)生的成本進(jìn)行通報(bào)，對(duì)超出目標(biāo)或預(yù)計(jì)將超出目標(biāo)的成本項(xiàng)做出預(yù)警，并協(xié)助相關(guān)部門和責(zé)任人做出應(yīng)對(duì)措施；

3、對(duì)于預(yù)計(jì)將超出原定指標(biāo)的成本發(fā)生項(xiàng)，由主管部門提出申請(qǐng)并填報(bào)《項(xiàng)目成本目標(biāo)調(diào)整審批表》（見附件6），由成本部和主管副總判定是否合理并做出審核，同意后報(bào)總經(jīng)理審批。

九、成本考核：

1、成本部主導(dǎo)負(fù)責(zé)（其他部門配合）成本數(shù)據(jù)的采集、整理、分析和考核；

2、以《項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任書》分解指標(biāo)和項(xiàng)目總控指標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行項(xiàng)目考核和項(xiàng)目結(jié)案考核（調(diào)整）；

3、、結(jié)案考核分值比例占各部門績(jī)效考核的5-10%（具體根據(jù)各部門和責(zé)任人對(duì)成本控制的關(guān)聯(lián)度確定績(jī)效考核的比例，并列入績(jī)效考核表內(nèi)）；項(xiàng)目結(jié)案考核，主要對(duì)各部門成本控制成果進(jìn)行評(píng)價(jià)；

4、成本考核的依據(jù)：成本控制在《項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任書》中設(shè)定的指標(biāo)內(nèi)得分為：相應(yīng)的考核比例系數(shù)×100，超出設(shè)定的指標(biāo)5%（含）以內(nèi)得分為：相應(yīng)的考核比例系數(shù)×90，超出設(shè)定的指標(biāo)5%-10%（含）得分為：相應(yīng)的考核比例系數(shù)×80，超出設(shè)定的指標(biāo)11%-20%（含）且沒有合適理由得分為：相應(yīng)的考核比例系數(shù)×60，超出設(shè)定的指標(biāo)20%以上且有合適理由得分為：相應(yīng)的考核比例系數(shù)×50，超出設(shè)定的指標(biāo)20%以上且沒有合適理由得分為：0。

5、成本考核結(jié)果作為績(jī)效考核、評(píng)先評(píng)優(yōu)、人事考評(píng)的依據(jù)。

十、成本分析及數(shù)據(jù)庫完善：

根據(jù)成本控制節(jié)點(diǎn)分項(xiàng)分模塊對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本項(xiàng)目，由成本部主導(dǎo)進(jìn)行項(xiàng)目成本統(tǒng)計(jì)分析，備份成本控制的重要資料，沉淀相關(guān)數(shù)據(jù)；整個(gè)項(xiàng)目結(jié)案后對(duì)成本項(xiàng)目數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，分析整理并完善企業(yè)成本控制數(shù)據(jù)庫（數(shù)據(jù)庫格式見附件7），為以后其他項(xiàng)目開發(fā)提供依據(jù)參考和經(jīng)驗(yàn)借鑒。

第三篇：房地產(chǎn)公司營銷階段的成本控制

房地產(chǎn)公司營銷階段的成本控制

任何一家房地產(chǎn)公司要在市場(chǎng)上求得生存和發(fā)展，最終形成自己的品牌，必須從根本上認(rèn)識(shí)什么是項(xiàng)目及企業(yè)的生存和發(fā)展之道，我認(rèn)為就是四個(gè)字，即軟硬兼“施”，軟指服務(wù)，包括營銷過程中的服務(wù)和營銷后及入住后的物業(yè)服務(wù)，硬指產(chǎn)品本身，必須具有實(shí)用與創(chuàng)新方面的特征，優(yōu)秀的作品是企業(yè)永恒的主題；“施”指實(shí)施軟硬策略過程中的成本控制，即開發(fā)和營銷成本的控制，對(duì)于軟硬策略及開發(fā)成本控制主題我們?cè)谝院蟮膶ｎ}中闡述，本文章重點(diǎn)闡述營銷階段的成本控制。

