第一篇：煙草企業(yè)運用價值鏈理論強化核心競爭力 DOC 12

煙草企業(yè)運用價值鏈理論強化核心競爭力

編者按：中國煙草行業(yè)總體來說處于一種專賣專營體制下的行政限產(chǎn)型的壟斷狀態(tài)。政府通過嚴(yán)格的許可證管制來提高行業(yè)進(jìn)入的壁壘，行業(yè)利潤率，利稅水平高，在中央及地方各級財政收入中占有重要地位。但行業(yè)內(nèi)部固有的管理模式問題也很多，原因主要是：

一、整個煙草行業(yè)利益主體分散。煙草行業(yè)從煙草種植，卷煙生產(chǎn)到最后卷煙零售，幾乎涉及了農(nóng)、工、商各個領(lǐng)域，生產(chǎn)、管理流程特別復(fù)雜。

二、“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專賣專營”管理模式是煙草專賣法的精髓，也是保證煙草行業(yè)利益的根本，但也帶來了行政干預(yù)過多，市場資源配置功能發(fā)揮不足的問題。

三、煙草生產(chǎn)和銷售企業(yè)對核心競爭策略認(rèn)識不足，體現(xiàn)在價值鏈上是對一些核心環(huán)節(jié)重視不夠，在一些不能產(chǎn)生價值附加的環(huán)節(jié)又浪費了資源。

本報告的目的是運用價值鏈理論來分析煙草工業(yè)公司的生產(chǎn)流程和組織行為，描述并確定A煙草工業(yè)公司價值鏈中的關(guān)鍵指標(biāo)，最后提出一些建議，完善價值鏈，以達(dá)到強化企業(yè)核心競爭策略的目的。

第一章 研究報告的設(shè)計

第二章 研究問題和方向

本文將研究的問題涵蓋以下五個方面：

問題一 中國煙草工業(yè)企業(yè)的核心競爭戰(zhàn)略是什么？（產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略還是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）

問題二 煙草工業(yè)企業(yè)的價值鏈?zhǔn)窃趺礃?gòu)成的？流程如何？ 問題三 如何改進(jìn)價值鏈以強化企業(yè)核心競爭策略？

問題四 結(jié)合A煙草工業(yè)公司案例實際，從產(chǎn)業(yè)價值鏈和公司具體財務(wù)指標(biāo)分析兩方面著手，提出建議。

問題五 探討中國煙草行業(yè)中兩種關(guān)系（中煙公司和下屬企業(yè)關(guān)系，工商關(guān)系）的協(xié)調(diào)機(jī)制

第三章 相關(guān)理論準(zhǔn)備

——把邁克爾·波特理論運用到煙草工業(yè)企業(yè)中去

邁克爾·波特（Michael E.Porter）32歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職，是當(dāng)今世界上競爭戰(zhàn)略和競爭力方面公認(rèn)的第一權(quán)威。波特博士獲得的崇高地位緣于他所提出的“五種競爭力量”和“兩種競爭戰(zhàn)略”和“價值鏈”的理論觀點。

兩種競爭戰(zhàn)略

1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。

2、差別化戰(zhàn)略

差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的獨特、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。如果差別化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領(lǐng)先有所不同。波特認(rèn)為，推行差別化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

波特認(rèn)為，這兩種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。

價值鏈理論

1985年，波特從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，提出了以價值鏈為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析。波特當(dāng)時將價值鏈描述成一個企業(yè)用以“設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨以及維護(hù)其產(chǎn)品”的內(nèi)部過程或作業(yè)（activity）。并且他將企業(yè)的價值作業(yè)分為兩類：基礎(chǔ)作業(yè)和輔助作業(yè)。前者包括進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、出貨后勤、市場營銷、售后服

務(wù)；后者包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。每一個公司都有基于其歷史、策略及作業(yè)流程的特殊的價值鏈，這種價值鏈的特殊性也就決定了企業(yè)是否能獲得比較優(yōu)勢。（波特，1985）

對價值鏈理論的研究為價值鏈理論的應(yīng)用提供了很好的基礎(chǔ)，價值鏈理論的應(yīng)用范圍也越來越廣泛，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）價值鏈用于決策支持系統(tǒng)的研究。通過價值鏈優(yōu)化，為決策者提供依據(jù)，讓決策者看到企業(yè)價值作業(yè)間的聯(lián)系對決策目標(biāo)的影響。（2）價值鏈用于戰(zhàn)略成本管理。通過判定各種價值作業(yè)的成本動因及相互作用，控制成本動因重構(gòu)價值鏈，企業(yè)可以更好制定成本降低戰(zhàn)略。（3）價值鏈應(yīng)用業(yè)務(wù)流程重組。（4）價值鏈用于確定企業(yè)利潤增長區(qū)。（5）價值鏈用于培育企業(yè)核心能力，確立競爭優(yōu)勢。核心能力是建立在價值鏈的各環(huán)節(jié)上，能使企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的各種要素作用力的集合。對企業(yè)競爭優(yōu)勢的評估以成為企業(yè)尋找新的競爭策略的一大途徑。

價值鏈重組和差別化戰(zhàn)略

波特（1985，P.121）認(rèn)為價值鏈中的任何行為都會影響差別化戰(zhàn)略并且檢驗特殊流程和作業(yè)是否帶來差別化戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)就是這種行為是否會對顧客有價值。

公司能夠通過兩種辦法提高差別化戰(zhàn)略。一種選擇是提高價值行為的特殊性。另一種辦法是重組價值鏈，例如減少對顧客無價值的行為。波特認(rèn)為價值鏈重組應(yīng)該充分考慮顧客價值，從以下幾個方面著手：一種新的配送渠道或銷售途徑 前進(jìn)式一體化，兼并或則減少銷售環(huán)節(jié)。后進(jìn)式一體化，原材料環(huán)節(jié)和產(chǎn)品質(zhì)量控制環(huán)節(jié)采用一種全新的流程控制技術(shù)。

這兩種方法都將在后面的案例分析中進(jìn)行討論。

第四章案例分析：A煙草工業(yè)公司

中國煙草行業(yè)總體來說處于一種專賣專營體制下的行政限產(chǎn)型的壟斷狀態(tài)。政府通過嚴(yán)格的許可證管制來提高行業(yè)進(jìn)入的壁壘，行業(yè)利潤率，利稅水平高，在中央及地方各級財政收入中占有重要地位?！胺衷畛燥垺钡亩愂照哂譀Q定了地方政府對當(dāng)?shù)責(zé)煵萜髽I(yè)行政扶持和干預(yù)很強，導(dǎo)致了產(chǎn)品地域性和競爭實力弱的問題。中國加入WTO后，中國市場成為國際煙草巨頭眼中最后一塊大蛋糕，2003年，中國煙草行業(yè)雖然在談判桌上保住了專賣法，但也開始在陣痛前的意識里覺醒。其中一項重要舉措是工商分離，所謂工商分離，即指在現(xiàn)行的煙草專賣體制下，將省級煙草公司負(fù)責(zé)本省煙草銷售的職能與負(fù)責(zé)本省卷煙生產(chǎn)企業(yè)的管理職能分開，并將實行三合一體制地區(qū)的煙草專賣局、煙草公司、卷煙生產(chǎn)企業(yè)三家單位分開。A煙草工業(yè)公司就是在這個大背景下應(yīng)運而生的。國家煙草專賣局目的有三個：一，分割產(chǎn)銷紐帶，引進(jìn)市場機(jī)制，同時通過工業(yè)公司范圍內(nèi)進(jìn)行資產(chǎn)重組，流程再造，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，捏合整體，為下一步的改革發(fā)展打下基礎(chǔ)。二，通過組建第一家跨?。ㄊ校煵莨I(yè)公司，檢驗未來工業(yè)公司間兼并重組的實施難點和效果。三，考察在一個大的卷煙消費省份，有規(guī)模效應(yīng)，而無核心競爭能力的情況下企業(yè)如何發(fā)展的問題。

A煙草工業(yè)公司下屬三家國有大型卷煙廠，一家嘴棒生產(chǎn)企業(yè)?，F(xiàn)有資產(chǎn)150億，其中所有者權(quán)益50億元，員工15000余人。2003年銷售收入超過100億，利稅超過50億元，是當(dāng)?shù)囟愂盏闹е９究偛肯略O(shè)12個部門（科室），有三大職能：

1、代表國家煙草專賣局對卷煙廠行使出資人職能（財務(wù)審計、紀(jì)律檢查等）

2、按照煙草專賣法和國家局有關(guān)規(guī)定對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量進(jìn)行控制。

3、原料采購（煙葉除外）、基礎(chǔ)框架構(gòu)建、人力資源等生產(chǎn)輔助性作業(yè)。第一部分 中國煙草工業(yè)企業(yè)的核心競爭戰(zhàn)略

確定企業(yè)核心競爭戰(zhàn)略是企業(yè)管理和目標(biāo)分析的一項重要內(nèi)容。能夠正確認(rèn)識企業(yè)核心競爭戰(zhàn)略，并在管理實踐中正確加以應(yīng)用的企業(yè)就往往能夠擁有核心競爭實力，從而實現(xiàn)效益和市場份額。國際上對核心競爭戰(zhàn)略應(yīng)用很多，基本上從三個方面加以確認(rèn)：

（1）產(chǎn)品生命周期理論。產(chǎn)品生命周期（product life cycle）觀念，是把一個產(chǎn)品的銷售歷史比作象人的生命周期一樣，要經(jīng)歷出生、成長、成熟、老化、死亡等階段。就產(chǎn)品而言，也就是要經(jīng)歷一個開發(fā)、引進(jìn)、成長、成熟、衰退的階段。分為產(chǎn)品開發(fā)期、引進(jìn)期、成長期、成熟期、衰退期（見圖一）

煙草行業(yè)由于產(chǎn)品具有一定的嗜好性和替代品少的特性，產(chǎn)品生命周期很長，并且煙草行業(yè)天然的壟斷性也決定了其利潤率遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品。圖二顯示在渡過98－2000年短暫的低谷之后，國際煙草行業(yè)又顯示出了強大的發(fā)展態(tài)勢，表現(xiàn)為銷售額和利潤率同步的快速增長（2004年美國煙草行業(yè)平均銷售增長率為10.21%，資產(chǎn)回報增長率為7.78%注1）。這是典型的產(chǎn)品成長期。這個時期的競爭戰(zhàn)略應(yīng)該采用產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略，包括大量的營銷廣告，改進(jìn)品牌，增加產(chǎn)品種類和服務(wù)保證，通過滲透性價格策略（注2）來達(dá)到市場占有率最大。

（2）瑟琳和思蒂克尼（Selling and Stickney）教授對資產(chǎn)回報率（ROA）進(jìn)行分解發(fā)現(xiàn)：資產(chǎn)回報率＝利潤/總資產(chǎn)=利潤/銷售額×銷售額/總資產(chǎn)

其中，利潤/銷售額稱為邊際利潤率，而銷售額/總資產(chǎn)叫做資本流轉(zhuǎn)率。因此提高資本回報率可以從這兩個方面入手，典型的例子如零售行業(yè)，一些大的零售商注重的策略是通過低價格或折扣心理來提高資本流轉(zhuǎn)率，而一些奢侈品行業(yè)如鐘表行業(yè)，生產(chǎn)廠商則是通過給予顧客品質(zhì)上的滿足確定產(chǎn)品高價格（注4）來提高邊際利潤率進(jìn)而增加資產(chǎn)回報率。因此第一種行業(yè)往往采用的是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而第二種行業(yè)則采用的是產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略。

中國煙草行業(yè)有幾個特點，一是邊際利潤率高，在高稅收下其平均邊際利潤率能達(dá)到5%。二是生產(chǎn)資本占用少，資本流轉(zhuǎn)率在100%左右。這兩個條件決定了提高產(chǎn)品品牌和服務(wù)差異化往往能夠帶來更大資本回報率。

（3）五種競爭力量分析

A、行業(yè)潛在進(jìn)入者 如前面分析煙草行業(yè)仍然處于產(chǎn)品成長期，高銷售和利潤增長原則上會吸引潛在進(jìn)入者。但由于中國煙草行業(yè)特殊的準(zhǔn)入和許可制度和煙草行業(yè)天然的品牌規(guī)模壟斷，因此實際進(jìn)入者幾乎不存在。

