第一篇：論商業(yè)銀行的精細(xì)化管理

論商業(yè)銀行的精細(xì)化管理

□ 楊毅

中國工商銀行福建省分行營業(yè)部

摘要：推進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，做大做強(qiáng)商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)，提升整體實(shí)力，是當(dāng)前各家商業(yè)銀行的首選戰(zhàn)略。實(shí)施精細(xì)化管理是該戰(zhàn)略的直接決定因素。商業(yè)銀行的一些行為要素通過若干變量影響了精細(xì)化管理水平，進(jìn)而決定了商業(yè)銀行的整體實(shí)力，即核心競爭力。本文論述了商業(yè)銀行實(shí)施精細(xì)化管理的內(nèi)涵和必要性，并指明實(shí)施精細(xì)化管理的主要途徑。

關(guān)鍵詞： 經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；精細(xì)化管理；商業(yè)銀行；核心競爭力

一、商業(yè)銀行實(shí)施精細(xì)化管理的內(nèi)涵和必要性

（一）內(nèi)涵。商業(yè)銀行精細(xì)化管理是指經(jīng)營管理者運(yùn)用精心設(shè)計(jì)、精細(xì)制作的管理方案，通過周密思考、運(yùn)作和細(xì)節(jié)控制，對銀行經(jīng)營活動(dòng)的全過程進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控的管理行為，是現(xiàn)代商業(yè)銀行行為管理科學(xué)發(fā)展形成的一種管理理念。精細(xì)化管理從本質(zhì)上講，是對管理活動(dòng)的細(xì)節(jié)刻畫和程度描述；從理念上講，要求管理行為高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率。其主要特征：一是重視過程的管理；二是重視系統(tǒng)的管理；三是重視全員的參與；四是重視信息管理；五是重視持續(xù)改進(jìn)；六是追求過程和結(jié)果的和諧統(tǒng)一。其目標(biāo)是管理過程安全、高效，成本控制合理、規(guī)范，經(jīng)營效益真實(shí)、顯著。

（二）必要性。一是有助于理順和解決舊體制中存在的機(jī)構(gòu)鏈條長、信息傳導(dǎo)慢、工作效率低、風(fēng)險(xiǎn)隱患多等管理粗放問題。二是有助于轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，避免盲目追求規(guī)模和即期效益及缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)和成本意識(shí)的短期行為，盡快改變長期積累的多種結(jié)構(gòu)性矛盾和低效率的增長方式，確保發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)營效益的同步提高。三是有助于整合內(nèi)外各種資源，壯大優(yōu)質(zhì)客戶群體，確立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。四是有助于提升管理層次，改造和完善管理體制和運(yùn)行機(jī)制，提升資本回報(bào)水平和投資價(jià)值。五是有助于提高內(nèi)控水平，有效防范各類風(fēng)險(xiǎn)，減少案件、事故或差錯(cuò)的發(fā)生。

二、實(shí)施精細(xì)化管理的主要途徑

（一）確立系列管理目標(biāo)。一是以業(yè)務(wù)系列為基礎(chǔ)，建立三個(gè)縱向體系：以質(zhì)量和效率為核心的生產(chǎn)經(jīng)營體系，包括前臺(tái)運(yùn)作、后臺(tái)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、客戶開發(fā)、產(chǎn)品營銷等；以分配為核心的人力資源管理體系；以業(yè)務(wù)創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化體系。二是以管理目標(biāo)為基 礎(chǔ)，建立三個(gè)橫向體系：目標(biāo)體系將工作目標(biāo)具體落實(shí)到每人每天每事，促成責(zé)任目標(biāo)可辨、可查和惟一；控制體系將控制目標(biāo)具體到每個(gè)崗位、個(gè)人、每段時(shí)間，促成網(wǎng)絡(luò)自控、互控和?？?；考核體系將考核指標(biāo)落實(shí)到個(gè)人、部門和項(xiàng)目，促成業(yè)績評價(jià)及考核分配公平、公正和透明。

（二）再造業(yè)務(wù)管理流程。要對原有的業(yè)務(wù)流程重新審視，再造以細(xì)節(jié)為重點(diǎn)的業(yè)務(wù)管理流程。一是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理精細(xì)化。把分散在各業(yè)務(wù)部門的管理職能按照最有利于客戶價(jià)值創(chuàng)造的營運(yùn)流程進(jìn)行重新組合，建立能以最快速度滿足客戶需求的運(yùn)營機(jī)制，實(shí)現(xiàn)流程合理、制度銜接、信息順暢、資源共享、執(zhí)行到位。并建立業(yè)務(wù)流程控制程序，消除各部門之間的摩擦，降低管理成本。二是實(shí)現(xiàn)客戶管理精細(xì)化。區(qū)分不同的客戶群體（客戶既指銀行的外部客戶，也指銀行的內(nèi)部客戶，即不同部門互為客戶），設(shè)計(jì)各有側(cè)重的業(yè)務(wù)管理流程，實(shí)行差別化管理，穩(wěn)妥退出低效和無效市場，強(qiáng)化公司、機(jī)構(gòu)和個(gè)人客戶的組合營銷，建立對接互動(dòng)的營銷渠道，充分挖掘客戶的深度價(jià)值，從根本上提高為客戶服務(wù)的水平和效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長方式由粗放型管理向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變。三是實(shí)現(xiàn)成本收益管理精細(xì)化。將成本收益控制管理滲透到經(jīng)營行為中，做到每筆資產(chǎn)業(yè)務(wù)都講求收益，每筆負(fù)債業(yè)務(wù)都講究成本，每筆中間業(yè)務(wù)都講求回報(bào)。

（三）優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。一要優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。在保持信貸資產(chǎn)合理適度增長的同時(shí)，努力實(shí)現(xiàn)非信貸盈利資產(chǎn)營運(yùn)的多元化和效益的最大化。具體來說，要大力發(fā)展個(gè)人貸款、小企業(yè)貸款、票據(jù)融資、貿(mào)易融資等高附加值資產(chǎn)業(yè)務(wù)，用最少資產(chǎn)占用獲取最大盈利回報(bào)。二要優(yōu)化收益結(jié)構(gòu)。以增加中間業(yè)務(wù)收入為核心，整合優(yōu)化服務(wù)產(chǎn)品和 營銷渠道，進(jìn)一步鞏固原有優(yōu)勢領(lǐng)域，做大做強(qiáng)現(xiàn)金管理、投資銀行、資產(chǎn)托管和各類理財(cái)?shù)刃屡d業(yè)務(wù)，積極搶占高技術(shù)含量和高成長性的中間業(yè)務(wù)市場，實(shí)現(xiàn)利差收入和非利差收入的均衡發(fā)展。三要優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。要改變以往把規(guī)模大小作為衡量客戶優(yōu)劣的做法，根據(jù)客戶綜合貢獻(xiàn)度大小，以不同的成本服務(wù)于不同的目標(biāo)客戶，建立差異化的服務(wù)模式。同時(shí)要不斷拓展新客戶和新市場，淘汰無效和低效客戶。四要優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)負(fù)債業(yè)務(wù)經(jīng)營思路，探索發(fā)行一定規(guī)模的金融債；嚴(yán)格存款結(jié)構(gòu)管理，降低付息成本；著眼于客戶價(jià)值的深度挖掘，創(chuàng)新以資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理為主體的負(fù)債替代產(chǎn)品，分流高成本負(fù)債。

