第一篇：ERP沙盤模擬大賽高手整理經(jīng)驗集

ERP沙盤模擬大賽攻略秘笈

企業(yè)資源規(guī)劃ERP沙盤模擬對抗比賽總結

“心態(tài)開放,親歷親為,團結協(xié)作,換位思考“,我們就是在這樣的職位分工原則下,于2006年7月1日到2日在老師帶領下到鄭州鐵院參加了緊張而又激烈的EXP沙盤模擬對抗賽.比賽在評判老師宣布結果之后取得了圓滿結束,由于經(jīng)驗不足,我們在參賽的六個學校中取得了第二名.為了使我們學校下一年來比賽的選手能穩(wěn)操勝券，我作為小組成員，在這里總結一下這次比賽后我從中得到的一些經(jīng)驗：

總的來說，我們應該用一種戰(zhàn)略的眼光去看待業(yè)務的決策和運營，我們要根據(jù)產(chǎn)品的需求預測作出正確而有效的企業(yè)運營決策，然后在資金預算允許的范圍內(nèi),在合適的時間開發(fā)新產(chǎn)品,提高公司的市場地位,在此基礎上,開發(fā)本地市場以外的其它新市場,進一步拓展市場領域,從而再擴大生產(chǎn)規(guī)模,采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段,努力提高生產(chǎn)效率.另外,六個人還要各盡其責,在必要的基礎上,充分利用其他企業(yè)良好的人力資源,為企業(yè)進一步發(fā)展作鋪墊,從而使企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟效益.從小的方面來說，每組中必須指定一個負責任務清單的核查.每步都需要六個人集中精力去聽,去做,不能出一點差錯.要不,會直接影響到本年的報表不平或是下一年的任務混亂.每年的企業(yè)運營過程中,有幾點至關重要: 一 廣告: 1．每年年初打廣告時,要注意在上年年末時特別注意一下留存的現(xiàn)金,要保證足以支付下年的廣告費,如若不夠,則要立即貼現(xiàn),留夠下年的廣告費,再作報表.2.第一年投廣告費時，一定要占領本地市場老大，而在以后幾年市場競爭激烈時，至少要保住一個市場老大．另外，要問清楚評委老師有沒有”二次加單“如若沒有,則營銷總監(jiān)只能根據(jù)市場預測一次性地投入廣告費,這就從根本上給營銷總監(jiān)打廣告增加了一定難度,這就需要更好地預測及推測市場情況.3.在接下來幾年的運營中,廣告費至關重要,一定不可馬虎.只有廣告打好了,才能保證拿好訂單,否則,即使企業(yè)的生產(chǎn)能力再強,如果訂單沒拿夠,那么生產(chǎn)出的產(chǎn)品在庫存擠壓賣不出去就又成了問題,如果訂單拿夠,而產(chǎn)品不夠,而應及時考慮到其他企業(yè),也就是周圍的人力資源,做彼此間的交易,入買訂單,買產(chǎn)品等,以確保企業(yè)的正常運行與穩(wěn)步發(fā)展.二.登記銷售訂單時: 1.一定要認真,細心.2.每種產(chǎn)品的直接成本一定要計算清楚,不能混淆.否則,將直接影響到計算毛利及凈利潤,從而影響報表的不平.三.有關長期貸款,短期貸款,高利貸.1.如果企業(yè)在第一年的第一季度短貸,則要在第二年的第一季度還本付息.如果所有者權益允許,則還可續(xù)借短貸,但要支付利息.如果是企業(yè)能力允許的情況下,短貸也可提前還款,同時支付利息.2.企業(yè)要充分利用短貸的靈活性,根據(jù)企業(yè)資金的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力.3.長貸短貸在每次還款時,都要先看貸款額度.4.申請貸款時,要注意一點:所有者權益*2=A,則:長貸<=A,短貸<=A,長短貸一定要分開計算.四.原材料入庫及下原料訂單: 1.規(guī)則中規(guī)定:原材料采購需提前下達采購訂單.而只要下了訂單,都必須入庫.所以采購經(jīng)理和運營總監(jiān)一定要根據(jù)CEO的決策提前預算出每季度每種材料下訂單的個數(shù)及入庫產(chǎn)品的種類和個數(shù).五.產(chǎn)品研發(fā)投資

1.一個好的企業(yè)不會局限于生產(chǎn)單一的產(chǎn)品,這樣的企業(yè)是不會長久的.2.越是有實力的企業(yè),它推出的產(chǎn)品在市場劃分中就越細,而沒有遠見的企業(yè)一般只會去做一種產(chǎn)品,所以說在”產(chǎn)品研發(fā)投資“上,我們應在預算允許的前提下開發(fā)多種產(chǎn)品,從而提高企業(yè)的市場地位,為公司的長遠做打算.六.折舊

1.當年新投資的機器設備當年不計提折舊.2.在計提折舊時,按年初設備價值的1/3計算(不計小數(shù)部分),如果設備價值小于3M,則每年折舊1M,直到殘值為止.在折舊方面,我們應尤為注意,不能出錯

七.新市場開拓投資,和ISO資格認證的投資

1.這里要注意的是,ISO資格認證的投資只針對市場不針對產(chǎn)品.從以上我們可以看出,一個好的企業(yè)需要有一種好的團隊協(xié)作精神.比賽時,企業(yè)的起點都是一樣的,當我們用數(shù)學的角度來觀察它時,會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的運行模式好似一條呈開口方向向上的拋物線.這就使我們象到了我們必須想辦法提高第二年的銷售額,做到第二年盡量少賠,然后再充分發(fā)揮每條生產(chǎn)線的作用,以保證以后幾年企業(yè)的順利經(jīng)營運行.但在比賽時,由于我們預算的不準確,沒有報一種”居安思?！暗膽B(tài)度,以至于企業(yè)在第三年時跌入低谷,這使我們每個人都明白了企業(yè)順利運行的大忌是”急于求成“,另外,我們沒有充分利用其他組良好的人力資源也是我們的教訓之一.總之,這次比賽使我們每個人都受益匪淺,我們也真正體會到了”穩(wěn)“中求”勝"的重要性.ERP沙盤模擬學習總結

為期兩天的ERP沙盤模擬結束了，盡管時間不長，但使我對在專業(yè)知識，體系構架理性認識的基礎上，更多地對企業(yè)經(jīng)營管理的感性知識層面有了深切的體會。簡單總結如下：

1.在犯錯誤中學習中國有句古語叫

“一將成名萬骨枯”，這句話除了對戰(zhàn)爭殘酷性的批判之外，還揭示了一個更加深刻的管理學問題，那就是完全依靠管理實踐在實戰(zhàn)中培養(yǎng)管理者，其代價是極其慘重的，任何組織和個人都難以承受如此巨大的培養(yǎng)成本。戰(zhàn)場上的火線歷煉固然可以培養(yǎng)攻無不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養(yǎng)經(jīng)營型管理人才的有效方法，但這些方法同樣會使組織付出高昂的培養(yǎng)成本，承受極大的失敗風險。

但是在沙盤模擬訓練中，我認為多犯錯誤收獲更大。不管你犯了多少低級可笑的錯誤，暴露了多少自身存在的缺點，有多少決策和執(zhí)行的失誤，都不會給企業(yè)造成任何實際的經(jīng)濟損失。但是模擬經(jīng)營中那些痛苦的教訓和失敗的經(jīng)歷卻能令我們在特定的競爭環(huán)境下，與實戰(zhàn)相比更深切并且具體的體會。

2.構建戰(zhàn)略思維

原以為戰(zhàn)略思維只是一個企業(yè)的CEO指定的企業(yè)發(fā)展方向，是一個很概括，不好度量的概念，通過學習我看到戰(zhàn)略思維是從始至終都應該在組織成員的意識和行動上有所把握，即從整體上來思考問題，遠比各管一攤有效率得多。

另外，如何建立一個企業(yè)的戰(zhàn)略也是一個相當重要的問題，不可以被無視企業(yè)長期發(fā)展的“當期”意識制約管理者戰(zhàn)略縱深思維的形成，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展和長期利益構成直接傷害。現(xiàn)代優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人必須樹立基于現(xiàn)實的未來意識，因為只有這樣中國的管理者才能走出勢利與卑微，才能回歸責任與誠信，管理者的價值才能得以體現(xiàn)，中國的企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展、走向未來。

沙盤模擬培訓的設計思路充分體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展必然遵循的歷史與邏輯的關系，從企業(yè)的誕生到企業(yè)的發(fā)展壯大都取決于戰(zhàn)略的設定。要求管理團隊必須在謀求當期的現(xiàn)實利益基礎之上做出為將來發(fā)展負責的決策。通過學習，讓我深刻體會到了現(xiàn)實與未來的因果關系，管理者必須要承擔的歷史責任，學習運用長期的戰(zhàn)略思想制定和評價企業(yè)決策，而且必須有誠信的職業(yè)操守。

3.受用于群體決策

一個組織是否成熟，明顯的標志就是看她有沒有能力形成并運用組織的智慧。溝通、協(xié)作和群體意識在未來企業(yè)競爭中的作用越來越被有遠見的組織所關注。中國企業(yè)更是迫切需要走出獨斷決策的傳統(tǒng)誤區(qū)，因為我們聆聽過太多能人的成功史，感染了過分濃重的企業(yè)英雄主義情結。在昔日的英雄們一次一次地上演著同一出悲壯的霸王別姬和愚蠢的承諾升級的今天，結論已經(jīng)顯而易見：僅僅依靠特殊資源構建競爭優(yōu)勢的老路已經(jīng)走到了盡頭，企業(yè)的競爭越來越趨向于組織整體智慧的較量。

我組成員在這一點上占據(jù)了很大優(yōu)勢，最后優(yōu)秀成績的取得在很大程度上歸功于我們的群體決策。在巨大的競爭壓力和時間壓力下，要想取勝就必須快速建設能力超群的高效團隊，形成團隊個體之間的優(yōu)勢互補，運用團隊智慧，對環(huán)境變化做出準確的判斷和正確的決策。在沒有經(jīng)驗的一群人中，如果就按照自己分內(nèi)的職責作事，不情愿別人插手的做法，無疑很狹隘并沒有發(fā)展的。在這個過程中，我只是個小小的營銷助理，但我相信在這個團隊中我發(fā)揮了很重要的作用，除了不多的一些意見沒有被采納外，其他都被證明是很明智的決策。說明運用積極的溝通技巧，發(fā)揮影響力，培養(yǎng)成員之間的信任，在團隊協(xié)作中是很有效。