追求利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的首要目標(biāo)，利潤產(chǎn)生的最重要階段就是營銷工作的順利開展，企業(yè)的各種投資，企業(yè)各種戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都必須以營銷階段工作的順利開展為基礎(chǔ)，可以說，沒有營銷階段工作的良好開展，沒有營銷目標(biāo)的良好實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的一切其他工作都將是巧婦難為無米之炊，所以說，營銷是企業(yè)的生命線，該階段負(fù)擔(dān)著公司資金的回收和利潤的創(chuàng)造甚至品牌的塑造等重要職責(zé)，那么，怎樣才能實(shí)現(xiàn)公司利潤的最大化呢？其實(shí)，除了在好的時(shí)機(jī)有一個(gè)好的銷售價(jià)格以外，銷售成本的控制是我們不得不研究的問題，俗話說，節(jié)約的就是賺取的，只有做到了很好的成本控制，同時(shí)又實(shí)現(xiàn)了良好的銷售業(yè)績(jī)，才能實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，即開源節(jié)流雙向進(jìn)行，才能實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。我認(rèn)為銷售成本的控制應(yīng)該從四個(gè)方面去體現(xiàn)，那就是銷售流程的優(yōu)化、銷售部組織框架的構(gòu)建、銷售道具及物料的使用、項(xiàng)目推廣費(fèi)用的有效使用。

銷售流程的優(yōu)化，我們知道，項(xiàng)目在銷售以前，都要制定銷售計(jì)劃，即品牌塑造期、開盤及熱銷期、持銷期、收尾期等銷售節(jié)奏，我們首先要審視我們的銷售節(jié)奏是否合理，時(shí)間段是否過長或過短，每一階段的銷售任務(wù)是否合理，有沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)制去保證階段性任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，這就是銷售任務(wù)的時(shí)效性和銷售目標(biāo)的合理性，試想，本來某個(gè)階段能夠?qū)崿F(xiàn)40％的銷售任務(wù)，我們卻因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)的把控力度不夠，或者信心度不高，最后只制定了30％的銷售任務(wù)，所有工作都圍繞既定目標(biāo)展開，最后那10％的銷售任務(wù)就這樣被推后了，如果此時(shí)市場(chǎng)發(fā)生變化，如，競(jìng)爭(zhēng)者此時(shí)推出新房源，并且銷售策略是具有明顯針對(duì)性，那我們項(xiàng)目的銷售周期將進(jìn)一步延長，如果遇到諸如國家調(diào)控政策等時(shí)間，項(xiàng)目將增加更多不確定因素。另一方面，如果沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)制提供保障，銷售效率就會(huì)大打折扣，所以，從銷售人員、策劃人員、管理者，都要有明確的責(zé)任分工和權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)，特別是對(duì)于一些長見的客戶問題，絕對(duì)避免層層傳遞式的解決辦法，這樣既浪費(fèi)時(shí)間，又會(huì)增加客戶更多的誤解，俗話說，警察多了會(huì)塞車，在面對(duì)客戶問題時(shí)，管理者參與更多，可能效果適得其反，最起碼影響銷售執(zhí)行效率，如，面對(duì)某個(gè)客戶，銷售人員在銷售談判中只要對(duì)于某個(gè)問題有合理的解釋或其他承諾，就能成交，結(jié)果卻因?yàn)闄?quán)限限制導(dǎo)致不能在第一時(shí)間解決問題而失去交易的最好機(jī)會(huì)，這就是典型的貽誤戰(zhàn)機(jī)，從而延長項(xiàng)目銷售周期，增加營銷費(fèi)用，提高營銷成本，只有建立了科學(xué)的銷售流程，才能實(shí)現(xiàn)銷售模式的合理化，這也需要營銷各階段的有力配合，才能保障銷售工作的最合理開展。所以，銷售流程的優(yōu)化主要體現(xiàn)就是銷售周期的合理制定以及銷售執(zhí)行的合理開展。只有這樣，才能縮短銷售周期，從而從根本上節(jié)約營銷成本。

營銷組織框架的構(gòu)建，要建立科學(xué)合理的營銷團(tuán)隊(duì)，必須根據(jù)項(xiàng)目的具體情況對(duì)營銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行打造，首先我們要審視團(tuán)隊(duì)人事構(gòu)建是否合理，真正做到因崗設(shè)人，比如，策略方面，能設(shè)置策劃師或策劃主管的就可以考慮不設(shè)置策劃經(jīng)理，銷售現(xiàn)場(chǎng)，能設(shè)置銷售主管的就可以考慮不設(shè)置銷售經(jīng)理，能不設(shè)置銷售秘書的就不設(shè)置，這需要營銷總監(jiān)有很強(qiáng)的項(xiàng)目把控能力，這樣不但能節(jié)約一定成本，還可以給在崗人員一定期望和發(fā)展方向，促使其向經(jīng)理崗位奮斗，從而從根本上挖掘其工作潛力，提高工作積極性，其實(shí)，成本的控制就更多體現(xiàn)在執(zhí)行細(xì)節(jié)上的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，無數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)就是一筆可觀的成本財(cái)富。