（四）全面提升資源配置效率。一要提升人力資源配置效率。合理界定后臺(tái)管理人員和前臺(tái)營銷人員比例，優(yōu)化勞動(dòng)組織模式，分流冗員和低效員工。二是提升內(nèi)部資金配置效率。推進(jìn)內(nèi)部資金管理體制改革，通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)實(shí)現(xiàn)分產(chǎn)品、分部門、分客戶、分機(jī)構(gòu)的效益評價(jià)，構(gòu)造科學(xué)的產(chǎn)品定價(jià)體系。三是提升渠道資源配置效率。撤并單一低效網(wǎng)點(diǎn)，加大重點(diǎn)區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)資源投入。四是提升區(qū)域資源配置效率。根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)金融資源狀況明確分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營定位、發(fā)展模式和發(fā)展重點(diǎn)，根據(jù)它們的不同資源稟賦和發(fā)展?jié)摿Γ覝?zhǔn)適合各自特點(diǎn)的發(fā)展模式和發(fā)展重點(diǎn)，按照“戰(zhàn)略性退出和有選擇地進(jìn)入”相結(jié)合的原則，科學(xué)規(guī)劃區(qū)域發(fā)展布局。

（五）穩(wěn)步推進(jìn)扁平化管理。一是明確一級(jí)支行定位。一級(jí)支行是利潤中心，主要任務(wù)是“抓市場、搞經(jīng)營、增效益”，要建設(shè)成有執(zhí)行力、有活力、有競爭力的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)輔之以必要的管理職能。要徹底改變機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能，根據(jù)不同支行的規(guī)模和特點(diǎn)，合理設(shè)置機(jī)構(gòu)數(shù)和人員編制。二是明確二級(jí)支行定位。打破單純開展個(gè)人負(fù)債業(yè)務(wù)的局限性，賦予其綜合經(jīng)營職能。二級(jí)支行的行長是經(jīng)營的組織領(lǐng)導(dǎo)者，配備營業(yè)經(jīng)理承擔(dān)內(nèi)控責(zé)任，同時(shí)配備理財(cái)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理和柜員承擔(dān)營銷責(zé)任，把二級(jí)支行最終改造成辦理對公對私本外幣、資產(chǎn)負(fù)債和中間業(yè)務(wù)的綜合化經(jīng)營機(jī)構(gòu)。三是強(qiáng)化二級(jí)分行對一級(jí)支行的管理，直接監(jiān)控和考核二級(jí)支行。二級(jí)分行對一級(jí)支行的高管人員實(shí)行考核聘任，委派總會(huì)計(jì)和內(nèi)控人員，直接管理一級(jí)支行的經(jīng)營管理；直接管理二級(jí)支行的賬戶信息、經(jīng)營指標(biāo)等，并實(shí)行全轄統(tǒng)一考核排名，直接指導(dǎo)二級(jí)支行的業(yè)務(wù)操作。

（六）強(qiáng)化資產(chǎn)負(fù)債管理。一要計(jì)量和管理各類市場風(fēng)險(xiǎn)，建立一套風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量系統(tǒng)，對利率風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)等市場風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)量和科學(xué)管理。二要科學(xué)預(yù)期獲利。以凈利息收入作為短期盈利目標(biāo)，以市值也就是把未來凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值作為長期盈利目標(biāo)，謀求短期和長期盈利目標(biāo)的平衡增長。三要優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。過調(diào)整利率敏感和非利率敏感的資產(chǎn)負(fù)債組合結(jié)構(gòu)，改變資金缺口的大小，以達(dá)到盈利最大化。創(chuàng)新對沖利率風(fēng)險(xiǎn)的金融衍生產(chǎn)品，根據(jù)市場變化及時(shí)矯正資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的失衡。四要全面實(shí)施資產(chǎn)負(fù)債比例管理。全面推行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)體系，完全實(shí)現(xiàn)市場風(fēng)險(xiǎn)集中管理。進(jìn)一步完善資產(chǎn)負(fù)債管理的組織結(jié)構(gòu)，建立以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整為中心的營運(yùn)決策機(jī)制、績效衡量體系和激勵(lì)約束機(jī)制。

（七）全面加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理。一要重塑風(fēng)險(xiǎn)管理理念。關(guān)注如何對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和控制，趨利避害，把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為收益。一家銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好主要由股東決定，但是股東的偏好不能過于激進(jìn)，必須樹立長期穩(wěn)健經(jīng)營的理念。二要建立健全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評估體系。借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并運(yùn)用現(xiàn)代科技手段，逐步建立覆蓋所有風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控和評價(jià)預(yù)警系統(tǒng)，進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控和定期評估。三要重構(gòu)并風(fēng)險(xiǎn)管理體制。建立包括董事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門及風(fēng)險(xiǎn)管理崗位幾個(gè)層次在內(nèi)的獨(dú)立完整的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，并逐步實(shí)現(xiàn)垂直管理、橫向協(xié)調(diào)的矩陣式風(fēng)險(xiǎn)管理模式。

（八）強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本管理。經(jīng)濟(jì)資本是銀行內(nèi)部用于覆蓋非預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)帶來損失的權(quán)益資本，是一種虛擬資本。在經(jīng)營中要嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)濟(jì)資本控制。一要嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)濟(jì)資本增量控制計(jì)劃。盡量將經(jīng)濟(jì)資本配置到低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)上，限制高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)增長，同時(shí)減少存量資產(chǎn)占用的經(jīng)濟(jì)資本。二要努力提高經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率。在分配經(jīng)濟(jì)資本的基礎(chǔ)上，設(shè)置經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率指標(biāo)，對分支機(jī)構(gòu)和各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行評價(jià)，既要考察其盈利能力，又要充分考慮該盈利能力背后承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。并將績效考核和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率掛鉤，使經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率高的單位或業(yè)務(wù)得到激勵(lì)或發(fā)展。三是最大限度地提高經(jīng)濟(jì)增加值。要保持實(shí)際經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率高于最低回報(bào)要求，確保經(jīng)濟(jì)增加值為正值，同時(shí)要力爭實(shí)際經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率高于系統(tǒng)內(nèi)和同業(yè)平均水平，確保經(jīng)濟(jì)增加值 最大化。