總結

隨著中國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，全球經(jīng)濟一體化進程的加快，具有網(wǎng)絡化、數(shù)字化、信息化三大特征的知識經(jīng)濟時代已款款而至，企業(yè)的管理思想和管理手段也在不斷變革，具備先進管理理念和作用的ERP已被越來越多的企業(yè)所認同和接受，其成功的信息集成、市場預測、統(tǒng)籌分析、全面質量管理和成本管理、項目管理等作用已經(jīng)初步凸現(xiàn)出來了。通過ERP沙盤模擬實驗施我深切的感受到現(xiàn)代企業(yè)若想做強做大，必須進行合理的企業(yè)各種資源的有效利用和規(guī)劃，即實施企業(yè)的ERP。

比賽剛剛過去幾天,沒能往下走,有各種各樣的原因,但我不認為我們的實力很差.這個比賽現(xiàn)在雖然只有一屆,但一定會越來越火,名氣會越來越大,總有一天會成為中國的GMC.比賽很專業(yè),是企業(yè)管理方面的,網(wǎng)上的資料也非常少,有也只是一些膚淺得很的感想,我雖然進不了全國大賽,但更不想自己辛苦思考白費,雖然這樣做有報復和幫助對手的嫌疑,但我一直是支持資源共享的,如果能對別人有點啟發(fā),這些成果也算多少有點用處.我盡量說的簡單點.先從總體戰(zhàn)略說起,最后的評分方法雖說是各種其他資源狀況的權重再乘以所有者權益,但其他只是一個錦上添花的作用,能不能得高分還是要看你的所有者權益夠不夠多,所以你選用什么樣的戰(zhàn)略,判斷標準只有一個-----所有者權益,估計出來的值,我建議,超過100m的才是可考慮的戰(zhàn)略,因為這個游戲是個博弈,而且好像是零和博弈,也就是說,如果有人盈利就一定又人虧損,你賺到100m以上,別人基本上就沒有機會追上你了,除非有2個以上的組做的太差最后權益都低于40m.所有戰(zhàn)略的出發(fā)點都是這個游戲的規(guī)矩,所以一定要吃透規(guī)則,最大限度的利用規(guī)則,比如說,計提折舊,如果第一年要上全自動生產(chǎn)線或柔性的,你要什么時候開始投資,產(chǎn)品的開發(fā)周期是6Q,你第一年第一季就投的話,有2Q什么都干不了,還要多提一年的折舊,這樣的生產(chǎn)線要分成2年投,在1年3Q投,到2年3Q開始用,第二年還是在建工程,不提折舊,這樣就少提了一年的折舊,而且因為第一年能賺的錢有限,拿到最大單毛利才22m,所以第一年應該盡量減少支出,把折舊往后幾年推,并借長期貸款,為頭3年的現(xiàn)金流做保證,也是為了防止以后幾年權益越來越少,反倒借不了款,60m應該是比較穩(wěn)健的,短期貸款不建議多用,因為按照規(guī)則規(guī)定的順序,你要是期期都有短期貸款,是必須先還才能再借的,也就是要求每期的現(xiàn)金流都要保證在20m以上,這實際上是一種負擔,要借也最好避開年初和年末的2期,更不要一期借40m,現(xiàn)金會斷流的.說到財務方面,現(xiàn)金流是無論如何都不能斷啊,但小投入只有小回報,高投入高風險但回報也高,大家要放開膽子,錢是掙出來的,不是省出來的,實在不行還有高利貸,還可以賣廠房,只要你能掙,這些費用不算什么,廠房最后再買回來不就好了,高興再把小廠房買下來.我們組在很困難的情況下,賣了廠房,借了40m的高利貸,最后的權益還能達到111m,而且我們最后開了6條全自動線,生產(chǎn)能力是最強的.這些就要你能生產(chǎn),能賣的出去.生產(chǎn)什么?賣什么?這要看市場預測的功夫了.市場預測,先說最大單,數(shù)量應是市場總量的三分之一,第二大單比最大單數(shù)量一般少2個,然后說帶ISO認證要求的,第四年有這個要求的訂單數(shù)量1-2個,第五年總的訂單數(shù)的大概二分之一,第六年就要占到80%了,所以這2個認證很重要,能早出就早出,或許就能多拿到一張訂單.在總結出每種產(chǎn)品每年每個市場最大單數(shù)量及毛利的情況之后,以上的問題就一目了然了,總的來說是多產(chǎn)品單市場戰(zhàn)略,絕對不能做單產(chǎn)品多市場的戰(zhàn)略,因為市場老大這個規(guī)則非常有影響力,第一年要多下廣告,一定要搶下本地市場老大的位置,因為本地市場無論是什么產(chǎn)品價格都很高,與它一樣的還有亞洲市場,這2個市場對于p2,p3來說更是這樣,數(shù)量大,價格高,拿第一的保證,p1價格逐漸走低,后期只有一個國際市場有的賺,而p2、p3才是賺錢的主力,后期更是要狂暴p3,多賣一個p3,就多5m的毛利,而p4發(fā)展空間太小,起不到什么作用,費用還高,就不要開發(fā)的好.第二年就要出p2、p3,各位就要好好考慮怎樣安排生產(chǎn)線.是本地老大就要保持,不是就要用這2個來搶.說到這里,就要說生產(chǎn)安排的問題了,各種生產(chǎn)線對各產(chǎn)品的投資回收期,p1全自動最短,p2半,全差不多,p3半自動最短,全自動其次,綜合的按投資收益率來看,全自動的投入產(chǎn)出比是最好的,也就是說,全自動效率最高.上生產(chǎn)線就要全自動的就好,柔性折舊太高.運營總監(jiān)要把每年有多少產(chǎn)品做好,并告知營銷總監(jiān),這樣他拿單子才有準,最后一年一定要做到零庫存,零原料,生產(chǎn)線寧可停產(chǎn)也沒關系.最后再說一個比較偏門的方法,但實現(xiàn)起來挺難的,那就是結盟,具體說,你投本地和區(qū)域市場的廣告,你的同盟者也這樣做,但重點不同,你重點投在本地,你的伙伴在區(qū)域,拿完訂單后,交換訂單,他把本地的給你,你把區(qū)域的給他,這樣就優(yōu)勢互補,一個市場最少可以保證拿2張訂單,投入也要少一些,合作來搶市場的老大,或保持老大地位,但因為現(xiàn)在是網(wǎng)絡上進行比賽,交流很成問題,絕對是個好辦法但實現(xiàn)有困難,就看各位CEO的本事了.CEO一定要做到心里有數(shù),顧全大局,不逞一時之勇,從長計議,更要堅定團結眾人的信心,這些話聽起來是很俗,但實際就是這樣.第3,4年的權益不要虧到40m以下,借不了款會很危險,但如果已經(jīng)這樣了,要么就拼死一搏,賣廠房啥的就賣了,高利貸也要借,要么就走低位,不要第一的成績,別破產(chǎn)就好,小賺穩(wěn)步前進.經(jīng)驗之談

ERP（企業(yè)資源計劃）其基礎背景設定為一家已經(jīng)經(jīng)營若干年的生產(chǎn)型企業(yè)，每組各代表不同的一個虛擬公司運營6年的過程，在這個訓練中，每個小組的成員將分別擔任公司中的重要職位（總裁（CEO）、財務總監(jiān)（CFO）、營銷總監(jiān)（CMO）、生產(chǎn)總監(jiān)（COO）、采購總監(jiān)（CSO）。幾個公司是同行業(yè)中的競爭對手。他們從先前的管理團隊中接手企業(yè)，在面對來自其它企業(yè)（其它學員小組）的激烈競爭中，做出發(fā)展決策。以下講述我與ERP沙盤模擬對抗賽及經(jīng)驗。

首次接觸ERP沙盤模擬對抗賽是在我大一的時候，那時候我還什么都不知道，感覺那是場游戲，但是就因為那次的參與我就喜歡上了這個思想和智慧的對抗游戲了。于是本學期石河子大學首次ERP沙盤模擬對抗賽我無疑的參加了。從初賽、復賽我們都一路如意，最后以第一的身份進入了決賽。但是決賽中的意外我們以1分之差與冠軍失之交臂。幸運的是我被老師選擇代表大學參加“用友杯”全國財經(jīng)類大學生ERP沙盤模擬對抗賽，但是我們的隊伍了臨時從各組選拔出來的，在“五·一”期間經(jīng)過黃程老師訓練的各種模擬方案的磨合。我們就這樣踏上了“戰(zhàn)場”，我們都帶著膽怯的心理踏上奔向上海的列車。因為我們的對手是財經(jīng)類院校的“正規(guī)軍”。我們到上海拿到規(guī)則和市場預測時候，黃程老師要求我們細看規(guī)則。做我CMO的我要做前期事就更多了。我作好市場情況分析及做出市場毛利圖，同時建立市場、產(chǎn)品、時間的三圍模型，為以后市場廣告做準備。同時我們隊商量了整體發(fā)展方案及臨時變換方案。

在經(jīng)歷這些比賽中總結幾點經(jīng)驗：研究、思路、中心、回顧

1、研究

（1）研究物：規(guī)則、市場預測、生產(chǎn)投資回收期

我們的決策全部都要在規(guī)則下制定，同時更需要符合市場的需求，因為我們的生產(chǎn)經(jīng)營6年，如何投入生產(chǎn)線及產(chǎn)品？我們先弄清投資回報率和投資回收期。

（2）研究人：競爭對手、自己

弄清對手的發(fā)展狀況，確定誰是我們真正的對手，同時給自己定位。

2、思路

策劃大師王志綱說過：“思路決定出路?！蔽覀兛梢园褯Q策分成一下幾個方面(1)產(chǎn)品

產(chǎn)品專業(yè)化（選好毛利比較高的產(chǎn)品，我們可以作到重點生產(chǎn)某種產(chǎn)品或是只生產(chǎn)某產(chǎn)品）選好自己的主打產(chǎn)品。做好品牌。

（2）市場

市場專業(yè)化（集中化）：某種產(chǎn)品對應某個市場，做好（產(chǎn)品、市場、時間的三圍坐標體系）看好某重要市場。做好市場老大，也是比賽中穩(wěn)定的好方法。