B、替代品威脅 如果某行業(yè)產(chǎn)品有替代品存在，一旦替代品價格降低，消費者會選擇能帶來同等效用而價格更低廉的產(chǎn)品這就限制了行業(yè)收益。比如煤炭和石油產(chǎn)品可以相互替代，石油價格上漲了，煤炭工業(yè)效益也變好了。相對卷煙產(chǎn)品目前幾乎沒有替代產(chǎn)品。

C、現(xiàn)有競爭者之間的競爭 這種競爭力量是企業(yè)所面對最強大的一種力量。各種競爭者會根據(jù)自身實際和市場變化，運用各種手段（價格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等）力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費者。競爭者越多的行業(yè)，行業(yè)平均利潤越低。中國煙草行業(yè)競爭有幾個特殊性，一是國家煙草局依照專賣法對行業(yè)和企業(yè)的生產(chǎn)總量進(jìn)行控制，因此通過規(guī)模效應(yīng)來降低價格最后獨占市場的傳統(tǒng)競爭方式不可行。二是卷煙企業(yè)有很強的地方保護(hù)。工商分家后，各省市通過卷煙企業(yè)間相互資產(chǎn)重組，以省為單位培育一家大型工業(yè)企業(yè)，這更加減少了當(dāng)?shù)馗偁?。三是卷煙工業(yè)企業(yè)營銷不直接面向顧客，中間還有煙草專賣局的環(huán)節(jié)，當(dāng)?shù)氐臒煵輰Ｙu局對當(dāng)?shù)責(zé)煵莨I(yè)公司有一定的政治責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，因此很多競爭手段不能完全展開。因此現(xiàn)有競爭者之間的競爭也是有限的，除了幾家有品牌優(yōu)勢的企業(yè)推行全國營銷戰(zhàn)略，大部分的企業(yè)還處在圈地為營的狀態(tài)。

D、買方討價還價的能力 對煙草工業(yè)企業(yè)而言的買方是各省市的煙草專賣局，尤其是當(dāng)?shù)氐膶Ｙu局對工業(yè)企業(yè)銷售額影響很大，正確處理好“工商關(guān)系”成為工業(yè)企業(yè)改革的一項重要內(nèi)容。實際上，通過敏感性分析（注5），以A工業(yè)公司為例（注6），如果商業(yè)企業(yè)的履約率如果下降10%，企業(yè)利稅下降將會23.8%，而凈利潤將下降90.5%，企業(yè)履約率如果下降超過11%，企業(yè)凈利潤將會為負(fù)數(shù)?？梢娨坏┦ド虡I(yè)戰(zhàn)略盟友很多工業(yè)企業(yè)將難以維繼。

E、賣方討價還價能力 煙草工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)物資是在煙草專賣法規(guī)定下統(tǒng)一定價統(tǒng)一采購的，省級工業(yè)公司實際上掌握了除煙葉外，全部物資采購、管理、銷售的職能。煙葉則由商業(yè)公司下的煙葉公司管理，這進(jìn)一步加深了工業(yè)企業(yè)對商業(yè)的依賴，因為很多工業(yè)企業(yè)提出的品牌戰(zhàn)略的瓶頸往往出在沒有優(yōu)良煙葉的支撐。

綜上所述，通過五種競爭力量的分析發(fā)現(xiàn)中國煙草工業(yè)企業(yè)競爭環(huán)境并不激烈，遠(yuǎn)沒有到揮舞成本控制大刀打價格戰(zhàn)的地步，企業(yè)可以利用目前這種比較寬松的環(huán)境，致力推出自己品牌和特別的品質(zhì)服務(wù)。但是也要看到目前在銷售和原材料供應(yīng)上對商業(yè)過度的依賴，存在聯(lián)盟還要保障聯(lián)盟，要探索一條新的、長期的和利益共有的“工商關(guān)系”。

以上三種分析方法都顯示出中國煙草工業(yè)企業(yè)應(yīng)該走產(chǎn)品差異化的競爭戰(zhàn)略路線。需要指出的是，產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略和很多企業(yè)提出的成本控制、預(yù)算管理是不矛盾的，說白了就是“錢要花在刀刃上”，一切的資源浪費行為都應(yīng)該控制住，但一切能提高產(chǎn)品特殊性的行為（包括品牌、質(zhì)量、服務(wù)、管理網(wǎng)絡(luò)、營銷渠道等等）又應(yīng)該努力加強。

實際上，產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程，它要求綜合企業(yè)從原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、成品銷售、會計預(yù)決算等多方面加以考慮，并提出目前競爭者不具備的，適合行業(yè)發(fā)展方向的意見。品牌戰(zhàn)略是其中很重要的一環(huán)，但并不是產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略的全部。有時候通過改進(jìn)其他環(huán)節(jié)，能從另一個側(cè)面，來強化品牌戰(zhàn)略。因此現(xiàn)在首先需要確定產(chǎn)業(yè)價值鏈。

第二部分 中國煙草工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈

企業(yè)的價值作業(yè)分為兩類：基礎(chǔ)作業(yè)和輔助作業(yè)。前者包括進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、出貨后勤、市場營銷、售后服務(wù)；后者包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。每一個企業(yè)都有其獨特的價值鏈，這種價值鏈也決定了企業(yè)能否在競爭中獲得比較優(yōu)勢。

通過對A煙草工業(yè)公司相關(guān)數(shù)據(jù)的收集，我們可以確定一條普遍的產(chǎn)業(yè)價值鏈（如圖3）。并分析A公司在這條價值鏈上的修訂和影響。

煙草行業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈有幾個明顯的特點：

一是從供應(yīng)商到客戶價值鏈都通過專賣法強大的置于垂直管理模式之下，能有效保證產(chǎn)品生產(chǎn)的總額控制。這對保證煙草行業(yè)壟斷利潤有很大貢獻(xiàn)。

二是這種價值鏈在一定程度上有一種勢的平衡和對稱。卷煙產(chǎn)品的真實價值要在市場上實現(xiàn)，商業(yè)比工業(yè)更具市場優(yōu)勢。而工業(yè)企業(yè)比較商業(yè)的更高額的稅收則造就相對的行政優(yōu)勢。達(dá)到勢的均衡才能保證相互利益。

A煙草工業(yè)公司自身價值鏈的幾個特點如下：

一、工商分離機(jī)制為企業(yè)基礎(chǔ)作業(yè)（區(qū)域A）和輔助作業(yè)（區(qū)域B）分離創(chuàng)造了條件?，F(xiàn)在的A煙草工業(yè)公司致力于一種新的職能轉(zhuǎn)變，變管理型公司為經(jīng)營型公司。實際上就是把輔助作業(yè)的價值附加職能收到省級工業(yè)公司手中，包括采購、技術(shù)、人力資源管理、基礎(chǔ)構(gòu)架，多元產(chǎn)業(yè)等。便于從全局和整體利益出發(fā)，制定發(fā)展戰(zhàn)略而不是狹隘的同系統(tǒng)卷煙企業(yè)間市場份額的爭奪。這也為將來在資源配置和利益分配上運用轉(zhuǎn)移價格手段（注7）打下良好基礎(chǔ)。

二、實際應(yīng)用上，A煙草工業(yè)公司有很多輔助作業(yè)仍然沒有完美的發(fā)揮效用。例如采購部門，沒有建立一種計劃和實際需要的溝通渠道，造成大量資金占用在原材料上，庫存成本非常高。技術(shù)研發(fā)還停留在各卷煙企業(yè)內(nèi)部，總部沒有把研發(fā)中心合并，不利于技術(shù)人員間的交流和頭腦風(fēng)暴；不利于研發(fā)經(jīng)費的合理分配；不利于科研成果的廣泛交流。

三、在基礎(chǔ)作業(yè)里，卷煙企業(yè)面對的最大問題是品質(zhì)控制和市場營銷。在很多企業(yè)投入大量技改資金之后，卷煙生產(chǎn)高度自動化、智能化，流程更順暢，控制更簡單。但是員工素質(zhì)還急待提高，產(chǎn)品品質(zhì)不能長期保證，市場營銷環(huán)節(jié)不利，造成產(chǎn)銷脫鉤，不少產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷現(xiàn)象。

實際上運用價值鏈理論提高企業(yè)產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略就是要解決“點”、“面”和“線”的問題?！包c”是指找到價值鏈中的核心環(huán)節(jié)，提高價值行為的特殊性；“面”是指對價值鏈進(jìn)行重新組合，改變價值行為相互作用的關(guān)系，最終達(dá)到差異性目的?！熬€”則是運用一種新的流程控制方式來提升價值點的相互作業(yè)效果。

相關(guān)注解：

注1：見http://biz.yahoo.com/p/tobacoconameu.html

注2：滲透定價法。滲透定價法又稱為低價法，它采用低價策略，將產(chǎn)品的價格盡量定的低一些，以達(dá)到打進(jìn)市場或者擴(kuò)大市場占有率，鞏固市場地位的目的。一些資金比較雄厚的大企業(yè)往往采用這種定價方法。

注3：圖二應(yīng)用的是英美煙草公司93年至2004年價格曲線和同期標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的比較。圖片出至http://finance.yahoo.com/

注4：這里的高產(chǎn)品價格是指提高產(chǎn)品差異性下的現(xiàn)對其他產(chǎn)品高定價，和前文所說的滲透性定價策略，指在進(jìn)入新市場時的降價策略，并不矛盾。

注5：敏感性分析是通過改變會計報表的其中一項指標(biāo)而其他指標(biāo)不變的情況下分析在市場狀況發(fā)生改變，企業(yè)盈利能力的變化。

注6：引用自A煙草工業(yè)公司2003年度利潤及利潤分配表

注7：轉(zhuǎn)移價格理論（transfer price）是目前廣泛應(yīng)用在總公司和分公司之間資源配置和利益分配上的有效手段。通過一定的價值傾斜，來維持公司協(xié)調(diào)發(fā)展和目標(biāo)的平穩(wěn)實現(xiàn)。第三部分 A煙草工業(yè)公司財務(wù)分析（注一）

財務(wù)分析是從晦澀的會計程序中將會計數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟(jì)涵義挖掘出來，通過了解一個企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況的真實面目，為投資者和債權(quán)人提供決策基礎(chǔ)。

本文將主要用指標(biāo)分析的方法來分析A煙草公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績，但由于A煙草工業(yè)公司正式成立僅一年多時間，現(xiàn)存財務(wù)數(shù)據(jù)缺乏以及同行業(yè)間企業(yè)財務(wù)不相互公開，在作對比分析的時候運用的比較多的是和國際大煙草公司財務(wù)的比較，取用的行業(yè)數(shù)據(jù)，是運用中位數(shù)原則，而不是加權(quán)平均。力求發(fā)現(xiàn)問題，找到差距。

企業(yè)償債能力分析

比較得出，A煙草公司無論在短期還是長期償債能力都低于國際煙草平均水平。但實際上A的財務(wù)杠桿并沒出現(xiàn)太大問題，比例過低的主要原因是流動負(fù)債的基數(shù)過高。國際上流動負(fù)債比總負(fù)債平均數(shù)是43.3%而A煙草公司這比率是驚人的93.3%，其中短期借款就高達(dá)38億元。這反映了企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)的問題。雖然短期借款利率較低，但實際上由于還款時間緊迫，對當(dāng)期財務(wù)的沖擊非常大，極大的增加了財務(wù)風(fēng)險；另外，短期借款用當(dāng)期形成的現(xiàn)金進(jìn)行償還，而長期借款是用未來實現(xiàn)的現(xiàn)金來償還，長期借款更容易保證現(xiàn)金的充分性和有效性；再次，財務(wù)杠桿實際是通過利息稅收屏蔽作用，增加企業(yè)利潤率，短期借款比率