（九）加快人才隊(duì)伍建設(shè)。一要健全人力資源配置機(jī)制。削減管理人員，將具備較強(qiáng)創(chuàng)新和開拓能力的人才充實(shí)到一線營銷隊(duì)伍中去。在管理職務(wù)序列之外設(shè)立業(yè)務(wù)職務(wù)和技術(shù)職務(wù)序列，為專業(yè)和技術(shù)人員開辟更為廣泛的晉升渠道。要經(jīng)常進(jìn)行內(nèi)部崗位輪換和部門間人員交流，促進(jìn)員工全面發(fā)展。二要改革激勵(lì)機(jī)制。實(shí)施“成本、交叉、全員”相結(jié)合的營銷策略?！俺杀緺I銷”即對每一筆營銷進(jìn)行量、利分析，按規(guī)定比例計(jì)價(jià)?！敖徊鏍I銷”即調(diào)動(dòng)各部門在銷售自身產(chǎn)品的同時(shí)，連帶銷售其他部門產(chǎn)品的積極性，挖掘資源整體潛力?！叭珕T營銷”即在非營銷崗位聘任兼職客戶經(jīng)理，調(diào)動(dòng)全員參與營銷的積極性。三要再造人力資源管理信息平臺(tái)。新的平臺(tái)應(yīng)考慮增設(shè)機(jī)構(gòu)地理信息、多媒體音像等信息，在功能上增設(shè)信息分析、查詢統(tǒng)計(jì)、人員控制等，使人力資源管理對業(yè)務(wù)發(fā)展發(fā)揮更大的促進(jìn)作用。

第二篇：淺談商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化管理

淺談商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化管理

摘要：營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是銀行的前沿，是辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)的陣地，是銀行發(fā)展的依托和根本，是銀行直接創(chuàng)利增效的“窗口”。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的精細(xì)化管理，是銀行精細(xì)化管理的支撐和落腳點(diǎn)。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的精細(xì)化管理，決定和反映了銀行的精細(xì)化管理、可持續(xù)性發(fā)展。因此，商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施精細(xì)化管理刻不容緩。關(guān)鍵字：精細(xì)化，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，商業(yè)銀行

精細(xì)化管理是管理者用來調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營過程的技術(shù)方法。它以規(guī)范化為前提，系統(tǒng)化為保證，數(shù)據(jù)化為標(biāo)準(zhǔn)，信息化為手段，從而獲得更高效率、更多效益和更強(qiáng)競爭力。精細(xì)化管理是一種理念，一種文化。它是源于發(fā)達(dá)國家（日本20世紀(jì)50年代）的一種企業(yè)管理理念，它是社會(huì)分工的精細(xì)化，以及服務(wù)質(zhì)量的精細(xì)化對現(xiàn)代管理的必然要求。精細(xì)化管理就是落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個(gè)管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結(jié)，每天都要對當(dāng)天的情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，及時(shí)處理等等。

商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化管理是指經(jīng)營管理者運(yùn)用精心設(shè)計(jì)、精細(xì)制作的管理方案，通過周密思考、細(xì)心運(yùn)作和細(xì)節(jié)控制，對銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)的全過程進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控的管理行為。商業(yè)銀行精細(xì)化管理從本質(zhì)上講，是對營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)管理活動(dòng)的細(xì)節(jié)刻畫和程度描述；從理念上講，要求營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)管理行為高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率。

一、商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化管理的必要性

（一）推行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化管理是服務(wù)客戶、與客戶同發(fā)展、為經(jīng)濟(jì)社會(huì)提供更滿意的服務(wù)的需要。

要服務(wù)客戶，首先要了解客戶，了解客戶的需求。由于各地客戶群體的生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營性質(zhì)、管理水平、信用程度、產(chǎn)品市場前景等各不相同。對于這些不同水平的客戶，必須加以細(xì)分，確定不同層次的目標(biāo)客戶群，采取不同的策略，量身定做不同的營銷方案，設(shè)計(jì)不同的金融產(chǎn)品，實(shí)施差異化和個(gè)性化營銷。

（二）推行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化管理是銀行生存、發(fā)展和提高的需要。

管理上的優(yōu)劣在根本上決定了一個(gè)銀行能否最終強(qiáng)大。只有對發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的分解落實(shí)，并通過精細(xì)管理和提升執(zhí)行能力來支撐，才能保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢。如今市場的激烈競爭形式及市場內(nèi)涵已證明，經(jīng)驗(yàn)管理已不能適應(yīng)市場要求，銀行必須創(chuàng)新管理方式。否則問題會(huì)越聚越多，最后陷入困境，失去市場競爭優(yōu)勢。

國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營管理現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，決定了商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化管理是大勢所趨。近年來，越來越多的商業(yè)銀行已發(fā)現(xiàn)粗放型經(jīng)營方式以不再適應(yīng)他們的需求，并紛紛爭相走出粗放經(jīng)營的陰影。然而，各級(jí)經(jīng)營管理者的管理意識(shí)和管理水平尚未達(dá)到應(yīng)有層次，仍然是以制度約束和定性分析的管理方式為主，還沒有有效地運(yùn)用到數(shù)據(jù)模型和挖掘技術(shù)。精細(xì)化管理只是一個(gè)表面形式和口號(hào)而已，同國際先進(jìn)商業(yè)銀行的管理相比還存在較大差距，因而要從小處著眼。

（三）推行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化管理是做精品銀行的、防范金融風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)金融市場健康發(fā)展和的需要。

完善內(nèi)控體系，嚴(yán)格防范風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)當(dāng)前的業(yè)務(wù)經(jīng)營特點(diǎn)和資源配置狀況，完善富有針對性的內(nèi)部控制制度。對柜臺(tái)業(yè)務(wù)、守押工作、計(jì)算機(jī)安全等要全面梳理業(yè)務(wù)和管理流程，找出關(guān)鍵控制點(diǎn)，針對每一控制點(diǎn)，制定控制辦法、管理人員和操作人員職責(zé)、責(zé)任追究辦法等措施。樹立全員、全程內(nèi)控理念，建立前、中、后臺(tái)分工制約機(jī)制，明確各部門內(nèi)控職責(zé)，將責(zé)任分解到人，建立起清晰的追蹤路徑。針對每一戶貸款的不同特點(diǎn)，制定不同的信貸管理辦法。建立科學(xué)的信用評級(jí)制度，針對不同的客戶信用等級(jí)、不同行業(yè)以及不同區(qū)域，實(shí)行區(qū)別對待的信貸政策，在逐步化解存量不良資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格控制新增信貸風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

