第一篇：淺談在工程項目部中的責(zé)任成本管理工作（小編推薦）

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淺談在工程項目部中的責(zé)任成本管理工作

淺談在工程項目部中的責(zé)任成本管理工作

【摘要】

盈利是企業(yè)得以延續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和前提，工程項目部最大的使命和工作就是為公司取得在項目上的預(yù)期效益，這也是項目部成立的意義和價值，項目部的各項工作都是圍繞著這一中心而展開的。要認清使命，明確項目責(zé)任成本管理的目的。

【關(guān)鍵詞】 責(zé)任成本 成本控制 成本管理

中圖分類號：F275文獻標識碼： A

責(zé)任成本管理就是確定預(yù)期收益，以及如何取得預(yù)期收益的過程，推行責(zé)任成本管理，科學(xué)的制定目標成本，明確成本與責(zé)任掛鉤的制定，完善成本考核與收入分配的方法，是提高項目經(jīng)濟效益的有效途徑，同時也將大大提高項目整體管理水平。

一、健全完整的管理體系，是推行責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)和前提

無論公司還是項目部要明確全面推行責(zé)任成本管理的思想和要求。在項目上場以后，對整個項目進行責(zé)任成本預(yù)算，確定項目預(yù)期預(yù)算指標，簽訂經(jīng)濟責(zé)任合同，這些綱領(lǐng)性措施和規(guī)定為項目部全面實行責(zé)任成本管理奠定了基礎(chǔ)。

項目部可根據(jù)工程實際并按公司統(tǒng)一部署成立成本小組，并劃分幾個或幾級成本中心。項目部作為一級成本中心與各二級成本中心簽訂經(jīng)濟成本責(zé)任狀，并制定相應(yīng)的經(jīng)濟消耗指標。項目部在制定各成本中心責(zé)任預(yù)算指標時，以公司的責(zé)任成本預(yù)算為基礎(chǔ)，充分結(jié)合本項目的實際情況，使各項指標更符合現(xiàn)場實際施工情況。

成本管控流程示意圖

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二[ 作者簡介：孫大旺（1984.3-），男，籍貫：江蘇省沭陽縣，現(xiàn)職稱：助理工程師，學(xué)歷：本科，研究方向：工程管理。

]、以成本管理為核心理念，全面推動項目管理

1、經(jīng)濟合理的施工方案是控制總體成本的前提

在工程施工當(dāng)中，施工方案對經(jīng)濟成本的影響很大，可以說直接決定了項目是否能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期盈利。

2、合理的資源配置是控制成本的保障

合理的人員配備既能保證施工的順利進行，也能極大地提高項目管理效率和設(shè)備使用效率

3、嚴格的施工過程控制是實現(xiàn)責(zé)任目標的保證

施工過程中的工程量控制、材料控制、設(shè)備管理、間接費開支的管理等等，是決定項目能否實現(xiàn)預(yù)期責(zé)任目標的保證，任何一方面、某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都將影響最終的成本控制效果。

工程量控制

施工生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)和工序都要有規(guī)范合理優(yōu)化的技術(shù)交底，各分項工程都要有核定的消耗指標，過程當(dāng)中技術(shù)人員要嚴格進行監(jiān)控。要優(yōu)化搭配下料，減少損耗，降低廢料率，提高材料的使用率。

材料管理

所有材料均要嚴格執(zhí)行出入庫制度，實行“按計劃進料、限額領(lǐng)發(fā)料”的原則，做到工程需要多少進多少，施工需要多少領(lǐng)多少，領(lǐng)用材料時需相應(yīng)負責(zé)的技術(shù)人員申請用料，技術(shù)員和材料員同時簽字確認領(lǐng)發(fā)材料。未用完的材料實行退庫制度，杜絕現(xiàn)場隨意擺放或丟棄的現(xiàn)象。材料管理員對出入庫材料負責(zé)，現(xiàn)場調(diào)度和技術(shù)員對領(lǐng)料用料負責(zé)。

設(shè)備管理

施工現(xiàn)場按生產(chǎn)需求配備機械設(shè)備，設(shè)備使用實行單機核算，責(zé)任到人，油料、配件、維修費用都限定指標，按相應(yīng)完成工程量來核定消耗指標。責(zé)任人需規(guī)范使用設(shè)備，做好設(shè)備的保養(yǎng)工作，以保證設(shè)備的完好率，提高設(shè)備的使用效率。

間接費開支管理

項目部的間接費按計劃開支，按各項實際需求規(guī)定指標，切實行

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總量控制，確保總體費用不超預(yù)算。

三、成本分析和獎罰兌現(xiàn)是實現(xiàn)全面責(zé)任成本管理的持續(xù)推動力

成本分析能及時發(fā)現(xiàn)過程控制當(dāng)中出現(xiàn)的問題，繼而采取相應(yīng)的整改措施，以達到持續(xù)控制的目的。項目部應(yīng)定期召開上月的成本分析會，對各成本中心當(dāng)月完成的工程量、各項材料消耗指標、設(shè)備使用情況、人工費和間接費使用情況以及整體盈虧情況進行詳細的分析。

完成相應(yīng)工程量是實現(xiàn)總體盈利的基礎(chǔ)和前提，通過多次的成本分析，可推算出本成本中心完成工程量的盈虧平衡點，即達到盈虧平衡所需的最低工程量完成值，這樣各成本中心可根據(jù)自己的平衡點去采取相應(yīng)的施工措施，保證最低任務(wù)量的完成，確保盈利的實現(xiàn)。

材料費在工程中所占的比例很大，是整個控制的重點。每個月末，成本小組要組織各部門對各成本中心材料庫存進行盤點，統(tǒng)計出接近實際的材料消耗量，真實的數(shù)據(jù)分析能反映出真實的問題所在。通過對材料消耗指標的分析能發(fā)現(xiàn)施工當(dāng)中所出現(xiàn)的問題，通過對問題的進一步分析得出結(jié)論，繼而采取相應(yīng)措施，以保證后續(xù)施工中不再出現(xiàn)類似的問題。機械設(shè)備的各項消耗指標分析同樣能反映出設(shè)備的使用情況和完好狀況，針對出現(xiàn)的問題及時對設(shè)備進行維修和保養(yǎng)。

及時嚴格的獎罰兌現(xiàn)能各責(zé)任人清楚地認識到自己的責(zé)任和權(quán)益，當(dāng)個人收入與責(zé)任成本掛鉤、與項目效益掛鉤時，能極大地激發(fā)廣大干部職工的工作積極性和主動性，干的多、干的好才能收益多。項目部每月考核一次，每季度兌現(xiàn)獎罰一次。完善的考核體系、嚴格的兌現(xiàn)機制將使整個項目部形成了良好的成本管控氛圍，進而使進度和效益不斷創(chuàng)高，實現(xiàn)公司、項目部、個人“三贏”的局面。

四、開源與節(jié)流同等重要

全面推行項目責(zé)任成本不僅要節(jié)流，也要開源創(chuàng)收，要形成多點開花、多方匯流的局面。項目部要在變更索賠、合同外創(chuàng)收、開辟新市場等方面多做工作，爭取實現(xiàn)多元化經(jīng)營格局的形成和有效延伸。

變更索賠

在當(dāng)前形勢下，變更索賠工作難度越來越大，做好基礎(chǔ)資料，做到有理有據(jù)是實現(xiàn)變更索賠的必要條件，根據(jù)實際施工情況，積極與

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公司和業(yè)主、設(shè)計院溝通、完善變更基礎(chǔ)資料，并由專人跟蹤，及時摸清設(shè)計思路，隨時提出優(yōu)化方案，公關(guān)到位，關(guān)鍵時刻主管領(lǐng)導(dǎo)親自出面，不留遺憾，變更索賠工作要樹立“一事一報、及時上報、跟蹤到位”的工作理念，確保變更索賠順利、有序、高效進行，繼而提高項目的經(jīng)濟效益。

合同外創(chuàng)收

充分合理利用自身有利資源，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)外收益，實現(xiàn)項目整體盈利的有效途徑。例如：利用隧道出碴建立石場，變乙方為甲方，在本項目原材料無憂、施工任務(wù)不足時的情況下，給外部單位供應(yīng)砂石料，做到人員、設(shè)備不閑置，在既能保證項目部穩(wěn)定和設(shè)備持續(xù)運轉(zhuǎn)的同時，也拓展了項目部的盈利空間。

開辟新市場，分散成本壓力

管理人員成本對任何一個項目來說都是巨大的壓力，要利用自身的優(yōu)勢資源，開辟市場，安排分流員工，既分散了項目部的成本壓力，同時也為后期開辟更大的市場奠定了堅實基礎(chǔ)，保證了公司及項目部的可持續(xù)性發(fā)展。

五、安全質(zhì)量第一

安全與質(zhì)量是企業(yè)的生命，也是企業(yè)增效、立足、發(fā)展的根本，是項目有效控制成本的前提條件。沒有了安全質(zhì)量，成本控制就失去了意義，為之而付出的就不僅僅是無謂的投入，而是企業(yè)的信譽與前途。嚴格管控好現(xiàn)場，才能真正保障安全質(zhì)量面才是真正做好了成本控制。

六、結(jié)束語：

降本增效是企業(yè)永恒的主題，加強成本過程控制，降低成本消耗，提高企業(yè)綜合效益是責(zé)任成本管理工作的目標所在。目標能否實現(xiàn)，關(guān)鍵在于切實抓好各項制度、措施的落實，努力提高成本管理水平，把成本管理真正覆蓋到成產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各個方面，從而形成一個有效運轉(zhuǎn)的管理體系，進而達到企業(yè)項目盈利的目的。

作者簡介：孫大旺，男，本科，2009年畢業(yè)于石家莊鐵道學(xué)院

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土工工程專業(yè)

就職單位：中鐵十八局六公司云桂鐵路項目部，助理工程師

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第二篇：工程項目部責(zé)任成本管理論文

現(xiàn)在的施工企業(yè)已被完全的推向了市場經(jīng)濟,施工企業(yè)已由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營完全按市場經(jīng)濟規(guī)律辦事,加上目前建筑行業(yè)招標投標市場很不規(guī)范,暗箱操作時有發(fā)生,標價一降再降,更有甚者,保本經(jīng)營也相當(dāng)困難,而施工企業(yè)還處在粗放型的管理模式,致使企業(yè)效益流失嚴重。因此,加強企業(yè)的管理已刻不容緩,尤其在加強成本管理上更是重中之重,要從管理要效益,加強成本管理,把施工企業(yè)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變,把企業(yè)的效益達到最大化。

成本分為可控成本與不可控成本,即是財務(wù)管理中說的變動成本和固定成本。不可控成本一般情況下,是不隨銷售增長而成正比增長。只有可控成本才會隨銷售的增長而成正比增長。所以,在對成本進行控制時,對可控成本的控制應(yīng)下功夫,將可控成本進行分解,層層落實,落實到具體的責(zé)任人,也就是開展責(zé)任成本。

一、下面對責(zé)任成本作一下簡單介紹

1.責(zé)任成本的概念

責(zé)任成本是按照項目的經(jīng)濟責(zé)任制要求,在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責(zé)任層次,進行分解項目全面的預(yù)算內(nèi)容,形成了“責(zé)任預(yù)算”,稱為責(zé)任成本。責(zé)任成本劃清了項目成本的各種經(jīng)濟責(zé)任,對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進行計量、記錄、定期作出業(yè)績報告,對于項目管理是非常必要的,也是加強工程成本管理的一種科學(xué)方法。

2.目前工程項目的成本管理還是粗放型的,主要問題表現(xiàn)如下:

(1)成本管理不是在整個工程施工過程的管理和控制,因此,出現(xiàn)待項目完成后作出決算才得知項目的盈虧,一旦項目虧損也無法補救。

(2)目前很少編制施工預(yù)算作為目標成本對項目施工過程的成本進行核算,發(fā)現(xiàn)虧損及時采取措施糾正成本的偏差。

(3)項目生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)消耗很少采取措施進行控制。

(4)項目施工方案很少編制相應(yīng)的預(yù)算,并與合同價格(或與企業(yè)承包價格)比較,因此,出現(xiàn)按項目制定的施工方案組織施工,結(jié)果是施工成本大于合同價格(或企業(yè)承包的價格)。

(5)決策加快施工進度,不考慮是否加大施工成本。

克服上述問題,必須要面向市場,轉(zhuǎn)變思想觀念,樹立市場經(jīng)濟觀念,加強一切經(jīng)濟活動的核算和控制,從工程項目中取得更大的收益。

3.工程項目責(zé)任成本管理與控制與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾點:

(1)傳統(tǒng)的成本管理是計劃經(jīng)濟下的成本管理模式,屬于靜態(tài)管理,工程完成后算帳。而責(zé)任成本管理與控制是市場經(jīng)濟下形成的管理模式,是對工程項目整個施工過程,實施施工成本管理和控制,是屬于動態(tài)管理,也是現(xiàn)代化管理成本的模式。

(2)傳統(tǒng)的成本管理具有單一的屬性,而工程項目責(zé)任成本管理具有終合管理的屬性。

(3)傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算帳,而責(zé)任成本管理和控制是工程項目全體人員參與算帳、參加管理。

(4)責(zé)任成本管理與控制,責(zé)任明確,充分體現(xiàn)了經(jīng)濟責(zé)任體制在基層施工單位的落實,真正起到控制生產(chǎn)第一線的資源消耗量。終上所述,可以看出責(zé)任成本管理和控制的優(yōu)越性:第一,它可以促進職工和基層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變思想觀念,克服那種只管干不管算,重完成產(chǎn)量不重視資源投入,重完成的產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象,扭轉(zhuǎn)過去要我算轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?人人講算,上下講算,增產(chǎn)節(jié)約,不斷提高經(jīng)濟效益;第二,提高工程項目全體人員質(zhì)量意識,從而達到提高工程質(zhì)量的目的,正確處理質(zhì)量與成本的關(guān)系;第三,可以調(diào)動工程項目全體人員的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費成本。

二、如何開展責(zé)任成本

根據(jù)項目目前的經(jīng)營模式,施工生產(chǎn)任務(wù)絕大多數(shù)都是由施工隊伍完成的,所以,對施工隊伍的成本控制應(yīng)為成本管理的重中之重。

(一)工計價方面的控制

施工企業(yè)驗工計價是指對施工隊或分包方所完成的工程量予以收方驗收,并結(jié)合相關(guān)單價計算出完成產(chǎn)值的工作過程。對業(yè)主做的驗工報表是核算財務(wù)收入確定債權(quán)的依據(jù);對施工隊的驗工報表是核算成本支出確定債務(wù)的依據(jù);對內(nèi)部班組完成工程量的驗工報表是成本分析、承包考核的依據(jù)。因此說驗工計價工作是施工企業(yè)財務(wù)管理的核心。驗工報表將實物量統(tǒng)一以貨幣計量,并以此作為會計核算、監(jiān)督、分析的依據(jù),它在施工企業(yè)會計原始憑證中占有舉足輕重的地位。

由于驗工計價具有不同的行業(yè)特征,同時這項工作在不同的企業(yè)具有多樣性,操作上不規(guī)范,隨意性大,基礎(chǔ)資料不全,事后監(jiān)督困難?，F(xiàn)實中,施工單位對業(yè)主少計漏計、對施工隊多計重復(fù)計等情況屢有發(fā)生,甚至利用驗工計價弄虛作假,這些都對企業(yè)效益造成極大危害,更無法利用它來進行內(nèi)部考核和分析,進而造成管理混亂,項目效益差、虧損原因不明。對此,建立完備的驗工計價操作規(guī)范迫在眉睫。以下是根據(jù)實際情況提出一些改進措施:

1.驗工計價每月25日由工地生產(chǎn)負責(zé)人召集技術(shù)、機械、質(zhì)檢等部門相關(guān)人員組成驗收組,驗收組在工地生產(chǎn)負責(zé)人的帶領(lǐng)下對當(dāng)月完成的所有工程量進行收方并按驗工計價人員記錄分項簽認。工程量收方一定要走出去,不能靠估計、推斷、閉門造車。明確誰組織、誰參加、誰記錄、定日期,責(zé)任明確,避免扯皮,防止大家都在管,實際沒人管,最后一個人說了算,人浮于事的現(xiàn)象發(fā)生。