過高，也會降低財務(wù)杠桿效用。最后，一旦由于短期償債發(fā)生問題直接會影響企業(yè)的信用等級，這也會增加企業(yè)將來籌資的財務(wù)費用。

建議和策略：企業(yè)進(jìn)行債務(wù)籌資決策時，應(yīng)結(jié)合投資項目認(rèn)真做好現(xiàn)金流量的預(yù)測與分析，研究投資項目產(chǎn)生的現(xiàn)金流量對未來償還債務(wù)的保證程度。由于項目投資一般都帶有長期性的特點，如需借款的話，應(yīng)盡量安排長期借款來解決資金需求，以確?，F(xiàn)金流量與債務(wù)償還的同步性。如果是在原材料購買方面的借款也應(yīng)該做出長期預(yù)測，平滑需求波動，差額用短期負(fù)債彌補的辦法。在進(jìn)行現(xiàn)金流量估算時，要充分考慮投資項目未來可能面臨的經(jīng)營風(fēng)險，建立必要的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)對未來現(xiàn)金流量進(jìn)行及時調(diào)整。

資產(chǎn)管理能力分析

比較可以發(fā)現(xiàn)A煙草公司和國際行業(yè)平均在資產(chǎn)管理方面的主要問題出在存貨，其中93%的存貨資產(chǎn)又集中在原材料上，資金占用達(dá)到48個億。存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)的高低，是整個企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容。存貨周轉(zhuǎn)率越高，說明企業(yè)經(jīng)營效率高，庫存存貨適度，存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的速度就快；存貨周轉(zhuǎn)率低，則說明產(chǎn)品積壓或采購過量，應(yīng)及時采取措施加以處理。對煙草行業(yè)來說，煙葉問題是關(guān)系到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根基，但是不是煙葉憑經(jīng)驗收購回來就解決煙葉問題了呢？回答是否定的。原材料存貨越大，相應(yīng)資金占用就越大，這就是一種資源浪費；而且，由于倉儲、貨運費用的相應(yīng)增加，管理費用開支大；最后，由于大部分當(dāng)期煙葉采購所需資金缺口用短期借款彌補，直接的利息費用也有2億元之巨。

建議和策略：國外先進(jìn)煙草工業(yè)公司均采用的是零庫存管理方法：從供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、集成性、同步性思想出發(fā)，進(jìn)行系統(tǒng)整體設(shè)計。實現(xiàn)煙廠與供應(yīng)商之間通過信息及時共享、資源協(xié)調(diào)。通過提供與銀行的互連實現(xiàn)資金的網(wǎng)上支付，提高資金流轉(zhuǎn)效率。最后對供應(yīng)商進(jìn)行等級區(qū)分，選出長期戰(zhàn)略合作的供應(yīng)商，事先給伙伴供應(yīng)商下發(fā)預(yù)訂單。這種方法是可以借鑒的，但首先要解決的是煙葉公司企業(yè)主體性的問題。工業(yè)公司可以嘗試和商業(yè)公司以共同出資入股的方式，培育煙葉公司，以煙葉公司為主體對煙葉進(jìn)行收購、檢驗、倉儲和管理。省級煙葉公司成為工業(yè)公司供應(yīng)商，共同建立一種信息交互系統(tǒng)，煙廠按當(dāng)期所需煙葉發(fā)出預(yù)定單，煙葉公司倉對倉交貨。這一做法的另一大好處是綁定工商共同利益的關(guān)系，變純粹的感情紐帶為利益紐帶，從而改變工業(yè)和商業(yè)之間競爭優(yōu)勢的不均衡。對工業(yè)企業(yè)而言，減少了庫存，增加了長期投資，煙葉公司盈利，工商利益共沾；煙葉公司虧損，商業(yè)也能分擔(dān)。

資本管理能力的另一個重要內(nèi)容是對應(yīng)收賬款的管理，目前A公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率大大好于國際平均，這和中國專賣體制結(jié)構(gòu)有關(guān)系，但如果由于引入競爭而造成影響，可以考慮對應(yīng)收款加速還款給予一定的信用補償或銷售折扣。例如，30天內(nèi)還款3%的折扣，60天內(nèi)1.5% 等等。

企業(yè)盈利能力分析

西方財務(wù)指標(biāo)分析中的盈利能力分析和中國煙草利稅指標(biāo)很不一樣，它是建立在股東權(quán)益基礎(chǔ)上的，而中國盈利能力指標(biāo)更多考慮的是基數(shù)和增量。相結(jié)合，可以得到新的指標(biāo)，權(quán)益利稅比率。

煙草行業(yè)在國外行業(yè)中算是盈利能力高的行業(yè)，可是比較看出，一家生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、管理水平處于中游的國內(nèi)企業(yè)其盈利能力是外國同行的5倍左右，這不得不說是專賣制度帶來的利潤魔力，也是國外大煙草集團(tuán)虎視眈眈中國市場的原因。但一旦煙草市場放開，對我國而言，按國際行業(yè)利稅平均水平來計算的國家財政收入將會因此減少80%，在國內(nèi)外一片在煙草行業(yè)中引進(jìn)競爭機(jī)制的聲音中，如果真的斷然放棄專賣法，真不異于自毀長城。

當(dāng)然，同國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)比較，A公司由于利稅水平基數(shù)大，增長速度慢。筆者認(rèn)為是正常的，是在正常發(fā)展過程中的瓶頸效應(yīng)。甚至再過幾年全行業(yè)性的盈利水平的普遍下降都是可以預(yù)期的，是屬于正常結(jié)構(gòu)性調(diào)整。反而要是一味強調(diào)盈利增長速度，而忽視了資產(chǎn)重組、流程再造和品牌工程中的出現(xiàn)的問題才是令人擔(dān)心的。

其他問題

1．A煙草公司對外投資活動中的問題

現(xiàn)代企業(yè)制度下，公司企業(yè)有三大活動：經(jīng)營活動、投資活動和融資活動。投資活動需要企業(yè)正確分析經(jīng)營現(xiàn)金流量，對限制的資本資源進(jìn)行合理分配，包括短期投資和長期投資。A公司企業(yè)貨幣資本有10個億，包括現(xiàn)金和企業(yè)銀行存款而短期投資卻是零，如果扣掉企業(yè)正常運作所需現(xiàn)金，而把其他貨幣資金投資到可市場化無風(fēng)險證券（如利息更高的短期國債、銀行承兌商業(yè)票據(jù)貼現(xiàn)等金融業(yè)務(wù)）直接可以帶來大筆的利息收益，而且利息收益是可以直接進(jìn)稅利指標(biāo)而沒有成本的。長期負(fù)債的問題在投資形式簡單，投資水平低。全部5個多億的長期投資都是以股權(quán)形式出現(xiàn)，獨資或控股一些卷煙相關(guān)三產(chǎn)企業(yè)（打葉復(fù)烤廠或者酒店等服務(wù)性行業(yè)）由于投資管理能力的問題，大多數(shù)企業(yè)盈利能力低甚至虧損（實際長期投資收益率只有4.5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平）。這需要公司對長期投資企業(yè)做出清理，對一些不良資產(chǎn)要及時轉(zhuǎn)讓。

2.無形資產(chǎn)的問題

無形資產(chǎn)指不具有實物形態(tài)，但對生產(chǎn)經(jīng)營長期發(fā)揮作用且能帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源，包括商譽，專利權(quán)，商標(biāo)，土地使用權(quán)等。從無形資產(chǎn)形成的過程看，它與企業(yè)的創(chuàng)新活動、組織設(shè)計和人力資源實踐有密切的相關(guān)性，三者單獨或共同作用的結(jié)果表現(xiàn)為無形資產(chǎn)的形成和價值的創(chuàng)造。英美煙草公司無形資產(chǎn)80億英鎊，占全部資產(chǎn)的42.2%，而A煙草工業(yè)公司無形資產(chǎn)總量大約只有不到6000萬，只占公司總資產(chǎn)的0.45%，而且?guī)缀跞渴峭恋厥褂脵?quán)，這和公司每年的研發(fā)、市場開拓費用的支出是不相符合的，也和公司的開拓創(chuàng)新的企業(yè)理念不相符合的。這里重點談?wù)勂髽I(yè)研發(fā)的問題。

一、研發(fā)經(jīng)費問題。美國非金融公司研發(fā)占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重，1990～1997年平均為2.9%。按這一比率計算，川渝公司年研發(fā)費用至少要達(dá)到3.2億元，A公司在這個數(shù)據(jù)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到。

二、研發(fā)效用問題。而美國Aboody公司對美國83家化工行業(yè)的上市公司進(jìn)行了實證分析表明在1975年至1998年期間，1美元的研發(fā)投入可以帶來當(dāng)前及未來10年2.6美元的凈營業(yè)收益增量。若將上述收入換算成年回報率，則相當(dāng)于25.9%（稅前）或16.5%（稅后）。而同期美國化工公司的加權(quán)平均資本成本（WACC）只有10%，而廣告費用產(chǎn)生的回報只稍高一點。因此，16.5%的研發(fā)投資回報率說明研發(fā)投資的確為企業(yè)創(chuàng)造了可觀的價值。但A煙草工業(yè)公司的無形資產(chǎn)總量卻說明實際的研發(fā)效率很低或者研發(fā)活動對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的效用沒有得到足夠的重視。

三研發(fā)投資表現(xiàn)出明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。同一研究報告還表明，若將83家樣本公司按照銷售規(guī)模分成大小兩類，則大公司的平均稅前研發(fā)投資回報率達(dá)到27.9%，而小公司平均只有16.4%。這一結(jié)果表明，通過公司兼并或建立研發(fā)聯(lián)盟，可以獲得研發(fā)的協(xié)同效應(yīng)，從而提高研發(fā)的價值創(chuàng)造能力。

建議和策略：A煙草工業(yè)公司每個下屬工業(yè)企業(yè)都有研發(fā)部，而且還建立有兩個卷煙研發(fā)中心。但實際上由于研發(fā)活動的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，可以考慮抽調(diào)核心技術(shù)人員，合并研發(fā)中心，由總部直接管理，煙廠按照去年銷售收入的一定比率上交研發(fā)費用，而共享研發(fā)成果和資源。一旦研發(fā)成功能帶來效益，要變當(dāng)期費用為無形資產(chǎn)，然后在該技術(shù)生命期內(nèi)分期攤銷。這樣做既強化了公司總部輔助作業(yè)職能的提高，又能保證研發(fā)人員在更大空間和業(yè)務(wù)層面上的溝通與合作，研發(fā)費用和企業(yè)銷售收入掛鉤也更能激勵他們的工作積極性和主動性；最后，無形資產(chǎn)評估有高度不確定性，國外的公司往往利用這點通過非經(jīng)常性賬戶（none-current occurred account）的調(diào)整，運用會計手段來調(diào)整企業(yè)經(jīng)營結(jié)果，能達(dá)到非常好的效果。另外當(dāng)遇到敵意收購的時候，大量無形資產(chǎn)的存在會成為抵御的最好屏障。

注一：本文所引用數(shù)據(jù)均經(jīng)過技術(shù)改動。

第五章 結(jié)論和建議——兩種關(guān)系的論述

目前困擾煙草工業(yè)企業(yè)發(fā)展的難點是“兩種關(guān)系”——工業(yè)公司和下屬企業(yè)的關(guān)系、工業(yè)和商業(yè)的關(guān)系的建立。

一、省級中煙工業(yè)企業(yè)和下屬卷煙企業(yè)的關(guān)系

國家局對省級中煙工業(yè)企業(yè)的定位是“代表國家局履行對卷煙生產(chǎn)企業(yè)出資人的職責(zé)”。實際工作中遇到的問題很多，首先是代理人問題（agent problem），同一省間各卷煙企業(yè)出于自身利益的考慮，往往在可以共享的資源上搞封鎖，而在可以協(xié)調(diào)的市場區(qū)間上搞惡性競爭，不能形成整體的合力。這樣的結(jié)果往往造成品牌集中度低，區(qū)域性強，沒有足夠開拓省外市場的能力等諸多問題，這和國家局“大品牌、大市場”的要求背道而馳。省級中煙工業(yè)公司能看到問題，但苦于沒有足夠的權(quán)限去去解決這些問題。實際上解決的辦法還是差異性競爭戰(zhàn)略。一方面可以對價值鏈進(jìn)行調(diào)整，把輔助性作業(yè)的職能集中到省級中煙工業(yè)公司中來（例如成立研發(fā)中心等），一方面發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的價值最大化作用，另一方面強化了省級工業(yè)公司宏觀調(diào)控的功能，有利發(fā)揮出整體競爭的合力效果，對“體外循環(huán)”和”瞞產(chǎn)超產(chǎn)”也有遏制作用。在價值行為差異性角度，也可以考慮樹立一定的權(quán)威。樹立權(quán)威絕對不是擺上級公司的架子，而是通過大量的數(shù)據(jù)分析和實證分析，幫助企業(yè)理性決策?？梢钥紤]一種“聽證會制度”，財務(wù)、生產(chǎn)、銷售的數(shù)據(jù)在省工業(yè)公司各部門內(nèi)部廣泛交流，對新產(chǎn)生的問題，廣泛論證，達(dá)成共識。解決意見下發(fā)各企業(yè)之后，再把反饋意見匯總，召開高層聽證會。最后的解決意見既有一定的高度，又能反映企業(yè)發(fā)展的客觀實際，還能保證一定的執(zhí)行力度。這種雙向互動的決策機(jī)制，也是價值行為差異性的反映。