二、商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化管理的路徑

（一）充分發(fā)揮營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)員工積極性，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)最優(yōu)化。

認(rèn)真研究銀行所面對的客戶群，加強(qiáng)對客戶群的營銷。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)營銷人員只有仔細(xì)觀察客戶的經(jīng)營，全面了解客戶的需求，貼近市場、走進(jìn)企業(yè)，才能切實(shí)了解客戶的需求，并最終其提供適合滿意的服務(wù)。以大堂為例，大堂經(jīng)理只有立足本職，大力推廣網(wǎng)銀、手機(jī)銀行、電話銀行、短信通等電子產(chǎn)品，使客戶節(jié)約了時(shí)間，才能引導(dǎo)客戶充分利用電子渠道進(jìn)行理財(cái)，減輕柜面的壓力，并積極拓寬營銷渠道。如果使每個(gè)客戶都擁有了一只K寶，那么就能使其成為客戶理財(cái)?shù)闹?，這樣才能拓寬營銷渠道，形成一個(gè)好的營銷氛圍，使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績蒸蒸日上。

每個(gè)員工都有其優(yōu)勢，取長補(bǔ)短，發(fā)揮員工的特長。不斷從員工的個(gè)性、知識(shí)結(jié)構(gòu)和特長方面研究，使其處于合理位置，優(yōu)化組合，從而最大限度地發(fā)揮員工個(gè)人才干，使其為營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)體互補(bǔ)的最優(yōu)化。

（二）實(shí)現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的布局和建設(shè)精和細(xì)

每一項(xiàng)工作、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)員工從自我做起維護(hù)和建設(shè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境是客戶對于一家銀行的第一印象，甚至?xí)墙K生的印象。網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境的好壞直接影響到客戶接受服務(wù)的心情，差的環(huán)境可能會(huì)讓客戶對銀行所提供服務(wù)的專業(yè)性產(chǎn)生懷疑。要做好整個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的保潔工作。干凈整潔的環(huán)境才能讓客戶感到營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的干練與踏實(shí)。同時(shí)要加強(qiáng)對業(yè)務(wù)辦理區(qū)、自助服務(wù)區(qū)、咨詢引導(dǎo)區(qū)、休息等候區(qū)和理財(cái)服務(wù)區(qū)的布局和相關(guān)服務(wù)的精細(xì)化。

業(yè)務(wù)辦理區(qū)是網(wǎng)點(diǎn)最傳統(tǒng)的核心的區(qū)域。柜員在該區(qū)域來處理客戶的業(yè)務(wù)，這也是營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)展現(xiàn)形象，體現(xiàn)服務(wù)的關(guān)鍵區(qū)域，因此業(yè)務(wù)辦理區(qū)還應(yīng)當(dāng)在此基礎(chǔ)上賦予服務(wù)質(zhì)量反饋與產(chǎn)品宣傳展示的功能。通過對服務(wù)與營銷的精細(xì)化展示加強(qiáng)客戶對銀行的認(rèn)可度。自助服務(wù)區(qū)是為了滿足客戶處理低價(jià)值（小額存取款）及非現(xiàn)金業(yè)務(wù)設(shè)立的服務(wù)區(qū)域。通過分流低價(jià)值業(yè)務(wù)、滿足客戶快速處理自身業(yè)務(wù)將柜面有限資源分配給能夠?yàn)闋I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)帶來利潤的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，同樣要提升自助服務(wù)終端服務(wù)功能與質(zhì)量。對客戶進(jìn)行有效的關(guān)注，能夠給網(wǎng)點(diǎn)廳堂秩序及服務(wù)效率帶來有效的提升，咨詢引導(dǎo)區(qū)就有這樣的功能。咨詢引導(dǎo)區(qū)是大堂人員接待客戶、對網(wǎng)點(diǎn)的客戶進(jìn)行咨詢、引導(dǎo)、甄別與分流。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)客戶可以再休息等候區(qū)休息，在等候區(qū)才是展示宣傳的最好區(qū)域，往往等待的顧客無聊，于是在這里周邊布置一些諸如折頁架、海報(bào)夾之類的營銷陳列可以有效起到展示、宣傳作用。在條件允許的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，可以配置電視等多媒體終端，以動(dòng)態(tài)為主的宣傳方式可以有效地達(dá)到宣傳展示產(chǎn)品的目的。理財(cái)服務(wù)區(qū)作為營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)主要的贏利點(diǎn)，是營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)重點(diǎn)經(jīng)營發(fā)展的方向。該區(qū)域通過客戶經(jīng)理對產(chǎn)品營銷、加強(qiáng)客戶關(guān)系維護(hù)，最終使其成為中高端客戶群獲得高檔金融服務(wù)享受的場所。

（三）營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的人力資源精細(xì)化管理

銀行競爭的核心在于人才競爭。人力資源管理精細(xì)化的目標(biāo)是通過建立科學(xué)、合理的管理機(jī)制，最大限度地發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)雖然不具有人事的任免權(quán)，由于與員工經(jīng)常接觸交流，所以深知營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)員工的優(yōu)缺點(diǎn)。能夠?yàn)樯霞?jí)行在人員選拔、績效考核等方面提供良好的建議。使其形成科學(xué)的人事管理機(jī)制。能夠?yàn)檎麄€(gè)行的薪酬發(fā)放、人事變動(dòng)、職稱評定等常規(guī)性工作提供建議，也能根據(jù)銀行發(fā)展要求和新的環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整和確定本營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的管理。因此，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)要重視人力資源的精細(xì)化管理，分別針對崗位和項(xiàng)目制定標(biāo)準(zhǔn)化程序理順工作，使之系統(tǒng)化、流程化。

營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的人力資源精細(xì)化管理要從理念和技術(shù)層面上進(jìn)行相關(guān)建設(shè)。首先是細(xì)化人力資源規(guī)劃。首先要做出具有遠(yuǎn)期的核心人才規(guī)劃，科學(xué)預(yù)測規(guī)劃期內(nèi)人才供給和需求情況。同時(shí)不斷完善人才評價(jià)體系，選拔的人才要崗位和能力相匹配，使員工的培養(yǎng)、考核、選拔、晉升、職業(yè)規(guī)劃與銀行的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，最終保證人力資源科學(xué)、客觀和精確的管理。其次是廣泛應(yīng)用科技設(shè)施和手段，引入KPI、平衡記分卡、360度評估等技術(shù)，提高績效考核的科學(xué)性。細(xì)化考核流程．由考核人負(fù)責(zé)拿出明確、具體、可操作的改進(jìn)措施，由被考核人形成書面的績效面談改進(jìn)表。綜合運(yùn)用考核結(jié)果，針對考核中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)通過溝通、培訓(xùn)及崗位調(diào)整等手段予以解決。