市場全面化：開發(fā)市場全面可以選擇所有市場，但是同樣做好（產(chǎn)品、市場、時間的三圍坐標體系）看好某是那種要投資那個市場。那樣更能去得更好利潤。

（3）生產(chǎn)線

全自動/柔性/半自動/手工 投資生產(chǎn)線一般投資全自動，半自動，柔性和手工幾乎不在后期開發(fā)。

選擇時間投入：A、為使得少提折舊可以選擇生產(chǎn)線在某年第一季度建成。B、最好使生產(chǎn)線和產(chǎn)品同一時間研發(fā)完成。C、轉產(chǎn)最好選擇手工線，其他一般不轉產(chǎn)。（特殊情況特殊對待

（4）融資渠道

貸款（長/短/高/）：貸款和權益有關，第一年末長貸款做好選擇貸最高額（因為權益在年年下降，不貸沒有機會了），長貸用于生產(chǎn)線投資產(chǎn)品研發(fā)，短貸用于維護生產(chǎn)和生產(chǎn)周轉。（注：不到?jīng)]有辦法就不貸高利貸）

貼現(xiàn)：預算好，做到不貼現(xiàn)，貼現(xiàn)1/7的錢沒有的多可惜！還減少權益呢！

出售廠房：出售廠房也可以給你帶來投資新生產(chǎn)的好辦法。但是要預算好，做到良好運用。

3、中心

（1）“以權益和加分項”提高為中心

我們比賽中最后得分是：權益*（1+加分項/100）

所以你要做的每一步都要看是否影響權益的減少，哪些是加分項，在加分項和權益抵觸時候怎樣選擇。

（2）以決定的決策為中心執(zhí)行

“決策是民主的，執(zhí)行是獨斷的?！蔽覀儾荒茉趫?zhí)行是拖延，“正確決策需要強硬的執(zhí)行力。”所以要求我們的總監(jiān)在決策時候發(fā)揮自己的創(chuàng)新點。在執(zhí)行時候根據(jù)目標執(zhí)行。

4、回顧

回首一路走過的ERP對抗賽，在每次比賽都是變化百般的，在這里沒有什么模式可以照般，小小沙盤蘊涵了我們每位參賽選手的智慧，同時也貫穿了我們學習中的《財務管理》、《企業(yè)戰(zhàn)略管理》、《生產(chǎn)運作管理》、《市場營銷》、《市場調查與預測》等各門課程知識。真正的我們的知識運用與實踐過程中。

在沙盤中我們總結以下幾種戰(zhàn)略方案： ◎ 占山為王

在每次比賽中，本地市場的各種產(chǎn)品銷售和毛利都較高的市場。首年高投入廣告費占據(jù)好市場老大，同時高額貸款擴大生產(chǎn)，運用產(chǎn)能戰(zhàn)局第一，讓別人望成莫及。

◎ 厚聚薄發(fā)

前期減少廣告費投入，積聚力量擴大生產(chǎn)和產(chǎn)品研發(fā)，最后運用良好廣告投入在后幾年占據(jù)有效市場，最終超越別人。

◎遍地開花

本方案建立在完全認清市場的情況下，市場全都開發(fā)，合理的廣告（好鋼用在刀刃上）把自己的產(chǎn)品銷售到毛利最高的市場上去。從而獲得較高的銷售額。

我們本次“用友杯”全國財經(jīng)類大學生ERP沙盤模擬對抗賽，運用了厚聚薄發(fā)、遍地開花的結合體，我們做到前幾年權益減少的小，同時生產(chǎn)線跟上，保證產(chǎn)能，最后取得比賽中的優(yōu)異成績。

沙盤戰(zhàn)略2 初次ERP沙盤模擬對抗后需要整合的要素分析

從我的角度看，需要整合的要素并不是很多，從開源的角度考慮，為增加營業(yè)收入，我們要開拓新的市場，搶到更多的市場訂單，那就要開發(fā)新的產(chǎn)品，滿足新市場的需求，所以呢，就要加快研發(fā)費用的投入。而如此呢？想干大事業(yè)，預計花這么多的錢，那就要考慮節(jié)流的問題了，收入還沒拿回來呢，錢像石頭一樣“啪、啪”扔進水里是不可行的。銀行貸款、廣告費、財務費用、維修費用、這些可變的和不可變的投入怎樣計劃呢？我們常常不去做整合分析，卻有許多錯誤的認識，下面是我總結的錯誤認識產(chǎn)生的原因：

1產(chǎn)能領先制勝。

想產(chǎn)能領先別人，就要擴大生產(chǎn)能力，投資新的生產(chǎn)線，為減少生產(chǎn)周期就會對原有手工生產(chǎn)線進行變賣，轉向投資全自動或是柔性生產(chǎn)線（生產(chǎn)線產(chǎn)能比較見附表1）。生產(chǎn)能力提高后可以充分滿足市場訂單的需要，在會計年度順利生產(chǎn)出所需求的產(chǎn)品，實現(xiàn)銷售收入的擴大。然而以產(chǎn)能控制市場，是更多經(jīng)營者能夠在第一時間想到的勝出方案，那么也就是說更多的參賽人員首先意識到爭取資本增加的最好的方法是來自大量的市場訂單，銷售額的擴大會使自己的企業(yè)順利擴大規(guī)模，最后勝出。但是虛擬的市場環(huán)境也同現(xiàn)實的市場環(huán)境一樣，現(xiàn)實中消費者的購買量是有限的，想把產(chǎn)出變成實際的資金回籠還需開拓更多的市場。這樣就造成投入與產(chǎn)出的矛盾，因為市場開拓是需要時間和費用的，過早擴大生產(chǎn)線，提高產(chǎn)能在銷售環(huán)節(jié)上造成失誤，不能順利變現(xiàn)，只能造成庫存的積壓，從而增加整個企業(yè)的資金壓力，再者先期能擴大生產(chǎn)線的資金來自銀行的貸款，如此會產(chǎn)生大量的財務費用，加上生產(chǎn)線的維修費用和生產(chǎn)線的折舊費用，每年將使企業(yè)很難盈利?？紤]不周的結果是企業(yè)將面對好日子從眼前揮揮手遠走了，卻不給你任何的機會。

2．保權益勝出法。激進失敗的隊員都認為在企業(yè)的長貸問題上很難判斷，按上面的分析參賽隊會對貸款和貼現(xiàn)會產(chǎn)生質疑，特別是作為財務總監(jiān)非常清楚每年的利息和長貸到期時還本付息的壓力是企業(yè)的一大難關。根據(jù)規(guī)則經(jīng)營的虛擬企業(yè)同現(xiàn)實的企業(yè)一樣，只要能滿足貸款的要求，就會得到銀行的貸款。但是銀行就是一個只重視自身利益的商業(yè)伙伴，當企業(yè)將近破產(chǎn)，盡力去維持權益時，銀行不會考慮它未來的償還能力，企業(yè)已瀕臨絕境，銀行也決不會相信企業(yè)能雄峰再起、來出手相助的，道是要企業(yè)償還利息和到期的本金，一分也不能少，如果企業(yè)失去了這份能力，那么它就向各商家和公眾宣布你的企業(yè)破產(chǎn)了。那么為減少企業(yè)的財務費用而保權益的方案也會在比賽中出現(xiàn)。然而企業(yè)經(jīng)營的目標是創(chuàng)造利潤，這樣的企業(yè)讓人感到是日薄西山，沒有生機。若能勝出就是在等待各家突飛猛進的企業(yè)在冒進中身受重傷時抓住的機會，但這種可能性的發(fā)生純粹是種偶然，等待在別人的失誤中找機會的經(jīng)營方案不能算做是卓越的方案。反過來我們可以這樣看，在保權益時，最好的做法是減少企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)、新市場的開拓、避免以負債建設生產(chǎn)線的形式，從企業(yè)發(fā)展角度說，只能證明這個企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Σ蛔?，或是資金利用率很低，如此，機會就算擺在眼前能夠抓住多少呢？產(chǎn)出能力太低，明顯的后勁不足，禁不起對手的打壓，其實風險更大。

3．先入為主的廣告策略。企業(yè)要想占領先機，搶占市場老大，就要打廣告，廣告的投入在各個未曾交過手的商家之間是個強烈的博弈過程。在此最適合生存的決策一定不是先入為主，因為最為關鍵的是，打江山容易，守江山難，不惜代價打下的江山還需要守住，守好，使它成為自己生存之本，這不是件容易的事，商家都會對利潤豐厚的市場虎視眈眈，不容一家坐享其成的，隨時都會遇到生存發(fā)展的攔路虎，開始靠大投入廣告做市場，很想降低下一年的廣告投入，此時產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)線投資不到位，過早引來更多對手的攻擊，也會在市場維護上大傷腦筋，最不想發(fā)生的前功盡棄之事，卻屢次發(fā)生。

沙盤戰(zhàn)略3

二、如何把握ERP（企業(yè)資源計劃）的真正時機：

企業(yè)資源計劃是說在企業(yè)資源是有限的情況下，如何去整合企業(yè)可利用的資源，使之在提高企業(yè)競爭力的同時，也使企業(yè)的收益最大化。在用友ERP沙盤對抗賽中經(jīng)營的虛擬企業(yè)中做好資源計劃，就需要對企業(yè)的整體資源做出長遠的計劃。如此在財務方面一定要做好現(xiàn)金預測，這對CFO及其助理提出了更高的要求。CFO需要做好企業(yè)資源計劃，是基于戰(zhàn)略發(fā)展的需要，戰(zhàn)略方向確定后，CFO就要開始這一工作。那么如何做好戰(zhàn)略這一基礎工作呢？不能憑CEO拍胸脯、敲大腿的決定去做的。

（一）以銷定產(chǎn)再以產(chǎn)定銷

就是選擇主要想進入的市場匹配相應的產(chǎn)品組合，再投入相應的生產(chǎn)線。

每個市場有它獨特的產(chǎn)品需要，比如區(qū)域市場從第三年開始最偏愛的是P4產(chǎn)品，只要它與其它任何兩種產(chǎn)品相配合就可以穩(wěn)定市場老大的地位了。因為P4產(chǎn)品的研發(fā)費用高，回收期長，所以大多數(shù)公司資金不能支持開發(fā)P4產(chǎn)品。由于產(chǎn)品研發(fā)的周期（6Q）大于生產(chǎn)線投資建設的周期，所以若投資全自動生產(chǎn)線（4Q）可以在產(chǎn)品研發(fā)第三周期開始，在同一季度同時投資完成。這樣生產(chǎn)線和P4產(chǎn)品的研發(fā)費用會在第二年內(nèi)完成，資金將充沛利用，盡管企業(yè)遇到巨大的資金壓力，但未來企業(yè)的競爭力是很強的。