二、工商關(guān)系

工商分離以后，工業(yè)企業(yè)由于喪失了一部分市場資源，在和商業(yè)的協(xié)調(diào)工作難度越來越大，不少干部員工有想法，甚至很悲觀。從競爭的角度來看，確實存在一種不對稱。商業(yè)是寡頭壟斷，可以任意制定市場價格和市場參與者，壟斷利潤可以很輕易的獲得。工業(yè)是壟斷競爭，市場參與者較多，當(dāng)供需關(guān)系發(fā)生變化的時候，很容易失去壟斷利潤。其實談到工商關(guān)系的實質(zhì)也就是在一些省份的工業(yè)基礎(chǔ)脆弱的時期，如何從市場獲得盡可能多的保護(hù)，以履行對當(dāng)?shù)卣拖M者的經(jīng)濟(jì)責(zé)任與政治責(zé)任的問題?？梢詮囊韵聨c進(jìn)行思考：

1、要深刻認(rèn)識到能否維護(hù)工業(yè)整體壟斷利潤的根本不是由商業(yè)決定的，而是消費市場決定的。全行業(yè)只有堅持煙草專門法的有關(guān)規(guī)定，對生產(chǎn)總量進(jìn)行限制，才能不步酒業(yè)、小家電行業(yè)的后塵。

2、解決工商關(guān)系的關(guān)鍵還是工業(yè)自身實力的提升。市場經(jīng)濟(jì)的精髓就是優(yōu)勝劣汰。工業(yè)企業(yè)只會在溫床上死亡，不可能在溫床上發(fā)展。要通過自身的更高效的組織結(jié)構(gòu)、更順暢的工藝流程、更完善的品質(zhì)保證、更健全的品牌戰(zhàn)略來贏得市場，來贏得和商業(yè)同仁共同發(fā)展的機(jī)會。

3、畢竟專賣體制維護(hù)了十多年而工商分離還不到兩年的時間，如果現(xiàn)在就脫離商業(yè)的保護(hù)，很多工業(yè)企業(yè)可能很難生存。姜成康局長在談到工商關(guān)系用“四句話”概括，平等互利、互動互信、資源共享、效率責(zé)任。這完全體現(xiàn)一種工商平等、共同發(fā)展的哲學(xué)思想，尤其最后一句“效率責(zé)任”，效率就是市場化，發(fā)揮市場的功能優(yōu)化資源配置，責(zé)任體現(xiàn)在企業(yè)對國家財政、消費者的需求、人民生命健康的維護(hù)。要在效率和責(zé)任之間找到平衡點，確實需要工業(yè)和商業(yè)共同的努力。

4、在現(xiàn)階段工業(yè)體制不能發(fā)生大的改變的情況下，工商關(guān)系的協(xié)調(diào)還是靠以前感情紐帶的維系，但這并不是長久之計。真正的解決辦法還是在價值鏈的物資供應(yīng)環(huán)節(jié)和市場營銷環(huán)節(jié)，工商加強聯(lián)系和合作。例如前文所述的，工業(yè)公司可以嘗試和商業(yè)公司以共同出資入股的方式，培育煙葉公司主體，參與到煙葉市場建設(shè)中去。這樣做，一是明確了價值行為的主體，完善了價值鏈的結(jié)構(gòu)；二是綁定工商共同利益的關(guān)系，變純粹的感情紐帶為利益紐帶，從而改變工業(yè)和商業(yè)之間競爭優(yōu)勢的不均衡。對工業(yè)企業(yè)而言，當(dāng)煙葉公司盈利，工商利益共沾；煙葉公司虧損，商業(yè)也能分擔(dān)。對商業(yè)而言只有和工業(yè)共同努力才能把正逐步失去的煙葉資源優(yōu)勢重新掌握到手中，而不是等到各工業(yè)公司“圈地”運動結(jié)束再來后悔，因為“當(dāng)市場不能獨享的時候，不如找到戰(zhàn)略合作者，讓市場盡快飽和起來”（邁克爾·波特，1990）

企業(yè)核心競爭戰(zhàn)略的確定是企業(yè)管理中的一項系統(tǒng)的工程。它的意義不僅僅停留在理論層面，更多的體現(xiàn)在對生產(chǎn)、管理、銷售的流程改造和價值鏈重組上。對目前尚未完全市場化的中國煙草工業(yè)企業(yè)的意義尤其重大。這是一篇大文章，需要的是管理者在過程中的發(fā)散思維，大的方向把握（差異化戰(zhàn)略），總的手段落實（價值鏈的重組和提高價值行為的特殊性），具體管理內(nèi)容奇正結(jié)合，就能在新的一輪挑戰(zhàn)中把握先機(jī)，占盡主動。

第二篇：試談煙草企業(yè)的核心競爭力

文章標(biāo)題：試談煙草企業(yè)的核心競爭力

卷煙商業(yè)企業(yè)作為橋梁和紐帶，上接卷煙工業(yè)企業(yè)，下連卷煙零售客戶。在煙草專賣體制下，從大煙草的概念出發(fā)，它與國內(nèi)卷煙工業(yè)實質(zhì)上是一體經(jīng)營。按照商品流通的供應(yīng)鏈原則，上游企業(yè)要為下游企業(yè)服務(wù)，因此它的主要任務(wù)是服務(wù)零售客戶。

作為商品批發(fā)行業(yè)，卷煙商業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)形式是服務(wù)，核心是物流

。為了實現(xiàn)卷煙商品最有效的流通，卷煙商業(yè)企業(yè)自20世紀(jì)90年代就開展了卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。隨著卷煙市場秩序的規(guī)范、經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變及現(xiàn)代技術(shù)的應(yīng)用，卷煙商業(yè)企業(yè)的服務(wù)水平和質(zhì)量不斷提高，這從卷煙物流的變化軌跡上可以看得十分清楚。由最初的下伸批發(fā)網(wǎng)點為方便客戶提貨服務(wù)，到實行訪送一體，對客戶開展送貨服務(wù)，進(jìn)而實行訪送分離，對客戶開展配貨服務(wù)，即提貨——送貨——配貨，這種變化軌跡體現(xiàn)了卷煙商業(yè)企業(yè)向現(xiàn)代流通不斷轉(zhuǎn)變的過程。

為了打造優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)，使其更具市場占有力和競爭力，國家煙草專賣局提出開展市場經(jīng)營主體建設(shè)，即以地市級公司為經(jīng)營主體，推行現(xiàn)代流通模式，主要是以市場為導(dǎo)向組織客戶訂單，建立高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊伍，開展客戶關(guān)系管理，大力提高客戶滿意度。同時，減少企業(yè)層次和物流環(huán)節(jié)，提高卷煙周轉(zhuǎn)速度，降低經(jīng)營管理成本。簡言之，通過內(nèi)強素質(zhì)、外樹形象，不斷提高卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的市場化運作水平，一步一步地提高中國煙草商業(yè)企業(yè)的競爭力。

目前，必須清醒地看到，我們的卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)雖然取得了長足的進(jìn)步，市場占有率也明顯提高，但這只是萬里長征走完了第一步。卷煙商業(yè)企業(yè)的競爭力還是十分有限的。目前，在專賣體制下，卷煙商業(yè)企業(yè)沒有競爭對手，對可能發(fā)生的競爭分析都是通過國外同行、國內(nèi)其他行業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，以及對假想競爭對手的估計來完成的。可以設(shè)想，如果市場放開，卷煙商業(yè)企業(yè)現(xiàn)在所做的一切，其他行業(yè)的公司能不能做到？你能拜訪客戶，提供利潤，組織貨源，配送上門，處理投訴等，人家是否也可以做到？答案是不言而喻的。雖然他們要為此付出一定的轉(zhuǎn)移成本，但他們要付出的成本比我們現(xiàn)在的成本要小得多。因為他們沒有歷史包袱，不需要對整個市場負(fù)責(zé)，可以采用更靈活的經(jīng)營方式等。因而在人力成本、管理成本、運營成本上具有相當(dāng)大的比較優(yōu)勢，這不能不說是一個可怕的威脅。它迫使我們在銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上必須繼續(xù)加大力度，在優(yōu)質(zhì)、高效的基礎(chǔ)上，下功夫做好降低成本的文章，努力爭取把成本降到最低限度。

當(dāng)然，這僅是企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)實力的競爭。所有的競爭最終還要落實到對客戶的競爭上，即所謂決勝終端。所以我們要在提高企業(yè)素質(zhì)、增強企業(yè)實力的同時，發(fā)揮先入為主的市場優(yōu)勢，研究如何進(jìn)一步提高客戶服務(wù)水平，不斷創(chuàng)新、不斷深化我們的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，走有特色的服務(wù)營銷的路子，把客戶市場牢牢地掌握在自己手中。

一、一個故事的啟迪

曾經(jīng)聽說過這樣一個故事：一家跨國公司的高級經(jīng)理余先生有一次出差來到泰國東方飯店。這是他相隔一年、第二次入住該飯店。這是一家世界知名的高級飯店，在歷年的世界五星級飯店評比中皆名列前茅。余先生入住的第二天，早晨走出房間，欲用早餐。在走廊里遇到迎候客人的服務(wù)生，服務(wù)生即上前問候：“余先生，早晨好！是否去用早餐？”余先生點點頭，但反過來一想，此時用早餐不難猜測，但他怎知我姓余，隨即問了一句，服務(wù)生答道：“這是酒店的要求。每個樓層服務(wù)生接班時，首先要記住每位客人的姓名和房間號，以便服務(wù)。”服務(wù)生把余先生引導(dǎo)到電梯里，并按下餐廳的樓層鍵，鞠躬告別。當(dāng)電梯到達(dá)餐廳樓層，余先生走出電梯，馬上有迎賓小姐前來問候引導(dǎo)，同樣叫出了余先生，余先生對此又問了一句，迎賓小姐答是樓層服務(wù)生用耳麥通知的，屬于服務(wù)程序。當(dāng)走進(jìn)餐廳，小姐問道：“余先生，是不是還坐老地方？”余先生頓時深感詫異，上次匆匆一行，早已忘記坐在何處，但隨口答道：“好吧。”小姐便把他引導(dǎo)到一處靠落地窗、面對湄南河的座位上坐下后禮貌告辭。余先生回想起來，上次的確是坐在這里。這時訂餐員走過來問道：“余先生，請訂餐，是不是老菜譜？”余先生又詫異了，就讓訂餐員把老菜譜講給他聽聽，訂餐員說完后，他感到正是自己喜歡吃的食物，就又加了一道水果。用完早餐，余先生心情好極了，開始了他在泰國的工作。離開東方飯店后，過了很長時間，某一天，余先生突然接到一封電報，打開后發(fā)現(xiàn)是東方飯店發(fā)來的。上面寫道：“余先生，今天是您的生日，我們酒店全體員工向您表示衷心的祝賀！我們非常想念您，希望您下次來泰國時一定下榻我們飯店?！庇嘞壬春蠓浅８袆樱南朐偃ヌ﹪?，無論如何也要住東方飯店。

余先生之所以如此，是因為酒店的服務(wù)使他感到：一是親切，大家都用“余先生”稱呼他，好像他鄉(xiāng)遇故知；二是輕松，自己想做的，飯店已經(jīng)給做了，比如找座和訂餐；三是滿足，自己忘記的飯店卻記住了，比如過生日；四是