三、結(jié)語

精細(xì)化管理源于豐田管理思想，并迅速傳遍世界。銀行精細(xì)化管理是對企業(yè)精細(xì)化管理的引申和運(yùn)用，以精細(xì)化理念、技術(shù)統(tǒng)攬于銀行經(jīng)營的各細(xì)節(jié)、貫穿于管理行為的全過程。銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化管理，目的是要根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的地域、功能、特點(diǎn)等因素，實(shí)施差異化的分類管理，實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)資源的優(yōu)化配置，最佳效果地發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)的功能、特點(diǎn)，提高網(wǎng)點(diǎn)盈利能力和貢獻(xiàn)能力。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：論商業(yè)銀行績效管理

論商業(yè)銀行績效管理

天元鴻鼎咨詢集團(tuán)琪涵

二十一世，紀(jì)全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息化水平的不斷提高。商業(yè)銀行已逐步進(jìn)入一個(gè)高速發(fā)展的競爭時(shí)代。在銀行監(jiān)管和競爭日益趨緊的今天，商業(yè)銀行面臨的不僅僅是簡單的業(yè)務(wù)技能和管理水平的提升，而是要借助先進(jìn)的績效管理體系和工具來進(jìn)行競爭力的全面提升。

績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是指經(jīng)過績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考評以及績效結(jié)果運(yùn)用與改進(jìn)四個(gè)主要環(huán)節(jié)，促進(jìn)員工業(yè)績持續(xù)提高并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)的一種新的管理方式?，F(xiàn)代商業(yè)銀行由最初追逐規(guī)模的粗放型經(jīng)營模式轉(zhuǎn)向重視平衡風(fēng)險(xiǎn)與利潤、重視質(zhì)量效益的集約型模式，逐步樹立了銀行價(jià)值最大化的現(xiàn)代經(jīng)營理念。因此，通過完善、完備的績效管理系統(tǒng)，將績效考核中以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r(jià)值管理為核心的綜合效益考核，即從管理利潤提升到管理價(jià)值。只有全面的管理與提升，才能使商業(yè)銀行真正快速而有效地面對日益增長的信息時(shí)代挑戰(zhàn)，并在競爭中得到長效發(fā)展。

隨著我國經(jīng)濟(jì)金融體制改革的深化，近年來商業(yè)銀行在績效管理方面進(jìn)行了積極探索與實(shí)踐，初步建立了績效掛鉤機(jī)制。然而種種問題也隨之顯現(xiàn)，績效管理流于形式化表面化：績效管理被錯(cuò)解為績效考核，績效考核只是薪酬發(fā)放的依據(jù)；部門、崗位職責(zé)不夠明確，部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)之間未形成明確的分解關(guān)系；績效考核指標(biāo)不科學(xué)，對分支機(jī)構(gòu)的考核過分傾向短期財(cái)務(wù)績效，忽視成長性及可持續(xù)發(fā)展的需求，對管理級(jí)和一般員工，傾向主觀的民主測評上，或簡單與機(jī)構(gòu)任務(wù)完成情況、個(gè)人營銷任務(wù)完成情況掛鉤，不能客觀全面反映員工績效；績效信息收集和記錄方式滯后，未能為績效評價(jià)提供可靠有力的依據(jù)；溝通和反饋機(jī)制不暢，績效實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)的偏差、問題往往不能及時(shí)糾正和解決；績效結(jié)果應(yīng)用不足，缺乏與績效評價(jià)相配套的培訓(xùn)和激勵(lì)措施。

面對日益激烈的市場競爭，績效管理已經(jīng)成為提升銀行競爭力的有效手段之一，如何建立健全一套科學(xué)可持續(xù)發(fā)展的績效管理體系，完善激勵(lì)約束機(jī)制，已當(dāng)下銀行急需解決的問題。

一是提高對績效管理的認(rèn)識(shí)。開展績效管理理論和技能的培訓(xùn)等形式，加深各層級(jí)員工對績效管理正確、全面、深刻的認(rèn)識(shí)和理解，認(rèn)識(shí)到績效管理關(guān)系全行績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、關(guān)乎每個(gè)部門、每位員工的切身利益，盡快從單一績效考評向完整有效的績效管理轉(zhuǎn)變。二是建立部門、崗位說明書。各級(jí)部門要全面開展流程、崗位評估診斷，建立“流程清晰，結(jié)構(gòu)

合理，設(shè)置科學(xué)”的分類分層的部門、崗位體系，明確每個(gè)部門和崗位的責(zé)權(quán)利以及工作流程、風(fēng)險(xiǎn)控制等，形成說明書，從而有效地將全行的績效目標(biāo)分解到部門再到崗位，形成較為明確而完整的績效管理目標(biāo)體系，使員工的行為和全行的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。三是完善考核指標(biāo)?？梢肫胶庥浄挚ǚ椒?，兼顧長短利益，建立包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四種類型的關(guān)鍵的考核指標(biāo)，各類指標(biāo)權(quán)重對不同部門、不同崗位應(yīng)有所側(cè)重，并根據(jù)全行戰(zhàn)略適時(shí)調(diào)整。四是改進(jìn)績效記錄。要充分地發(fā)揮科技支撐，建立績效記錄統(tǒng)計(jì)平臺(tái)，提高績效信息收集的效率，為績效考評提供客觀真實(shí)的依據(jù)和支持。五是加強(qiáng)溝通反饋。溝通貫穿于整個(gè)績效管理的全過程，是實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)的保障，考核方與被考核方通過直接面談等形式可糾正績效行為與目標(biāo)可能產(chǎn)生的偏離，合理評價(jià)工作業(yè)績，找出績效根源，改進(jìn)工作方法和技能提高績效。六是加大績效結(jié)果的應(yīng)用。對績效成績的應(yīng)用包括工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級(jí)職位的調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展幾個(gè)方面。要抓緊改革完善基于績效考評結(jié)果的薪資、培訓(xùn)、晉升等制度，創(chuàng)新績效激勵(lì)體系，努力建設(shè)形成健康向上的以績效為核心的企業(yè)文化。

績效管理，不是可有可無的形象工程，更不是獎(jiǎng)懲員工的依據(jù)手段，而是有效的管理工具，是銀行發(fā)展的“利器”。商業(yè)銀行必須抓住關(guān)鍵成功因素，結(jié)合自身特點(diǎn)，建立符合競爭要求、適應(yīng)企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展的績效管理體系，才能使企業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展。績效管理如今正處在一個(gè)逐步發(fā)展和完善的階段，相信伴隨著對現(xiàn)存問題的發(fā)現(xiàn)和解決，商業(yè)銀行的績效管理必定會(huì)逐步走向成熟、完善。