很多參賽隊在生產(chǎn)線投資時傾向于柔性生產(chǎn)線沒有轉產(chǎn)周期和費用，而不去投資全自動生產(chǎn)線。但是一條柔性比全自動多投入8M，并不是個小數(shù)目，幾乎需要4個P1產(chǎn)品或2.5 個P2產(chǎn)品或2個P3產(chǎn)品（P4產(chǎn)品）的毛利實現(xiàn)。在此參賽隊必須清晰規(guī)劃自己的戰(zhàn)略組合，市場定位一定要清晰，深入分析這個市場中需求量，最終確定自己的產(chǎn)品組合。再進行生產(chǎn)組合的分析和決策，才會做的更好。

如果把所有的產(chǎn)品都開發(fā)了，想拿所有產(chǎn)品的最大銷售訂單，是不現(xiàn)實的，即使做到了，廣告投入得非常大。

產(chǎn)品組合確定了，生產(chǎn)能力也能滿足市場的預測了，接下來就看銷售總監(jiān)市場上臨陣的本領了。

（二）能否搜集到必要且準確的市場信息是企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的關鍵。

盡管競爭對手很多都身受競爭環(huán)境的困擾不得解脫，但沒有想經(jīng)營破產(chǎn)的企業(yè)。每一家企業(yè)都在盡量搜集自己能掌握的信息，并對自己所掌握的信息進行篩選，再做對手的現(xiàn)實戰(zhàn)略分析和未來發(fā)展方向的判斷。所以當各家都認識到經(jīng)營企業(yè)不是閉門造車時，都想看別人是怎么造“車”的，也都在想保持自己的秘密戰(zhàn)略，能遮能掩的操作就是不讓對手看到，就算經(jīng)營的是正規(guī)的財務公開的大企業(yè)，遮掩并不違規(guī)啊，財務公開在年末，等年底真的糊弄了對手，讓對手做出了錯誤的判斷，自己就是一場勝利。所以做好這門工作，不是件容易的事，需要掌握最新的市場信息，把握競爭對手非常細微的動作。比如在年末公布企業(yè)經(jīng)營情況時，就要把競爭對手的在建工程及產(chǎn)品原材料訂單等數(shù)據(jù)及時抓住，這樣就會對下一年對手期初用哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)哪種產(chǎn)品做出判斷。這樣會盡量避免與對手在下年初同一市場上廣告的拼殺。在模擬的場景中，每個市場的需求量是不變的，不斷變化的是滿足需求時各家的最終決策。每一項決策的最終拍板并不像賭徒把錢壓在“寶”上一樣，若那樣，付出的代價太大，認識到代價慘重時，后悔也來不及了。所以“寶”還是要壓的，但勝算不是50%，而是要有90%的把握。

我們用2006年“用友杯”全國總決賽第二賽場第二年為例。當時各家企業(yè)在第一年廣告投入都很小，本地市場老大被J公司7M廣告投入拿走。第一年本地廣告沒有比拼卻有6家公司在第二年回頭來搶本地市場老大，廣告投入很兇，J公司沒能守住市場，這么多家關照他的市場，而不去競爭區(qū)域市場，這種特別的關照可以看出那6家公司的決策似乎如出一轍，從中可想而知信息保守的很好，信息搜集的也非常不好。

（三）做好團隊管理是管理團隊成功的基礎

沒有完美的個人，卻有優(yōu)秀的個人，因為優(yōu)秀的個人才有完美的團隊。實現(xiàn)團隊協(xié)作是參賽團隊所追求的目標，然而這一目標遠非說和想那樣輕松。團隊成員的默契若想在短時間內(nèi)實現(xiàn)，就要在不斷的沖突中充分用實踐去證明自己的觀點是禁得起考驗的。假設財務經(jīng)理對生產(chǎn)總監(jiān)和市場總監(jiān)以及采購總監(jiān)的行為不做出判斷，當他們需要費用時就給，情況很快就會嚴峻起來，從中也可以說當此種情況發(fā)生時更多是其他部門對嚴峻未來的慎重思考所致。ERP更多的教我們?nèi)绾稳プ銎髽I(yè)資源的計劃，而不是做想通過某種僥幸獲得意外的收益。我想我們參加沙盤模擬取消組權交易，更多是想大家做好本企業(yè)的資源規(guī)劃和團隊管理，這樣才有基礎做好基礎課的反思與回顧，讓我們從曾經(jīng)或將要學的知識中受益，使我們真正成為知識的使用者和受益者。

ERP沙盤模擬實驗心得:敗有所學

團隊合作，整體規(guī)劃，產(chǎn)銷預測，產(chǎn)品研發(fā)，市場開發(fā)，廣告投資，貸款還款??書本上學來的知識第一次綜合運用，在和團隊成員的交流中也相互切磋，相互學習。

為期兩天的沙盤模擬雖然我們并不是最后的勝利者。但是，有開心，有郁悶，有感悟，有收獲。短短兩天時間，短短6個財政年度，我卻覺得獲益匪淺。團隊合作，整體規(guī)劃，產(chǎn)銷預測，產(chǎn)品研發(fā)，市場開發(fā)，廣告投資，貸款還款??書本上學來的知識第一次綜合運用，在和團隊成員的交流中也相互切磋，相互學習。

一 從整個戰(zhàn)略看我們組

第一年只有一個產(chǎn)品，一個市場，所以關鍵在廣告的數(shù)額，但是在第一年的決策中，由于大家都只看到了老大的位置，拼命地抬價，我們雖然也投了比較多的費用，但還是失去了有利的地位。而在第二年我們的目標是爭奪市場和投資生產(chǎn)線，和進行產(chǎn)品研發(fā)，同時還有市場的開拓。在對比了各產(chǎn)品和市場的銷售預測后，我們終于決定了產(chǎn)品和市場的方向。而在第二年中，我們犯了一個嚴重的錯誤，為了市場廣告費用投入過大使資金流量不足，以至于以后好幾年都虧損。但在以后的決策過程中我們也由于第二年的大投入而一直占居市場的領頭地位，為后期的費用也節(jié)省了不少。在以后的幾年中，我們認真地研究了各市場的行情，做出了較明智的決策最終實現(xiàn)贏利。

同時，在整個經(jīng)營過程中，我們的負債比率一直很高，在實際的經(jīng)營過成中可能不會存在，但是我們充分利用了長期貸款的優(yōu)勢，使現(xiàn)金流量良好的運行。但是很遺憾，當我們從逆境中走出，準備開始大展拳腳的時候，六年實驗結束了。如果再給我們兩年的時間，我們交出去的一定是一個完美成長的企業(yè)。

總的來說，我們的戰(zhàn)略定位沒有錯，但在實施的過程中，由于一些決策考慮的不足，比如第二年的廣告是我們的一大悲痛，這或許就叫一失足成千古恨吧。

二 從個人的角色看我們組

做完實驗第一的感覺是，自己在不斷地移動灰、藍、紅幣，可是冷靜下來細想，獲益真的很多。作為CSO不是簡單的進行采購，在做出采購決策的同時不僅要考慮當前的生產(chǎn)能力和計劃產(chǎn)出及庫存量，同時還得在大家做出未來預測的條件下，考慮未來可能的生產(chǎn)計劃。而且，在經(jīng)營的過程中，還要和大家團結合作，共同做出企業(yè)的經(jīng)營決策。

在實驗的過程中，由于某種原因我換了角色，又做了AS。老實說做AS真的很累，要做很多的記錄和計算。不過也讓我知道了做財務的難處，不僅要處理大量的報表，而且還要確保報表的平衡。在報表的平衡中可能會出現(xiàn)各種想不到的問題，一個小小的失誤或差錯就會使整個報表失衡。

三、在實驗過程中的一點小的看法

實驗中的具體的步驟雖然都比較明確，但也有些地方不夠統(tǒng)一，特別是在做的過程中大家的理解不是十分一致，也導致不同的組之間的結果差異很大。另外，從實驗過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)有時會為了財務報表的平衡而可意的去進行一些活動，有的甚至違背時序。由此可知財務對于企業(yè)來說的重要性。同時也可看出企業(yè)經(jīng)營過程中決策的重要性，一個庫存的移動都會對企業(yè)的財務報表產(chǎn)生很大的影響。

總之，在整個的經(jīng)營過程中，無論是作為什么角色，都應該積極的參與企業(yè)經(jīng)營的各項決策，同時大家應該互相的幫忙，團結合作，把企業(yè)的整體利益放在各自部門的利益之上，從企業(yè)的全局角度出發(fā)。做沙盤模擬使我對企業(yè)的日常經(jīng)營活動有了具體的了解，而且也使平時學的理論知識具體地與實踐進行了一次綜合，加深了對理論的認識，提高了自己分析問題的能力。相信如果有下次的機會，我一定會做的更好。

ERP沙盤模擬感想

為期兩天的ERP沙盤模擬結束了，沉浸在灰?guī)?、訂單、廣告的世界里，一路摸爬滾打下來，我有太多的心得，太多的體會，不夸張地說，這兩天的收獲比任何時刻都要多。

一 從整個戰(zhàn)略看A組

第一年只有一個產(chǎn)品，一個市場，所以關鍵在廣告的數(shù)額，我們的營銷總監(jiān)給我們立了大功，我們很順利地拿了銷售額最高、利潤最大的訂單，所以，第一年我們沒費任何心思，沒有任何打算的完美地結束了，同時我們把自己定位在市場老大的位置上，如果想繼續(xù)保住市場老大的位置，那么只有靠產(chǎn)品創(chuàng)造利潤，我們決定投資生產(chǎn)線，在上一年所有者權益還很充足的情況下，我們及時地借足了長期貸款，我們預計第二第三年我們不會盈利，是投資年，但是到第四年開始，我們會借助強大的生產(chǎn)規(guī)模使利潤迅速增長，只要我們的現(xiàn)金流能挺過最困難的第二年和第三年，那么我們肯定沒問題。這種思路在我看來是一個正常的企業(yè)成長思路，經(jīng)過成長期到成熟期的過程。