其次，我們要從根本上提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作能力，這就要求我們建立一套完整的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)機(jī)制，適時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)和團(tuán)里管理培訓(xùn)，充分提高他們的工作能力，這樣也是提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的有力措施，調(diào)查顯示，員工離開的原因，因不能在公司學(xué)到知識(shí)占了很大比例，可見，培訓(xùn)機(jī)制的建立與執(zhí)行不但能提高員工工作能力，又能增強(qiáng)工作凝聚力，何樂而不為。既然員工工作能力提高了，成交機(jī)率就會(huì)提升，銷售周期就會(huì)縮短，從而節(jié)約營銷成本。另外，我們還要從源頭上控制銷售人員，即在招聘的時(shí)候，必須擁有一套完整的人才聘用機(jī)制，不達(dá)標(biāo)，堅(jiān)決不能錄用，這樣才能保證我們招聘的人才是我們所需要的，至少與我們的要求不遠(yuǎn)。

最后，要提高銷售機(jī)率，縮短銷售周期，我們還要建立“全民營銷”制度，即要求公司全體工作人員都認(rèn)識(shí)到營銷是公司的生命線，主動(dòng)投入到銷售工作中去，作一個(gè)合格的銷售編外人員，通過公司全員參與，通過高質(zhì)量的產(chǎn)品推介，銷售周期就會(huì)大大縮短，從而節(jié)約銷售成本。

銷售道具及物料的合理使用，如銷售現(xiàn)場(chǎng)的包裝、沙盤的制作、樣板放的裝修，項(xiàng)目樓書、DM，戶型單張以及其他銷售道具等。對(duì)于銷售現(xiàn)場(chǎng)、沙盤、樣板房方面，一般都能根據(jù)項(xiàng)目的定位進(jìn)行合理裝修、制作及使用，重點(diǎn)是其他銷售道具的制作及使用，比如，樓書，一本樓書，少則十幾元，多則幾十元甚至更多，一個(gè)項(xiàng)目操作下來，光樓書就是一筆非常昂貴的成本，有些項(xiàng)目，比如中低檔項(xiàng)目，三線城市項(xiàng)目，消費(fèi)者對(duì)于樓書的認(rèn)可度普遍不高，樓書對(duì)于銷售的促進(jìn)作用非常有限，如果我們一味的追求大而全的營銷模式，可能成本增加了，銷售并沒有明顯改善，所以，這樣的樓盤，完全可以考慮不要樓書；DM折頁，可能普通報(bào)紙大小的尺寸標(biāo)準(zhǔn)就可以了，有的也是做的非常大而豪華，從而增加銷售成本，等等，所以，我們要根據(jù)項(xiàng)目的定位情況對(duì)銷售道具及物料進(jìn)行安排，做到每一個(gè)銷售道具都能發(fā)揮自己的銷售促進(jìn)功能，而不是一種擺設(shè)。營銷推廣工作的開展，本階段占了銷售成本的很大比例，很多開發(fā)商說自己是在為廣告公司打工，是不無道理的，他們不知道哪些廣告是有效的，哪些是根本沒有必要投入的，于是干脆見縫插針的投入報(bào)媒、戶外、空中媒體、網(wǎng)絡(luò)等等都做，如果銷售上去了還能接受，如果銷售沒有改觀，那就很郁悶了，所以，在做廣告以前，一定要做一個(gè)有效的統(tǒng)計(jì)，哪些廣告對(duì)銷售的促進(jìn)功能是明顯的或不明顯的，可以請(qǐng)教同行或查閱近幾年的廣告投放頻率，然后嘗試性的投入鎖定的廣告媒體，最后，進(jìn)行系統(tǒng)的廣告效果反饋，比如，通過銷售現(xiàn)場(chǎng)的客戶來訪和來電情況以及客戶的項(xiàng)目意見進(jìn)行廣告效果評(píng)估，一定階段后就知道哪些廣告是有效的，從而做到了推廣工作的有的放矢。筆者進(jìn)行統(tǒng)計(jì)過，在一線及二線城市，報(bào)媒的廣告效果是最好的，當(dāng)然也是最昂貴的，其次就是朋友轉(zhuǎn)介，最后就是戶外，其他媒體渠道的推廣效果就不明顯了，在三線城市，朋友轉(zhuǎn)介功能是最有效的，所以，第一批客戶的服務(wù)工作必須做足，才能使轉(zhuǎn)介功能得以發(fā)揮，然后就是黃金口岸的戶外廣告，其他諸如報(bào)媒、電視廣告等，對(duì)銷售促進(jìn)功能使非常有限的，如果我們不分具體情況，一味的投入電視、報(bào)媒、戶外等大部分媒體，成本的增加是非常大的，但效果改善卻不明顯，當(dāng)然，每一個(gè)城市居民有自己的媒體認(rèn)識(shí)和接受習(xí)慣，我們要具體情況具體分析。另外就是公關(guān)活動(dòng)的開展，無論從內(nèi)容上還是頻率上，也要與項(xiàng)目的目標(biāo)群體相吻合，同時(shí)與區(qū)域市場(chǎng)的文化、習(xí)慣相匹配，真正做到每一分錢用在該用的地方。通過以上營銷階段成本的控制，就很好的做到了資金的有效使用，從營銷階段上實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目開發(fā)利潤的最大化。