第四篇：商業(yè)銀行運(yùn)用管理會(huì)計(jì)推進(jìn)管理精細(xì)化

商業(yè)銀行運(yùn)用管理會(huì)計(jì)推進(jìn)管理精細(xì)化

十幾年來，我國商業(yè)銀行在管理會(huì)計(jì)的理念、方法研究和業(yè)務(wù)推廣方面做了大量工作，取得了一定的成效。但由于管理會(huì)計(jì)這一西方管理方法與我國商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境、組織架構(gòu)、經(jīng)營理念等有很多不完全契合的地方，造成移植應(yīng)用的困難。目前業(yè)內(nèi)討論的焦點(diǎn)多集中于如何盡可能準(zhǔn)確地進(jìn)行成本分?jǐn)?、如何?gòu)建內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)(FTP)利率曲線等，而不是從管理會(huì)計(jì)核心———落實(shí)責(zé)任制、強(qiáng)化預(yù)算管控、實(shí)現(xiàn)績效管理等方面入手進(jìn)行系統(tǒng)性規(guī)劃。本文通過構(gòu)建商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)應(yīng)用體系，為其最終落地、落實(shí)探究出路。

構(gòu)建以“責(zé)任制”為基礎(chǔ)的責(zé)任體系

對于銀行而言，上至一家分行、支行、部門，下至一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、一位客戶經(jīng)理，凡是管理上可以區(qū)分、責(zé)任上可以辨認(rèn)、業(yè)績可以考核的獨(dú)立個(gè)體，都可以劃分為責(zé)任中心。同時(shí)，為進(jìn)一步明確業(yè)務(wù)線責(zé)任定位，可將不同業(yè)務(wù)線與相應(yīng)部門進(jìn)行組合，形成以業(yè)務(wù)部門為主體的利潤中心。隨著管理技術(shù)的提升和精細(xì)化管理程度的需求，在采用內(nèi)部服務(wù)計(jì)價(jià)的模式下，可實(shí)現(xiàn)成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)換，從而實(shí)現(xiàn)多角度的管理評價(jià)。

為了進(jìn)一步明確責(zé)任中心的經(jīng)營責(zé)任情況，需要對其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行業(yè)務(wù)、收入、支出劃分，并對他們分工負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃、核算、控制和考核，從而貫徹銀行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制。落實(shí)責(zé)任制的過程，便形成了以責(zé)任預(yù)算、責(zé)任成本控制和責(zé)任考核為一體的管理機(jī)制，以責(zé)任中心為基礎(chǔ)的管理會(huì)計(jì)循環(huán)得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

貫穿以“多維度”為中心的核算分析體系

作為經(jīng)營貨幣、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的特殊企業(yè)，商業(yè)銀行特殊的組織架構(gòu)和經(jīng)營模式、獨(dú)特的產(chǎn)品形態(tài)和銷售模式、特有的收入和成本項(xiàng)目，決定了商業(yè)銀行責(zé)任制管理中更具特色的分析維度———機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)線、渠道、產(chǎn)品、幣種、行業(yè)等多維度分析模式。多維度分析需要對銀行各個(gè)維度的盈利單元進(jìn)行涵蓋全收入、全成本的核算、分析和評估，貫穿于銀行整個(gè)經(jīng)營過程，促進(jìn)精細(xì)化管理的提升。例如，對單一客戶的分析評價(jià)可促進(jìn)銀行實(shí)施客戶分層管理和精準(zhǔn)營銷，對各個(gè)產(chǎn)品的盈利評價(jià)可幫助銀行實(shí)施科學(xué)定價(jià)，同時(shí)從效益角度準(zhǔn)確評價(jià)客戶經(jīng)理業(yè)績等。

形成“前、中、后”為一體的管理循環(huán)

從預(yù)算管理運(yùn)行機(jī)制看，健全的預(yù)算組織架構(gòu)解決“誰管理”預(yù)算的問題，完善的預(yù)算管理制度解決“怎么管理”預(yù)算的問題，科學(xué)的責(zé)任中心體系則解決預(yù)算“管理誰”的問題，而責(zé)任制下的多維度盈利分析又為全面預(yù)算管理提供了更為廣闊的空間。

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預(yù)算管理對象以多維度方向擴(kuò)展，與業(yè)務(wù)發(fā)展聯(lián)系更加緊密，形成機(jī)構(gòu)預(yù)算、業(yè)務(wù)線預(yù)算、產(chǎn)品預(yù)算、客戶預(yù)算等更為全面和精細(xì)化的預(yù)算管理體系。傳統(tǒng)以銀行整體預(yù)算為主、按業(yè)務(wù)規(guī)模分解下達(dá)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營目標(biāo)的預(yù)算模式將逐步向多維度預(yù)算、多維指標(biāo)下達(dá)的方式轉(zhuǎn)變。

以事中控制為重點(diǎn)，提升全面成本管理的有效性。全面成本管理是對成本進(jìn)行全員、全過程、全方位的管理和控制。在管理會(huì)計(jì)責(zé)任中心體系下，明確責(zé)任中心成本的關(guān)鍵是進(jìn)行準(zhǔn)確成本計(jì)量和合理成本分?jǐn)?，而多維度盈利分析則是對成本分?jǐn)偺岢隽烁叩囊?。商業(yè)銀行作為資金融通的媒介、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的特殊組織，其成本構(gòu)成具有一定特殊性。除了具有與工商企業(yè)相似的運(yùn)營成本、稅務(wù)成本外，還包括內(nèi)部資金成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、資本成本等。

商業(yè)銀行運(yùn)營成本具有一定復(fù)雜性，導(dǎo)致其需要按合理規(guī)則進(jìn)行分?jǐn)偞_認(rèn)，這也是全面成本管理最為復(fù)雜和困難的環(huán)節(jié)，分?jǐn)傄?guī)則稍有不慎，決策依據(jù)則可能“南轅北轍”。所以，我們對待運(yùn)營成本的分?jǐn)?，?yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度。第一，合理的成本屬性劃分是科學(xué)成本分?jǐn)偟那疤帷５诙?，?jiān)持重要性、循序漸進(jìn)的原則是有效成本分?jǐn)偟幕颈Ｕ?第三，采取差異化分?jǐn)偛呗允翘岣叱杀痉謹(jǐn)偨Y(jié)果應(yīng)用針對性的重要方法。