但是，可能是被勝利沖昏了頭腦，我們的心態(tài)極為浮躁，沒有一個人認真的研究最為重要的廣告規(guī)則，在第二第三年我們錯誤地投入了大量的廣告費卻沒有拿到該拿到的訂單，致使我們的資金投入到生產(chǎn)線和產(chǎn)品成本中不能及時收回，這樣就得不斷的借貸款，直接導致了在第五第六年當我們謹慎地用最少的廣告拿到最大的訂單產(chǎn)生了最大的利潤后，這些利潤卻全部用來歸還了各種各樣的貸款和利息，直到第六年，我們的貸款壓力減小了，開始有利潤了，所有者權益開始增加了，比賽卻結束了，寫到這里，我真是感覺自己的心都要碎了，如果再給我們倆年的時間，我們交出去的一定是個完美地成長的企業(yè)。

戰(zhàn)略定位沒有錯，我們花大力氣盯住了別的企業(yè)沒有的產(chǎn)品，別的企業(yè)沒有盯住的市場，廣告是我們心中永遠的痛，這叫一失足成千古恨吧。

二、作為CFO的自我反省

上課之前，我躍躍欲試地想可以把課堂上的東西應用于實踐了，但是，兩天之后，我坐在這里反思，作為CFO這樣一個舉足輕重的角色，在前倆年，我沒有意識到自己的重要性，把自己的職責簡化成了會計，把賬記平是我最大的責任，我沒有認真的做過一次短期經(jīng)營決策，沒有認真的做過利潤預測，沒有精確的計算過成本，該做的很多都沒有做，致使從第三年開始，我們的現(xiàn)金流頻頻出現(xiàn)危機，企業(yè)時刻面臨破產(chǎn)的風險，從第一年到第六年我們借的高利貸竟然達到了26000萬元，光利息就壓得我們喘不過氣來，從第三年末開始，才與營銷總監(jiān)要數(shù)據(jù)預測銷售額，向生產(chǎn)總監(jiān)要下一年生產(chǎn)成本的數(shù)據(jù)，預測利潤，再預測費用，防止現(xiàn)金斷流，防止債臺繼續(xù)高筑，認真分析與關聯(lián)企業(yè)的交易到底給我們帶來多大的收益。如果從第一年我就能進入這樣的角色，那么我們就不會在第三年其他企業(yè)紛紛縮減廣告費的同時打出3900萬元的廣告費用，少了這一個失誤，會讓我們少很多惡性循環(huán)的貸款，不會讓我們飽受借新貸還舊貸的折磨。

經(jīng)過這次的教訓，我認識到，作為一個企業(yè)的CFO,要學會在下一年開始之前根據(jù)營銷和生產(chǎn)部門做計劃，然后根據(jù)計劃作預測，根據(jù)預測對生產(chǎn)過程進行控制，在年末要對經(jīng)營結果進行監(jiān)督反饋，做到用最少的成本獲得最大的收益。

三、從團隊協(xié)作看A組

在這個五人的團隊里，每個角色都很重要，我們的勝利每個人都有功勞，我們的失敗每個人都有不可推卸的責任，在開始的倆年我們合作不是很協(xié)調，配合不是很默契，溝通不足，使很多信息不能在整個團隊內(nèi)有效地傳遞，導致了很多失誤，隨著時間的推進，我們進入了困境，但是各部門的配合卻越來卻默契，各種信息都能很好的傳遞，很好的表現(xiàn)在我們的供應、生產(chǎn)和銷售的配合，第六年做到了零庫存。

我們在最困難的時候依然團結，依然沒有放棄，最后終于有了一點起色。但是，我不得不說，我們的CEO很不稱職，在我們債臺高筑，資金鏈頻頻告急，廣告打不準，訂單拿不到的時候，我們的CEO沒有承擔責任，最后竟然有一點袖手旁觀的感覺了，在這樣的情況下，我們四個部門只有齊心合力自己做決策，少了一個人的參與，每個人都感覺壓力又大了一份，責任又重了一份。

我們這個團隊，如果評優(yōu)秀員工的話，我會投我們營銷總監(jiān)的票，在最困難的時候，我們的營銷總監(jiān)精打細算，積極奔走與競爭對手之間，尋求最廣泛的合作，增加利潤，減少庫存，增加現(xiàn)金流，在最后一年，我給的預測是只要拿到2.2個億，我們就能周轉了，在經(jīng)過一番激戰(zhàn)后，我們的營銷總監(jiān)拿回了2.4個億的訂單。

四、從整個市場環(huán)境看企業(yè)成長

戰(zhàn)爭剛剛打響的倆年，我們互相排擠，互相擠兌，不合作，每個企業(yè)都把精力全部放在自己企業(yè)內(nèi)部了，其實現(xiàn)在想想，這樣是不對的，這樣的市場是一個畸形的，不健康的市場，在這樣的市場環(huán)境下成長的企業(yè)都不會有持久發(fā)展的可能。

隨著時間的推移，我們的市場異?；钴S，各種各樣的合作方式涌現(xiàn)出來，來料加工，進料加工，庫存轉移，廣告合作策略，形式多種多樣，都是為了實現(xiàn)雙贏甚至多贏，這樣的市場才是正常的、成熟的市場，這樣的企業(yè)才有生存下去的潛力，才會創(chuàng)造更多的價值。

最后，要感謝我們的老師和他的助手，這倆天一直在我們左右輔助我們把比賽進行下去，我們都從中學到了很多課本上學不到的東西，感謝這次機會讓我們知道了自己的不足，讓我們看到了簡化了的現(xiàn)實，我們都想再來一次。

市場總監(jiān)報告

作為我們團隊的營銷總監(jiān)，我感到十分慶幸，我們是一只親密無間、團結合作的隊伍。彼此合作所產(chǎn)生的愉悅，遠遠要超過了企業(yè)盈利所帶來的欣喜，我們在高度合作的情況下，取得了傲人的成績，我為自己的團隊的成績而自豪。

作為營銷總監(jiān)，我的任務也十分明確，企業(yè)將生產(chǎn)何種產(chǎn)品？生產(chǎn)多少？廣告投入如何？通過何種銷售渠道？哪里將會是我們的目標市場？市場比例如何安排？這都是營銷總監(jiān)所要考慮和參與決策的問題。然而，這些問題不能毫無依據(jù)的解決，市場具有一定的靈活多變性，這些問題，很大部分都沒有一個確定的答案，所以制定營銷計劃有很大的困難。但是，作為營銷總監(jiān)所要具備的一個素質是：在多變的市場中，根據(jù)對產(chǎn)品市場信息的分析，企業(yè)自身產(chǎn)能的了解，及對競爭對手情況的探測，制定一個穩(wěn)定但又不失靈活的方案，同時，在競爭進行時，要根據(jù)市場變化進行相應的變化，在有些情況下，提前一步于市場，一個真正成功的企業(yè)，甚至能影響和決定市場。

（一）市場策略的制定

在第二輪還未開始之前，我們就必須制定出一個合理的產(chǎn)品市場方案，根據(jù)已有的產(chǎn)品市場資料分析，此次的市場包括本地、區(qū)域、國內(nèi)、亞洲、國際這五個市場，在這幾個市場上不同的產(chǎn)品有著不同的價格和需求量。

同時在眾多因素的影響下，這七年間各個市場在不同時間內(nèi)有擴容或是縮小的現(xiàn)象，不同產(chǎn)品相對應的市場的容量也有不同的變化。

因此在這幾年的企業(yè)的經(jīng)營中，要明確市場導向，及時根據(jù)市場需求量和對應產(chǎn)品的需求量的變化做出調整，適應市場的發(fā)展，我們制定出如下計劃：

產(chǎn)品策略：由市場預測可知R產(chǎn)品雖然研發(fā)成本較貴，但是其越到后面的年份價格和需求量越大，且生產(chǎn)只需要3個材料費用和1個制造費用（全自動下）且只占用一條生產(chǎn)線。C產(chǎn)品雖然前幾年市場前景廣闊，但是后勁不足且生產(chǎn)C產(chǎn)品需要B產(chǎn)品做原料大大限制了生產(chǎn)能力。S產(chǎn)品開發(fā)費用高且市場需求不大，故而本企業(yè)將以生產(chǎn)R產(chǎn)品為主，將初始年的B產(chǎn)品下線后，馬上進行生產(chǎn)線的改造。同時留1-2條生產(chǎn)線做B的生產(chǎn)以減小全部生產(chǎn)R帶來的高風險。

通過對本地市場B系列產(chǎn)品需求及價格的預測數(shù)據(jù)的分析，我們發(fā)現(xiàn)：除了國際市場，B產(chǎn)品的價格有逐年遞減的趨勢，并且一開始的價格也不高，只有5M左右。從第五年開始，B產(chǎn)品的純利潤將趨于零。為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，我們決定在第一年第一季度開始就投資新產(chǎn)品的研發(fā)。在選擇開發(fā)哪種產(chǎn)品時，我們發(fā)現(xiàn)，R產(chǎn)品價格逐年上升，到了第四年達到B的兩倍，而其研發(fā)所需投入12M。經(jīng)過1.5年的研發(fā)后即可投入生產(chǎn)，并且R產(chǎn)品越是到后面的年份市場越大價格越高。而且對比起C產(chǎn)品R產(chǎn)品實際只占用一條生產(chǎn)線。所以最終我們選擇了研發(fā)R。根據(jù)市場資料分析，ISO系列的認證不會那么快出現(xiàn)故而此項研究我們安排在了第2 3年開始。

市場開發(fā)策略：未來7年由于市場的開拓直接關系到企業(yè)可以拿到的訂單數(shù)量，也關系到企業(yè)差異化競爭的成敗，故而市場的開拓再第一年年初就必須進行，但是從市場預測看國際市場雖然開拓周期長但是B產(chǎn)品需求巨大且價格高，國際市場也必須開拓。另外，因為本地市場畢竟容量有限，我們對區(qū)域市場、國內(nèi)市場、亞洲市場和國際市場進行對比分析：進入時間分別需要2年、3年、4年，所需投資分別為1M、2M、3M、4M。因為我們的戰(zhàn)略和生產(chǎn)能力需要大量的市場訂單才能消化，所以我們將開發(fā)所有的市場。爭取再以后R產(chǎn)品的競爭中取得兩到三個市場老大的位置。

競爭策略：本公司主要走差異化競爭，直接跳過C產(chǎn)品，在R產(chǎn)品上投廣告，使得能取得1到2個市場的R產(chǎn)品市場老大地位。B產(chǎn)品上一直保持平穩(wěn)生產(chǎn)以能消化產(chǎn)能為準。