尊貴，好像全飯店的人一直都在照顧和關(guān)懷自己，哪怕是離開飯店之后。這樣，他對飯店自然就贊美有加了。

我們通過故事可以想到，如果卷煙商業(yè)企業(yè)也能對客戶提供類似的服務(wù)，那么客戶聯(lián)盟會不會更緊密？銷售網(wǎng)絡(luò)會不會更牢固？市場競爭力會不會更強大？答案當(dāng)然是肯定的。

二、數(shù)據(jù)庫營銷是核心競爭力

在泰國東

方飯店看似簡單卻很神奇的服務(wù)背后，是計算機(jī)數(shù)據(jù)庫的有力支持和服務(wù)流程的規(guī)范到位。數(shù)據(jù)庫是基礎(chǔ)，服務(wù)流程是保證。沒有數(shù)據(jù)庫的支持，東方飯店是無法實現(xiàn)這種對眾多客戶長時間、多環(huán)節(jié)、全方位、細(xì)致入微、打動人心的服務(wù)的。

東方飯店作為酒店服務(wù)業(yè)，在完全市場競爭的條件下，利用服務(wù)過程中取得的客戶資料和信息，通過精心篩選和恰當(dāng)運用，優(yōu)化并提升了對客戶的服務(wù)，極大地提高了客戶滿意度，使飯店在全世界同行業(yè)中獨占鰲頭，取得了勝人一籌的競爭優(yōu)勢。他們的做法實際上就是數(shù)據(jù)庫營銷。

數(shù)據(jù)庫營銷是基于客戶資料、競爭者資料及公司內(nèi)部信息存儲在計算機(jī)數(shù)據(jù)庫中的一種交互式營銷處理辦法。

寶潔公司在全世界日用消費品行業(yè)中是最具競爭力的跨國公司，重要原因之一是它建立了龐大的消費者數(shù)據(jù)庫。在美國8200萬個家庭中，它掌握了4400萬個家庭的相關(guān)信息資料。依據(jù)這些信息資料，它知道每個家庭在用什么品牌，喜愛哪個品牌，它的購買量和使用周期。它能預(yù)測消費者在什么階段用什么品牌，將來產(chǎn)品向什么方向發(fā)展，等等。這為企業(yè)制定生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少的經(jīng)營計劃，開發(fā)市場、開發(fā)什么的發(fā)展戰(zhàn)略，都提供了準(zhǔn)確可靠的依據(jù)。因而有人說，全世界所有的企業(yè)都有可能倒閉，惟獨寶潔公司倒不了。它的生命力在于擁有能夠準(zhǔn)確把握消費者行為的數(shù)據(jù)庫。這是其企業(yè)長盛不衰、不斷壯大的核心所在。一個企業(yè)在市場競爭中能否立于不敗之地，關(guān)鍵在于它是否具有核心競爭力，是否具有競爭優(yōu)勢。核心競爭力和競爭優(yōu)勢，簡言之，就是企業(yè)在經(jīng)營中所獨有或領(lǐng)先的經(jīng)營要素。

在煙草專賣制度下，零售客戶經(jīng)營卷煙，首先要取得專賣許可證，這就使卷煙商業(yè)企業(yè)可以建立一套完整的客戶資料。隨著計算機(jī)技術(shù)在銷售網(wǎng)絡(luò)中的推廣和應(yīng)用，我們完全有條件把客戶的經(jīng)營信息、經(jīng)營數(shù)據(jù)與客戶資料結(jié)合起來，建立一個更為完整的、更具價值的客戶數(shù)據(jù)庫。同時，還可以通過技術(shù)的延伸和數(shù)據(jù)庫的擴(kuò)展，建立消費者數(shù)據(jù)庫，投訴與改進(jìn)數(shù)據(jù)庫以及知識共享案例庫等，從而豐富和充實數(shù)據(jù)庫內(nèi)容，更加準(zhǔn)確地把握客戶和消費者的行為。這個數(shù)據(jù)庫就是卷煙商業(yè)企業(yè)現(xiàn)在獨有、在未來可以領(lǐng)先的經(jīng)營要素，就是卷煙商業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)著力培養(yǎng)的核心競爭力。

三、服務(wù)的理念至關(guān)重要

要使企業(yè)長期發(fā)展，必須建立完整的營銷系統(tǒng)。營銷與銷售的區(qū)別在于，不是簡單地把產(chǎn)品推銷出去，而是通過產(chǎn)品、渠道、價格、促銷、服務(wù)等要素的組合，開展客戶關(guān)系管理，與客戶建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。這就需要具備一種正確的、先進(jìn)的營銷服務(wù)理念。卷煙商業(yè)企業(yè)要建立的營銷理念應(yīng)當(dāng)是，以消費為起點，以客戶為中心，以訪銷為一線，使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營模式、組織機(jī)構(gòu)、資源配置、運行機(jī)制、管理體制等相互協(xié)同、高效運轉(zhuǎn)，形成對訪銷工作的強大的保障和支援。只有這樣，才能適應(yīng)卷煙市場不斷發(fā)展變化的實際，始終保持與市場的無縫銜接，同步運行。

管理的最高層次和境界莫過于精神管理。精神管理的背后是文化，文化認(rèn)同的本質(zhì)是理念。因此，加強卷煙客戶關(guān)系管理，開展數(shù)據(jù)庫營銷，如果沒有正確的、鮮明的、強烈的經(jīng)營理念作指導(dǎo)，就會失去方向和目標(biāo)，影響主動性和執(zhí)行力，達(dá)不到預(yù)想的目的。

最牢固的客戶關(guān)系是與客戶融為一體。開展數(shù)據(jù)庫營銷，最根本的理念是進(jìn)入客戶的經(jīng)營大腦，使客戶真切地感覺到我們是想客戶所想、急客戶所急、做客戶所需。

（一）讓客戶的經(jīng)營簡單化

卷煙商業(yè)企業(yè)要通過對客戶經(jīng)營行為的不斷跟蹤和信息積累，掌握客戶的經(jīng)營規(guī)律，隨時知道他們想什么、要什么。同時把他們的需要變成企業(yè)的行動，適時為客戶制作和提供訂單，使他們想要就有，想進(jìn)就來，提高服務(wù)營銷的精確度。要樹立商店是貨架、公司是庫房、我們是上貨員這樣的理念。讓客戶只需考慮賣，而無須考慮買，實現(xiàn)對客戶由提貨——送貨——配貨——理貨的服務(wù)升級，使他們的經(jīng)營簡單化，增加對公司的依存度、滿意度和忠誠度。

（二）讓客戶有家的感覺

我們建立的客戶數(shù)據(jù)庫，包括了客戶的個人資料和信息。運用這些資料和信息，可以為客戶提供人性化服務(wù)，實現(xiàn)親情化管理。比如傳統(tǒng)節(jié)日、客戶生日的親情問候；人情世故、客戶憂煩的人文關(guān)懷；組織行業(yè)協(xié)會、開展加盟連鎖等等。這種服務(wù)和管理，代表了企業(yè)對客戶的重視和關(guān)懷，如運用得恰當(dāng)巧妙，就會產(chǎn)生情理之中、意料之外的效果，使客戶終生難忘，產(chǎn)生親近感和歸屬感。這對于促進(jìn)客我關(guān)系、鞏固客我聯(lián)盟是非常必要和重要的。

（三）變網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營為經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)

營銷大師科特勒說過，營銷的目的是使銷售變得不必要。我們現(xiàn)在聯(lián)系客戶、編織網(wǎng)絡(luò)，目的是通過網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品更好地銷售出去。雖然我們經(jīng)營的是卷煙產(chǎn)品，但更重要的是樹立商業(yè)品牌。當(dāng)我們與客戶融為一個有機(jī)的整體、客戶經(jīng)營變?yōu)楣?yīng)鏈上的自然一環(huán)時，我們經(jīng)營的重點就不再是有形的產(chǎn)品和無形的服務(wù)，而是維護(hù)這個系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)和功能擴(kuò)展，從而變網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營為經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，我們的經(jīng)營就會達(dá)到更高境界。我們也就建立了自己的商業(yè)品牌，這個品牌如同沃爾瑪一樣，具有強大的市場信譽度和市場號召力，是我們應(yīng)對市場競爭最有力的武器。

四、最好的服務(wù)是按需求服務(wù)

符合客戶需求的服務(wù)，才是最好的服務(wù)。服務(wù)是有成本的，加之我們面對的是成千上萬的客戶，是天長日久的服務(wù)，服務(wù)缺位等于凈增成本，而服務(wù)過度等于浪費資源。只有在符合客戶需求的基礎(chǔ)上，提供既恰當(dāng)、及時又到位的服務(wù)，才是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。上面曾說到，這種恰當(dāng)、及時、到位的服務(wù)需要數(shù)據(jù)庫的支持才能實現(xiàn)。如何做到既精確服務(wù)又經(jīng)濟(jì)合理，這就需要我們建立科學(xué)的服務(wù)體系。而這個服務(wù)體系的建立，是建立在對客戶需求的科學(xué)分析之上的。

客戶需求是有層次的，馬斯洛認(rèn)為個體內(nèi)部都存在以下五種需要層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。

當(dāng)任何一個需要得到基本滿足后，下一個需要就成為主導(dǎo)需要。個體順著需要層次的階梯前進(jìn)。這種理論認(rèn)為，雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。所以，你要激勵某個人，需要知道他現(xiàn)在處于哪個需要的水平上，然后去滿足這些需要以及更高層次的需要。

企業(yè)如人，客戶即人。由于經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營條件和經(jīng)營水平的不同，卷煙客戶也存在著不同的需求。我們可以借鑒馬斯洛的行為科學(xué)理論，推導(dǎo)出客戶需求的內(nèi)容，并分解出相應(yīng)的層次。因此，我們需要通過對客戶的細(xì)分，分析和預(yù)測出不同客戶的需求。根據(jù)客戶的不同需求，提供不同的服務(wù)，實現(xiàn)“雙贏”的經(jīng)營理念。

第一，客戶經(jīng)營卷煙的第一需要，是為了賺錢，增加收入。尤其個體經(jīng)營原本就是通過經(jīng)營賺錢，養(yǎng)家糊口，維持生活，滿足家人的生活需要，這種生活需要相當(dāng)于人的生理需要。

第二，他們希望有足夠多的人來買他們的煙，希望他的每一包煙都能賺到錢。他們擔(dān)心由于市場競爭或價格變化，造成所賣的煙減少，或有賣不動的煙、不賺錢的煙。因而，希望得到信息和指導(dǎo)，希望有穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，使經(jīng)營沒有風(fēng)險，有安全保障，這也就是他們的安全需要。

第三，他們希望得到煙草公司的照顧，與煙草公司建立友好的合作關(guān)系，成為卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的固定成員，經(jīng)營中的問題能有地方反映，并能及時得到解決，這是他們的社會需要。

第四，他們希望自己的門店商號為社會熟知，并且能按自己的意愿來經(jīng)營，能夠取得成就，能得到煙草公司的認(rèn)可和顧客的贊譽，從中享受被尊重的感覺，這可以看作他們的尊重需要。

第五，他們希望自己的經(jīng)營得心應(yīng)手，經(jīng)營業(yè)績不斷增長和擴(kuò)大，在同行中能夠名列前茅，更美好的想法能夠得到實現(xiàn)，這也如馬斯洛理論所說的自我實現(xiàn)的需要。

卷煙客戶的需求大致不外如此，這為我們研究如何提供有效服務(wù)奠定了基礎(chǔ)。我們可以充分運用現(xiàn)有資料、信息和數(shù)據(jù)，按客戶需求層次分類，把客戶分成求利型、求安型、求愛型、求功型和求名型，并按分類提供相應(yīng)的服務(wù)。同時，按照動態(tài)管理的原則，建立完整的分類機(jī)制，當(dāng)客戶需求變化時，使其能夠得到及時的滿足。