2.特別在對下計價方面,項目部各部門人員要全員把關(guān),嚴防個別人員弄虛作假、損公肥私。根據(jù)目前項目的實際情況,絕大部分工程量都由施工隊完成,現(xiàn)在的對下計價控制體系還不完善,這在很大程度上嚴重影響了項目的效益,至使項目始終走不出完成產(chǎn)值多而利潤相對少的怪圈。所以我認為加強對施工隊成本的控制是項目在開展責(zé)任成本管理的重中之重。應(yīng)加強以下幾方面工作:

現(xiàn)在單位在新項目上已經(jīng)實行二次分割制度,總的是好的,在具體工作上還應(yīng)該把此項工作開展得更加深入,在上級來人考核的時候要廣泛聽取技術(shù)、計劃、物資、財務(wù)等部門的意見,根據(jù)各地的實際情況確定材料單價、明晰各單項工程的實際工程量,制定出整個工程的直接費與間接費的開支情況,在上級的監(jiān)督下與施工隊伍簽下施工合同,上級還要與該項目部簽管理費用開支責(zé)任狀,責(zé)任明確道人;同時還要制定獎罰措施,節(jié)約的要獎、超支的也要罰,使整個工程的成本開支始終處于可控狀態(tài)。

在具體的施工過程中,技術(shù)、計劃、物資、安質(zhì)及財務(wù)部門要經(jīng)常到施工現(xiàn)場了解實際情況,在月底對施工進度、施工隊完成工程量情況各部門要坐到一起開會,把將要給施工隊計價情況內(nèi)部公開化,在工程量、單價等方面有不合理的地方都提出來,最后各有關(guān)部門都在計價單上簽字,這樣就避免了個別人說了算的現(xiàn)象,有利于施工隊成本的控制。

(二)對工程物資的管理與控制

工程費用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以項目要加強成本控制,首先要從物資采購上采取措施,以下是對物資管理方面的建議:

1.物資采購要實現(xiàn)真正意義上的陽光采購。物資采購涉及以下部門:計劃部門、使用部門、采購部門、驗收部門、保管部門和財務(wù)部門。各個部門要各負其責(zé),嚴把進貨質(zhì)量、價格及采購數(shù)量關(guān),不論哪一環(huán)節(jié)出錯都要追究當(dāng)事人的責(zé)任。

2.采購前要由使用部門提出采購申請,技術(shù)、計劃部門按工程實際情況提供真實、準確的采購計劃單,報送項目經(jīng)理同意后遞交采購部門采購,同時財務(wù)部門準備采購資金。大量采購的物資單價要經(jīng)各經(jīng)管部門共同同意后方可簽采購合同,防止個別人說了算、弄虛作假現(xiàn)象的發(fā)生。

3.物資采購回來后,驗收部門要嚴格查驗所購貨物的質(zhì)量和數(shù)量,檢驗合格后要與采購部門簽字。

總之,對責(zé)任成本的管理要從各方面進行,從組成成本各要素進行控制。責(zé)任成本管理的方法不是一成不變的,要因地制宜,適時控制,實行領(lǐng)導(dǎo)帶頭,全員參與。同時要有一定的獎罰措施,按照本單位制定的責(zé)任成本管理辦法,合理及時兌現(xiàn)工資,調(diào)動全員參加成本管理的積極性。真正把責(zé)任成本管理體制建立起來,實現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標。

第三篇：工程項目責(zé)任成本管理辦法

工程項目責(zé)任成本管理辦法

第一章 總則

第一條 為提高施工項目(以下簡稱項目)的經(jīng)濟效益，規(guī)范項目責(zé)任成本管理行為，適應(yīng)競爭日趨激烈的市場，不斷提升企業(yè)在建筑市場的競爭能力和創(chuàng)效水平。根據(jù)股份公司項目責(zé)任成本管理方面的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合項目責(zé)任成本管理實際情況，制定本辦法。

第二條 本辦法所稱的責(zé)任成本管理是指將項目的成本控制目標通過責(zé)任預(yù)算或其他手段予以確定，采取逐級簽訂責(zé)任書或下達成本預(yù)算目標等形式，明確成本控制的責(zé)任單位和責(zé)任人，并通過考核評價激勵與約束達到降本增效、循環(huán)提升的成本管理方式。責(zé)任成本管理的根本要求是落實成本責(zé)任制。

第三條 責(zé)任成本管理應(yīng)遵從收支分管、預(yù)控先行、預(yù)算約束、動態(tài)管理、量價雙控、責(zé)任分解、獎懲結(jié)合以及專業(yè)化管理等指導(dǎo)原則。

第四條 責(zé)任成本管理的基本任務(wù)是：按照“全面系統(tǒng)、科學(xué)預(yù)控、目標明確、責(zé)任量化、規(guī)范操作、執(zhí)行有力、考核嚴格、員企雙贏、基礎(chǔ)扎實”的工作要求，建立健全責(zé)任成本管理運行機制，促進企業(yè)精益管理，最終實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效、創(chuàng)信樹譽的管理目標。

第五條 責(zé)任成本管理的重點工作。因受項目所在國家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟、文化、法律、管理模式、技術(shù)標準、資源供應(yīng)、準入規(guī)定、規(guī)范程度等多重因素影響，責(zé)任成本管理應(yīng)有所側(cè)重，在健全體系、建立機制、完善制度、規(guī)范程序、落實責(zé)任制的基礎(chǔ)上，重點抓好項目風(fēng)險管控、成本預(yù)控、責(zé)任預(yù)算、過程成本控制、核算分析、考核兌現(xiàn)等主要環(huán)節(jié)。

第六條 責(zé)任成本管理工作由各級經(jīng)濟管理（成本）部門牽頭，相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同參與，形成領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)、部門聯(lián)動、上下協(xié)同、各司其職、各負其責(zé)的工作格局。

第七條 本辦法適用于集團公司工程施工項目，包括對外承包項目、分包項目、EPC項目及PPP項目等。

第二章 組織體系

第八條 項目責(zé)任成本管理實行集團公司指導(dǎo)、公司監(jiān)管、單位（在設(shè)立的子分公司、辦事處、公司直管項目部等）管理、項目部直接控制四級管理體制。

第九條 集團公司作為責(zé)任成本管理的指導(dǎo)層。主要職責(zé)是：

1.制定責(zé)任成本管理宏觀政策和制度辦法； 2.指導(dǎo)公司建立健全責(zé)任成本管控體系； 3.協(xié)調(diào)和加強集團內(nèi)各單位之間交流、培訓(xùn)； 4.督導(dǎo)、考評公司單位及項目責(zé)任成本管理工作； 5.審議新開辟市場風(fēng)險評估報告；

6.指導(dǎo)單位責(zé)任成本管理信息化建設(shè)工作。

第十條 公司作為責(zé)任成本管理的監(jiān)管層。主要職責(zé)是：

1.貫徹執(zhí)行集團公司責(zé)任成本管理的有關(guān)制度； 2.建立健全責(zé)任成本管控體系，進一步理順公司、單位、項目部相互之間的經(jīng)濟關(guān)系；

3.建立健全成本定額、勞務(wù)指導(dǎo)單價、機械設(shè)備租賃指導(dǎo)價體系，并定期更新各類指導(dǎo)價；

4.建立健全勞務(wù)分包商選用及評價管理體系，建立集團公司勞務(wù)隊伍“黑名單”；

5.制定并完善項目對外采購、租賃（含施工場地、工作及生活場所租賃）、承（分）包等合同范本及管控制度；

6.負責(zé)重大、重難點項目勞務(wù)隊伍使用審批工作； 7.督導(dǎo)、監(jiān)管、考評所屬單位及項目責(zé)任成本管理工作； 8.負責(zé)審批單位效益工資及實施考核兌現(xiàn)；

9.定期開展經(jīng)濟活動（成本）分析，并建立風(fēng)險預(yù)警及重大、重難點項目成本監(jiān)控機制，防止出現(xiàn)虧損項目；

10.負責(zé)編制新開辟市場風(fēng)險評估報告；

11.負責(zé)責(zé)任成本管理人才隊伍建設(shè)及培訓(xùn)工作。12.負責(zé)單位責(zé)任成本管理信息化建設(shè)及推廣應(yīng)用工作。

13.負責(zé)對單位變更索賠工作考評;第十一條 單位作為責(zé)任成本管理的管理層。主要職責(zé)是：

1.負責(zé)對項目信息的收集和整理，對項目所在國進行深入調(diào)研，全面了解和掌握項目所在國的基本情況及存在的風(fēng)險，形成“XX國市場調(diào)研報告”，并針對項目進行現(xiàn)場考察，完成現(xiàn)場考察報告及項目存在的風(fēng)險評估報告等。

2.貫徹執(zhí)行上級單位責(zé)任成本管理的相關(guān)規(guī)定，建立健全本級責(zé)任成本管理管控體系；制定和細化責(zé)任成本管理制度和辦法；

3.制定適用于項目所在國的成本定額、勞務(wù)指導(dǎo)價（限價）、機械設(shè)備租賃指導(dǎo)價（限價），并定期更新各類指導(dǎo)價；

4.負責(zé)組織編制項目投標前的成本測算； 5.負責(zé)組織編制、批復(fù)、調(diào)整項目責(zé)任預(yù)算； 6.負責(zé)下達項目綜合收益目標和成本管理指標，并組織簽訂責(zé)任合同；

7.負責(zé)審批項目效益工資及實施考核兌現(xiàn)；

8.負責(zé)組織施工方案經(jīng)濟論證和物資設(shè)備招標采購工作；

9.負責(zé)項目分包（勞務(wù)）、租賃等合同的簽訂評審、計價結(jié)算審批等工作；

10.負責(zé)本單位分包（勞務(wù)）隊伍選擇、準入、資質(zhì)、評價、“黑名單”等管理工作；

11.負責(zé)組織編制項目成本預(yù)控方案，監(jiān)控項目責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況；

12.督導(dǎo)、考評項目責(zé)任成本管理及變更索賠工作；

13.負責(zé)各類責(zé)任成本管理業(yè)務(wù)臺賬的統(tǒng)計、匯總、編制、上報及定期歸檔工作；

14.定期組織開展各單位經(jīng)濟活動（成本）分析工作； 15.根據(jù)上級部署做好成本管理信息化推廣及應(yīng)用； 16.負責(zé)組織項目責(zé)任成本管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作。單位必須成立責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，必須獨立設(shè)臵責(zé)任成本管理部門，并配臵專職責(zé)任成本管理人員。

第十二條 項目部作為責(zé)任成本管理的控制層。其責(zé)任成本管理體系如下：

1.組織機構(gòu)

項目部應(yīng)成立以項目經(jīng)理為組長，項目副職（或三總師）為副組長，項目部各職能部門負責(zé)人、各責(zé)任中心負責(zé)人為成員的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組。項目成本管理部門為責(zé)任成本管理牽頭部門。

2.項目部責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)

（1）貫徹執(zhí)行上級單位責(zé)任成本管理的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合本項目實際制定項目責(zé)任成本管理實施細則；

（2）建立健全項目部責(zé)任成本管控體系；

（3）負責(zé)項目責(zé)任預(yù)算二次分解并編制各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算，與公司簽訂績效責(zé)任目標合同；

（4）負責(zé)與各責(zé)任中心簽訂內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任合同，按照合同約定執(zhí)行；

（5）負責(zé)落實項目部施工方案技術(shù)及經(jīng)濟比選，執(zhí)行預(yù)控方案并進行逐項優(yōu)化；

（6）負責(zé)分包（勞務(wù)）隊伍合同管理、計價結(jié)算、信用評級等工作；負責(zé)項目工區(qū)長的管理，按月核定工資；

（7）負責(zé)對工程數(shù)量進行控制；（8）負責(zé)對材料消耗進行控制；

（9）負責(zé)對機械設(shè)備租賃成本進行控制；

（10）組織開展項目責(zé)任成本核算與分析，落實責(zé)任工資、效益工資的考核兌現(xiàn)；

（11）負責(zé)規(guī)范責(zé)任成本管理基礎(chǔ)工作，包括臺賬和報表的登記、分析、匯總、上報及定期歸檔；

3.項目部各崗位及部門職責(zé)（1）項目經(jīng)理

項目經(jīng)理為項目責(zé)任成本管理的第一責(zé)任人，對本項目責(zé)任成本的節(jié)超、變更索賠、代扣代繳費用和上交款負全面責(zé)任。其責(zé)任成本管理的主要職責(zé)是：

①組織制定并負責(zé)審批本項目《責(zé)任成本管理實施細則》；

②負責(zé)組織建立項目責(zé)任成本管理體系，明確各責(zé)任中心負責(zé)人，確定責(zé)任人的責(zé)任范圍及獎懲辦法，保證項目責(zé)任成本管理體系的正常運轉(zhuǎn)，對運轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)的問題及時協(xié)調(diào)解決；

③負責(zé)審批項目責(zé)任預(yù)算二次分解和各中心責(zé)任預(yù)算，與各中心負責(zé)人簽訂內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任合同；

④組織相關(guān)人員定期按“月重點、季全面、年綜合”的原則進行成本分析；

⑤負責(zé)定期對責(zé)任中心、工區(qū)以及作業(yè)單元等進行考核兌現(xiàn)。

⑥負責(zé)主抓本項目的變更索賠工作。（2）總工程師

項目總工程師是項目責(zé)任成本管理的主要責(zé)任人，對本項目施工方案的優(yōu)劣和工程數(shù)量的節(jié)超及因工程數(shù)量增減導(dǎo)致的材料節(jié)超負直接責(zé)任。其責(zé)任成本管理的主要職責(zé)是：

①負責(zé)組織編寫和審核本項目《責(zé)任成本管理實施細則》；

②負責(zé)組織技術(shù)人員進行施工方案優(yōu)化，改進技術(shù)措施，積極開展技術(shù)革新和工藝創(chuàng)新，為有效實施成本控制提供技術(shù)支持；

③負責(zé)對本項目工程數(shù)量進行控制及驗工數(shù)量的審核把關(guān)，對本項目工程數(shù)量節(jié)超負直接責(zé)任。負責(zé)對工程數(shù)量的二次分解審核把關(guān)；

④負責(zé)臨時工程的設(shè)計和審批工作，對臨時工程數(shù)量的節(jié)超負主要責(zé)任；

⑤負責(zé)組織分析施工方案及工程量控制對成本節(jié)超的影響；

⑥協(xié)助項目經(jīng)理抓好變更索賠工作。（3）成本管理部門（計劃合同部門）

成本管理部門（計劃合同部門）負責(zé)人是項目責(zé)任成本管理業(yè)務(wù)的牽頭負責(zé)人。其責(zé)任成本管理的主要職責(zé)是：

①負責(zé)協(xié)助項目經(jīng)理開展本項目的責(zé)任成本管理工作； ②牽頭制定本項目《責(zé)任成本管理實施細則》； ③牽頭按月進行項目成本分析，并形成成本分析報告； ④配合單位制定成本定額、勞務(wù)指導(dǎo)單價等工作； ⑤負責(zé)編制上報責(zé)任成本管理報表；

⑥負責(zé)分包（勞務(wù)）隊伍合同管理、計價結(jié)算、信用評級等工作；參與項目工區(qū)長的管理，按月核定工資；

⑦根據(jù)分包（勞務(wù)）合同，對工程、財務(wù)、設(shè)備物資等部門進行合同交底，明確分包（勞務(wù)）隊伍的工程數(shù)量、計價撥款控制、限額領(lǐng)料數(shù)量等。

⑧配合項目經(jīng)理和總工程師做好變更索賠工作；（4）工程管理部門

工程管理部門是項目責(zé)任成本管理的主要責(zé)任部門。其責(zé)任成本管理的主要職責(zé)是：

①負責(zé)工程數(shù)量的清理及核對，建立工程數(shù)量臺賬； ②負責(zé)與成本管理部門對工程數(shù)量進行工作分解； ③負責(zé)本項目的施工方案優(yōu)化、設(shè)計優(yōu)化等； ④負責(zé)按期對業(yè)主進行工程數(shù)量驗工工作，并向成本管理部門提供當(dāng)期已完工程數(shù)量；