廣告策略：第一年投入4-6M的廣告只要拿到B的單即可以后基本都做R單，B單能消化產(chǎn)能即可。根據(jù)市場容量制定出最合適的廣告策略，以拿到市場老大為主要目的，但是不能使廣告費用太高影響財務狀況。另外注意有些年份的市場容量的變化和產(chǎn)品需求的變化，做好市場預測，拿到與生產(chǎn)能力相配套的單。

（二）市場策略的實施與經(jīng)驗教訓 第一年：第一年由于只能生產(chǎn)B,R產(chǎn)品尚未研發(fā)成功，及生產(chǎn)線尚未改造成功，在本地市場中占領B產(chǎn)品的較大市場份額，希望爭取成為在B產(chǎn)品本地市場的市場老大，考慮到第一年大家的產(chǎn)能一樣，面對的目標市場也一樣，廣告投3的會很多，所以我們在本地市場廣告投了4，拿到了兩張B產(chǎn)品單子，銷售額為32。

根據(jù)計劃進行R的研發(fā)、開拓區(qū)域、國內(nèi)、亞洲、國際市場。并獲得了區(qū)域市場準入。

第二年：由于生產(chǎn)線即將建成，R產(chǎn)品也快開發(fā)完成，我們小組在年度廣告上投了6M，希望能夠多拿定單，做上市場老大。

事實上我們也基本上拿到了想象中的訂單，根據(jù)我們對R深長能力的分析預算，我們的R產(chǎn)品在第3季度投產(chǎn)到第4季度可以產(chǎn)出3個而我們拿到的訂單總數(shù)是兩個R，故而能基本滿足。另外為了消化剩下的3個B的存貨以及今年產(chǎn)出的4個B，我們在B上又投了2M的廣告，拿到了4個B的訂單。

另外考慮到以后的生產(chǎn)資格要求，開始研發(fā)ISO9000、ISO14000的研發(fā)。并在這年獲得了國內(nèi)市場準入資格。

第三年：由于在第三年R產(chǎn)品新增了區(qū)域和國內(nèi)市場，我們希望通過加大廣告投資，多拿定單。搶占市場老大的位置。我們投入16M的廣告得到了六張定單：總量為9個R和6個B，總銷售額超過100M。

此輪我們總共拿到了4個市場老大位置。在R產(chǎn)品方面，我們拿到了本地市場和國內(nèi)市場的老大。在產(chǎn)品B方面，我們很輕易地拿到了國內(nèi)市場老大的位置，在以后的生產(chǎn)中，我們只需投入1的廣告，就可以輕而易舉得拿到自己想要的B訂單。但是再拿訂單的時候我們錯誤地估計了B的生產(chǎn)能力導致B有違約風險。最后是在A公司和F公司高價買入兩個B使我們不至于違約，但是利潤少了4M。

第四年：首先，我們對市場現(xiàn)狀進行分析，在競爭對手上，我們與B組有著共同的核心產(chǎn)品和目標市場，其產(chǎn)能上幾乎與我們一模一樣，所以將B組作為我們的主要競爭對手是十分明確的。通過觀察，除B組是我們的主要競爭對手外，另外還有兩組有柔性線的也有生產(chǎn)R產(chǎn)品的可能性，但是據(jù)觀察，他們的柔性線主要用于生產(chǎn)C產(chǎn)品，所以我們就不擔心他們會來我們的目標市場上插一腳。

憑借上年我們在R市場上拿到了本地和國內(nèi)兩個老大，今年繼續(xù)穩(wěn)做這兩個市場的老大，問題并不大。區(qū)域市場的老大被B組搶占，為公司長遠競爭考慮，我們希望在本輪在區(qū)域市場上也搶一些訂單，爭取將區(qū)域市場搶回來，根據(jù)訂單數(shù)量情況和其他組R產(chǎn)能狀況，廣告在區(qū)域市場投入較大，但是后來出現(xiàn)了意想不到的情況，根據(jù)我們的估測E組將主要生產(chǎn)C,但在這一輪，E組用其柔性線生產(chǎn)R，拿走了我們想要的區(qū)域的訂單，造成區(qū)域市場被B組穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟，也給我們的廣告費造成一定的浪費。

在本地和國內(nèi)市場上我公司基本拿到了非常好的訂單?？偣餐度肓?4M的廣告費，獲得120M的銷售額，毛利達到66M。

第五年：在B產(chǎn)品方面，由于我們的產(chǎn)能有限，所以對訂單的要求也不高，投兩個市場的1M廣告費就基本能滿足。

然而總結上年，我們和主要競爭對手B組各有自己的R產(chǎn)品市場老大，上一年在亞洲R市場沒有市場老大，這一年爭取獲得亞洲市場的老大，我們就可以穩(wěn)定勝局，所以在亞洲市場上投放了5M的廣告，但是結果B組以1M的優(yōu)勢拿到了亞洲市場老大位置并且在這一個市場上就拿到90M的銷售量，而我們在這一市場上投了5M的費用僅僅拿到了銷售額為12的單子。

在此次廣告投放中，最大的失敗就是在亞洲市場上，我們的財務很明確地跟我講過，最大廣告財務預算為18，但此輪我們投了16M,希望在最小成本內(nèi)獲得最大利益，結果還是由于過于膽小，失去了亞洲市場做老大的機會，同時也給了B組反超自己的機會。

第六年：此年的市場情況可以說是盡收眼底，競爭對手明確，產(chǎn)能明確，市場老大明確，我們僅僅根據(jù)自己的產(chǎn)能情況就給出了廣告費用分配情況，這一年，我們用了11M的廣告費用，拿到了八張單子，銷售額為162M。

由于我們在廣告費已經(jīng)投下去的情況下又決定下一輪改造生產(chǎn)線，將唯一B產(chǎn)品生產(chǎn)線改成R，全部生產(chǎn)R，B的產(chǎn)能減小2，造成投了廣告，但卻不能拿單的情況，浪費了1M的廣告費。所以，在進行廣告費投入之前，要對自己的產(chǎn)能有準確的估算，并且在拿單時，要做到每期產(chǎn)能和訂單交貨期的沒有矛盾，這樣才能做到廣告費不浪費，也不會產(chǎn)生違約情況。第七年：這是決勝的一年，可是在這最后一年，我們在市場上和廣告上卻不能出奇制勝，原因是我們的產(chǎn)能已經(jīng)固定不變，我們的市場和B組的目標市場幾乎分離開來，互不影響，作為營銷總監(jiān)，此時所能做的是：合理分配廣告費，將自己的產(chǎn)能最大化地消化掉。

今年我們投入了15M的廣告費，足足拿了9張單子，消化了我們的所有產(chǎn)能，但是因為想消化全部產(chǎn)能與有些單子的交貨期出現(xiàn)一些沖突，最后我們的一張單子違約一季，少賺了2M，但是總得來講，少賺也是賺，總比產(chǎn)能過剩好。

市場總監(jiān)廣告投入小技巧

一 市場老大

市場老大在投廣告費的時候，對與需求量相對較大的產(chǎn)品P2或P3、P4最好投3M。以免有人偷襲你的市場老大地位，而且如果有第二次選單機會，你可以選取一張單價比較好的訂單。

二、非市場老大

在有市場老大的市場里最好打價格差，即投廣告費時以2、4、6、8為主

三、新市場

在新市場上，如果想要爭市場老大的話，廣告費必須打價格差，廣告總額控制在12以上。如果不想爭市場老大的話，廣告費以1、2為主

四、認證廣告 自第四年起，必須要投

五、技巧

在投廣告費的時候，一定要綜合各個組的產(chǎn)能及市場老大的情況

比如，某一年。本地市場A組是市場老大，其產(chǎn)能是8P2、12P3、8P4，而P2、P3、P4的總需求是12、15、6，那么我們可以上市場老大會P2會投1或3P3會投3或P4投1就夠了，同時，經(jīng)過我們的估計，其他各組就E組能有多余的5P2，那么E組肯定是接散單，所以，我們就可以投3或4就行了

以上，僅代表個人觀點，互相借鑒交流。

市場角度：

本地市場，兵家開局必爭之地。前3年P1 P2價格上漲，4年之后價格下滑。前3年可以為后期積累大量的基金，緩解貸款高利息所帶來的壓力。中后期可以持續(xù)經(jīng)濟資源。建議爭奪，積壓產(chǎn)品對前期基金短缺發(fā)展非常不利，市場老大不是1=1的關系，是1=1+1的關系，一次廣告爭奪成功=兩次主動占據(jù)市場龍頭

區(qū)域市場，開發(fā)期短，市場需求量大，3年后價格明顯下滑，可以在前3年賺取足夠利潤后第4年退出。

國內(nèi)市場，改市場的成型時期與P3產(chǎn)品的開始期及其接近，也正是P2產(chǎn)品的成熟期，此市場利潤很大（相對P2與P3來說）。

亞洲市場，開發(fā)期長，P3的成熟期，有ISO認證要求，但是利潤遠遠大于申請認證所花費的資金。此年可以放棄區(qū)域市場的爭奪而轉向亞洲市場。

國際市場，P2、P3、P4的價格平凡，但是P1的價格極大限度地回升，要想爭此市場，至少要留1條P1生產(chǎn)線。

產(chǎn)品角度

P1，成本低，前期需求大。因為無須研制，所以前兩年無疑就是P1的爭奪戰(zhàn)。主要銷往3個市場：本地-區(qū)域-國際。

P2，成本不高，需求量穩(wěn)定，材料補充快，研制周期短，倘若第一年本地市場老大位置沒爭奪到，可以利用提前開拓P2來爭取區(qū)域市場老大位置。在第3年之后，可以由P2向P3轉移繼而爭奪國內(nèi)甚至亞洲老大位置。

P3，利潤高，研發(fā)成本高，可以做為后期壓制對手與翻盤的一把利劍，建議在第3年后主要生產(chǎn)P3來壓制科技慢的企業(yè)?？梢哉f誰控制了P3市場誰控制了P3市場誰就能控制國內(nèi)與亞洲市場。

P4，研發(fā)成本高，研發(fā)周期長，雖然說利潤不菲，但是要求高，可銷售時間不長，只有2~3年銷售期，一般不建議研制P4。

廣告角度

想把商品賣出去必須搶到單子，如果小打廣告小賣產(chǎn)品所得利潤只能填補廣告費與運營費用，但是貸款的利息逐年扣除，為了維護自己的權益，必須適量銷售產(chǎn)品。