以事后評價(jià)為落腳點(diǎn)，凸顯績效管理引領(lǐng)性?？冃Ч芾碜鳛楣芾頃?huì)計(jì)執(zhí)行事后評價(jià)的環(huán)節(jié)，是激發(fā)商業(yè)銀行發(fā)展動(dòng)力的重要源泉。從目前商業(yè)銀行實(shí)踐看，經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系(KPI)和平衡計(jì)分卡(BSC)在績效管理中得到廣泛、普遍的應(yīng)用。

目前，大多商業(yè)銀行已建立起以EVA為核心的機(jī)構(gòu)KPI指標(biāo)考核體系，但對于部門、業(yè)務(wù)條線、業(yè)務(wù)人員的考核方式則千差萬別，而管理會(huì)計(jì)多維度盈利評價(jià)體系的實(shí)現(xiàn)使得考核具體至各責(zé)任中心成為可能。此時(shí)，績效管理對業(yè)務(wù)發(fā)展的引領(lǐng)作用才得以全面發(fā)揮。

實(shí)施以“信息技術(shù)”為支撐的系統(tǒng)平臺(tái)

與一般工商企業(yè)相比，商業(yè)銀行具有更加龐大的客戶群和交易數(shù)據(jù)，這些海量數(shù)據(jù)只有借助現(xiàn)代信息處理技術(shù)，才能精準(zhǔn)、高效地轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗑S度分析信息。而管理層要在瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中迅速作出反應(yīng)，對信息的有效性、及時(shí)性具有更高要求，信息技術(shù)支撐顯得尤為重要。

從目前商業(yè)銀行實(shí)踐情況看，大型商業(yè)銀行多已借助管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行經(jīng)營決策。當(dāng)然，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)再先進(jìn)、方案再完善、系統(tǒng)配置再高級(jí)，都無法回避困擾管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)運(yùn)行的難題———數(shù)據(jù)質(zhì)量。多維度核算分析對數(shù)據(jù)顆粒度提出更高要求，管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用需以數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、一致性、完整性和時(shí)效性為前提，才能真正指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展。

作為管理會(huì)計(jì)實(shí)施過程中的信息載體和結(jié)果呈現(xiàn)的重要工具———管理會(huì)計(jì)報(bào)告，能為管理層提供直觀、全面的經(jīng)營信息。

借助報(bào)表展示平臺(tái)和財(cái)務(wù)分析結(jié)果，管理會(huì)計(jì)信息將有效應(yīng)用于產(chǎn)品定價(jià)、客戶細(xì)分、精準(zhǔn)營銷、績上海總部地址：上海市虹口區(qū)花園路171號(hào)A3幢高頓教育

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效評價(jià)等領(lǐng)域，管理會(huì)計(jì)決策支持功能才得以直觀展現(xiàn)出來。

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第五篇：淺談商業(yè)銀行精細(xì)化管理--盧艷婷

淺談商業(yè)銀行精細(xì)化管理--盧艷婷

2012-06-04 10:20:53 | 瀏覽125次 | 《魅力中國》優(yōu)秀論文 | 全部雜志

摘要：商業(yè)銀行在日常經(jīng)營活動(dòng)中，必須遵守一定的經(jīng)營管理制度和法則。規(guī)定哪些事項(xiàng)必須做、怎樣做、哪些事情不能做，哪些法則必須遵守。日常性的重要工作如何布置下去才能保證工作的落實(shí)。如何將這些工作法則變成員工的自覺行動(dòng)，這一直是困擾銀行管理者的問題。商業(yè)銀行為全面落實(shí)上級(jí)行的各項(xiàng)經(jīng)營管理制度，完成上級(jí)行下達(dá)的各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)，在廣泛征求廣大員工意見的基礎(chǔ)上，應(yīng)倡導(dǎo)推行精細(xì)化管理。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；精細(xì)管理；操作規(guī)則；激勵(lì)制度

商業(yè)銀行精細(xì)化管理是在企業(yè)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)上加以引申和運(yùn)用，該管理模式能很好地克服商業(yè)銀行粗放經(jīng)營現(xiàn)象、運(yùn)用數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行成本和風(fēng)險(xiǎn)控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)效益最大化。我國商業(yè)銀行的精細(xì)化管理涉及自上而下的決策組織、職能部門和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，包括銀行戰(zhàn)略管理、資源管理、營銷策略管理等等。實(shí)施精細(xì)化管理需要有效的組織保障、技術(shù)支持、目標(biāo)明確和制度監(jiān)控，并通過信息化、智能化的程序控制，確保規(guī)范管理的經(jīng)營運(yùn)作，以取得經(jīng)營效益最大化。

一、銀行精細(xì)化管理的發(fā)展與現(xiàn)狀

“精細(xì)化”管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行行為管理科學(xué)發(fā)展形成的一種管理理念，是系統(tǒng)管理理論進(jìn)化的必然結(jié)果。由于我國全面提速的商業(yè)銀行改革進(jìn)程以及全面開放的國內(nèi)金融市場，使我國金融體系將發(fā)生重大變化，商業(yè)銀行經(jīng)營管理方式也將隨之發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變。由于金融企業(yè)存在明顯的同質(zhì)性，商業(yè)銀行經(jīng)營管理的質(zhì)量和效益取決于管理行為的精細(xì)程度，因此，商業(yè)銀行的精細(xì)化管理是未來改革發(fā)展的重要目標(biāo)。

（一）精細(xì)化管理起源

精細(xì)化管理最早是由日本工業(yè)企業(yè)在上世紀(jì)50年代提出的，企業(yè)工程技術(shù)人員在總結(jié)和吸取美國企業(yè)生產(chǎn)管理方法的基礎(chǔ)上，從避免浪費(fèi)出發(fā)，設(shè)法消除生產(chǎn)過程中無用動(dòng)作、減除無用努力，去除無用材料，提出精益管理理念。中國許多企業(yè)已嘗試精細(xì)化管理，并與國內(nèi)一些科學(xué)管理理論相接，如企業(yè)資源管理（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM）、全面質(zhì)量管理（TQM）等。精細(xì)化管理引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化技術(shù)，充分體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)精準(zhǔn)管理特征，使科學(xué)管理理念變得更加具體化。國內(nèi)大量企業(yè)在精細(xì)化管理過程中受益非淺，并成為這些在日益激烈的國際競爭的殺手锏。

（二）精細(xì)化管理發(fā)展

目前世界上較先進(jìn)的銀行精細(xì)化管理已有一定發(fā)展，并根據(jù)銀行性質(zhì)的不同有著不同的分類：第一類是定量管理。以美國為代表，用數(shù)據(jù)說話，通過計(jì)算機(jī)實(shí)施管理。特點(diǎn)是：利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對大量歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析；分析客戶需求特點(diǎn)；制定并實(shí)施精細(xì)化管理策略；實(shí)現(xiàn)信息化和智能化運(yùn)作。第二類是半定量管理。歐洲許多銀行屬于此類模式。第三類是定型化精細(xì)管理。以亞洲銀行為典型代表，他們用傳統(tǒng)的方法，在實(shí)踐中不斷摸索，從定性的角度分析，與美國還存在較大差距。