⑤負責(zé)按月對每個施工隊伍實際完成工程數(shù)量進行統(tǒng)計，并向成本管理部門提供當(dāng)月已完工程數(shù)量；

⑥負責(zé)按月給物資部門提供當(dāng)期完成工程數(shù)量應(yīng)消耗的材料數(shù)量，協(xié)助物資部門開展材料盤點；

⑦負責(zé)收集、整理相關(guān)變更索賠基礎(chǔ)資料，并及時提交

給成本管理部門；

⑧負責(zé)工程數(shù)量臺賬的登記和日常維護，按月對本項目的工程數(shù)量進行節(jié)超分析。

（5）物資設(shè)備管理部門

物資設(shè)備管理部門是項目責(zé)任成本管理的主要責(zé)任部門。其責(zé)任成本管理的主要職責(zé)是：

①負責(zé)物資設(shè)備的日常管理，建立物資材料、機械設(shè)備管理臺賬；

②負責(zé)做好物資總需求計劃及年、季、月需求采購計劃； ③負責(zé)建立限額發(fā)料臺賬，并及時登記；

④負責(zé)物資、設(shè)備采購、租賃招標及合同管理（含變更索賠）工作；

⑤負責(zé)材料的收、發(fā)、存（盤點）等基礎(chǔ)工作，編制材料消耗報表，確保賬實相符；并及時與財務(wù)部門對賬，確保賬賬相符；

⑥負責(zé)定期向成本管理或財務(wù)部門提供手續(xù)完整的應(yīng)扣分包（勞務(wù)）隊伍材料消耗（超耗）明細，控制計價撥款；

⑦負責(zé)外租設(shè)備、內(nèi)租設(shè)備、自有設(shè)備的單車單機核算； ⑧負責(zé)按月進行材料和機械費用的節(jié)超分析。（6）財務(wù)部門

財務(wù)部門是項目責(zé)任成本管理的主要責(zé)任部門，對本項目的成本費用歸集、責(zé)任成本核算和考核兌現(xiàn)負主要責(zé)任。其責(zé)任成本管理主要職責(zé)是：

①負責(zé)編制項目間接費預(yù)算；

②負責(zé)項目責(zé)任成本核算工作；

③負責(zé)項目間接費用的二次分解、控制及制定月度開支計劃；

④負責(zé)向成本管理部門按期提供財務(wù)各項直列成本費用數(shù)據(jù)；

⑤負責(zé)間接費臺帳、成本總賬的建立、登記； ⑥負責(zé)核對財務(wù)賬面各類成本費用與各業(yè)務(wù)部門的實際發(fā)生成本數(shù)據(jù)；

⑦負責(zé)分析債權(quán)債務(wù)情況、資金收支情況等； ⑧負責(zé)稅務(wù)籌劃及稅務(wù)、匯率等風(fēng)險控制工作； ⑨負責(zé)按月進行間接費的節(jié)超分析。（7）試驗機構(gòu)

試驗機構(gòu)是項目責(zé)任成本管理的配合部門。其責(zé)任成本管理主要職責(zé)是：負責(zé)本項目砼（砂漿）配合比的設(shè)計及審批，對配合比的經(jīng)濟性負直接責(zé)任。

（8）安全質(zhì)量部門

安全質(zhì)量部門是項目責(zé)任成本管理的配合部門。其責(zé)任成本管理主要職責(zé)是：負責(zé)本項目安全、質(zhì)量、環(huán)保等工作，確保項目不出現(xiàn)安全、質(zhì)量、環(huán)保等事故。

4、項目責(zé)任中心職責(zé)

項目責(zé)任中心是責(zé)任成本管理的基本單元。其主要職責(zé)是：按照內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任合同約定，實現(xiàn)預(yù)期責(zé)任目標。項目責(zé)任中心包括收入中心和成本（費用）中心。收入中心負責(zé)初始合同收入、變更索賠收入和其它收入的統(tǒng)計、分析、策

劃等工作。成本（費用）中心負責(zé)本中心范圍內(nèi)工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量、間接費、臨時設(shè)施費、征地拆遷費等成本費用的控制。

第三章 成本預(yù)控

第十三條 項目成本預(yù)控的主要內(nèi)容包括業(yè)主合同交底、項目組織機構(gòu)設(shè)臵、項目作業(yè)層管理模式選擇、施工組織設(shè)計確定、風(fēng)險評估、工程數(shù)量預(yù)控、單價預(yù)控、臨時工程及征地拆遷預(yù)控、現(xiàn)場管理費預(yù)控等方面

第十四條 成本預(yù)控以業(yè)主合同交底為前提，以成本與效益策劃為主線，以科學(xué)設(shè)臵項目組織管理機構(gòu)、合理確定作業(yè)層管理模式、優(yōu)化施工組織設(shè)計、資源配臵方案和強化生產(chǎn)要素管理為重點，通過制定全面完整的項目成本預(yù)控方案，形成項目成本預(yù)控書。

第十五條 業(yè)主合同交底。項目中標后，單位商務(wù)合同（市場經(jīng)營）部門應(yīng)及時組織業(yè)主合同交底，將項目預(yù)測利潤率、報價、公共關(guān)系、市場環(huán)境、現(xiàn)場情況等向項目部交底。

第十六條 項目成本預(yù)控方案以公司為責(zé)任主體，單位和項目部積極參與配合，由公司總經(jīng)理負責(zé)，各業(yè)務(wù)部門及有關(guān)專家參與制定，原則上在項目中標后1個月內(nèi)完成。

第十七條 項目組織管理機構(gòu)設(shè)臵。根據(jù)工程投資規(guī)模、任務(wù)特點、資源分布等，科學(xué)確定項目組織管理模式。11

項目組織機構(gòu)設(shè)臵必須貫徹精干高效原則，嚴格定編、定崗、定員制度。

第十八條 項目作業(yè)層管理模式選擇。按照“經(jīng)濟高效、科學(xué)制衡、合同規(guī)范、管控有力”的原則，構(gòu)建以勞務(wù)分包和工序分包為主體、以自有作業(yè)隊和“架子隊”為支撐、以合法專業(yè)分包為補充、嚴禁“大包”（工程轉(zhuǎn)包、違法分包、提點大包）的作業(yè)層管理模式。合理選擇與確定施工隊伍承包模式、專業(yè)類型、隊伍數(shù)量、勞動力配臵要求、組織管理方式、分包價格、計量結(jié)算規(guī)則等，有效防范施工隊伍管理風(fēng)險。無論采取何種作業(yè)層管理模式，項目施工生產(chǎn)核心資源如混凝土拌合站、主材加工、大型專業(yè)設(shè)備和模具、檢驗測量設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料等必須由項目部掌控。

第十九條

施工組織設(shè)計確定。主要包括合理規(guī)劃現(xiàn)場布臵，劃分項目施工單元，確定總體施工組織安排和各工區(qū)（分部）施工組織安排。通過各類施工組織技術(shù)方案的經(jīng)濟比選，優(yōu)化生產(chǎn)要素資源配臵，科學(xué)制定安全、質(zhì)量、工期、環(huán)水保等控制目標，合理確定現(xiàn)場作業(yè)組織管理方式，落實重難點工程、關(guān)鍵工序的施工方案，積極推廣新技術(shù)、新工藝、新材料，有效提高施工生產(chǎn)效率。

單位和項目部必須成立專門的施工組織方案的編審機構(gòu)，專項負責(zé)項目部施工組織方案的審核工作。項目開工之前，施工組織方案必須經(jīng)單位相關(guān)業(yè)務(wù)部門審核、總工程師批準。上級批復(fù)的施工組織方案是編制項目部責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。

施工組織方案的優(yōu)化實行單位—項目部—責(zé)任中心三級優(yōu)化機制。施工組織方案優(yōu)化必須抓好三個環(huán)節(jié)，一是確定方案優(yōu)化的總目標，明確項目經(jīng)理、總工程師、技術(shù)主管和工點（中心）技術(shù)干部的職責(zé)，有具體的目標值；二是有效地實施方案預(yù)控，包括整體方案優(yōu)化和分項方案優(yōu)化；三是有激勵措施，充分體現(xiàn)“誰優(yōu)化、誰受益”的原則，把方案優(yōu)化的創(chuàng)效與單位和個人利益掛鉤。

第二十條 風(fēng)險評估。在投標前風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，必須對項目的市場環(huán)境、影響因素、項目狀況、背景調(diào)查、法律制度等綜合信息做好收集、分析、研究與評估，編寫項目實施階段風(fēng)險評估報告，從而使項目的風(fēng)險在施工階段得到有效控制。檢查項目投標報價中是否考慮風(fēng)險控制的措施費用，并在項目成本測算中體現(xiàn)。

風(fēng)險評估報告通常包括以下內(nèi)容：

1.系統(tǒng)性風(fēng)險。包括政治因素、經(jīng)濟因素、文化因素、政策變化等。

2.商務(wù)合同風(fēng)險。包括工期風(fēng)險、合同價格風(fēng)險（匯率、通貨膨脹、人工成本上漲、總價風(fēng)險等）、外部接口風(fēng)險、政府行為風(fēng)險、業(yè)主支付延誤風(fēng)險、資金風(fēng)險等。

3.設(shè)計及施工風(fēng)險。包括設(shè)計風(fēng)險（設(shè)計審批、工程量變化、設(shè)計方案不合理等）、工程地質(zhì)風(fēng)險、當(dāng)?shù)刭Y源保障能力風(fēng)險、與其他承包商或分包商的接口風(fēng)險等。

第二十一條 工程數(shù)量預(yù)控。開工前做好施工圖優(yōu)化和工程數(shù)量復(fù)核工作，計算施工圖工程數(shù)量并與投標數(shù)量進行

比較，分析施工圖量差產(chǎn)生的原因并制定解決方案，做好工程數(shù)量臺賬登記工作。

第二十二條 單價預(yù)控。堅決執(zhí)行“兩個上移”和“三項招標”。針對項目的特殊性，根據(jù)實際情況采取以下方式：

（一）“兩個上移”（即采購和結(jié)算審批上移）的執(zhí)行方式：對于各項目的臨時工程勞務(wù)、地材及零星或輔助材料、小型機具的采購和結(jié)算審批，均上移至所屬單位相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行采購和結(jié)算審批，且必須由各單位總經(jīng)理最終審批；對于各項目的主體工程勞務(wù)、大宗及批量物資、大中型設(shè)備的采購和結(jié)算審批，均上移至公司審批。

（二）“三項招標”（即勞務(wù)招標、材料采購招標和設(shè)備集中采購招標）的執(zhí)行方式分為以下兩種情況：

1.國內(nèi)招標。由上級單位從國內(nèi)采購的大宗物資、大中型設(shè)備，嚴格按照采購招標的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行；勞務(wù)招標由國內(nèi)上級單位根據(jù)項目的需要，統(tǒng)一招聘派送。

2.國外招標。采購的物資、設(shè)備通過詢價函、商務(wù)洽談的形式進行招標采購；勞務(wù)招標，根據(jù)項目所在國情況，招聘當(dāng)?shù)貏趧?wù)或去其他國家通過中介公司進行勞務(wù)招聘，按照“先準入、后錄用”的原則選擇勞務(wù)隊伍或分包隊伍；租賃設(shè)備進行詢價、比價，履行報批程序，明確租賃方式、工作內(nèi)容、結(jié)算價格和油料消耗指標等。

第二十三條 臨時工程及征地拆遷預(yù)控。項目應(yīng)合理規(guī)劃臨時工程，按照“經(jīng)濟實用、滿足需求”的原則確定臨時工程建設(shè)規(guī)模和建設(shè)標準，實行限額設(shè)計，加強臨時工程施

工方案及費用審批控制。重大臨時工程方案由上級單位明確審批權(quán)限。嚴格控制臨時用地數(shù)量，盡量利用紅線內(nèi)永久用地布臵臨時工程。代業(yè)主辦理征地拆遷的，原則上不得墊付費用，并要及時完善相關(guān)手續(xù)。項目部應(yīng)積極配合業(yè)主進行征拆，避免因征拆影響工程施工，造成停窩工等損失。

第二十四條 現(xiàn)場管理費預(yù)控。上級單位要依據(jù)項目分類特點、施工區(qū)域、投資規(guī)模、管控水平等因素合理測算，明確劃定不同項目現(xiàn)場管理費開支的上限。項目部應(yīng)按照“定崗定編、總額核定、分期控制、節(jié)儉實用”的原則，合理確定現(xiàn)場管理費預(yù)控方案，控制方式可采取預(yù)算審批、指標包干、限額開支等方法。

第四章 責(zé)任預(yù)算

第二十五條 責(zé)任預(yù)算組成。項目責(zé)任預(yù)算是公司對項目下達績效考核指標的基本依據(jù)。項目責(zé)任預(yù)算由收入預(yù)算（預(yù)計合同總收入）、責(zé)任成本預(yù)算和綜合收益預(yù)算組成。其中項目綜合收益預(yù)算包括責(zé)任預(yù)算收益和二次經(jīng)營預(yù)計收益。項目綜合收益以投標測算收益、已竣工同類工程實現(xiàn)收益及責(zé)任成本測算收益為依據(jù)綜合分析確定。

第二十六條 責(zé)任成本預(yù)算構(gòu)成。責(zé)任成本預(yù)算由直接成本預(yù)算、間接成本預(yù)算和稅金等組成。其中直接成本預(yù)算為消耗在工程實體和臨時工程、征地拆遷上的費用及在施工過程中所支出的必要的措施費用等；間接成本預(yù)算為項目部的管理費用、銷售費用、財務(wù)費用等預(yù)算，包括項目部管理

人員薪酬、辦公費、差旅費、通訊費、宣傳費、生活用水電費、業(yè)務(wù)招待費、竣工資料編制費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、印花稅、財務(wù)費用等為施工生產(chǎn)服務(wù)的有關(guān)費用預(yù)算；稅金是按照當(dāng)?shù)貒叶惙ㄒ?guī)定，應(yīng)由項目部繳納的各種稅費。

第二十七條 責(zé)任預(yù)算編制。項目責(zé)任預(yù)算由公司和單位根據(jù)項目中標合同額分級負責(zé)組織編制。中標合同額在5000萬美元（含）以上的，由公司負責(zé)組織編制；中標合同額在5000萬美元以下的，由項目所屬單位負責(zé)組織編制。新開辟市場的首個中標項目，無論金額大小，一律由公司負責(zé)組織編制。預(yù)算編制依據(jù)為項目合同文件、預(yù)控方案（實施性施工組織設(shè)計、經(jīng)核實確認后的工程數(shù)量等）、企業(yè)管理制度；編制基礎(chǔ)為企業(yè)項目成本定額（勞務(wù)、租賃等指導(dǎo)單價）及項目所在地的工費、材料、機械設(shè)備、運價等市場行情和其他費用標準。對于尚未建立企業(yè)項目成本定額（勞務(wù)、租賃等指導(dǎo)單價）的單位，可在采用歷史成本數(shù)據(jù)或市場調(diào)查價法進行編制的前提下，盡快制定完善本單位項目成本定額（勞務(wù)、租賃等指導(dǎo)單價），自本辦法下發(fā)之日起，各單位采用歷史成本數(shù)據(jù)或市場調(diào)查價法編制責(zé)任預(yù)算的項目不得超過2個。項目責(zé)任預(yù)算必須在項目預(yù)控方案確定后3個月內(nèi)完成。

第二十八條 責(zé)任合同簽訂。項目責(zé)任預(yù)算編制完成后，均應(yīng)及時上報公司，由成本管理部門牽頭組織，經(jīng)集團公司分管項目的領(lǐng)導(dǎo)、公司主管領(lǐng)導(dǎo)、總工程師及市場部、工程部、后勤保障部、貿(mào)易部、安質(zhì)部等部門負責(zé)人評審?fù)ㄟ^或履行相應(yīng)的審批程序后確定項目績效責(zé)任目標。在此基礎(chǔ)上，由公司對單位、單位對項目部逐級通過下達批復(fù)文件或簽訂績效責(zé)任目標合同（項目經(jīng)濟責(zé)任書）等形式明確責(zé)任成本管理目標，落實項目經(jīng)理管理團隊的經(jīng)濟責(zé)任。責(zé)任合同簽訂必須在責(zé)任預(yù)算編制完成后2個月內(nèi)完成。