五、要牢記行業(yè)共同價值觀

增強卷煙商業(yè)企業(yè)的核心競爭力，目的不僅僅是為了卷煙商業(yè)企業(yè)自身的生存和發(fā)展，而是為了提高中國煙草的整體競爭能力，為了民族工業(yè)的生存和發(fā)展，為了實現(xiàn)維護(hù)國家利益和消費者利益的行業(yè)共同價值觀。中國的卷煙商業(yè)企業(yè)，是為中國煙草服務(wù)的，它的使命是支持和促進(jìn)中國卷煙工業(yè)的發(fā)展，它與中國煙草同呼吸、共命運。

在放開的商品中，外國品牌原本在國內(nèi)并無流通網(wǎng)絡(luò)，相反中國產(chǎn)品在國內(nèi)，卻有著非常完整的商業(yè)渠道。然而隨著市場的放開，這些網(wǎng)絡(luò)渠道不是被瓦解，就是為人所用，其原因是我們的品牌競爭力不強，對消費者的吸引力不強。

增強中國煙草的核心競爭力，關(guān)鍵是增強中國卷煙、中國品牌的核心競爭力。有了這個核心競爭力，卷煙商業(yè)企業(yè)的核心競爭力才能發(fā)揮出來，才能如虎添翼。

時至今日，作為中國財政重要來源的煙草，應(yīng)當(dāng)吸取其他商品經(jīng)營的經(jīng)驗教訓(xùn)，未雨綢繆，盡量少交學(xué)費，少走彎路。卷煙工商企業(yè)應(yīng)以共同價值觀為指導(dǎo)，以增強中國煙草總體競爭實力為目標(biāo)，以“深化改革、推動重組、走向聯(lián)合、共同發(fā)展”為主要任務(wù)，高瞻遠(yuǎn)矚，胸懷寬廣，工商聯(lián)手著力培育符合中國消費者口味的、具有“兩高一低”（高技術(shù)含量、高附加值、低危害）優(yōu)勢的、能夠始終吸引消費者的中式卷煙，做大做強品牌，穩(wěn)住中國市場，努力走向世界。

城市市場和中高檔消費是未來卷煙市場競爭的重點。因此，如何提高卷煙商業(yè)企業(yè)在城市市場的占有率，如何把煙草網(wǎng)絡(luò)打造成國內(nèi)一流、國際先進(jìn)的流通企業(yè)，是提高競爭力的關(guān)鍵和根本。我們要在履行專賣專營職責(zé)的同時，針對城市市場和中高檔消費群體，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，大膽嘗試數(shù)據(jù)庫營銷。只要我們的網(wǎng)絡(luò)在城市市場站穩(wěn)腳跟，我們的產(chǎn)品在消費者中扎下根，我們就能夠抵御外來沖擊，經(jīng)受住市場競爭的考驗，為落實共同價值觀、實現(xiàn)“兩個維護(hù)”提供堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)，為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不斷作出新的貢獻(xiàn)。

《試談煙草企業(yè)的核心競爭力》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀試談煙草企業(yè)的核心競爭力。

第三篇：企業(yè)核心競爭力

西安交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文

摘 要

企業(yè)的核心競爭力是一個企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的能力。這種能力是別的企業(yè)難以模仿的。高度的企業(yè)道德水準(zhǔn)是企業(yè)核心競爭力的根本來源，它推動著企業(yè)不斷地發(fā)展出其他各種能力，從而長期保持自身的競爭優(yōu)勢。擁有強大的核心競爭力，意味著企業(yè)在參與依賴核心競爭力的最佳產(chǎn)品市場上擁有了選擇權(quán)。本文將著重討論企業(yè)核心競爭力的基本特征，以及企業(yè)如何增強核心競爭力。企業(yè)核心競爭力必須有資源的獨具性；必須進(jìn)行企業(yè)資源的有效整合；增強企業(yè)能力。關(guān)鍵詞：增強，核心競爭力，途徑

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前言

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)社會中，培育和發(fā)展核心競爭力對于一個企業(yè)來說是至關(guān)重要的。這常常關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，只有形成企業(yè)核心競爭力，那么企業(yè)才會擁有屬于自己的戰(zhàn)略資產(chǎn)，那么企業(yè)在競爭慘烈的商戰(zhàn)中才有可能立于不敗之地，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，并能夠給企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。國外一些著名學(xué)者和經(jīng)濟(jì)學(xué)家早在20世紀(jì)90年代就提出核心競爭力概念，并對其展開研究。

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知識經(jīng)濟(jì)的到來，使越來越多的人認(rèn)識到人力資源對企業(yè)競爭力的巨大決定作用。但問題的關(guān)鍵是，對于企業(yè)的所有者來說，進(jìn)行怎樣的機(jī)制設(shè)計才能將人力資本與企業(yè)有機(jī)地結(jié)合在一起，使特殊人才竭力為企業(yè)奉獻(xiàn)才能。1.2.2領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)。

堅實的競爭力來自執(zhí)著地專業(yè)化，兢兢業(yè)業(yè)在一個領(lǐng)域做好，形成強大的令對手望而卻步的專有技術(shù)，牢牢占領(lǐng)一個穩(wěn)定的實測，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術(shù)是企業(yè)獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關(guān)鍵是擁有持久保持和獲得核心技術(shù)的能力。1.2.3不竭的創(chuàng)新動力。

企業(yè)創(chuàng)新分制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)新的關(guān)鍵是“創(chuàng)”，目的是實現(xiàn)“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容，包括企業(yè)獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執(zhí)行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業(yè)核心能力”。在一定意義上，企業(yè)的管理能力取決于企業(yè)是否擁有一支特殊組織才能和企業(yè)家才能的經(jīng)理隊伍。

1.2.5穩(wěn)定的營銷網(wǎng)絡(luò)。

營銷網(wǎng)絡(luò)是通過一定的管理技術(shù)將配送中心、營銷網(wǎng)點、信息體系和信息系統(tǒng)等聯(lián)系在一起，形成覆蓋較大區(qū)域市場的營銷網(wǎng)絡(luò)。從企業(yè)競爭里的角度分析，企業(yè)一旦在消費者中形成了營銷網(wǎng)絡(luò)，將成為后來者進(jìn)入該市場的壁壘，從而在相當(dāng)長的時期內(nèi)獲得超額利潤；而后來者只有花費大量的投入與先入企業(yè)進(jìn)行廣告和銷售網(wǎng)的爭奪戰(zhàn)，才有可能在市場上獲得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我國企業(yè)的競爭力明顯不匹配。

2.1 技術(shù)創(chuàng)新方面的差距較大

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都十分重視技術(shù)創(chuàng)新。許多公司不僅有實力很強的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，而且投入的人力及經(jīng)費都很多。以企業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比重來衡量，20世紀(jì)90年代，美國、日本的企業(yè)平均在3％左右，大型企業(yè)這一比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國企業(yè)在這方面的差距很大：2010年，在中國2655家企業(yè)集團(tuán)中，研發(fā)資金只占主營業(yè)務(wù)收入的0.9％，只有84家超過5％.按照國際上比較一致的看法，研發(fā)基金（包括技術(shù)產(chǎn)品）占銷售額1％的企業(yè)難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強的競爭能力。由此可以看出，依據(jù)平均的數(shù)值，中國的企業(yè)還處于“難以生存”的水平，多數(shù)大企業(yè)只達(dá)到“僅能維持”的水平，與國內(nèi)外同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)相比較，58％的企業(yè)科研能力和科研水平處于較低水平，61％的企業(yè)認(rèn)為自己的企業(yè)很難再上一個臺階，最重要的一個原因是科技創(chuàng)新落實，51%的企業(yè)認(rèn)為投入少是限制企業(yè)提升科技水平的最大障礙。

2.2 缺乏有效的多元化經(jīng)營能力。

實行多元化經(jīng)營是國外大公司塑造競爭優(yōu)勢的普遍形式，因為企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)越多，企業(yè)內(nèi)部資源就越能夠得到更有效的使用，經(jīng)濟(jì)效益也就越好。產(chǎn)生這種多元化競爭優(yōu)勢的大公司都具有某種核心技術(shù)、能延伸出一系列相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，它們有條件和能力實行主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多樣化經(jīng)營。但是對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，大都缺乏核心技術(shù)，它們只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業(yè)擴(kuò)張，在市場經(jīng)濟(jì)競爭愈加激烈殘酷的今天，任何一個微小的失誤都可以使企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)，更何況企業(yè)“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。

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以上種種差距表明，在企業(yè)核心競爭力的培育上，與跨國公司相比，中國企業(yè)明顯略遜一籌。雖然從數(shù)字來看，某些行業(yè)的市場份額并不低，但國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的大都是初級產(chǎn)品，中國企業(yè)只 是在“大規(guī)模定制”和“定單生產(chǎn)”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術(shù)和高額利潤仍掌握在跨 國公司手中。對于我國企業(yè)而言，這種優(yōu)勢只能是一種加工優(yōu)勢或制造優(yōu)勢，更確切地說，這是 跨國公司競爭優(yōu)勢的擴(kuò)散或轉(zhuǎn)移?？梢?，這種籠統(tǒng)的國際競爭力是難以站住腳的，在培育核心競 爭力方面，我國企業(yè)還有很長的路要走。

第三章 企業(yè)核心競爭力的培育

面對中國企業(yè)所具有的差距，目前，我們應(yīng)該充分認(rèn)清形勢，從各個具體措施入手，苦練內(nèi)功，著力打造獨具特色的核心競爭力。

3.1 積極打造水平高、適用性強的人力資本。

目前，我國企業(yè)缺少專業(yè)技術(shù)人才和市場開發(fā)、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個人所能決定的，但卻離不開企業(yè)對自身經(jīng)驗和成果 的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業(yè)核心能力對 人才有高度的依賴性。首先，要培育建立在本企業(yè)組織基礎(chǔ)之上的學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)如果希望自 己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學(xué)習(xí)型組織。但是，具體到每個企業(yè)情況千差萬別，任何一個企業(yè)，都有其個性特點，學(xué)習(xí)型組織并不是一以貫之，籠統(tǒng)地學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)，而是要因地制宜，實事求是地形成適合的學(xué)習(xí)形式和學(xué)習(xí)內(nèi)容。從管理學(xué)的角度講，任何一個企業(yè)的經(jīng)營管理、技術(shù)水平都具有生命周期，而建立適合本企 業(yè)的學(xué)習(xí)型組織，以及企業(yè)良好的學(xué)習(xí)風(fēng)尚，可以促進(jìn)企業(yè)觀念更新、加快技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新、從而更有利于知識成果的轉(zhuǎn)化和先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，進(jìn)而延長企業(yè)的經(jīng)營管理和領(lǐng)先技術(shù)的生命周期，隨之而來的是企業(yè)健-10

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3.3 建立具有中國特色的適合中國企業(yè)的管理模式。

從管理的職能看，無非就是計劃、組織、實施、控制等，但具體到每一個國家、每一個企業(yè)，情況卻又千差萬別，比如，用管理德國人和美國人的方法來管理中國人效果往往難如人意。國內(nèi) 有很多企業(yè)在學(xué)習(xí)沃爾瑪，但也沒有哪一個零售企業(yè)能達(dá)到其銷售額的一半。管理模式都是整套 現(xiàn)成的，中國在拿來應(yīng)用的同時，必須學(xué)會“博采眾長，為我所用”，與企業(yè)的組織特點、員工行 為習(xí)慣及企業(yè)文化等關(guān)鍵因素有機(jī)融合，做到每一個結(jié)合點都“嚴(yán)絲合縫”，而不是扭曲的。首先，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點和市場特點，選擇適合的管理模式。當(dāng)前，我國企業(yè)經(jīng)營缺乏活力、競爭力不強在很大程度上是管理千篇一律，企業(yè)規(guī)章制度不具個性化特征，而通病也是企業(yè)內(nèi)耗 不斷，視野受到極大局限，根本無暇顧及完善管理，增強合力。產(chǎn)業(yè)特點的不同，對于管理重點 的要求不盡相同，在統(tǒng)籌兼顧的基礎(chǔ)上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點，都要講求效率，不講效率的企業(yè)和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業(yè)在實踐中不斷摸索，不斷總結(jié)，在總體引進(jìn)吸收的基礎(chǔ)上創(chuàng)造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合資源，形成優(yōu)勢。