至于廣告費的多少可以從多角度考慮：如果觀察到對方放棄大量產(chǎn)品的生產(chǎn)而在拼命攀科技的時候，廣告費不宜過大；如果發(fā)現(xiàn)個企業(yè)都大量屯貨時，可以避其鋒芒保單即可，也可以大膽壓制，消耗對方的廣告費，哪怕比第2名多投5M，利潤不在于所賺的毛利有多少，而在與與對手拉開的差距有多遠，壓制是一種保本逼迫對手急躁犯錯的戰(zhàn)術。

戰(zhàn)略角度

ERP里有多種經(jīng)濟戰(zhàn)略，合適靈活的戰(zhàn)術往往是持續(xù)發(fā)展的靈魂，舉幾種常見戰(zhàn)術：

壓制型，顧名思義，壓制對手，從開場做起，最大限度地利用權益貸款，封鎖本地市場最大利潤銷售線，利用長期+短期貸款大力發(fā)展生產(chǎn)與高科技路線，給每一個市場都施加巨大壓力，當對手氣喘不過來也開始貸款時，利用他們的過渡期可以一舉控制兩個以上的市場，繼續(xù)封鎖銷售路線，逼迫對手無法償還高息而走向破產(chǎn)。此戰(zhàn)術不可做任何保留，短常期雙向貸款為的就是廣告+科技+市場+生產(chǎn)線能最早成型，走此路線建議一定要爭取第1和第2年的市場老大，巨額貸款的利息讓人汗顏，無法控制市場取得最大銷售量就等于自殺。

跟隨型，這種企業(yè)只有一個目的：不破產(chǎn)。等機會在競爭激烈化后收拾殘場，這樣的企業(yè)一般不會破產(chǎn)，也不會拿到第一。首先在產(chǎn)能上要努力跟隨前兩者的開發(fā)節(jié)奏，同時內(nèi)部努力降低成本，在每次新市場開辟時均采用低廣告策略，規(guī)避風險，穩(wěn)健經(jīng)營，在雙方兩敗俱傷時立即占領市場。此策略的關鍵第一，在于一個穩(wěn)字，即經(jīng)營過程中一切按部就班，廣告投入，產(chǎn)能擴大都是循序漸進，逐步實現(xiàn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。第二，要利用好時機，因為時機是稍縱即逝的，對對手一定要仔細分析。

保守型，前4~5年保住自己的權益不降，不貸款，小量生產(chǎn)，到最后一年全額貸款，開設多條生產(chǎn)線，購買廠房，把分數(shù)最大化。

忍辱負重型，這樣的企業(yè)有多種分歧，有的在前期被壓馬上貸款轉型，占據(jù)新開發(fā)的市場來翻盤；有的只研制P1，盡量省錢在國際市場開放后一鼓作氣壟斷P1市場爭取最大銷售額；有的直接跳過P2的研制，從P1到P3轉型，用新產(chǎn)品搶新市場份額；更有甚者忍3年，后期用純P4占取市場最大毛利翻盤。這樣的企業(yè)在前兩年舉動十分明顯：不發(fā)展新產(chǎn)品但增加生產(chǎn)線，或者不強市場份額而利用貸款增加生產(chǎn)線走高科技路線，此時便要時刻留意他們的發(fā)展，因為他們遠比光明爭奪市場的人更具威脅性，必須要在他們爆發(fā)的那個時期控制住他們。

資金角度

資金是企業(yè)運行的血脈，在權益下降時適時貸款是一個企業(yè)發(fā)展的必要決策。

1.如果企業(yè)在第一年的第一季度短貸,則要在第二年的第一季度還本付息.如果所有者權益允許,則還可續(xù)借短貸,但要支付利息.如果是企業(yè)能力允許的情況下,短貸也可提前還款,同時支付利息.2.企業(yè)要充分利用短貸的靈活性,根據(jù)企業(yè)資金的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力.3.長貸短貸在每次還款時,都要先看貸款額度.4.申請貸款時,要注意一點:所有者權益*2=A,則:長貸<=A,短貸<=A 長貸和短貸是分開算利息的，短貸的利息低，可是一個企業(yè)要有所突破，光靠短貸根本無法維持，最好的方法就是長短貸相結合。貼息可以緩解經(jīng)濟壓力，開始貼息換來的代價就是權益的下降，具有雙面性。

生產(chǎn)線角度

想占取大面積市場份額必須能銷售大量的產(chǎn)品，沒有堅固的生產(chǎn)線根本無法與對手競爭，即使有單也未必敢接，造成了毀約更是得不償失。

手工生產(chǎn)線，靈活，但是產(chǎn)率低，同樣一年1M的維護費用，但是產(chǎn)率遠遠不及其他生產(chǎn)線。轉產(chǎn)靈活與折舊費低是它的優(yōu)勢。

半自動生產(chǎn)線，產(chǎn)率比手工生產(chǎn)線高，但是不及全自動與柔性線，轉產(chǎn)周期限制了它的靈活性，想對來說，是前兩年比較實用的生產(chǎn)線。

全自動生產(chǎn)線，產(chǎn)率是最高的，折舊費用適中，既使產(chǎn)率最大化，也讓自身效益保持穩(wěn)定耗損。唯一不足的就是靈活性差，轉產(chǎn)周期長，不建議轉產(chǎn)，可用到最后。停產(chǎn)半年所造成的損失遠比轉產(chǎn)后所取得的經(jīng)濟效益大。

柔性線生產(chǎn)線，最靈活，產(chǎn)率最高的生產(chǎn)線。缺點是折舊率高，不建議多建設，準備一條轉產(chǎn)備用即可。

為使效益最大化和權益最優(yōu)化，全自動生產(chǎn)線是不二之選，因為折舊率直接和權益掛鉤，產(chǎn)率和分值是和柔性線相等的，實為競爭利刃。

關注對手沙盤上的資料才能才順利地運用自己的戰(zhàn)術

第二篇：ERP沙盤模擬大賽

ERP沙盤模擬大賽

企業(yè)。模擬沙盤按照制造企業(yè)的職能部門劃分了職能中心，包括營銷與規(guī)劃中心，生產(chǎn)中心、物流中心和財務中心。各職能中心涵蓋了企業(yè)運營的所有關鍵環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃、資金籌集、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、物資采購、設備投資與改造、財務核算與管理等幾個部分為設計主線，把企業(yè)運營所處的內(nèi)外環(huán)境抽象為一系列的規(guī)則，由受訓者組成六個相互競爭的模擬企業(yè)，模擬企業(yè)5—6年的經(jīng)營，通過學生參與-->沙盤載體-->模擬經(jīng)營-->對抗演練—> 講師評析--> 學生感悟等一系列的實驗環(huán)節(jié).其融和理論與實踐一體、集角色扮演與崗位體驗于一身的設計思想，使受訓者在分析市場、制定戰(zhàn)略、營銷策劃、組織生產(chǎn)、財務管理等一系列活動中，參悟科學的管理規(guī)律，培養(yǎng)團隊精神，全面提升管理能力。最后,大家給力參與吧,只要你參加了,你會愛上這個ERP沙盤大賽,他不單單鍛煉了你各方面的素質,運用了各個領域的知識.最重要是能讓你在團隊合作中得到我們在平時上課中得不到的樂趣,加強你的策劃和實踐能力.ERP模擬沙盤大賽等待你們熱情的參與,你的選擇是沒有錯的.我們的比賽沙

盤圖

ERP沙盤模擬大賽的安排時間如下:

注:參賽選手最好自己找搭檔，5-6個人為一組，如果不夠的話，可以由我們?yōu)槟銈兘M好團隊。

第三篇：第十屆ERP沙盤模擬大賽

正面

第十屆ERP沙盤模擬大賽（海峽杯）口號：馳騁“沙”場 誰與爭峰

活動宗旨：體驗市場，感受不一樣的競爭;市場搬進校園，企業(yè)交給學生。手機報名：張家銘*** 錢曉娟*** 郵箱報名：425036025@qq.com

1103238431@qq.com

主辦：三明學院團委

協(xié)辦：三明學院ERP協(xié)會

承辦：管理學院、海峽理工學院 報名時間：3月20日—3月28日

反面

職務簡介： 總裁（CEO）：整體上把握企業(yè)的發(fā)展方向并制定發(fā)展戰(zhàn)略，管理企業(yè)內(nèi)部團結與協(xié)作。財務總監(jiān)：負責企業(yè)財務的管理與籌集，做好財務分析與預算，按時報送財務報表，協(xié)助決策。

生產(chǎn)總監(jiān)：編制生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品的生產(chǎn)與研發(fā)、生產(chǎn)線的投建

營銷總監(jiān)：市場調查分析、市場進入策略、有選擇進行廣告投放、取得客戶訂單 采購總監(jiān)：制定采購供應計劃，進行所需原材料的采購，與財務部、生產(chǎn)部協(xié)調

報名內(nèi)容

1.各參賽隊伍須擬定各自企業(yè)名稱

2.各二級學院在2015年4月2日前將所在學院組隊的名單（包括企業(yè)名稱、姓名、性別、學院、專業(yè)、聯(lián)系電話、職務對應名單），報送至三明學院管理學院ERP沙盤協(xié)會。比賽時間

初賽報名：

2015年3月29日—4月2日 賽前免費培訓：

2015年4月3 日—4月12日 初賽：

2015年4月18日—4月26日 復賽：

2015年5月9日—5月10日 決賽及頒獎典禮：

2015年5月16日—5月17日

獎項設置：

一等獎1隊

每隊500元及證書 二等獎2隊

每隊300元及證書 三等獎3隊

每隊200元及證書 優(yōu)秀獎4隊

精美獎品及證書

（我們協(xié)會會標，希望能做在宣傳單正面）

第四篇：ERP沙盤模擬大賽心得

初遇ERP

從聽說ERP這三個字母，到第一次接觸ERP沙盤模擬，我對它的了解，都是零的。但學校組織了這次機會，我還是抱著試一試的心態(tài)，也想去看看到底是怎樣的。

比賽開始之前，我們每個隊員先自己對ERP進行理論了解，了解ERP到底是做什么。對于統(tǒng)計專業(yè)的我，又從來沒有去學習過這個概念，沒有現(xiàn)場觀看過操作，枯燥的理論知識使我無法順利的理解ERP操作，我們只好在課后時間去實驗室向參加過比賽且很在行的同學請教，并在一旁觀看別人的操作。經(jīng)過學習，終于對ERP有了初步的概念，什么時候該操作哪些步驟。只是這些還不夠，光是觀看也不夠，重要的是我們要去思考。