第二十九條 責(zé)任預(yù)算分解。項目部按照工程任務(wù)構(gòu)成及開展責(zé)任成本管理工作需要，根據(jù)“誰負責(zé)什么就控制什么”及“管理層控價，作業(yè)層控量”的原則，遵循“能分解責(zé)任預(yù)算就分解責(zé)任預(yù)算，能分解工程數(shù)量就分解工程數(shù)量，能分解崗位職責(zé)就分解崗位職責(zé)”的方式，合理劃分責(zé)任中心，并與各責(zé)任中心簽訂成本控制責(zé)任書（內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任書）或崗位責(zé)任書，分解落實成本管理的直接責(zé)任。管理層面的責(zé)任中心為管理部門或具體管理人員，作業(yè)層面的責(zé)任中心為勞務(wù)隊、專業(yè)隊、拌合站、加工場等作業(yè)控制單元。

第三十條 責(zé)任預(yù)算執(zhí)行。在項目責(zé)任預(yù)算總額確定的基礎(chǔ)上，實際執(zhí)行過程中可以根據(jù)項目進度和現(xiàn)場實際情況，分（季度）按比例對責(zé)任預(yù)算進行分期、分解執(zhí)行。（季度）分解后的責(zé)任預(yù)算指標作為衡量項目各（季度）績效考核實際完成情況的基本依據(jù)。

第三十一條 責(zé)任預(yù)算動態(tài)調(diào)整。項目績效責(zé)任目標合同一旦簽訂，應(yīng)堅持責(zé)任預(yù)算的剛性約束，原則上不能調(diào)整。由于項目管理不善、擅自調(diào)整施工方案等造成的成本費用增加，不能調(diào)整項目責(zé)任預(yù)算。當(dāng)發(fā)生以下影響責(zé)任預(yù)算編制

前提和基礎(chǔ)的重大情況時，履行規(guī)定程序后，可調(diào)整責(zé)任預(yù)算：

1.建設(shè)工期出現(xiàn)重大調(diào)整的； 2.發(fā)生重大變更設(shè)計的；

3.施工組織方案發(fā)生重大變化的；

4.責(zé)任預(yù)算編制出現(xiàn)多列、漏列重要費用的； 5.其他重大影響責(zé)任預(yù)算編制前提和基礎(chǔ)因素的。

第五章 過程控制

第三十二條 責(zé)任成本管理過程控制的主體是項目部?？刂频闹饕獌?nèi)容包括工程數(shù)量控制、分包成本控制、材料成本控制、機械設(shè)備成本控制、臨時工程成本控制、現(xiàn)場管理費控制及影響成本的工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保和信用等方面。

第三十三條 工程數(shù)量控制。工程數(shù)量控制遵循“逐級控制、據(jù)實計量、序時登記、節(jié)超考核”的原則。以施工圖程數(shù)量為主線，以責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量和責(zé)任中心工程數(shù)量控制為重點，實行中標清單工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量、責(zé)任中心工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量“五量”對比。項目部要對施工圖數(shù)量進行實測復(fù)核，并以實測數(shù)量作為編制和下達各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的依據(jù)，各責(zé)任中心根據(jù)實測數(shù)量建立和完善各責(zé)任中心工程數(shù)量臺賬。

第三十四條 分包成本控制。重點抓好勞務(wù)合同簽訂、勞務(wù)合同交底、勞務(wù)計價、結(jié)算與撥款、勞務(wù)分包服務(wù)與評價等環(huán)節(jié)。

1.勞務(wù)合同簽訂。項目部必須堅持“先簽合同、后上場”的原則，杜絕未簽訂書面合同，勞務(wù)人員、設(shè)備提前進入現(xiàn)場。項目部必須采用所屬單位制定的符合項目所在國家法律的示范合同文本，執(zhí)行合同評審和報批制度，項目所有勞務(wù)合同必須報單位和公司逐級評審?fù)ㄟ^后方可簽訂。合同執(zhí)行過程中，如遇特殊情況或合同內(nèi)容發(fā)生較大變化時，應(yīng)及時簽訂補充合同，并履行審批程序。

2.勞務(wù)合同交底。所有勞務(wù)合同在簽訂后7日內(nèi)，由主責(zé)部門組織，對項目部各有關(guān)部門和人員進行詳細的合同交底。其他經(jīng)濟合同也應(yīng)按此要求進行合同交底。

3.勞務(wù)計價、結(jié)算與撥款。項目部要按照“先計量、后計價”和“聯(lián)審聯(lián)簽”的原則按月對勞務(wù)隊伍辦理計價。堅持“先計價、后付款”和“撥改代”制度，按月清算代付勞務(wù)工資、租（使）用項目設(shè)備費、水電費等。重點控制合同外工程計價、勞務(wù)隊補償、獎勵費用、零星用工及機械臺班費用。必須建立健全對下計價撥款臺賬，杜絕出現(xiàn)超付款現(xiàn)象。工程完工驗收合格后及時辦理竣工結(jié)算（末次驗工計價），簽署末次結(jié)算協(xié)議，并嚴格執(zhí)行結(jié)算上移審批程序。

4.勞務(wù)分包服務(wù)與評價。堅持嚴管與善待相結(jié)合，增強和樹立服務(wù)意識，努力改善勞務(wù)隊伍施工環(huán)境和條件。保障勞務(wù)隊伍均衡生產(chǎn)，確保工程進度、安全和質(zhì)量，定期對勞務(wù)隊伍進行評價，構(gòu)建合作共贏的良好環(huán)境。

第三十五條 材料成本控制。按照“采管分離”的原則，切實加強材料的價格和消耗數(shù)量控制。

1.材料采購與驗收。項目部根據(jù)施工圖紙計算材料總需求計劃，并以此科學(xué)編制、季度和月度材料采購及供應(yīng)計劃，確保計劃的及時性和準確性。積極推行廠家直銷或集中采購模式，做到“三比一算”，即比質(zhì)、比價、比運距和采購成本核算，降低材料采購成本。項目部對進場材料必須執(zhí)行雙人以上物資點驗制度，堅持驗品種、驗規(guī)格、驗數(shù)量、驗質(zhì)量的“四驗”制度，及時辦理入庫手續(xù)。鋼材、水泥、地材等必須進行過磅驗收，旁站監(jiān)控。

2.材料倉儲與發(fā)料。建立工地集中料庫，合理儲備，做到“兩齊三清四對口”，即庫容整齊、堆放整齊，材質(zhì)清、規(guī)格清、數(shù)量清，賬、卡、物、資金四對口。堅持限額領(lǐng)料制度，多批次，少批量，限量配送，及時登記供料臺賬。

3.材料消耗與盤點。堅持材料消耗與工程進度同步、與分包計價同步、與財務(wù)核算同步三原則，材料必須每月盤點一次，項目部應(yīng)組織相關(guān)部門按月對庫存材料及現(xiàn)場物資進行實地盤點，匯總各工點當(dāng)月發(fā)料數(shù)量，計算實際消耗數(shù)量，編制材料消耗報表，分析材料節(jié)超，并做好與財務(wù)對賬工作。

4.周轉(zhuǎn)材料控制。加強周轉(zhuǎn)材料的計劃、調(diào)劑、采購、租賃管理，明確新購、市場租賃、內(nèi)部調(diào)劑等供應(yīng)方式，履行報批程序，明確審批權(quán)限，實施招標或詢價采購（租賃）。加強周轉(zhuǎn)材料使用、維修、攤銷、處臵管理，提高使用效率和維修完好率，避免閑臵浪費。每月對在用周轉(zhuǎn)材料清查盤點，監(jiān)控現(xiàn)場使用保管情況。報廢處臵應(yīng)按審批權(quán)限履行報批程序，處臵收入及時入賬，對發(fā)生損壞丟失的應(yīng)明確經(jīng)濟 責(zé)任。

5.半成品控制。加強混凝土集中拌合站、鋼筋加工場、混凝土預(yù)制件廠等半成品成本控制，嚴格控制半成品的生產(chǎn)數(shù)量、發(fā)出數(shù)量和損耗數(shù)量。對半成品生產(chǎn)的工、料、機等消耗進行節(jié)超分析，堵塞管理漏洞，降低生產(chǎn)成本。

第三十六條 機械設(shè)備成本控制。按照“統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配、自購租賃比選”的原則科學(xué)配臵進場機械設(shè)備，要充分發(fā)揮機械設(shè)備效能，健全單機單車核算制度，嚴格控制臺班用量和臺班資源消耗，促進機械設(shè)備使用效益最大化。

1.自有機械設(shè)備成本控制。建立自有機械設(shè)備單機單車核算臺賬制度，實行工作量計酬、計價辦法，嚴格控制油料、配件消耗，降低維修成本，提高設(shè)備利用率。項目在合同中應(yīng)明確規(guī)定勞務(wù)隊伍使用企業(yè)自有機械設(shè)備臺班的單價，使用時項目應(yīng)按照臺班的使用數(shù)量和時間做好簽認計量。

2.租賃機械設(shè)備成本控制。租賃機械設(shè)備原則上要采用工作量計租的方式，避免按月或臺班計租。確需按月或臺班租賃設(shè)備時，要安排專人負責(zé)，完善設(shè)備使用現(xiàn)場簽證和考勤手續(xù)。建立單機單車核算臺賬，控制臺班數(shù)量和臺班資源消耗，確保完成定額產(chǎn)量。租賃期滿后應(yīng)及時辦理退場手續(xù)。

3.勞務(wù)隊伍自帶施工機具成本控制。勞務(wù)隊伍自帶施工機具應(yīng)納入項目管理范疇進行統(tǒng)一管理。項目要督促勞務(wù)隊伍對其自帶施工機具及時進行維護和保養(yǎng)，協(xié)助其合理使用施工機具，均衡連續(xù)生產(chǎn)，提高工作效率。勞務(wù)隊伍自帶施工機具由項目供應(yīng)的油料、配件等每月應(yīng)及時足額扣款。

第三十七條 臨時工程成本控制。臨時工程管理應(yīng)做到“六有”，即有方案、有設(shè)計、有預(yù)算、有合同、有驗收、有結(jié)算。嚴格控制工程數(shù)量和結(jié)算單價，同類別的臨時工程單價原則上不得高于主體工程單價。

第三十八條 現(xiàn)場管理費控制。加強現(xiàn)場管理費用支出控制，嚴控管理人員數(shù)量，并根據(jù)工程實際進度動態(tài)調(diào)整管理資源。在上級單位批復(fù)的責(zé)任預(yù)算基礎(chǔ)上，按照“預(yù)算控制、經(jīng)費包干、責(zé)任到人、節(jié)獎超罰”的原則，嚴格各項費用支出標準。預(yù)算指標盡量包干到責(zé)任部門或責(zé)任人，定期進行節(jié)超分析，實施獎罰考核。

第三十九條 工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保和信用等影響成本的要素控制。牢固樹立“大成本”意識，實現(xiàn)成本綜合管理的有機統(tǒng)一。按照“滿足合同、適度提前”的原則合理安排工程進度，減少因工期安排不合理導(dǎo)致的窩工、趕工損失。保證安全、質(zhì)量資源投入，堅守不發(fā)生安全、質(zhì)量事故就是最大的降本增效的觀念。強化現(xiàn)場環(huán)保意識，堅決預(yù)防環(huán)保事故發(fā)生。高度重視項目信用評價，實現(xiàn)“以現(xiàn)場保市場”的創(chuàng)譽目標。

第四十條 收尾項目成本控制。加強已完工項目收尾并賬工作，控制收尾人員數(shù)量，及時撤并銀行賬戶，上交會計資料，上移資金支出審批權(quán)限，及時清理債權(quán)債務(wù)，加快尾款確權(quán)及各類保證金、保函的回收，鎖定外部債務(wù)，防止出現(xiàn)賬外成本和訴訟、糾紛等問題。

第六章 成本核算與分析

第四十一條 加強項目責(zé)任成本核算。責(zé)任成本核算的主要內(nèi)容包括8項：收入核算、工程數(shù)量核算、材料成本核算、勞務(wù)成本核算、機械設(shè)備成本核算、臨時工程成本核算、其他直接費核算、現(xiàn)場管理費核算。

1.收入核算：主要是對業(yè)主已計價、應(yīng)計未計和超前計價進行核算，包括初始合同收入、二次經(jīng)營收入和其它收入三部分。收入核算由計劃部門牽頭。

2.工程數(shù)量核算：主要是進行中標清單工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量、責(zé)任中心工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量“五量”的核算。工程數(shù)量核算由工程技術(shù)部門牽頭。計劃部門對上對下計價的工程數(shù)量要與工程技術(shù)部門核算的工程數(shù)量核對并保持一致。

3.成本費用核算:主要是對項目責(zé)任成本的總體核算，涵蓋材料成本核算、勞務(wù)成本核算、機械設(shè)備成本核算、臨時工程成本核算、其他直接費核算、現(xiàn)場管理費核算等。成本費用核算由物資、計劃、設(shè)備、工程、財務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)部門牽頭，細化至責(zé)任中心和結(jié)構(gòu)物。

責(zé)任成本核算要求按月核算，堅持做到時間同步、口徑統(tǒng)一，數(shù)據(jù)對接。由項目各部門分工負責(zé)，密切配合，核算結(jié)果由主責(zé)部門統(tǒng)一匯總，按季度存檔。

第四十二條 加強項目責(zé)任成本分析。堅持真實性、謹慎性、配比性、一致性、完整性原則，按照“月重點、季全面、年綜合”的要求，定期開展成本分析活動，分析盈虧狀況及原因，制定改進責(zé)任成本管理工作的各項措施。

1.月重點。主要內(nèi)容：每個月對影響本項目成本的重要因素進行重點分析。如對當(dāng)期工程數(shù)量、材料消耗節(jié)超、安全質(zhì)量對成本的影響、月度完成計劃情況對工期的影響等進行分析，制定糾偏改進措施。

2.季全面。主要內(nèi)容：每個季度對當(dāng)期的收入、成本、資金等經(jīng)濟狀況進行綜合剖析，重點是工程數(shù)量、方案優(yōu)化、勞務(wù)成本、材料成本、機械設(shè)備成本、臨時工程成本、管理費用節(jié)超及工期、安全、質(zhì)量等影響成本控制的情況。查找差異并制定整改方案。

3.年綜合。主要內(nèi)容：在各季度全面分析的基礎(chǔ)上，進行綜合分析，重點是方案預(yù)控效果的評估、成本管理綜合情況、資金財務(wù)狀況、二次經(jīng)營效果、實現(xiàn)收益與上交款差異性、各期成本分析改進措施的落實等。

公司和各單位應(yīng)根據(jù)項目成本分析等信息，至少每季度召開一次本單位的經(jīng)濟活動（成本）分析會議。建立項目成本風(fēng)險預(yù)警機制，對過程虧損或責(zé)任預(yù)算偏差較大的項目認真分析原因，制定應(yīng)對措施。

第四十三條 保證收入、成本和分析的真實完整。項目部應(yīng)重點關(guān)注因核算口徑及時間上的差異導(dǎo)致實際情況與財務(wù)賬面數(shù)據(jù)、與成本核算反映、與業(yè)主計量收入的差異情況，對應(yīng)計未計收入、二次經(jīng)營確認情況、勞務(wù)隊伍已完工未計價、應(yīng)列未列材料成本、應(yīng)列未列機械設(shè)備費、應(yīng)列未列其它費用、臨時工程征地拆遷費用及攤銷情況等，應(yīng)由各業(yè)務(wù)部門統(tǒng)計匯總并納入成本核算及分析。

第七章

督導(dǎo)考評與成本考核

第四十四條 健全責(zé)任成本管理督導(dǎo)與考評體系。完善集團公司對公司、公司對單位和項目部的檢查督導(dǎo)與考核評價工作體系，強化公司對單位和項目部、項目部對責(zé)任中心的考評工作。通過督導(dǎo)與考評引導(dǎo)各級重視責(zé)任成本管理和各項成本指標，不斷提高責(zé)任成本基礎(chǔ)工作與過程控制水平，實現(xiàn)責(zé)任成本管理規(guī)范化、流程化、精細化。

第四十五條 強化集團公司督導(dǎo)與考評。集團公司通過加強對公司綜合管理、過程管控、管理效果和業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面的督導(dǎo)與考評，落實責(zé)任成本督導(dǎo)與考評制度。