第四篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長第天看生意情況，有計(jì)劃地做好當(dāng)天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長每天及時(shí)匯報(bào)當(dāng)天的銷售菜式，將當(dāng)天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣出去而急需要急銷和當(dāng)天沽清菜式匯報(bào)營業(yè)部。

4、推出新菜式必需進(jìn)行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營業(yè)、辦公室財(cái)務(wù)、收銀。

5、按生意情況規(guī)定每天領(lǐng)取適當(dāng)醬料和生油，控制用過多醬料，每月總結(jié)用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗(yàn)收采購回來的原料是否合符要求和是否按計(jì)劃收貨，否則堅(jiān)決退貨。

7、廚師長要經(jīng)常檢查倉庫存貨，發(fā)現(xiàn)快過期的醬料盡快使用掉，以免報(bào)損。

8、廚師長控制粵菜與湘菜每天做計(jì)劃采購的材料，以免采購過多。

9、控制貴重物品進(jìn)倉與出倉、銷售等記錄，每天進(jìn)行核對(duì)。

10、經(jīng)常巡視廚房各種情況，禁止外人進(jìn)廚房，嚴(yán)防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購控制

1、采購員要經(jīng)常了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和物價(jià)情況，搞好物價(jià)工作，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)有新的品種，及時(shí)匯報(bào)廚師長。

2、采購員采購的物品必需按廚師要求采購，并且將價(jià)格匯報(bào)廚師長，貴物品匯報(bào)總經(jīng)理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個(gè)供貨商，每月在25號(hào)之前將所有報(bào)價(jià)報(bào)給采購員，采購員帶領(lǐng)廚師長了解市場(chǎng)進(jìn)行定價(jià)，定價(jià)后必須由總經(jīng)理簽名和財(cái)務(wù)簽名、營業(yè)經(jīng)理簽名生效，將報(bào)價(jià)復(fù)印，發(fā)給廚師長，營業(yè)經(jīng)理，財(cái)務(wù)，收貨員。

4、確定與供貨商的結(jié)算方式，并與供貨商簽定合約，發(fā)現(xiàn)供貨有問題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購員采購的物品超過300元的物品必需匯報(bào)市場(chǎng)價(jià)格，經(jīng)批準(zhǔn)后方可采購。