（三）我國精細(xì)化管理現(xiàn)狀

我國銀行在近年來的發(fā)展中，一方面引進(jìn)國外資本，另一方面也引進(jìn)了發(fā)達(dá)國家精細(xì)化管理方法理念，這便使國內(nèi)商業(yè)銀行一切業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理過程滲透了國際先進(jìn)的定量及定性管理的技術(shù)和方法，并延伸到銀行CI設(shè)計(jì)、產(chǎn)品品牌推廣、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)營銷、客戶服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、機(jī)構(gòu)設(shè)置、員工管理及培訓(xùn)、績效激勵(lì)等一切經(jīng)營管理工作中，并根據(jù)不同項(xiàng)目的管理要求，制作相應(yīng)的系統(tǒng)化的管理模型，打造科學(xué)的業(yè)務(wù)管理流程，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理與控制，最終形成統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、高效、節(jié)能的管理體系。

二、銀行精細(xì)化管理的意義

一個(gè)銀行能否最終強(qiáng)大最根本的因素就在于其管理上的優(yōu)劣。只有對發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的分解落實(shí)，并通過精細(xì)管理和提升執(zhí)行能力來支撐，才能保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢。如今市場的激烈競爭形式及市場內(nèi)涵已證明，經(jīng)驗(yàn)管理已不能適應(yīng)市場要求，銀行必須創(chuàng)新管理方式。否則問題會(huì)越聚越多，最后陷入困境，失去市場競爭優(yōu)勢。

國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營管理現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，決定了商業(yè)銀行精細(xì)化管理是商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營與控制的必然趨勢。近年來，越來越多的商業(yè)銀行已發(fā)現(xiàn)粗放型經(jīng)營方式以不再適應(yīng)他們的需求，并紛紛爭相走出粗放經(jīng)營的陰影。然而，各級(jí)經(jīng)營管理者的管理意識(shí)和管理水平尚未達(dá)到應(yīng)有層次，仍然是以制度約束和定性分析的管理方式為主，還沒有有效地運(yùn)用到數(shù)據(jù)模型和挖掘技術(shù)。精細(xì)化管理只是一個(gè)表面形式和口號(hào)而已，同國際先進(jìn)商業(yè)銀行的管理相比還存在較大差距。

為將精細(xì)化管理方式徹底地運(yùn)用在銀行內(nèi)部，將管理方式創(chuàng)新，管理層次和科技含量得到有效地提高，與國際商業(yè)銀行接軌，必須改進(jìn)管理手段，改善內(nèi)環(huán)境，細(xì)致規(guī)劃和設(shè)計(jì)每一個(gè)管理內(nèi)容和細(xì)節(jié)，做到管理科學(xué)和嚴(yán)格，否則將急劇消耗和嚴(yán)重侵蝕資本，重陷資本不足和經(jīng)營虧損的困境。

同時(shí)，實(shí)施精細(xì)化管理也是商業(yè)銀行降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效益的需要。在現(xiàn)行會(huì)計(jì)核算體制下，許多銀行對業(yè)務(wù)經(jīng)營成本等財(cái)務(wù)費(fèi)用只有一般意義上的控制，缺乏嚴(yán)密管理，哪些費(fèi)用需要嚴(yán)格控制，哪些費(fèi)用應(yīng)由個(gè)人支付，哪些費(fèi)用必須和不必要的開支，并不非常明朗，導(dǎo)致經(jīng)營浪費(fèi)。而精細(xì)化管理使成本核算嚴(yán)格，分項(xiàng)目核定標(biāo)準(zhǔn)，以收益匡算支出，按人員包干費(fèi)用，將各類指標(biāo)量化，這樣便有效地加強(qiáng)了成本控制，明顯提高收益。

商業(yè)銀行特殊的產(chǎn)品性能和企業(yè)性質(zhì)，也決定了實(shí)施精細(xì)化管理的必要性。商業(yè)銀行是經(jīng)營貨幣商品的特殊企業(yè)，是具有高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營管理。貨幣商品是特殊商品，其增值的過程就是執(zhí)行貨幣流通、支付和價(jià)值轉(zhuǎn)移功能的過程，貨幣商品只有投放到流通領(lǐng)域，參與產(chǎn)業(yè)資本循環(huán)，才能完成經(jīng)營過程，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。而貨幣資本一旦投放市場今日流通環(huán)節(jié)之后，需要經(jīng)受市場、信用、操作等各種風(fēng)險(xiǎn)，才能取得回報(bào)。只有精心設(shè)計(jì)、周密考慮、精細(xì)管理商業(yè)銀行的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營環(huán)節(jié)，減少管理環(huán)節(jié)中的失誤紕漏，才能避免不必要的消耗，有效地將風(fēng)險(xiǎn)控制，確保安全的資產(chǎn)經(jīng)營和良好的經(jīng)營效益。此外，近年來頻繁發(fā)生的銀行經(jīng)濟(jì)案件表明，管理粗放和制度缺陷滋生了部分不法分子實(shí)施犯罪。一些犯罪分子甚至專門尋找銀行管理漏洞，伺機(jī)作案，導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。精細(xì)化管理要求銀行利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和嚴(yán)密的流程控制程序，細(xì)密管理銀行經(jīng)營管理行為業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)，對每一個(gè)銀行業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營細(xì)節(jié)都要嚴(yán)密控制，讓犯罪分子無機(jī)可乘，從而控制風(fēng)險(xiǎn)，減少甚至消滅案件。

該系統(tǒng)的開發(fā)，有利于商業(yè)銀行理順并解決傳統(tǒng)經(jīng)營管理中存在的工作效率低、風(fēng)險(xiǎn)隱患多、信息傳導(dǎo)慢、機(jī)構(gòu)鏈條長，業(yè)務(wù)流程繁冗等粗放性管理問題；有助于提升管理層次，改造和完善管理體制和運(yùn)行機(jī)制，提升資本回報(bào)水平和投資價(jià)值；有助于提高內(nèi)控水平，有效防范各類風(fēng)險(xiǎn)，遏制差錯(cuò)和事故的發(fā)生；有助于避免盲目追求規(guī)模和即期效益及缺乏長期積累的多種結(jié)構(gòu)性矛盾和低效率的增長方式，確保發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)營效益的同步提高，強(qiáng)化銀行經(jīng)營管理并實(shí)現(xiàn)全行的可持續(xù)發(fā)展。