1.督導(dǎo)。集團公司每年對公司至少督導(dǎo)一次，對公司單位督導(dǎo)面不低于30%，對在建項目督導(dǎo)面達到20%以上。督導(dǎo)方式包括現(xiàn)場檢查、重點抽查、專項指導(dǎo)、短板提升、后進幫扶、案例示范、以會代訓(xùn)等，倡導(dǎo)部門聯(lián)合督導(dǎo)。督導(dǎo)結(jié)果以內(nèi)部報告、定期通報、下達整改通知、納入考評結(jié)果等形式體現(xiàn)。

2、考評。集團公司對公司的考評內(nèi)容重點是綜合管理、過程管控和效果考評等。考評計分規(guī)則以定量指標為主、定性指標為輔，其中責(zé)任成本管理效果指標權(quán)重不低于50%。集團公司每年組織一次對公司的考評，對考評結(jié)果進行通報，考評結(jié)果與公司績效考核掛鉤，并作為公司及單位評先、項目評優(yōu)、項目經(jīng)理業(yè)績檔案的重要內(nèi)容。

第四十六條 強化公司檢查與考評。公司要加強對所屬單位及項目部的責(zé)任成本檢查與考評，完善檢查與考評制度辦法，細化、量化各項指標，建立檢查與考評檔案。

1.檢查。公司對單位的檢查內(nèi)容重點是基礎(chǔ)管理、控制流程、管控重點和管理效果等；對項目部的檢查內(nèi)容重點是預(yù)控方案落實、責(zé)任預(yù)算執(zhí)行、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作、成本責(zé)任分解、方案優(yōu)化、工程數(shù)量、材料、勞務(wù)、機械設(shè)備、臨時工程、現(xiàn)場經(jīng)費、成本核算與分析、責(zé)任中心分解等重點環(huán)節(jié)。每年對單位及在建項目檢查面應(yīng)達到100%，檢查方式可采取全面檢查、重點檢查和專項檢查相結(jié)合，檢查發(fā)現(xiàn)問題要責(zé)令檢查對象限期整改，檢查結(jié)果要形成專項報告，并納入考評結(jié)果。

2.考評。公司應(yīng)堅持“現(xiàn)場考評與現(xiàn)場檢查同步、檢查內(nèi)容與考評內(nèi)容同步、檢查重點與考評對象同步”，減輕項目工作量，突出考評實效性。要堅持定性與定量統(tǒng)一，定性指標要強化關(guān)鍵環(huán)節(jié)與重點內(nèi)容，定量指標要突出責(zé)任成本管理效果，權(quán)重不低于40%。

第四十七條 科學(xué)實施項目責(zé)任成本管理考核。堅持節(jié)流與開源并重的原則，將成本管理考核作為項目績效考核的重要內(nèi)容。項目責(zé)任成本管理考核要堅持成本總體節(jié)超與分項節(jié)超相結(jié)合、管理團隊與責(zé)任中心相結(jié)合、終期與過程相結(jié)合的指導(dǎo)原則。各級應(yīng)制定科學(xué)合理的考核辦法，建立健全責(zé)任成本管理考核指標體系。

1.成本考核對象。項目成本考核對象按照分類分層進行。對以項目經(jīng)理為核心的管理團隊的成本考核，納入工程公司對項目績效考核的整體范疇；對項目管理部門、作業(yè)層等各個責(zé)任中心的成本考核，由項目部按照與各個責(zé)任中心

簽訂的成本控制責(zé)任書（內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任合同）進行專項考核。

2.成本考核指標設(shè)臵。對項目管理團隊的考核，應(yīng)堅持在考核項目綜合收益額（率）指標的同時，突出對以項目責(zé)任成本預(yù)算節(jié)超額（率）為核心的成本管理指標進行專項考核；對項目管理部門、作業(yè)層等各個責(zé)任中心的考核，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實際和成本責(zé)任劃分情況，將工程數(shù)量節(jié)超、材料節(jié)超、勞務(wù)成本節(jié)超、機械設(shè)備成本節(jié)超、現(xiàn)場管理費節(jié)超和臨時工程成本節(jié)超等作為分解量化考核指標。

3.考核結(jié)果兌現(xiàn)。對項目管理團隊的成本考核兌現(xiàn)要與項目績效考核兌現(xiàn)相一致，與項目考核兌現(xiàn)、終期考核兌現(xiàn)相一致；對項目管理部門、作業(yè)層等各個責(zé)任中心的成本考核兌現(xiàn)要突出及時性，并根據(jù)實際情況分季度、按比例實施，或按照工序、分部分項工程完工后實施。對于施工過程中無法準確界定責(zé)任中心成本管理績效、無法及時進行考核兌現(xiàn)的，可以在對項目管理團隊績效考核兌現(xiàn)時一并進行。

第四十八條 嚴肅督導(dǎo)與考評紀律。各級督導(dǎo)與考評人員要堅持原則，執(zhí)行標準，保證客觀公正，確保督導(dǎo)與考評結(jié)果的真實性、完整性、有效性。被督導(dǎo)與考評單位應(yīng)高度重視，積極配合，明確職責(zé)，嚴禁弄虛作假和隱瞞真相。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)督導(dǎo)與考評出現(xiàn)失責(zé)、失職、失真等問題，要對相關(guān)責(zé)任人進行問責(zé)

第八章

基礎(chǔ)管理及保障

第四十九條 建立完善責(zé)任成本基礎(chǔ)管理體系。公司及各單位應(yīng)以項目管理為中心、責(zé)任成本管理為主線，建立完善基礎(chǔ)定額、指導(dǎo)單價、合同管理、方案預(yù)控、過程管控、分析報告、上移審批、督導(dǎo)考評、監(jiān)督問責(zé)等一系列基本管理制度，定型管理層、控制層、作業(yè)層模式，統(tǒng)一標準，固化規(guī)程，實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)、控制流程、業(yè)務(wù)模塊和操作規(guī)范的可復(fù)制，形成系統(tǒng)化、流程化、標準化基礎(chǔ)管理體系。

第五十條 完善勞務(wù)分包（機械設(shè)備租賃）指導(dǎo)價格體系。公司應(yīng)組織各單位統(tǒng)一制定指導(dǎo)單價，并定期修訂、更新、發(fā)布，逐步形成分國別、分區(qū)域、分行業(yè)、分類別的有針對性及實用性的價格管理體系，作為經(jīng)營投標收益測算、編制項目責(zé)任預(yù)算及衡量各級成本管理水平的重要依據(jù)。

第五十一條 推進專業(yè)化建設(shè)。實施專業(yè)化戰(zhàn)略，以專業(yè)化管理團隊、專業(yè)化施工隊伍、專業(yè)化分工協(xié)作、專業(yè)化機械設(shè)備不斷推進項目管理專業(yè)化、模塊化發(fā)展。

1.加強項目管理團隊專業(yè)化建設(shè)。穩(wěn)定項目管理團隊人員、組織機構(gòu)、管理模式，構(gòu)建以項目經(jīng)理為核心的專業(yè)化、穩(wěn)定性項目管理團隊。

2.加強專業(yè)化作業(yè)隊建設(shè)。打造內(nèi)部專業(yè)化隊伍、外部專業(yè)分包商、勞務(wù)分包隊伍等專業(yè)化合作模式。內(nèi)部要厘清隸屬與經(jīng)濟管理關(guān)系，促進專業(yè)化更加成熟細致；外部要建立長期合作關(guān)系，形成誠信合作、利益共享、風(fēng)險同擔(dān)的共贏模式。

第五十二條 加強成本管理人才隊伍建設(shè)。切實加強集

團公司、公司、單位和項目部責(zé)任成本管理工作的領(lǐng)導(dǎo)力量，不斷提高責(zé)任成本管理人才隊伍整體素質(zhì)和能力水平。辦好集團公司中層培訓(xùn)班和公司崗位培訓(xùn)班等多層次培訓(xùn)工作。建立項目管理團隊、業(yè)務(wù)骨干的考核評價機制。建立責(zé)任成本管理內(nèi)部專家?guī)?，積極儲備責(zé)任成本管理優(yōu)秀人才。

第五十三條 提升信息化管控手段。公司及各單位應(yīng)積極探索并依托互聯(lián)網(wǎng)平臺，大力推進責(zé)任成本管理信息化建設(shè)。通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)責(zé)任預(yù)算編制、調(diào)整、合同審批、結(jié)算審批、成本核算、報表與分析的信息化，破解條塊分割與信息孤島難題，減少項目重復(fù)工作，提高數(shù)據(jù)信息質(zhì)量，有效提升責(zé)任成本管理效率。

第五十四條 建立和規(guī)范成本檔案管理工作。各層級要高度重視并切實加強成本檔案的收集、整理、分類、編制、存檔、查閱和保密等方面的管理。成本檔案由真實準確完整記載成本管理活動的相關(guān)資料組成，項目層級成本檔案由成本主責(zé)部門負責(zé)歸集，按季歸檔。成本檔案資料名稱、編號、內(nèi)容、數(shù)據(jù)等各組成部分必須相互一致，成本檔案要集中存放、專人負責(zé)、分類管理，確保成本檔案管理規(guī)范有序。

第九章

責(zé)任追究

第五十五條 建立責(zé)任成本管理監(jiān)督問責(zé)制度。根據(jù)責(zé)任成本管理工作職責(zé)，嚴格落實各級責(zé)任成本管理的管控和監(jiān)督責(zé)任，明確各級領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任部門、相關(guān)責(zé)任人員的主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、重要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、直接責(zé)任和間接責(zé)任，提高責(zé)任

成本管理執(zhí)行力和效果。凡因未執(zhí)行責(zé)任成本管理有關(guān)規(guī)定、導(dǎo)致成本管理混亂、成本嚴重超出預(yù)算或成本失控的，根據(jù)《中國鐵建職工違紀違規(guī)處分暫行規(guī)定》等制度對責(zé)任人員進行問責(zé)。

第五十六條

對公司及各單位責(zé)任追究事項。未執(zhí)行上級責(zé)任成本管理相關(guān)制度的；未建立健全責(zé)任成本組織管理體系、相關(guān)制度體系的；未建立企業(yè)定額或勞務(wù)指導(dǎo)單價（限價）、租賃指導(dǎo)單價（限價）、合同范本等基礎(chǔ)管理體系的；未落實勞務(wù)隊伍準入、選擇、錄用、評價等相關(guān)制度的；未及時組織項目上場成本預(yù)控、編制責(zé)任預(yù)算、簽訂責(zé)任合同（批復(fù)責(zé)任預(yù)算目標）的；未對責(zé)任預(yù)算進行及時調(diào)整導(dǎo)致責(zé)任預(yù)算無法有效執(zhí)行的；未落實合同簽訂審批、結(jié)算審批制度的；未落實成本分析、成本檢查、成本考核兌現(xiàn)機制的；未建立成本監(jiān)控制度、對項目虧損發(fā)現(xiàn)不及時、出現(xiàn)成本失控的。

第五十七條

對項目部責(zé)任追究事項。未嚴格執(zhí)行成本預(yù)控方案和責(zé)任成本預(yù)算的；未組織落實施工方案經(jīng)濟技術(shù)比選的；未加強過程管理導(dǎo)致工程數(shù)量、材料物資、機械設(shè)備、現(xiàn)場經(jīng)費、臨時工程等嚴重超支的；未合理劃分責(zé)任中心、未合理對責(zé)任中心實施成本考核的；未落實責(zé)任成本管理擅自發(fā)放效益工資的；未執(zhí)行合同簽訂、勞務(wù)結(jié)算“上移”審批制度的；未執(zhí)行合同管理、勞務(wù)管理、集中采購、資源集中管理等有關(guān)制度導(dǎo)致成本損失的；對上、對下計價不及時的；對勞務(wù)隊伍超計量、超發(fā)料、超計價、超撥款的；未

落實成本核算、成本分析制度的；未按規(guī)定對成本檔案定期歸檔的；因工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保、信用評價等管理責(zé)任造成成本損失的。

第十章 附則

第五十八條 本辦法由集團公司經(jīng)濟管理部負責(zé)解釋。第五十九條 本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行。

附件：相關(guān)概念解釋及公式

1.項目責(zé)任預(yù)算組成：包括收入預(yù)算、責(zé)任成本預(yù)算、責(zé)任預(yù)算收益和二次經(jīng)營創(chuàng)效預(yù)算四部分。工程公司按照成本預(yù)控方案和工程所在地價格水平，應(yīng)用相關(guān)定額、指標計算項目完成對應(yīng)工作量時的價款收入與成本支出等各項預(yù)算。

2.項目責(zé)任成本預(yù)算：項目完成預(yù)算內(nèi)所有工作量后所對應(yīng)的各項成本費用支出總和，包括工、料、機、其他直接費等直接成本預(yù)算、現(xiàn)場管理費預(yù)算以及各項稅費預(yù)算等。

3.項目綜合收益：分為預(yù)算綜合收益和實際綜合收益。預(yù)算綜合收益是收入預(yù)算與責(zé)任成本預(yù)算的差額及二次經(jīng)營預(yù)計收益之和；實際綜合收益是實際實現(xiàn)全部收入與實際發(fā)生成本的差額，由責(zé)任預(yù)算收益、責(zé)任成本預(yù)算節(jié)超額和二次經(jīng)營實際收益三部分組成。

公式：項目預(yù)算綜合收益=責(zé)任預(yù)算收益+二次經(jīng)營預(yù)計收益

公式：項目實際綜合收益=責(zé)任預(yù)算收益+責(zé)任成本預(yù)算節(jié)超額+二次經(jīng)營實際收益

4.責(zé)任成本預(yù)算節(jié)超額（率）：是指一定期間內(nèi)責(zé)任預(yù)算成本與實際成本的差額或差額占預(yù)算成本的比率，是超過責(zé)任預(yù)算收益的成本節(jié)超部分，是衡量項目責(zé)任預(yù)算成本執(zhí)行情況的主要指標，包括材料、機械設(shè)備、勞務(wù)、其它直接費、現(xiàn)場管理費等節(jié)超。

公式：責(zé)任成本預(yù)算節(jié)超額=項目責(zé)任預(yù)算成本-項目實際成本

公式：責(zé)任成本預(yù)算節(jié)超率=（項目責(zé)任預(yù)算成本-項目實際成本）÷項目責(zé)任預(yù)算成本×100%。

5.項目責(zé)任中心：項目內(nèi)部按照成本管控目標約定的承擔(dān)經(jīng)濟或崗位責(zé)任，并享有一定權(quán)利的內(nèi)部（責(zé)任）單位。項目部通過成本核算、成本分析或崗位考核，對其實施業(yè)績評價與獎懲。

6.勞務(wù)指導(dǎo)單價：集團公司或工程公司依據(jù)市場、供求關(guān)系，結(jié)合企業(yè)實際管理水平所制定的勞務(wù)分包商（勞務(wù)隊伍）指導(dǎo)價格，并以此作為控制勞務(wù)分包成本限價的主要依據(jù)。

7.勞務(wù)限價：工程公司依據(jù)集團公司勞務(wù)指導(dǎo)價和項目現(xiàn)場實際情況，為項目部制定或?qū)徟_定的勞務(wù)合同不能突

破的勞務(wù)價格上限。

8.工程數(shù)量節(jié)超：是指項目實際發(fā)生的工程數(shù)量與編制責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量之差。