我們模擬一個公司的運營，各自身居其職，就像是現(xiàn)實中的工作一樣。大家一起努力，從創(chuàng)立公司的那一刻起，毫不懈怠。當然，賽前我們也經(jīng)過了多次討論研究，制定方案，任務分配，參賽才能從容不迫。產(chǎn)品的研發(fā)，廠房的購置，生產(chǎn)線的建造，市場的開拓，廣告的投放，選單等，每一步都要經(jīng)過我們的仔細考慮，雖說一切都是虛擬的，但我們從不草草行事，也沒有一絲松懈，隊員之間齊心協(xié)力，步步小心，很多公司在初賽開始不久后就破產(chǎn)，而我們這一群初生牛犢，也差一步就破產(chǎn)而歸，可是我們步驟緊密，計算仔細，發(fā)現(xiàn)漏洞后及時更改方案，最后達到起死回生的效果。當然，這中間財務的功勞很大，如果不提前精心預算好，只一步，就會破產(chǎn)。一個道理，做任何事都要提前做好準備。

投放廣告也是一件很需要技巧的工作，這也是我們覺得最頭痛的地方。廣告投太多，訂單少，會浪費廣告額；廣告投太少，可能會拿不到單或拿不到好訂單，就得不到好收益。也有可能不小心多拿訂單，最終沒有產(chǎn)品交貨，就會造成違約，或者需要緊急采購成品，這些都會影響公司將來的營運能力。廣告投不好，利潤少，產(chǎn)品積壓，資金流轉不通，會導致企業(yè)無法經(jīng)營下去。

總之，ERP沙盤模擬就是要靠我們的頭腦，像實際中一樣生產(chǎn)，營銷，用最好的方案，有效利用資金，以最低的成本，獲得最大的利潤。

第五篇：ERP沙盤模擬大賽感想

ERP沙盤模擬感想

為期兩天的ERP沙盤模擬結束了，沉浸在廠房、生產(chǎn)、訂單、廣告的世界里，一路摸爬滾打下來，我有太多的心得，太多的體會，我感覺這兩天的收獲比在課堂上學習的任何時刻都要多。沙盤模擬雖然我們并不是最大的勝利者，但是，我們依然有開心，有郁悶，有感悟，有收獲。短短兩天時間，短短6個財政，我卻覺得獲益匪淺。在這兩天里，我感受到了實實在在的團隊合作，整體規(guī)劃，產(chǎn)銷預測，產(chǎn)品研發(fā)，市場開發(fā)，廣告投資，貸款還款。不斷地在和團隊成員的交流過程中相互切磋，相互學習?，F(xiàn)總結如下：

一、從整體戰(zhàn)略看我們組

第一年租借大廠房，借到了所有的長期貸款，建了兩條生產(chǎn)線，同時做了兩個產(chǎn)品，對廣告的投入并不多，所以沒有拿到對我們最有利的訂單，市場老大的位置更沒有輪到我們來坐?？偟膩碚f，第一年的開始并不是十分完美。我們原本希望可以在第二年和第三年提高產(chǎn)品的產(chǎn)量，并囤積下一定數(shù)量的存貨來爭取第四年和第五年的銷量，并拿到市場老大的位置。但真正實施起來之后發(fā)現(xiàn)，第二年、第三年的產(chǎn)量并沒有形成我們預期的優(yōu)勢，這可能是因為我們生產(chǎn)線不夠，產(chǎn)量跟不上的原因。即使在這兩年里我們都拿到了比較滿意的訂單，但是在第四年就明顯感覺除了自己的企業(yè)沒有按照自己預期的那樣發(fā)展起來。看著其他組越來越多的生產(chǎn)線，我們組卻只有四條，雖然不至于使企業(yè)倒閉，但喪失了成為大企業(yè)的機會。在第四年、第五年競爭最為激烈的兩年，我們喪失了先機，廣告費用的高額投入也無法彌補競爭力的不足。到了第六年，企業(yè)有了飛速發(fā)展的苗頭，但是誰都知道比賽要結束了，我們喪失了勝利的機會。

造成這樣的結果主要原因是我們忽略了市場老大帶來的選單優(yōu)越性和現(xiàn)金流對企業(yè)經(jīng)營的重要性。由于在第一年初我們借了滿額的長期貸款，導致在之后的四年里我們都喪失了短期貸款的機會，企業(yè)的現(xiàn)金流無法及時的得到補充，整體的經(jīng)營規(guī)模受到相當大程度的制約。而從第三年當我們意識到市場老大的優(yōu)越性的時候，我們沒有采取正確的爭取市場老大的選單策略，導致高額的廣告費用并沒有給我們帶來高額的回報，致使我們的資金投入到生產(chǎn)線和產(chǎn)品成本中不能及時收回，這樣就得不到借貸款，直接影響了我們選擇最優(yōu)訂單的機會。寫到這里真的感覺心都要碎了，如果再發(fā)展三年，我們的企業(yè)一定會完美的迅速的成長。

戰(zhàn)略定位的失誤，我們花大力氣同時盯住兩個市場兩種產(chǎn)品，妄圖魚與熊掌兼得，這叫一失足成千古恨吧。

二、作為CEO的自我反省

參賽之前，我躍躍欲試地想可以把課堂上的東西應用于實踐了，但是，兩天之后，我坐在這里反思，作為CEO這樣一個舉足輕重的角色，在前倆年，我沒有意識到自己的重要性，把自己的職責覆蓋到了所有地方，每一個細節(jié)都做好是我在極力追求的事情，我沒有認真的規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略，對企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、市場投入、產(chǎn)品開發(fā)、資格認證都沒有認真的和其他負責同學商量，我沒有認真的同CFO做過一次短期經(jīng)營決策，沒有認真的做過利潤預測，沒有精確的計算過成本，該做的很多都沒有做，不該做的很多都做了，致使企業(yè)整體戰(zhàn)略從一開始就不明晰，總是走一步算一步，從第三年開始，我們的現(xiàn)金流頻頻出現(xiàn)危機，企業(yè)時刻面臨破產(chǎn)的風險，從第三年末開始，才與營銷總監(jiān)要數(shù)據(jù)預測銷售額，向生產(chǎn)總監(jiān)要下一年生產(chǎn)成本的數(shù)據(jù)，預測利潤，再預測費用，防止現(xiàn)金斷流，防止債臺繼續(xù)高筑，認真分析與關聯(lián)企業(yè)的交易到底給我們帶來多大的收益。如果從第一年我就能進入CEO的角色，認真仔細的和其他負責人商討企業(yè)發(fā)展的各個細節(jié)，那么我們就不會在第三年其他企業(yè)紛紛縮減廣告費的同時打出高額廣告費用，少了這一個失誤，會讓我們的現(xiàn)金流不至于影響正常的企業(yè)生產(chǎn)。

經(jīng)過這次的教訓，我認識到，作為一個企業(yè)的CEO,要學會放權，不能自己一個人考慮所有的事情，要學會同各個負責人仔細商討。例如，同CFO在下一年開始之前根據(jù)營銷和生產(chǎn)部門做計劃，然后根據(jù)計劃作預測，根據(jù)預測對生產(chǎn)過程進行控制，在年末要對經(jīng)營結果進行監(jiān)督反饋，做到用最少的成本獲得最大的收益。

三、從團隊協(xié)作我們組

在這個五人的團隊里，每個角色都很重要，我們的勝利每個人都有功勞，我們的失誤每個人都有不可推卸的責任，在開始的倆年我們合作不是很協(xié)調，配合不是很默契，溝通不足，使很多信息不能在整個團隊內(nèi)有效地傳遞，導致了很多失誤，隨著時間的推進，我們進入了困境，但是各部門的配合卻越來卻默契，各種信息都能很好的傳遞，很好的表現(xiàn)在我們的供應、生產(chǎn)和銷售的配合，第六年做到了零庫存。

我們在最困難的時候依然團結，依然沒有放棄，最后終于有了一點起色。但是，我不得不說，我作為我們小組的CEO很不稱職，在我們債臺高筑，資金鏈頻頻告急，廣告打不準，訂單拿不到的時候，我沒有承擔起應有的責任，最后竟然有一點袖手旁觀的感覺了，在這樣的情況下，幸好有隊友齊心合力的做決策，頂著壓力和風險，重新評估了企業(yè)現(xiàn)狀與市場現(xiàn)狀，做出了英明的決策。

我們這個團隊，如果評優(yōu)秀員工的話，我會投我們營銷總監(jiān)的票，在最困難的時候，我們的營銷總監(jiān)精打細算，積極奔走與競爭對手之間，尋求最廣泛的合作，增加利潤，減少庫存，增加現(xiàn)金流，在最后一年，我們的營銷總監(jiān)拿到了我們最理想的訂單。

四、從整個市場環(huán)境看企業(yè)成長

戰(zhàn)爭剛剛打響的倆年，我們互相排擠，互相擠兌，不合作，每個企業(yè)都把精力全部放在自己企業(yè)內(nèi)部了，其實現(xiàn)在想想，這樣是不對的，這樣的市場是一個畸形的，不健康的市場，在這樣的市場環(huán)境下成長的企業(yè)都不會有持久發(fā)展的可能。

隨著時間的推移，我們的市場異?；钴S，各種各樣的合作方式涌現(xiàn)出來，廣告合作策略，明確市場劃分，產(chǎn)品生產(chǎn)分清主次形式多種多樣，都是為了實現(xiàn)雙贏甚至多贏，這樣的市場才是正常的、成熟的市場，這樣的企業(yè)才有生存下去的潛力，才會創(chuàng)造更多的價值。

總之，在整個的經(jīng)營過程中，無論是作為什么角色，小組成員都應該積極的參與企業(yè)經(jīng)營的各項決策，同時大家應該互相的幫忙，團結合作，把企業(yè)的整體利益放在各自部門的利益之上，從企業(yè)的全局角度出發(fā)。做沙盤模擬使我對企業(yè)的日常經(jīng)營活動有了具體的了解，而且也使平時學的理論知識具體地與實踐進行了一次綜合，加深了對理論的認識，提高了自己分析問題的能力。相信如果有下次的機會，我一定會做的更好。

最后，要感謝我們的專業(yè)老師和用友公司的老師，這倆天一直在我們周圍幫助我們把比賽進行下去，同時也感謝他們給我們一個實踐的機會，讓我們從中學到了很多課本上學不到的東西，感謝這次機會讓我們知道了自己的不足，讓我們看到了簡化了的現(xiàn)實，我們希望明年再戰(zhàn)。