6、任何部門采購物品必需由各部門負(fù)責(zé)人簽名后，需急用必需馬上采購，超過500元由總經(jīng)理簽名方可采購。

7、采購員當(dāng)天的流動(dòng)資金不超過1000元，如采購超過流動(dòng)資金，必需匯報(bào)總經(jīng)理。

8、如采購員未能及時(shí)采購物品，由采購員直接負(fù)責(zé)。

9、采購員不與供貨商有任何關(guān)系，做么所采購的物品是市場(chǎng)最平。

10、采購員不采購過量物品存放倉庫，必需經(jīng)廚師長同意方可采購。

11、每天供貨的材料，采購員要求供貨商分好各部門，減少收貨時(shí)間。

三、倉庫材料控制、倉庫所進(jìn)的醬料必需由廚師長同意簽名方可進(jìn)貨。

2、倉管員要經(jīng)常將倉庫存貨匯報(bào)廚師長，減少倉庫存貨。

3、要求廚師長指人員領(lǐng)料，并且要求每天領(lǐng)料的大約數(shù)量，超出數(shù)量要廚師長領(lǐng)取。

4、任何材料不能隨便領(lǐng)取，必需由部門經(jīng)理簽名方可領(lǐng)取。

5、貴重物品進(jìn)倉與出倉必需做好數(shù)量、只數(shù)、片數(shù)和誰領(lǐng)出倉，并且做好月結(jié)，交財(cái)務(wù)對(duì)數(shù)。

6、倉管每天做好各部門領(lǐng)料報(bào)表，一式4份，交總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、各部門和留底，及時(shí)將領(lǐng)料不合理的部門反映給總經(jīng)理。

7、倉管員每月將倉庫存貨報(bào)表，交一份給總經(jīng)理和廚師長，反映倉庫存貨情況。

8、將各部門領(lǐng)出費(fèi)用進(jìn)行登記，記錄使用時(shí)間，發(fā)現(xiàn)情況及時(shí)匯報(bào)。

四、收貨員的嚴(yán)格管理

1、收貨員必需嚴(yán)格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關(guān)系。

2、每收貨必需有出品部人員驗(yàn)貨方可收貨。

3、各部門落單未能及時(shí)采購回來要及時(shí)追回，如沒有貨及時(shí)匯報(bào)，或叫采購員馬上采購。

4、收貨員每天收到期的貨物如實(shí)開單，并由各部門經(jīng)理簽名方可交由財(cái)務(wù)和供貨商。

5、收貨員將每天各部門用料情況做一份報(bào)表，一式4份，交由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、部門和留底

第五篇：成本控制

成本控制概述

所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為.成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動(dòng)與過程。

成本控制是指降低成本支出的絕對(duì)額，故又稱為絕對(duì)成本控制；成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實(shí)現(xiàn)成本的相對(duì)節(jié)約，因此又稱為相對(duì)成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關(guān)方以及法律法規(guī)等對(duì)組織的成本要求。成本控制的對(duì)象是成本發(fā)生的過程，包括：設(shè)計(jì)過程、采購過程、生產(chǎn)和服務(wù)提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務(wù)過程、管理過程、后勤保障過程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結(jié)果應(yīng)能使被控制的成本達(dá)到規(guī)定的要求。為使成本控制達(dá)到規(guī)定的、預(yù)期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業(yè)、成本工程和成本管理技術(shù)和方法。如VE價(jià)值工程、IE工業(yè)工程、ABC作業(yè)成本法、ABM作業(yè)成本管理、SC標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰(zhàn)略成本管理、質(zhì)量成本管理、環(huán)境成本管理、存貨管理、成本預(yù)警、動(dòng)量工程、成本控制方案等等。開展成本控制活動(dòng)的目的就是防止資源的浪費(fèi)，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反對(duì)“秋后算賬”和“死后驗(yàn)尸”的做法，提倡預(yù)先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預(yù)先控制和過程方法的原則，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項(xiàng)成本？應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？應(yīng)該發(fā)生多少？應(yīng)該由誰來發(fā)生？應(yīng)該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應(yīng)對(duì)過程活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視、測(cè)量、分析和改進(jìn)。

成本控制應(yīng)是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。成本控制和成本保證的某些活動(dòng)是相互關(guān)聯(lián)的。

成本控制的基礎(chǔ)工作

成本控制的起點(diǎn)，或者說成本控制過程的平臺(tái)就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控制不從基礎(chǔ)工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財(cái)力等各種資源的消耗達(dá)到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時(shí)定額。成本控制

主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時(shí)定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力成本越來越大，工時(shí)定額顯得特別重要。在工作實(shí)踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和成本控制需要，還會(huì)出現(xiàn)動(dòng)力定額、費(fèi)用定額等。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動(dòng)力成本，建立人工包干制度，控制工時(shí)成本，以及控制制造費(fèi)用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本；同時(shí)，定額也是成本預(yù)測(cè)、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