公式：工程數(shù)量節(jié)超=預(yù)算工程數(shù)量-實際支出工程數(shù)量

9.材料節(jié)超：是指實際支出的材料成本與編制責(zé)任預(yù)算的材料成本之差，分材料量差和價差。

公式：材料量差=（預(yù)算材料數(shù)量-實際支出數(shù)量）×預(yù)算材料價格

材料價差=（預(yù)算材料價格-實際材料價格）×實際支出數(shù)量

10.機械設(shè)備成本節(jié)超：是指實際機械設(shè)備成本與預(yù)算機械設(shè)備成本的差額。

公式：機械設(shè)備成本節(jié)超=預(yù)算機械設(shè)備成本-實際機械設(shè)備成本

11.勞務(wù)成本節(jié)超：是指實際勞務(wù)支出成本與預(yù)算勞務(wù)成本差，包括勞務(wù)成本價差和勞務(wù)成本量差兩個部分。

公式：勞務(wù)成本量差=（勞務(wù)預(yù)算工作量-勞務(wù)實際工作量）×勞務(wù)預(yù)算單價

勞務(wù)成本價差=（勞務(wù)預(yù)算單價-勞務(wù)實際單價）×勞務(wù)實際工作量

12.現(xiàn)場管理費節(jié)超：是指實際管理費與預(yù)算管理費的差額。

公式：現(xiàn)場管理費節(jié)超=預(yù)算管理費-實際管理費

13.臨時工程成本節(jié)超：是指實際臨時工程成本與預(yù)算臨時工程成本的差額

公式：臨時工程成本節(jié)超=預(yù)算臨時工程成本-實際臨時工程成本

第四篇：工程項目責(zé)任成本預(yù)算編制辦法

XXXX公司

工程項目責(zé)任成本預(yù)算編制辦法

第一章 總 則

第一條 根據(jù)責(zé)任成本管理工作的要求，為了提高企業(yè)效益，有效控制企業(yè)成本，加強企業(yè)責(zé)任成本管理，測算市場競爭條件下合理的成本目標，特制定本責(zé)任成本預(yù)算編制辦法。

第二條 責(zé)任成本預(yù)算的編制要遵循公平、公正、公開、實事求是的原則。

1.責(zé)任成本預(yù)算 “零利潤”原則。公司為項目的利潤中心，項目經(jīng)理部為項目成本中心，成本中心的預(yù)算利潤為零。

2.合理節(jié)約的原則。責(zé)任成本預(yù)算應(yīng)能滿足項目經(jīng)理部正常施工生產(chǎn)和現(xiàn)場管理所需的合理費用。責(zé)任成本預(yù)算系按照合理的施工組織和正常的施工條件編制，要體現(xiàn)公司范圍內(nèi)項目成本管理的平均先進水平，體現(xiàn)成本經(jīng)營風(fēng)險和激勵機制。

3.公司編制的責(zé)任成本預(yù)算堅持復(fù)核制和集體決定制原則。即公司在編制責(zé)任預(yù)算時有編制人和復(fù)核人，在公司編制責(zé)任預(yù)算的同時，項目部也可自行按標準編制，互相校正，充分尊重項目經(jīng)理部意見，編制完成最終定稿需要責(zé)任預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組集體做出決定。

第三條 組織機構(gòu)

1.公司成立責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)小組，組長由公司總經(jīng)理擔(dān)任，副組長由主管項目的副總經(jīng)理擔(dān)任，成員為公司預(yù)算部、設(shè)計部、物流設(shè)備部、財務(wù)部、人力資源部等有關(guān)部門負責(zé)人。

2.責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)審查并確定各項目部的責(zé)任預(yù)算，日常工作由項目管理公司負責(zé)，公司項目部部、物流設(shè)備部、財務(wù)部、人力資源部和開發(fā)中心等相關(guān)部門協(xié)助辦理。

第二章 責(zé)任成本預(yù)算的編制

第四條 項目經(jīng)理部的責(zé)任成本預(yù)算費用主要由正式工程的直接成本預(yù)算費用、大臨及過渡費用、項目部經(jīng)費等組成。

1.正式工程的直接成本預(yù)算費用指施工過程中消耗在工程實體中的工料機費用以及一些必須發(fā)生的其他費用。

2.臨時建設(shè)按照項目規(guī)模、特點及項目周邊環(huán)境而定。3.項目部經(jīng)費主要包括：①生產(chǎn)和生活用的小型臨時設(shè)施費。②施工輔助費（指工具、用具及儀器、儀表使用費，檢驗試驗費，工程定位復(fù)測、工程點交、場地清理等費用）。③安全生產(chǎn)費。④文明施工及施工環(huán)境保護費。⑤已完工程及設(shè)備維護費等。⑥項目管理及服務(wù)人員工費，包括基本工資、加班工資、流動施工津貼、上級規(guī)定的補貼、津貼等、輔助工資、勞動保護費⑦辦公費、差旅交通費、固定資產(chǎn)折舊及修理費、低值易耗品攤銷、汽車使用費、工程保險費、施工進退場及工地轉(zhuǎn)移費、生活用水用電燃氣費、宣傳費。⑧業(yè)務(wù)招待費（大額費用需向總經(jīng)理匯報）、咨詢費、財務(wù)費用等其他費用。

4.稅金統(tǒng)一由公司代繳。第五條 編制依據(jù)

1.與業(yè)主簽訂的工程合同、補充合同、有關(guān)的會議紀要，業(yè)主的招標文件、技術(shù)規(guī)范、圖紙，答疑書，以及投標書、報價原始數(shù)據(jù)及預(yù)算軟件資料等。由開發(fā)中心負責(zé)提供，并組織投標交底工作。

2.合同價值清單。

3.工程數(shù)量以項目部部審核過的施工圖紙工程數(shù)量為準，沒有施工圖紙的暫以合同清單中所列的工程數(shù)量為準。其中成本預(yù)算材料數(shù)量暫以施工圖紙數(shù)量或合同清單數(shù)量的95%計列，最終以公司精測隊測量計算的實際數(shù)量為準。

4.實施性的施工組織設(shè)計、施工方案（或項目管理實施規(guī)劃）。經(jīng)項目管理公司優(yōu)化后的施工措施費用節(jié)約部分納入公司管理費。

5.公司對項目經(jīng)理部的機構(gòu)定員、機械配備等資源配臵。6.公司財務(wù)部統(tǒng)計及審核的項目經(jīng)費標準。

7.項目的物資采購指導(dǎo)價（到工地價）。由公司物流設(shè)備部依據(jù)公司通用的物資采購指導(dǎo)價和該項目現(xiàn)場調(diào)查的實際材料價格提供。

8.公司內(nèi)部勞務(wù)分包指導(dǎo)價，以及項目初步的勞務(wù)分包計劃。9.公司歷年來編制責(zé)任成本預(yù)算統(tǒng)計的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和慣例。第六條 工程直接成本預(yù)算費用組成

1.工程直接成本預(yù)算費用一般由人工費、材料費和施工機械使用費三部分組成。

2.成本預(yù)算以工程量清單的形式編制。成本預(yù)算也可以單位工程為單元編制。一個項目包含多個規(guī)模較小、同類別的單位工程時，可將若干個零小單位工程的工程量匯總，合并編制。

第七條 工料機消耗和取費標準

一、人工費

1.以公司內(nèi)部勞務(wù)分包指導(dǎo)價（含二、三項料及小型機具使用費等）為標準，如公司制定勞務(wù)分包，分包費用可不計入項目責(zé)任成本。

2、項目因施工生產(chǎn)需要，在當(dāng)?shù)嘏R時雇傭的人員工費。

3、項目管理人員的獎金、津貼等。（公司管理人員的工資可不計入項目管理責(zé)任成本）

二、材料費

1.材料消耗量：結(jié)合公司施工材料消耗控制水平，不同工程類別采用統(tǒng)一的材料消耗標準。在定額消耗量的基礎(chǔ)上，公司對主要材料的工地搬運及操作損耗率，如：

（1）粘土損耗率：（2）濾管損耗率：

（3）鉆孔樁混凝土損耗率：

（4）土工格柵損耗率：

（5）地基處理中各種類別的施工樁以及公路路面基層用材料消耗量標準，分別按定額中材料消耗量的90%和95%計列。

（6）其他未提及的材料均采用定額消耗量。（7）定額中的“其他材料費”均不考慮。

2.材料價格：主要材料執(zhí)行落地價或甲方供應(yīng)價格。項目部沒有承擔(dān)成本編制期與投標時材料差價的風(fēng)險。

3.材料差價（指成本預(yù)算編制期至工程竣工結(jié)算期間對價格所做的合理調(diào)整）： 材料調(diào)差主要有：鋼筋、預(yù)制樁、土工材料、碎石、片石、中粗砂、石灰等。

三、周轉(zhuǎn)料費用：主要指電纜、小型工具類機械等，根據(jù)實際情況按市場采購單價的65%或100%攤銷，或按市場租賃費用計列成本。

四、施工機械使用費：

1.大型設(shè)備分新采購和外租兩部分，新設(shè)備根據(jù)按折舊規(guī)定或施工情況進行計列成本，或按市場綜合租賃費用計列成本。

2.施工機械的使用費，以公司內(nèi)部勞務(wù)分包指導(dǎo)價攤銷。3.勞務(wù)分包指導(dǎo)價不完善時，按照不同工程類別，分別采用相應(yīng)的預(yù)算定額機械消耗量，機械臺班中人工費標準按照相應(yīng)工程類別的綜合工費標準進行調(diào)整。

燃料費：結(jié)合燃油市場行情和公司實際，不分工程類別,綜合考慮汽油價格采用 元/kg，柴油價格采用 元/kg。并且一定時期內(nèi)暫不調(diào)整燃油差價。

定額中的“其他機械費(或小型機具使用費)”均不考慮。

第八條 安全生產(chǎn)費成本計列一般按照合同價值中安全生產(chǎn)費的20%-50%考慮。

第九條 大臨及過渡工程成本預(yù)算費用比照正式工程編制。項目應(yīng)在開工前期進行大臨及過渡工程的策劃，繪制平面布臵示意圖，主要工程數(shù)量、規(guī)格尺寸應(yīng)標注清楚，并須經(jīng)公司工程部及總工程師審核、批準。大臨及過渡工程成本預(yù)算費用編制后項目部包干使用。

第十條 凡施工中發(fā)生的合同外部分，待業(yè)主驗工計量以后，按照業(yè)主驗工價值，公司按原責(zé)任成本目標利潤率水平收取管理費。

合同外成本預(yù)算要單列，以變更簽證單為單位，相同項目多個變更,標明部位或日期。

業(yè)主的各種獎勵款和罰款，待業(yè)主竣工結(jié)算后，業(yè)主相應(yīng)工程扣款抵扣以后的凈增加價值，公司收取30%管理費以后批復(fù)項目部，作為項目部成本預(yù)算收入的補充。

項目部盡可能通過有效變更、索賠、調(diào)價、清算等手段，使項目獲取更高的收益，彌補成本支出，實現(xiàn)贏利。

第三章 責(zé)任成本預(yù)算的確定

第十一條 責(zé)任成本預(yù)算的確定

1.項目責(zé)任成本預(yù)算由項目管理公司按照以上程序編制完成之后，拿出初步意見，報公司責(zé)任成本編制領(lǐng)導(dǎo)小組審查研究。

2.同時，責(zé)任成本預(yù)算初稿發(fā)項目部復(fù)核，由項目經(jīng)理負責(zé)牽頭組織有關(guān)人員認真核對，并及時將意見以書面形式反饋至公司相關(guān)部門，項目管理公司及時將項目經(jīng)理部意見反饋給責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)小組。

3.由主管副總經(jīng)理主持，成本編制領(lǐng)導(dǎo)小組成員和項目部經(jīng)理等有關(guān)人員參加，確定項目期初的責(zé)任成本預(yù)算。

第十二條 責(zé)任成本預(yù)算的調(diào)整

1.跨年項目責(zé)任成本預(yù)算每年調(diào)整一次，于每年6月15日前由項目部提出申請資料，公司相關(guān)部門分別審核、簽認，項目管理公司負責(zé)匯總，調(diào)整部分的成本預(yù)算須報公司收支系統(tǒng)副總經(jīng)理和總經(jīng)理批準，年內(nèi)項目責(zé)任成本無特殊情況不予調(diào)整。

2.若因業(yè)主、地方或其他等特殊原因，致使經(jīng)理部進點后不能按期開工或拖延工期的，公司將酌情考慮。

3.因國家政策性原因所作的調(diào)整以及自然力等不可抗拒的因素或其他非項目經(jīng)理部自身原因，經(jīng)項目部努力之后仍然無法彌補的使工程遭受重大損失的，經(jīng)公司責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)小組認為有必要調(diào)整的，可考慮調(diào)整。

4.經(jīng)公司批準的項目部計列成本的其他有關(guān)費用，公司按實補充項目部成本預(yù)算收入（業(yè)務(wù)招待費不予考慮）。

5.以竣工結(jié)算報告業(yè)主確認為標志，公司對項目部進行最終的責(zé)任成本預(yù)算清理。

第十三條 責(zé)任成本預(yù)算由封面（詳見附件）、編制說明、工程數(shù)量清單、材料價格等組成。責(zé)任成本預(yù)算一式三份，項目管理公司留存1份，項目部留存1份。

第四章 附則

第十四條 各項目部（作業(yè)隊）要加強成本管理，注意原始成本資料的分析總結(jié)和積累，及時向項目管理工資反饋有關(guān)信息，以更好的完善我公司成本預(yù)算編制辦法，使之更具操作性、科學(xué)性并符合公司實際。

第十六條 本辦法由項目管理公司負責(zé)制定、修改和解釋。本辦法與公司其他有關(guān)文件相抵觸的，執(zhí)行本辦法。第十七條 本辦法適用于公司承擔(dān)的中國境內(nèi)的鐵路和公路工程、水利水電工程、地鐵工程、市政工程以及建筑和裝飾工程等，海外項目可比照執(zhí)行。

第十八條 本辦法自頒布之日起實施。

第五篇：工程項目責(zé)任成本管理辦法

計劃合同部管理制度

第一部分 《責(zé)任成本管理辦法》配套實施細則

項目責(zé)任成本管理，是在完成工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的管理工作。責(zé)任成本管理的特點：一是吸收先進的管理模式，控制施工生產(chǎn)全過程，實施全方位管理，其核心是“精細管理”；二是促使施工企業(yè)由“粗放經(jīng)營”向“集約管理”轉(zhuǎn)變，同時也使項目各種權(quán)力和義務(wù)在責(zé)任預(yù)算成本的控制體系下運行，規(guī)避了隨意性，削弱了特權(quán)，強調(diào)利益與責(zé)任并重。為了進一步規(guī)范管理，提高盈利能力，在《責(zé)任成本管理辦法》的基礎(chǔ)上，特制定責(zé)任成本管理辦法配套實施細則。

第一章 施工組織設(shè)計及施工方案優(yōu)化實施細則

施工方案是項目施工的龍頭，施工方案的正確與否直接關(guān)系到項目成本高低乃至整個項目的成敗，施工組織設(shè)計及施工方案的逐步優(yōu)化，是對項目實施有效管理，組織項目科學(xué)施工，降低工程成本，實現(xiàn)項目效益最大化的關(guān)鍵手段。為降低項目成本，保證項目設(shè)計意圖的實現(xiàn)，爭取項目最佳經(jīng)濟效益，特制定本實施細則。

一、成立施工方案優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組 組 長：項目經(jīng)理

副組長：項目總工（方案優(yōu)化第一責(zé)任人）、項目副經(jīng)理

組 員：工程管理部部長、計劃合同部部長、財務(wù)部部長、物資設(shè)備部部長、安全質(zhì)量環(huán)保部部長、中心試驗室主任、各隊技術(shù)負責(zé)人、工程管理部部員。

二、方案優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)

1、組長：項目經(jīng)理

3、工程管理部編制多種施工方案、施工方法，針對各種施工方案、施工方法，確定相應(yīng)的工、料、機投入，通過計算確定相應(yīng)的工期。

4、由計劃合同部牽頭，工程管理部、物資設(shè)備部等部門配合，根據(jù)相應(yīng)的單價，計算出各種方案的經(jīng)濟投入，做出經(jīng)濟對比。

5、方案優(yōu)化小組領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)各種方案的經(jīng)濟投入、工期特點，綜合考慮最后確定使用何種施工方案，最后由總工下達實施。

6、對施工技術(shù)含量高，結(jié)構(gòu)特殊、工藝新穎的優(yōu)化項目，應(yīng)報請公司組織專家進行論證（局管項目應(yīng)報局指組織專家評審）。

五、方案優(yōu)化形成的效益分配及獎罰措施

項目部在批復(fù)的實施性施工組織設(shè)計的基礎(chǔ)上，對方案進行優(yōu)化，優(yōu)化前后對比形成效益。

1、效益的計算（由工程、物資管理部提供資料，計劃合同部負責(zé)計算）① 工程數(shù)量節(jié)余時：效益=節(jié)余數(shù)量×責(zé)任預(yù)算單價-方案優(yōu)化成本費 ② 單價節(jié)余時：效益=單價節(jié)余×責(zé)任預(yù)算數(shù)量-方案優(yōu)化成本費