品牌是核心競爭力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術(shù)能力，也只能依附于別人。同時，核心競爭力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國企業(yè)就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國外企業(yè)整合。凡是擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。在世界經(jīng)濟(jì)全球化的今天，一個最大的趨勢就是資源正在世界的范圍內(nèi)進(jìn)行著新的整合，不同的是，有的企業(yè)在“整合別人”，有的企業(yè)在“被別人整合”。取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是要掌握自主 權(quán)和主動權(quán)。這其中的關(guān)鍵是，如果企業(yè)沒有自己的品牌，即使技術(shù)實力再強，也只是被動者，站在被整合的平臺上。反之，如果-12

西安交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文 的 領(lǐng)先地位。

3.6 創(chuàng)造具有中國特色的領(lǐng)先的企業(yè)文化。

中國企業(yè)的突出薄弱環(huán)節(jié)是企業(yè)文化，在對銷售額和利潤的追求中，企業(yè)文化的缺陷越來越成為影響中國企業(yè)做大做強的瓶頸。在建立和完善企業(yè)制度的過程中，中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒一切先進(jìn)的文化，創(chuàng)造出適合國情、具有中國特色和世界領(lǐng)先的企業(yè)文化，打造出世界級的中國企業(yè)和名牌產(chǎn)品。首先，吸收與創(chuàng)新并舉。當(dāng)前的中國企業(yè)，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認(rèn)其中的某些管理思想是先進(jìn)的，但是中國企業(yè)的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國有自己幾千年的哲學(xué)系統(tǒng)和價值觀，是根本區(qū)別于國外的。在管理思想上，國內(nèi)企業(yè)暫時處 于落后狀態(tài)，但是后發(fā)的最大優(yōu)勢在于吸收和創(chuàng)新并舉，也就是說，我們應(yīng)該在最大的范圍內(nèi)，以最快的速度整合全世界先進(jìn)的管理思想，兼收并蓄，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造出屬于中國企業(yè)自己的東西。張瑞敏曾經(jīng)過說，他也在不斷地學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理理念，但海爾企業(yè)文化和價值觀的形成，根本上還是他對企業(yè)自身的思考，結(jié)合中國傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀元素得來的。所以，中國企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)哲學(xué)及文化的指導(dǎo)下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優(yōu)秀 管理資源。其次，要充分展現(xiàn)中國企業(yè)自己的“個性”。如果說企業(yè)哲學(xué)突出的是中國企業(yè)特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業(yè)個體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業(yè)的核心價值觀，并圍繞這個核心價值觀設(shè)計一系列的規(guī)章制度，重點做到有效實施，是打造企業(yè)文化的根本目的。目前，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)仍處于提口號階段，內(nèi)容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業(yè)文化，使得口號與企業(yè)行為、員工行為嚴(yán)重脫節(jié)。力帆 集團(tuán)董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅。”延續(xù)這一思路，可以思考：企業(yè)文化屬 于誰？-14

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之路。

3.7.3充分發(fā)揮社團(tuán)組織和中介機(jī)構(gòu)的作用。

形成政府－－社團(tuán)組織－－企業(yè)三者之間規(guī)范化的聯(lián)系制度。政府在制定公司立法、競爭立法、維權(quán)、政策等方面的政策時，廣泛聽取企業(yè)和社會組織的建議。政府要進(jìn)一步轉(zhuǎn)換職能，推 進(jìn)體制和機(jī)制改革，同時改革企業(yè)協(xié)會、行業(yè)協(xié)會、商會的性質(zhì)，完善其職能，讓這些機(jī)構(gòu)真正成為維護(hù)成員權(quán)益的自律組織，盡快形成企業(yè)－－社團(tuán)組織（中介機(jī)構(gòu)）－－政府共同推進(jìn)大企 業(yè)成長的服務(wù)支撐體系?？傊?，企業(yè)核心競爭力的打造是一個系統(tǒng)工程，僅僅依靠企業(yè)某一方面的單個優(yōu)勢是難以維 持這個系統(tǒng)工程的。在政府的有力支持下，企業(yè)必須從人力資本、技術(shù)創(chuàng)新、管理模式、培育品 牌、企業(yè)文化等等方面努力，直面本身的劣勢，充分發(fā)揮比較優(yōu)勢，立足于中國傳統(tǒng)的優(yōu)秀管理 和哲學(xué)思想，結(jié)合國外優(yōu)秀的管理思想，構(gòu)建適合中國企業(yè)的核心競爭力，努力使自己在國際化的競爭中從配角變?yōu)橹鹘恰?/p>

企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織，要建立共同愿景，不斷開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學(xué)習(xí)是一個循序漸進(jìn)的過程。因為一種管理理論要真正發(fā)揮出力量，為企業(yè)帶來切實的效益，就必須經(jīng)過這樣一個認(rèn)知逐步成長的過程。這個過程中的每一步，都是需要企業(yè)付出很多 的時間和代價的，但也許更需要付出的是耐心。學(xué)習(xí)表現(xiàn)為“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，亦即先消化再應(yīng)用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發(fā)揮知識的全部力量呢？還沒學(xué)會站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？我認(rèn)為，管理不僅是一種業(yè)務(wù)活動，而且同時也是一種學(xué)習(xí)活動。這種學(xué)習(xí)活動一定要有一個循序漸進(jìn)的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現(xiàn)有系統(tǒng)的優(yōu)點、缺點，再明白應(yīng)該如何優(yōu)化。

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第四篇：企業(yè)核心競爭力

淺談我國企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建

[摘要] 企業(yè)核心競爭力是企業(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢的源泉。當(dāng)前我國大部分企業(yè)急需構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。本文從企業(yè)核心競爭力的基本概念入手，介紹企業(yè)核心競爭力的主要內(nèi)容，提出構(gòu)建我國企業(yè)的核心競爭力的基本對策，以應(yīng)付擁有強大的企業(yè)核心競爭力的跨國公司的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

[關(guān)鍵詞] 核心競爭力、核心技術(shù)能力、核心競爭力管理

一、企業(yè)核心競爭力的基本概念

1、企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵及特征

企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢的核心能力。它表現(xiàn)為兩種能力，一是企業(yè)獲取信息、知識、技術(shù)及相關(guān)資源并將其集成、轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心技術(shù)、核心產(chǎn)品并獲得競爭優(yōu)勢的能力；二是企業(yè)組織、調(diào)動各生產(chǎn)要素進(jìn)行生產(chǎn)，使其各職能、各環(huán)節(jié)、各系統(tǒng)處于協(xié)調(diào)統(tǒng)一、高效運轉(zhuǎn)并動態(tài)適應(yīng)環(huán)境變化的能力。企業(yè)的核心競爭力具有以下特征：(1)價值性。企業(yè)核心競爭力具有戰(zhàn)略價值，一方面給消費者帶來長期利益和價值增加；另一方面給企業(yè)帶來超過同行業(yè)平均利潤水平的超值利潤。(2)獨特性。企業(yè)核心競爭力是在企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和沉淀而成的，蘊于企業(yè)文化、融合在企業(yè)的深層，難以被其他所模仿和替代。(3)漸進(jìn)性。企業(yè)的核心競爭力是經(jīng)過人才、技術(shù)和知識的長期的積累逐漸形成的。(4)延展性。企業(yè)核心競爭力是一個堅實的“平臺”，支撐企業(yè)向有生命力的其他領(lǐng)域延伸、發(fā)展。

2、企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略意義

企業(yè)核心競爭力超越了具體的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)單元，將企業(yè)之間的競爭升華為企業(yè)整體實力之間的對抗。關(guān)注核心競爭力比任何局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要。企業(yè)核心競爭力可以增強企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場上競爭地位，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一產(chǎn)品市場上的勝敗，對企業(yè)的發(fā)展具有更深遠(yuǎn)的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核心能力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機(jī)，雙向移動無線電裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域業(yè)遙遙領(lǐng)先。企業(yè)核心能力的建設(shè)，依靠的是經(jīng)驗和知識的積累，核心能力的建設(shè)仍需數(shù)年甚至更長的實踐。一方面是競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進(jìn)入壁壘；另一方面，可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多

1地從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度考慮問題，并及早投入企業(yè)核心能力的建設(shè)之中。

二、企業(yè)核心競爭力的主要內(nèi)容

1、擁有專利或?qū)ｍ椉夹g(shù)。兢兢業(yè)業(yè)做好一個領(lǐng)域進(jìn)而擁有專有技術(shù)，形成專利產(chǎn)品，創(chuàng)造比競爭對手更強的競爭優(yōu)勢，從而形成自己的核心競爭力。

2、具有創(chuàng)新能力。創(chuàng)新戰(zhàn)略包括制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新等戰(zhàn)略。制度創(chuàng)新是決定企業(yè)競爭力的最重要的因素。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力直接決定這企業(yè)的市場競爭能力。管理創(chuàng)新是企業(yè)擁有先進(jìn)文化和發(fā)展動力的保證，從而使企業(yè)始終保持先進(jìn)的水平。產(chǎn)品創(chuàng)新則是企業(yè)占領(lǐng)市場，提高利潤的直接載體。

3、形成獨特的管理模式。企業(yè)獨特的管理模式的產(chǎn)生及形成，是企業(yè)發(fā)展過程中的企業(yè)文化、理念、資源等方面的融合以及需要，并且是不斷完善的，否則不能成為企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢。

4、擁有完善的市場網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)競爭的關(guān)鍵是市場的競爭。擁有完善的市場網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。企業(yè)的存在除社會責(zé)任外，就是獲取利潤，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)品和服務(wù)是獲得利潤的源泉，而他們只有在完善的市場網(wǎng)絡(luò)中才能實現(xiàn)，因此，擁有完善的市場網(wǎng)絡(luò)，建立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)關(guān)系對企業(yè)的發(fā)展壯大至關(guān)重要。現(xiàn)代企業(yè)的“啞鈴型”組織結(jié)構(gòu)即源于此。NIKE公司自己不生產(chǎn)一雙NIKE鞋，卻憑借公司的銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌，支撐企一個NIKE鞋業(yè)王國?？梢娛袌鼍W(wǎng)絡(luò)在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，這也是NIKE能夠獨霸運動鞋的領(lǐng)域的原因之所在。Walt-mart也是憑借其無處不在的市場網(wǎng)絡(luò)作為核心競爭力發(fā)展成為今天的世界500強之首。

5、專有的品牌形象。品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)。樹立良好的品牌形象，提高品牌價值，對提高市場占有率，獲得企業(yè)持久的競爭力有著及其重要的戰(zhàn)略意義。

6、有特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)全體成員共同創(chuàng)造的群體意識，強烈地影響著企業(yè)員工的行為方式，并通過經(jīng)營決策過程和行為習(xí)慣體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)實踐和管理上。

三、我國企業(yè)核心競爭力存在的問題

1、傳統(tǒng)文化及落后觀念仍在很大程度上影響著企業(yè)核心能力的培育盡管近年來中國企業(yè)觀念有了很大的變化，但是傳統(tǒng)的社會文化及落后的經(jīng)營觀念仍在很大程度上影響著一些企業(yè)，比如，傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)時代所形成的企業(yè)對政府的依賴，急功近利的思想依然很大程度上左右企業(yè)的科學(xué)決策等等。

2、產(chǎn)權(quán)不清挫傷企業(yè)經(jīng)營者培育和提升其企業(yè)核心競爭力積極性到目前為止真正意義上的與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度尚未建立，中國大部分企業(yè)包括國有企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和合伙制企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)仍然未界定清楚，因此，對于這些企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營者即使努力提高本企業(yè)的核心經(jīng)競爭力，也提高了企業(yè)的效率，卻得不到應(yīng)得的既得利益，更得不到由此而產(chǎn)生的預(yù)期收益。這樣，由于產(chǎn)權(quán)不清而產(chǎn)生的責(zé)權(quán)利不一致，極大挫傷了企業(yè)經(jīng)營者的主動性和積極性，使企業(yè)更多的追求短期利益而缺乏長期的戰(zhàn)略考慮，企業(yè)核心經(jīng)競爭力難以提升、培育。

3、企業(yè)研發(fā)投入相對較小，缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力

中國企業(yè)受長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)對研發(fā)投入不夠重視而且比重偏低，導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足，難以形成企業(yè)的核心技術(shù)能力。