2、標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運(yùn)行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和各項(xiàng)管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作極為重要。

第一，計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)化。計(jì)量是指用科學(xué)方法和手段，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的量和質(zhì)的數(shù)值進(jìn)行測(cè)定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本控制提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。如果沒有統(tǒng)一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那就無法獲取準(zhǔn)確成本信息，更無從談控制。第二，價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化。成本控制過程中要制定兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，一是內(nèi)部?jī)r(jià)格，即內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場(chǎng)進(jìn)行“商品”交換的價(jià)值尺度；二是外部?jī)r(jià)格，即在企業(yè)購銷活動(dòng)中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應(yīng)與銷售的結(jié)算價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格是成本控制運(yùn)行的基本保證。

第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成本控制就會(huì)失去方向，也談不上成本控制。

第四，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。制定成本數(shù)據(jù)的采集過程，明晰成本數(shù)據(jù)報(bào)送人和入賬人的責(zé)任，做到成本數(shù)據(jù)按時(shí)報(bào)送，及時(shí)入賬，數(shù)據(jù)便于傳輸，實(shí)現(xiàn)信息共享；規(guī)范成本核算方式，明確成本的計(jì)算方法；對(duì)成本的書面文件實(shí)現(xiàn)國家公文格式，統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的成本計(jì)算圖表格式，做到成本核算結(jié)果準(zhǔn)確無誤。

3、制度建設(shè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)運(yùn)行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運(yùn)行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費(fèi)用審報(bào)制度等。在實(shí)際中，制度建設(shè)有兩個(gè)問題。一是制度不完善，在制度內(nèi)容上，制度建設(shè)更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應(yīng)該是制度建設(shè)要從運(yùn)行出發(fā)，這樣才能使責(zé)任人找準(zhǔn)位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強(qiáng)調(diào)管理基礎(chǔ)差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)。

成本管理控制目標(biāo)

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素則是價(jià)格,而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的主要因素則是成本,因?yàn)橹挥薪档土顺杀?才有可能降低產(chǎn)品的價(jià)格。成本管理控制目標(biāo)必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部?jī)?nèi)容,實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著降低;而從全社會(huì)角度來看,只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。此外,企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時(shí)還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更

不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費(fèi)者,最終也會(huì)使企業(yè)喪失信譽(yù),甚至破產(chǎn)倒閉。

（一）成本動(dòng)因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。

要對(duì)成本進(jìn)行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關(guān)，有何關(guān)系對(duì)于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動(dòng)因是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進(jìn)行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時(shí)盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點(diǎn)。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，而將其他的費(fèi)用放入管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用中，一律作為期間費(fèi)用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關(guān)。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)成本（上游），同時(shí)也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。相應(yīng)地，對(duì)于成本控制，就要控制這三個(gè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

（三）成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級(jí)形態(tài)。高級(jí)形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。

（四）時(shí)間作為一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)因素

在價(jià)值鏈的各個(gè)階段中，時(shí)間都是一個(gè)非常重要的因素。很多行業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。企業(yè)能將產(chǎn)品及時(shí)地送到顧客手中是第一步，更重要的是對(duì)顧客的意見采取及時(shí)的措施，使顧客價(jià)值最大化。這樣既可以獲得市場(chǎng)，又可以隨時(shí)掌握市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)。

成本控制的基本原則

1、全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的全部費(fèi)用要加以控制，不僅對(duì)變動(dòng)費(fèi)用要控制，對(duì)固定費(fèi)用也要進(jìn)行控制。全員控制是要發(fā)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、工程技術(shù)人員和廣大職工建立成本意識(shí)，參預(yù)成本的控制，認(rèn)識(shí)到成本控制的重要意義，才能付諸行動(dòng)。全過程控制，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、銷售過程進(jìn)行控制，并將控制的成果在有關(guān)報(bào)表上加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)和問題。

2、例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因?yàn)閷?shí)際發(fā)生的費(fèi)用往往與預(yù)算有上下，如發(fā)生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項(xiàng)上，并及時(shí)進(jìn)行信息反饋。

3、經(jīng)濟(jì)效益的原則

提高經(jīng)濟(jì)效益，不單是依靠降低成本的絕對(duì)數(shù)，更重要的是實(shí)現(xiàn)相對(duì)的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，以較少的消耗，取得更多的成果。