2、效益的分配及獎罰

2.1項目部在審批方案的基礎(chǔ)上再次優(yōu)化形成的效益，項目經(jīng)理從中拿出一定比例直接用于獎勵有關(guān)人員，做到一事一兌現(xiàn)；

2.2對在施工組織設(shè)計和施工方案優(yōu)化過程中工作不力的人員，方案優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組在報經(jīng)項目經(jīng)理批準后對其進行行政或經(jīng)濟處罰。

2.3對在施工中提出科學(xué)的施工方法、合理化建議，并在項目施工中降低了工程成本，給予相關(guān)人員獎勵。

第二章 工程數(shù)量逐級控制實施細則

工程數(shù)量的增減與項目工、料、機費用的增減成正比，因此在施工過程控制中，工程數(shù)量的控制無疑對工程成本的控制起著決定性作用，為了加強技術(shù)管理，提高企業(yè)和職工收入，防止因測量、技術(shù)交底、方案不合

會審由項目總工主持，組織全體技術(shù)人員參加，計劃、物資設(shè)備等部門應(yīng)派員參加，在解決糾正施工圖錯誤后，對設(shè)計工程量分項目進行統(tǒng)計，掌握可從業(yè)主計價的工程數(shù)量，并記錄在工程數(shù)量臺帳上。

三、工程數(shù)量控制措施

1、工程數(shù)量的節(jié)超通過工程數(shù)量臺帳反映，各專業(yè)工程師每月23日應(yīng)詳細的記全工程數(shù)量臺帳，工程管理部部長應(yīng)仔細的復(fù)核，并作好總帳，供總工復(fù)核。

2、工程數(shù)量的節(jié)超通過給施工隊的計量來實現(xiàn)，首先工程管理部各專業(yè)工程師每月25日應(yīng)據(jù)實提供已完工程數(shù)量表，表中應(yīng)詳細記錄施工里程、部位等，避免重復(fù)計量；已完工程數(shù)量表，應(yīng)附計算依據(jù)（交底書、聯(lián)系單、反饋單），以便工程管理部部長復(fù)核。

3、工程數(shù)量采用雙層控制辦法，即工程管理部每月25日給計劃合同部門提供經(jīng)復(fù)核的分項工程數(shù)量，計劃部門計價時再一次進行復(fù)核。

4、每月28日由工程管理部、計劃合同部依據(jù)計量資料及工程數(shù)量臺帳計算出數(shù)量節(jié)超情況。

四、獎懲辦法：

1、測量放樣必須有施工隊技術(shù)員在現(xiàn)場配合，資料換手復(fù)核，儀器換人測量；如有因測量失誤造成工程數(shù)量流失，經(jīng)濟損失的30%由施工隊技術(shù)員承擔(dān)，20%由資料復(fù)核人承擔(dān)，另50%由項目測量隊承擔(dān)。

2、試驗配合比應(yīng)經(jīng)濟合理，如因配合比不合理（通過試件試壓結(jié)果）造成工程數(shù)量流失，試驗室主任承擔(dān)70%，操作人員承擔(dān)30%。

3、專業(yè)工程師應(yīng)仔細作好技術(shù)交底工作，嚴格復(fù)核、審核制度，如因技術(shù)交底錯誤而造成工程數(shù)量流失，損失的70%由專業(yè)工程師承擔(dān)，30%由資料復(fù)核人承擔(dān)。

4、數(shù)量節(jié)余產(chǎn)生的效益，按公司辦法規(guī)定給相關(guān)人員發(fā)效益工資。

設(shè)計變更理由、數(shù)據(jù)，廣泛收集各種原始資料提供變更依據(jù)。

3.1.3總工程師及時邀請設(shè)計、監(jiān)理和業(yè)主代表到現(xiàn)場勘察、論證，特別在施工中出現(xiàn)的突發(fā)情況和險情，需要采取緊急措施的，必須由現(xiàn)場監(jiān)理、設(shè)計或業(yè)主代表勘察，項目部相關(guān)部室提供試驗、測量等原始資料，以便及時召集變更索賠小組成員，召開變更會議，討論策劃變更，施工方案；最后由項目經(jīng)理做出最終決策。

3.1.4按業(yè)主的要求和合同條款規(guī)定編制變更設(shè)計技術(shù)和單價資料，做到內(nèi)容齊全，符合標準，預(yù)算準確，有理有據(jù)，裝訂工整美觀，并按規(guī)定報送有關(guān)各方。

3.1.5切實抓好變更設(shè)計的攻關(guān)環(huán)節(jié)，確保變更設(shè)計方案的成功實施。要耐心細致，以充分的變更理由說服對方、多解釋，運用科學(xué)的方法，讓對方給予支持、理解，并最終達到監(jiān)理、設(shè)計和業(yè)主的共同簽字認可。

3.1.6在變更設(shè)計資料得到各方簽字蓋章認可后，及時驗工計價。3.2工程索賠

3.2.1計劃合同部負責(zé)工程索賠策劃和主管工作；作好合同的要求、意圖；及時挖掘和發(fā)現(xiàn)索賠信息，并及時將信息反饋項目經(jīng)理，以便形成索賠事項。

3.2.2物資設(shè)備部負責(zé)作好提供相關(guān)工程材料、機械設(shè)備型號、性能單價和工程量的收集和整理，為工程索賠提供相關(guān)基礎(chǔ)資料。

3.2.3工程管理部負責(zé)工程索賠相關(guān)技術(shù)、測量、試驗資料及相關(guān)規(guī)范標準的收集和整理，為索賠工作提供技術(shù)質(zhì)量保障。

3.2.4財務(wù)部負責(zé)提供與索賠相關(guān)的費用單據(jù)。

3.2.5計劃合同部將對索賠有關(guān)資料進行整理、并結(jié)合合同文件進行分析，找出發(fā)生索賠工作的突破口及時報項目經(jīng)理進行決策，是否啟動索賠申報程序，如成立則應(yīng)及時籌劃索賠工作的思路和需要開展的工作。

1、適用范圍：項目部勞務(wù)費控制中心。

2、管理機構(gòu)及職責(zé)

項目部計劃合同部長是本項目勞務(wù)費控制中心負責(zé)人，在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下全面負責(zé)本項目的勞務(wù)費控制工作。

2.1職責(zé)：

2.1.1勞務(wù)費控制中心負責(zé)勞務(wù)隊伍的報名、登記、資格審查、考核、選擇合格勞務(wù)隊。

2.1.2勞務(wù)費控制中心將合格的勞務(wù)隊的選擇情況報請公司合同造價部核實、審查，批復(fù)。

2.1.3勞務(wù)費控制中心負責(zé)勞務(wù)合同承包單價的預(yù)算編制、控制。2.1.4對勞務(wù)隊及工班計價。2.1.5勞務(wù)合同的簽訂及管理。

2.1.6施工計劃編制、下達及統(tǒng)計報表的及時上報。2.1.7責(zé)任中心成本臺帳、勞務(wù)單價臺帳建立。2.1.8對上、對下驗工計價臺帳建立。

3、工作程序 ㈠勞務(wù)隊伍管理

3.1、項目部勞務(wù)費控制中心首先在公司公布的《合格專業(yè)勞務(wù)隊伍名冊》中選擇適合本工程的勞務(wù)隊伍。

3.2、如選擇的隊伍不在公司公布的《合格專業(yè)勞務(wù)隊伍名冊》中，依據(jù)下列程序進行。

3.2.1、選擇的隊伍應(yīng)具備的條件：“三證一書”齊全，即：營業(yè)執(zhí)照、三級以上資質(zhì)證書、施工安全許可證、法人委托書；有承擔(dān)相應(yīng)工程項目的施工能力、良好的信譽及相關(guān)業(yè)績經(jīng)歷;項目部將詳細資料報公司合同部，按貫標程序評審，列入合格勞務(wù)隊伍名冊，方可選用。

任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組研究確定勞務(wù)合同承包單價，不能突破公司責(zé)任預(yù)算單價。

3.7、勞務(wù)綜合單價清單的編制依據(jù) ①批復(fù)的項目實施性施工組織設(shè)計 ②項目部核定的細目綜合單價及組成內(nèi)容 ③公司編制的《××項目責(zé)任預(yù)算書》。④現(xiàn)場調(diào)查的材料單價等。

4、勞務(wù)合同簽訂 4、1、嚴格遵守“先簽合同后上場”的原則 4、2、合同文本統(tǒng)一采用公司的《勞務(wù)協(xié)作合同》樣本，后附勞務(wù)承包單價、單價組成內(nèi)容，數(shù)量、合同價值及相關(guān)信息等。4、3、因工程施工工藝標準和施工方法的改變，與原簽訂合同有變化時(即發(fā)生變更時)，應(yīng)由技術(shù)部門提供變更后的施工組織設(shè)計和工藝標準要求,費用控制中心及時根據(jù)施工組織設(shè)計調(diào)整單價，報公司合同造價部批準后，方可與勞務(wù)隊簽訂補充協(xié)議。

（二）勞務(wù)計價細則

1、目的：進行工程施工進度、質(zhì)量和費用控制。

2、適用范圍：項目部勞務(wù)費控制中心。

3、職責(zé)

3.1、工程技術(shù)控制中心根據(jù)工程施工情況提供實際完成的合格工程數(shù)量。

3.2、勞務(wù)費控制中心根據(jù)合格工程數(shù)量負責(zé)驗工計價手續(xù)辦理。3.3、項目經(jīng)理、項目總工程師負責(zé)勞務(wù)隊驗工計價、竣工決算總體協(xié)調(diào)組織工作。

4、工作程序

單價的節(jié)超，又能反映工程數(shù)量的節(jié)超，對工程數(shù)量實行雙重預(yù)控。

4.6、交項目財務(wù)部計價單作為工程撥款依據(jù)，并履行簽字手續(xù)。

（三）勞務(wù)費及中心成本臺帳登記規(guī)定

1、目的：控制本中心成本費用，了解中心節(jié)超情況，作為責(zé)任成本檢查考核依據(jù)。

2、適用范圍：項目部勞務(wù)費控制中心

3、職責(zé)：勞務(wù)費用控制中心負責(zé)對每次的勞務(wù)計價及本中心的成本臺帳進行登記。

4、工作程序 4.1勞務(wù)單價臺帳

4.1.1、勞務(wù)費用控制中心根據(jù)每次的《工程驗工計價表》進行勞務(wù)單價臺帳登記。

4.1.2、勞務(wù)單價臺帳主要按工程細目、設(shè)計數(shù)量、累計計價數(shù)量、責(zé)任預(yù)算單價、勞務(wù)承包單價、節(jié)超等欄進行登記。

4.2、勞務(wù)中心成本臺帳

4.2.1項目部財務(wù)填寫、物資設(shè)備部門配合，下發(fā)責(zé)任成本通知書，由勞務(wù)單價控制中心負責(zé)人簽認。

4.2、勞務(wù)費控制中心根據(jù)下發(fā)的責(zé)任成本通知書登記明細帳，用以記錄和反映本中心責(zé)任預(yù)算收入和成本支出情況。

第五章 物資設(shè)備費用控制中心管理實施細則

為了加強項目部的物資及設(shè)備管理，保證工程質(zhì)量，加快施工進度，提高效益，降低成本，理順物資供應(yīng)渠道，明確責(zé)任，參照公司物資、設(shè)備管理規(guī)定，特制定本細則。

一、管理機構(gòu)及職責(zé)

物資設(shè)備部設(shè)部長、業(yè)務(wù)員，每個工程隊設(shè)材料員，物資設(shè)備部在項

32、由物資設(shè)備部牽頭組織召開物資設(shè)備采購領(lǐng)導(dǎo)小組會議，通報供應(yīng)商的調(diào)查情況，并對物資的質(zhì)量、價格、供貨能力進行綜合評議，從中選擇合格的供應(yīng)商簽訂供貨合同。

3、物資采購要做到貨比四家；比單價、比質(zhì)量、比產(chǎn)量、比運距。

4、物資采購人員要有良好的政治素質(zhì)和職業(yè)道德，在訂購物資過程中，秉公辦事、不謀私利，不受賄和索要回扣。

預(yù)算定額中沒有明確數(shù)量的各種小型材料，如施工合同要求由各施工隊（工班）自購。如因個別材料采購困難，需物資部代購的，由施工隊（工班）編制需用計劃報物資部，物資部報項目經(jīng)理審批后，組織采購。結(jié)算時再從工程隊勞務(wù)費中扣回。

在每月25日前，物資部對所采購的材料單價，對比責(zé)任預(yù)算價，進行節(jié)超分析，并將結(jié)果及時上報項目經(jīng)理審批。

四、物資的驗收

物資的質(zhì)量驗收在物資進入施工現(xiàn)場時，由物資部填寫《材料檢驗委托單》，附出廠質(zhì)檢證明書，及時報送項目部試驗室，進行檢測。試驗室的檢測結(jié)果作為物資部質(zhì)量驗收的依據(jù)。經(jīng)檢測不合格的產(chǎn)品，報項目總工程師批準是否降級使用。

物資的數(shù)量驗收分為以下幾個方面：

1.水泥的數(shù)量驗收由物資部與工點共同驗收（過電子磅，卸車后過車皮，然后與廠家的磅單對比；如有偏差應(yīng)除去合理損耗），驗收無誤后雙方經(jīng)辦人均在送貨單上簽字。

2.鋼材、商品砼、防水材料、砼外加劑、隧道結(jié)構(gòu)件等材料數(shù)量驗收由物資部派業(yè)務(wù)員負責(zé)。所有的物資驗收都應(yīng)填寫完整的驗收記錄。

五、現(xiàn)場物資供應(yīng)結(jié)算及限額管理

本工程所有預(yù)算中有明確數(shù)量的材料，全部由項目物資部按限額數(shù)量

管，避免因人為因素造成不必要的損失。

現(xiàn)場物資管理是項目物資管理的重要環(huán)節(jié)，是提高工程質(zhì)量和經(jīng)濟效益的關(guān)鍵之一，物資部會同施工隊選好料場、料庫，做到防雨、防風(fēng)、防洪、防高溫、防火、防盜等，科學(xué)存放，合理使用。對特殊物資如火工品，要單獨存放，專人管理，建立健全各種物資臺帳，做到帳、卡、物、資金四對口，建立好主要材料明細賬，物資業(yè)務(wù)人員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，掌握各施工隊的施工進度和用料時間，準確及時地搞好物資供應(yīng)，不斷提高管理水平。

七、用電管理及電費控制

1、物資設(shè)備部對項目部和各施工隊照明用電與動力用電實行分離管理，并統(tǒng)一安裝電度表，設(shè)專職電工，負責(zé)用電監(jiān)督、安裝、維修和抄表收費等工作。物資設(shè)備部按月匯總、計量，轉(zhuǎn)財務(wù)扣款。

2、項目部辦公區(qū)和職工宿舍用電要做到人走燈滅，嚴禁使用電爐和大功率電器，違者按項目部相關(guān)管理制度進行罰款處罰。

3、所有施工隊和項目部上交電費由專人負責(zé)。

八、設(shè)備費用控制辦法

項目部所屬指揮車輛是控制的主要內(nèi)容，其他施工機械采用對外承包模式，所屬設(shè)備費用包含在工程單價中，項目部無自有設(shè)備參與施工。項目部物資設(shè)備部對施工隊提供的進場設(shè)備只進行技術(shù)安全檢測和驗收，確保設(shè)備操作人員持證上崗，并對設(shè)備的使用過程進行監(jiān)督。項目部所屬指揮車輛的管理按公司《設(shè)備管理辦法》執(zhí)行。

第六章 間接費控制管理實施細則

為了最大限度地降低現(xiàn)場管理費的開支，把責(zé)任成本預(yù)算控制在計劃范圍之內(nèi)，根據(jù)公司《工程項目責(zé)任成本管理辦法》規(guī)定，結(jié)合項目部的實際情況，特制定本實施細則：