4、企業(yè)缺乏高水平的人才

目前我國企業(yè)缺乏專業(yè)技術(shù)人員和市場開發(fā)、管理和運作方面的人員，這是制約核心競爭力形成的一個重要原因。一些企業(yè)不注重人才的積累和儲備，在需要的時候臨時招聘，使得公司的發(fā)展大大折扣；一些企業(yè)的經(jīng)營者對人才資源的教育培訓(xùn)、開發(fā)和管理不夠重視，對人才這一特殊的資源增值、保值意識薄弱；在使用人才上論資排輩，學(xué)非所用，用非所學(xué)，造成了人才閑置和浪費，導(dǎo)致人才缺乏工作積極性，極大地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

四、我國企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建

1、積極打造人才資本是提高企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)

(1)首先要求企業(yè)家注重自身的發(fā)展壯大，加強學(xué)習(xí)，更新知識，更好的提高自身的素質(zhì)和全面掌握現(xiàn)代管理技巧；其次是要求政府不斷完善企業(yè)家的選擇機(jī)制和激勵機(jī)制，為企業(yè)家的培養(yǎng)和造就創(chuàng)造適宜的環(huán)境。

(2)選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術(shù)性和市場開發(fā)、管理方面的人才。由于擁有技術(shù)和管理創(chuàng)新知識與企業(yè)其他資源相結(jié)合轉(zhuǎn)化為具有平均價值的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，選擇和培養(yǎng)人才應(yīng)考慮如下幾點：一是采取從高校選擇、社會招聘、海外引進(jìn)同時并舉的方法；二是企業(yè)積極創(chuàng)造條件精心培育，實現(xiàn)人才價值的升值；三是廢除論資排輩，安序升級的用人一覽制，實行公開招聘和競爭上崗，像GE，東信等企業(yè)成功的“秘密武器”都是表現(xiàn)在選拔和培育人才方面。

2、培育企業(yè)的核心技術(shù)能力

企業(yè)要形成核心競爭力，關(guān)鍵是有核心技術(shù)，新技術(shù)的培養(yǎng)必須立足創(chuàng)新，立足企業(yè)自身實際優(yōu)勢得創(chuàng)新，不斷形成專利技術(shù)。思科的CEO錢伯斯曾說過：“（核心）技術(shù)能力是思科從一個名不見經(jīng)傳的公司成為現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的最大的供應(yīng)商關(guān)鍵因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加強管理，形成自己特色的管理模式，才能把企業(yè)體制改革的活力和技術(shù)進(jìn)步的威力充分發(fā)揮出來，保持企業(yè)不斷發(fā)展和企業(yè)的基業(yè)常青。由于各個企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境不同，體現(xiàn)在管理方式也有所差別，要求建立符合本企業(yè)的發(fā)展的管理模式。日本豐田汽車公司之所以能夠在汽車行業(yè)劇烈的競爭中，以幾乎只相當(dāng)于歐美競爭者一半的成本和時間生產(chǎn)出高質(zhì)量低能耗的名車，這要得益于豐田公司長期在管理上的成功探索，尤其是著名的豐田的生產(chǎn)方式和其中的看板管理模式。豐田生產(chǎn)方式貫穿于整個生產(chǎn)和流程的各個環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了準(zhǔn)時生產(chǎn)、自律化、自動化、看板、行燈等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各車間，各工廠及總廠于協(xié)作廠之間的來來往往傳送作業(yè)指示，是工序都按照看板所標(biāo)明的要求去做，大大促進(jìn)了生產(chǎn)線的合理化，減少了成本，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量，提高了生產(chǎn)效率。因此豐田這種特色的管理形成了豐田的管理模式，應(yīng)該得到我們企業(yè)的學(xué)習(xí)與借鑒。

4、打造品牌，實施名牌戰(zhàn)略

我國企業(yè)的品牌發(fā)展和名牌戰(zhàn)略形勢不容樂觀。對品牌認(rèn)識不足，意識不明，急于求成，以廣告代創(chuàng)品牌，只注重品牌的知名度而忽視品牌的美譽度等現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰(zhàn)略：建立保證品牌發(fā)展戰(zhàn)略管理體制，完善品牌發(fā)展的市場環(huán)境，重視知識管理、知識決策以及建立與品牌理念相配套的系統(tǒng)教育培訓(xùn)等措施。

5、建立學(xué)習(xí)型組織

不僅重視個人學(xué)習(xí)和個人智力開發(fā)，更要重視團(tuán)隊學(xué)習(xí)和群體智力開發(fā)。學(xué)習(xí)型組織的真諦就是全體成員全身心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織；能讓成員在工作中體驗到生命的意義的組織；能通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴(kuò)展未來能量的組織。

6、培育先進(jìn)的企業(yè)文化

要進(jìn)一步推進(jìn)我國企業(yè)的發(fā)展，培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，保持競爭力，就必須實行企業(yè)文化戰(zhàn)略，改變我國很多企業(yè)文化意識薄弱和陷入企業(yè)文化的誤區(qū)的現(xiàn)象。

(1)積極實施企業(yè)文化戰(zhàn)略：企業(yè)文化戰(zhàn)略是指以企業(yè)文化建設(shè)為特

征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而現(xiàn)代經(jīng)營管理戰(zhàn)略的重頭戲就是名牌戰(zhàn)略。如果給品牌注入高品位的附加值，就會大大的增加品牌的競爭力而成為知名品牌?？赘揖频氖袌鲩_發(fā)策略就是賣的酒“文化”一舉成功。

(2)企業(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的“人化”。所以培育企業(yè)的核心競爭力，要注重培養(yǎng)、挖掘、發(fā)揮廣大員工在企業(yè)生產(chǎn)管理、營銷、創(chuàng)新等方面的積極性；同時要關(guān)注和服務(wù)企業(yè)所要面隊的人。

五、政府在培育企業(yè)核心競爭力方面多做工作

1、“政企分開、產(chǎn)權(quán)清晰、管理科學(xué)、責(zé)權(quán)明確”是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求

政府要擺正自己的位置，幫助企業(yè)建立現(xiàn)代意義的企業(yè)制度。同時，政府的管理形式、管理理念、管理職能和管理體制相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

2、建立健全市場的規(guī)則，促進(jìn)公平競爭秩序的建立

根據(jù)WTO的規(guī)則，修改、制定、完善相關(guān)的法律法規(guī)，為企業(yè)提供一個比較完善的法律環(huán)境。同時加大政府的決策的透明度，實現(xiàn)管理的信息化，提高辦事效率。

3、制定提高企業(yè)核心競爭力的相關(guān)政策

(1)通過政策來促進(jìn)人力資源、智力資源的開發(fā)和形成尊重知識、尊重人才的濃厚的社會氛圍，保護(hù)企業(yè)家正當(dāng)?shù)睦妗?/p>

(2)完善企業(yè)的融資制度。融資體制的缺陷和融資環(huán)境的惡化嚴(yán)重?fù)p害了我國企業(yè)的競爭力，一方面，大量的民間資本找不到合適的渠道進(jìn)行有效投資，導(dǎo)致銀行資金大量閑置與浪費，另一方面，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的資金非常有限，競爭力的形成受到限制。因此要保持我國企業(yè)的競爭力，要積極的拓寬融資的渠道，提高融資的效率，同時要建立有效的商業(yè)信用機(jī)制，改變當(dāng)前的信用惡化的趨勢等。

(3)出臺一系列有利于提高企業(yè)競爭力的產(chǎn)業(yè)政策。目前，我國無論在大型企業(yè)集團(tuán)，還是中小型企業(yè)都急需產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級和合理化改革，競爭力亟待提高，相關(guān)的產(chǎn)業(yè)扶持政策要適應(yīng)。

企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略決定著企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和競爭優(yōu)勢。一個沒有核心競爭力的企業(yè)，其發(fā)展前途是令人擔(dān)憂的。國內(nèi)許多企業(yè)對核心競爭力還很薄弱，根本無法與國際競爭對手開展競爭。希望越來越多的企業(yè)能夠重視核心競爭力的構(gòu)建，通過各種途徑提高企業(yè)的核心競爭力，最大限度發(fā)揮自己的優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：淺談企業(yè)核心競爭力

淺談企業(yè)核心競爭力

企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，比如某些技術(shù)、技能和管理機(jī)制。它包括“軟”的或“硬”的方面，也可能是無形的，不可測度的。一個連續(xù)成功的企業(yè)必定有其核心能力，這種能力需要開發(fā)、培養(yǎng)、不斷鞏固以及更新，因為即使建立了核心競爭力，也還有可能再瓦解。如何保持企業(yè)的競爭力就成了企業(yè)經(jīng)營管理中的重要問

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核心競爭力的概念是由布羅哈德和哈默在1990年的《哈佛商業(yè)評論》一篇論文中提出的。關(guān)于更一般的競爭力理論的貢獻(xiàn)應(yīng)當(dāng)歸屬于麥克·波特。最初關(guān)于這一理論的討論都是定性的。經(jīng)過學(xué)術(shù)界、眾多的管理咨詢公司和企業(yè)界的努力，有關(guān)核心競爭力的模型已經(jīng)走向定量化，變成一種問題解決方法。分析企業(yè)核心競爭力，要運用以價值為焦點的思維，考慮什么是公司的目標(biāo)，以及如何將之最大化。最大化企業(yè)的價值是一個動態(tài)的而不是靜態(tài)概念。例如許多人認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)是最大化利潤，問題是最大化哪一年的利潤呢？能否以下一年的利潤為代價最大化今年的利潤呢？顯然這樣做是不對的。因此企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該最大化利潤的凈現(xiàn)值，這就是一個動態(tài)的概念。更何況許多企業(yè)管理者實際上追求的是企業(yè)規(guī)模最大化、企業(yè)增長速度最大化、市場份額最大化等目標(biāo)，這樣就更會將企業(yè)引入歧途！

麥當(dāng)勞的案例就是一個企業(yè)成功地建立與保持核心競爭力的典范。麥當(dāng)勞并不是在快餐業(yè)中的先行者，也不具備業(yè)內(nèi)經(jīng)驗，在它開創(chuàng)初期的五十年代，還有更大的快餐業(yè)巨頭作為競爭者，比如，堪稱美國快餐之父的、比麥當(dāng)勞的歷史悠久得多的艾德熊。但是麥當(dāng)勞的廣告策略、定價策略、特許權(quán)經(jīng)營策略、產(chǎn)品多樣化策略共同構(gòu)成了它的核心競爭力。例如，按照麥當(dāng)勞的經(jīng)營方案，利潤部分首先將滿足特許權(quán)經(jīng)營者，然后剩余部分再滿足特許權(quán)所有者。這個策略使得其核心競爭力動態(tài)方程的特征根大于1，于是企業(yè)的規(guī)模就會越做越大；如果企業(yè)策略不當(dāng)，特征方程參數(shù)不適當(dāng)，使得特征根的值小于1，那么企業(yè)的規(guī)模就會越來越小，無法發(fā)展壯大。

在家用錄像機(jī)行業(yè)中，有一個sony和jvc的故事，其實二者都不是錄像機(jī)產(chǎn)品的首創(chuàng)者，而美國的ampex才是當(dāng)時最領(lǐng)先的公司。限于當(dāng)時的技術(shù)水平、錄像的清晰度、錄制節(jié)目的長短和錄像機(jī)的體積都不能同時達(dá)到令人滿意的程度。sony創(chuàng)造了vcr制式，將體積縮小到家用尺寸，從而成功地占據(jù)了市場。但是jvc又創(chuàng)造了vhs制式，并且延長了可錄制的時間，輔之以正確的廣告策略，很多sony的潛在用戶又被jvc贏了過來。競爭力定量分析表明，jvc的特征根絕對值更高，這幫助解釋了為什么jvc最終成功了，而sony主動地放棄了該產(chǎn)品的市場。好范文版權(quán)所有

和我們一般人的想法不同，企業(yè)核心競爭力并非什么人都可以隨便就總結(jié)出來。核心競爭力是一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砜茖W(xué)的概念，它完全可以用動態(tài)方程計算出來。這在國外已經(jīng)是很成熟的了。