鉤原則組織分配；效益工資在本中心責(zé)任利潤中產(chǎn)生。

2、夜班津貼、風(fēng)險獎金、加班工資、生活補貼、過節(jié)費等各種形式的開支，根據(jù)各責(zé)任中心實際情況，在效益工資分配時考慮。

四、應(yīng)上繳的工資附加費和社保金

根據(jù)正式職工工資總額計算：8%醫(yī)療費；6%職工福利費；2%工會經(jīng)費；1.5%職工教育經(jīng)費；養(yǎng)老統(tǒng)籌20%；工傷保險1.2%；女工生育保險0.8%；失業(yè)保險2%，共計41.5%。

五、職工教育經(jīng)費

1、職工受公司派遣參加各種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的，經(jīng)公司人力資源部簽署意見后項目經(jīng)理批準報銷，費用由項目部承擔(dān)；職工受項目部派遣參加各種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的，經(jīng)項目經(jīng)理批準后報銷，費用由項目承擔(dān)。

2、職工受公司或項目部派遣參加各類學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的，在學(xué)習(xí)結(jié)束后的考核中，考試成績不合格，不報銷任何費用。

3、職工在學(xué)習(xí)期間，因不遵守學(xué)習(xí)紀律，被舉辦單位通報或開除的，學(xué)習(xí)期間按事假計算，不報銷任何費用。

六、差旅交通費

1、項目部職工到外地出差或到公司機關(guān)因公辦事，必須事先填寫“員工出差審批表”，由項目經(jīng)理批準后方可出差。

2、職工在項目駐地附近因公辦事，當(dāng)天返回而且沒有錯過就餐時間，不以出差計算。若沒有車隨同，只報銷往返車票。職工趕不回項目部就餐的，如果沒有招待費用，給予誤餐補助費。

3、其它未明確事項，執(zhí)行公司、指揮部（項目部）《差旅費開支管理辦法》。

4、行政用車輛油料費

財務(wù)部應(yīng)分車輛逐臺建立油料消耗臺帳進行單車核算，物資設(shè)備部報

93、其它未明確事項，按指揮部（項目部）《經(jīng)費開支管理辦法》執(zhí)行。

九、招待費開支管理細則

各部室因工作需要需對外招待時，應(yīng)先請示項目經(jīng)理同意，并按照批準后的標準辦理。特殊情況，超標準部分，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后方可列銷。

各種招待原則上在項目部食堂辦理，但必須事先到管理部門領(lǐng)取招待審批單，填寫理由、對象、人數(shù)及標準，報項目經(jīng)理批準，交食堂按標準辦理；公司內(nèi)部來人一律在職工食堂安排工作餐。各種招待一般由對口業(yè)務(wù)部門負責(zé)接待，并嚴格控制陪客人數(shù)。

各種招待用煙、酒統(tǒng)一由管理部門購臵。項目部領(lǐng)導(dǎo)招待用煙實行包干制度；各部門招待用煙到管理部門簽字領(lǐng)取。辦公室應(yīng)做好招待煙領(lǐng)用記錄，并憑經(jīng)過項目經(jīng)理審批后的領(lǐng)用記錄和原始發(fā)票到財務(wù)辦理報銷手續(xù)。領(lǐng)用記錄要求定期公布，接受廣大職工監(jiān)督。

招待費實行一事一報制度，招待費發(fā)生后三日內(nèi)應(yīng)及時向財務(wù)部門辦理報銷手續(xù)。

十、宣傳費開支管理細則

制作各種標牌、橫幅要滿足公司及業(yè)主的要求。標牌及橫幅要求清楚、醒目、美觀。

制作大型標牌前首先應(yīng)該征求公司、業(yè)主的意見及要求，寫出具體的申請報告（包括設(shè)計思想、字體、顏色、尺寸等草圖）報項目經(jīng)理審批同意后方能辦理，以免造成浪費。

十一、各項費用發(fā)生后，經(jīng)辦人員填寫經(jīng)費報銷單，由財務(wù)部長簽署審核意見，經(jīng)相關(guān)責(zé)任中心負責(zé)人簽字認可，報項目經(jīng)理審批。項目部嚴格按照此程序進行操作，堅決制止逆向操作。

十二、職工辦理公務(wù)或出差歸來后應(yīng)在五日內(nèi)辦理各項費用報銷手續(xù)（領(lǐng)導(dǎo)或財務(wù)人員不在時可順延），過期不報的視為自動放棄，財務(wù)有權(quán)拒

項目部財務(wù)部設(shè)臵，輔助賬可根據(jù)管理需要由財務(wù)、各責(zé)任中心設(shè)臵。總賬及明細賬按“施工企業(yè)會計準則”和中鐵建“會計核算辦法”及上級業(yè)務(wù)部門有關(guān)規(guī)定格式設(shè)臵會計科目。

臺賬登記以各責(zé)任中心成本支出為依據(jù)，凡列入“工程施工”、“輔助生產(chǎn)”、“間接費用”等科目的成本費用，項目財務(wù)部在編制會計憑證、登記財務(wù)明細賬的同時，登記責(zé)任成本總賬，并根據(jù)責(zé)任成本發(fā)生的內(nèi)容和歸屬，向各責(zé)任中心發(fā)送成本支出通知書，各責(zé)任中心據(jù)此平行登記責(zé)任成本臺賬及相關(guān)的輔助賬。報告期結(jié)賬后，形成以下三個平衡關(guān)系：

財務(wù)相關(guān)明細賬=建安工程成本明細賬，建安工程成本明細賬=責(zé)任成本總賬 責(zé)任成本總賬=各責(zé)任中心成本臺賬之和。

責(zé)任成本總賬與責(zé)任成本中心臺賬，均按月小計，季度合計，開累結(jié)賬。

七、報表

根據(jù)公司的相關(guān)要求，及時填報責(zé)任成本相關(guān)報表。

八、責(zé)任預(yù)算收入確認

1、考核期直接費責(zé)任預(yù)算收入的確定：根據(jù)項目部考核期實際完成的細目工程量乘責(zé)任預(yù)算單價。

2、考核期間接費責(zé)任預(yù)算收入的確定：按核定的項目間接費總額和工期確定報告期收入（視不同時期，間接費收入可作適當(dāng)調(diào)整，但總額不能突破核定的指標）。

3、直接費責(zé)任預(yù)算收入每季由計統(tǒng)部門負責(zé)計算，間接費責(zé)任預(yù)算收入由財務(wù)部計算。財務(wù)部據(jù)此登記責(zé)任成本總賬的收入方，同時發(fā)出中心責(zé)任預(yù)算收入轉(zhuǎn)賬通知書，各中心接此通知后，登記在各中心臺賬的收入方。

1.13勞動保護費； 1.14財產(chǎn)保險費；

1.15其他費用，包括檢驗試驗費、以及非項目責(zé)任范圍內(nèi)的停工、窩工損失等。

2、間接費用核算

2.1間接費一律在“間接費用”科目歸集，發(fā)生上述費用時，按以下方法進行核算。

2.2財務(wù)部借記：“間接費用”，貸記：“現(xiàn)金”、“銀行存款”，“應(yīng)付工資”、等科目，同時向間接費中心發(fā)出“責(zé)任成本通知書”。

2.3期末，財務(wù)部按照規(guī)定的方法進行費用分攤時，借記：“工程施工：-合同成本（間接費用）”等科目，同時在“建安工程成本賬”對應(yīng)的費用項目中進行平行登記。

2.4部分間接費用在管理費用里面列支的，也應(yīng)該向間接費中心發(fā)出“責(zé)任成本通知書”，由此產(chǎn)生的成本差額，在責(zé)任成本分析中予以說明。

十一、企業(yè)費用的核算

1、企業(yè)費用總額的確定

企業(yè)費用總額=中標合同總價-責(zé)任成本預(yù)算總額-稅金±調(diào)節(jié)因素

2、企業(yè)費用上交額的確定

企業(yè)費用上交率=（企業(yè)費用總額÷中標合同總價）×100%

3、企業(yè)費用的上繳

項目企業(yè)費用確定后，應(yīng)按公司相關(guān)規(guī)定辦理匯繳。

4、企業(yè)費用的核算

項目上交的企業(yè)費用只在項目財務(wù)部進行核算，不向責(zé)任中心歸集費用，項目上繳企業(yè)費用時，借記：“管理費用”，貸記：“內(nèi)部往來”科目，項目分包差和中介費用的核算參照上述辦法執(zhí)行。

因變更設(shè)計、方案優(yōu)化增減工程量主材消耗，應(yīng)由技術(shù)部門提供增減限額材料數(shù)量，然后按照以上方法進行管理。

2．3周轉(zhuǎn)材料核算

購入周轉(zhuǎn)材料按實際購入價點驗入庫，財務(wù)按照正常的會計核算制度核算。周轉(zhuǎn)材料攤銷，直接進入項目部成本。借記“工程施工”，貸記“周轉(zhuǎn)材料－周轉(zhuǎn)材料攤銷”

十三、機械使用費核算

本級機械設(shè)備的進出場費、折舊費，依據(jù)經(jīng)審核的發(fā)票和折舊、轉(zhuǎn)賬通知書借記“工程施工”，同時轉(zhuǎn)列機械設(shè)備費控制中心，貸記有關(guān)對應(yīng)科目。

第八章 責(zé)任預(yù)算編制實施細則

（一）責(zé)任預(yù)算的編制

責(zé)任預(yù)算是在工程施工之前，按照實施性施工組織設(shè)計和工程所在地價格水平，應(yīng)用相關(guān)定額和費用標準計算的責(zé)任單位完成相應(yīng)工作量時成本支出的總額。責(zé)任預(yù)算是給責(zé)任單位核定的成本支出的最高限額，同時也是考核責(zé)任單位績效的標準。編制責(zé)任預(yù)算的目的在于將責(zé)任中心的經(jīng)濟責(zé)任數(shù)量化，并以此作為責(zé)任中心努力的目標和對其進行考核的依據(jù)。

項目部按照“自下而上”的原則，編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算。

一、編制原則

1、保安全、保質(zhì)量、保工期的原則。

2、開源節(jié)流、挖潛增效的原則。

3、目標一致性原則。

4、可控性原則。

5、可計量或可計價的原則。

6、自下而上的原則。

7的工程內(nèi)容進行比較，并根據(jù)實際進行調(diào)整。

三、勞務(wù)綜合單價的確定

在確定勞務(wù)單價之前，首先明確勞務(wù)單價組成內(nèi)容，尤其是實行“工序分離，工費綜合單價承包”后，勞務(wù)單價的組成內(nèi)容非常重要，并且要在勞務(wù)合同中予以明確。

1、工費的確定

綜合工費標準按成本管理工費標準確定，即橋涵工程：120元/工天，其它工程：100元/工天；特殊作業(yè)工種根據(jù)實際情況另行確定。

2、材料費的確定

材料的責(zé)任預(yù)算價格指材料運至工地的價格，由現(xiàn)場調(diào)查的材料原價加運雜費組成。

3、機械費的確定

施工機械臺班預(yù)算價格按公司《成本定額》標準執(zhí)行，其中機械司機工資130元/天計算，動力燃料費按市場調(diào)查價計算。對于租賃設(shè)備采用市場價格。

（二）責(zé)任預(yù)算的調(diào)整

項目部勞務(wù)單價控制中心在確保公司核定總成本不變的原則下，可適當(dāng)調(diào)整，以豐補歉。

凡項目部發(fā)生以下條件之一者，可以書面向公司責(zé)任成本管理中心提出報告：

1、凡滿足下述條件之一者，可調(diào)整責(zé)任預(yù)算：（1）施工方案發(fā)生重大變化；（2）項目工程量出現(xiàn)大幅變化；

（3）項目發(fā)生變更設(shè)計，且變更部分實施性施工方案已經(jīng)確定；（4）材料價格出現(xiàn)較大幅度波動；

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計價資料項目經(jīng)理部所作驗工計價結(jié)果有效，視為工程量計算的依據(jù)。

5、工程數(shù)量表由項目經(jīng)理部工程管理部、安全質(zhì)量部、實驗室對其已完成工程的數(shù)量、質(zhì)量進行核實檢驗確認；物資設(shè)備部、施工調(diào)度對材料消耗、機械臺班使用情況進行清理；計劃合同部對項目經(jīng)理部各部門簽認的驗工計價表進行復(fù)核，報總工程師審核，報施工現(xiàn)場負責(zé)人簽認，報項目部經(jīng)理審批作為工程價款計量與支付的依據(jù)。

6、月度驗工計價時間要求：每月的1日－5日對各隊上月完成量進行計價，此段時間內(nèi)各隊應(yīng)將《附表

一、已完工程數(shù)量表》上報項目部計劃部，計劃部將組織相關(guān)人員對其進行現(xiàn)場驗工。計劃合同部2天內(nèi)根據(jù)現(xiàn)場驗工情況編制驗工計價報表報總工程師、項目經(jīng)理審批。施工單位依據(jù)計價報表向項目經(jīng)理部財務(wù)部辦理月度財務(wù)清算。

7、末次驗工計價時間要求：末次驗工計價在竣工交驗后進行，經(jīng)監(jiān)理單位、業(yè)主、項目經(jīng)理部相關(guān)部門現(xiàn)場驗收簽認后，作為竣工清算的依據(jù)。施工單位按規(guī)定提報末次驗工資料報批，項目經(jīng)理部主管領(lǐng)導(dǎo)組織項目經(jīng)理部相關(guān)部門（工程管理部、安全質(zhì)量部、物資設(shè)備部、計劃合同部）對工程項目進行全面清理、復(fù)查，之后進行驗工計價，批準的末次驗工計價作為工程項目竣工清算的依據(jù)。

第三條 驗工計價是工程項目管理工作的重要組成部分，具體實施必須把握以下原則：、1、遵循“依據(jù)合同約定辦事”的原則。驗工計價必須遵守合同約定進行工作，項目部要加強合同管理，按規(guī)定需要補充、完善合同的，及時補充、完善，嚴禁未簽訂合同的驗工計價行為。

2、遵循“工程質(zhì)量合格”的原則。驗工計價的項目必須經(jīng)安質(zhì)部進行現(xiàn)場驗收，簽認質(zhì)量合格證明，且隱蔽工程檢查證、材料檢驗試驗報告單等有關(guān)質(zhì)量合格資料齊全。

75、專業(yè)工程師負責(zé)簽認所管理區(qū)段內(nèi)發(fā)生的各項工程及以上四項中提到的內(nèi)容。

第五條 質(zhì)保金扣留比例和返回比例及時間均按合同有關(guān)條款執(zhí)行。實行專項管理，質(zhì)保金不計利息。

第六條 凡有下列情況之一者，不予驗工計價：

1、工程質(zhì)量不合格須返工或待處理者；

2、隱蔽工程未經(jīng)檢查簽認或者技術(shù)資料不齊全者；

3、成品、半成品、設(shè)備等缺少應(yīng)有的試驗鑒定資料或合格證，材料未按規(guī)定試驗并未確認合格者；

4、因施工不當(dāng)而增加的工程數(shù)量；

5、驗工計價相關(guān)資料或簽字蓋章不齊全者；

6、非法分包或倒手轉(zhuǎn)包的工程；

7、合同約定的其他條款。第七條 其它事宜

末次驗工計價不得突破合同（含補充合同）包價。第八條 附則

一、本辦法在執(zhí)行過程中的未盡事宜，項目經(jīng)理部將根據(jù)實際情況予以修訂和調(diào)整。

二、本辦法由項目經(jīng)理部計劃合同部負責(zé)解釋。

三、本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行。

第三部分 現(xiàn)場變更計價程序管理辦法

為進一步規(guī)范***項目經(jīng)理部的現(xiàn)場變更程序，確保工程建設(shè)投資，加快建設(shè)速度，特制定本辦法。

第一條 現(xiàn)場變更的主要依據(jù)

七、上報的變更以最終項目部領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門負責(zé)人批復(fù)的變更費用為對下計價的依據(jù)。第四條 附則

一、本辦法在執(zhí)行過程中的未盡事宜，項目經(jīng)理部將根據(jù)實際情況予以修訂和調(diào)整。

二、本辦法由項目經(jīng)理部計劃合同部負責(zé)解釋，本辦法與施工勞務(wù)合同具有同等效力，與施工勞務(wù)合同有矛盾地方，以施工合同為準。

三、本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行。