第一篇：薪酬管理現(xiàn)狀及分析

直銷行業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及分析

------以安利公司薪酬管理為例

行政管理（2）班 陶夢迪 090150802 薪酬的本質(zhì)是公平的買賣和交換關(guān)系，薪酬是指雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入以及各種具體的服務(wù)和福利之和。直銷業(yè)的薪酬主要屬于計(jì)件薪酬中的累進(jìn)計(jì)件工資制，即每一個(gè)從事直銷業(yè)的直銷員每個(gè)月的薪酬直接跟該月其銷售出去的產(chǎn)品份額有關(guān)，直銷員從其銷售出去的產(chǎn)品中按一定的比例提成，銷售額越高，提成比例越高；銷售額越高，該銷售員的薪酬越多。但是不同的直銷公司在薪酬激勵(lì)方面也有些小的不同，本文以安利公司為例，探討安利公司薪酬管理的現(xiàn)狀并對其進(jìn)行分析。

安利，是美國最大的著名直銷企業(yè)。主要經(jīng)營日用消費(fèi)品，涵蓋了紐崔萊營養(yǎng)保健食品、雅姿美容化妝品、個(gè)人護(hù)理用品、家居護(hù)理用品和家居耐用品等系列，安利同時(shí)兼任生產(chǎn)及銷售商。同時(shí)，在我國直銷產(chǎn)業(yè)中做的最好的也屬安利公司了。

根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬可以分為不同的成分。根據(jù)員工得到的是否是直接的貨幣，薪酬分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬。貨幣性薪酬主要是日常的工資、津貼和補(bǔ)貼分紅。非貨幣性薪酬主要是指組織為員工所提供的各種保險(xiǎn)福利、定期或不定期的實(shí)物發(fā)放，還有組織為員工們舉行的文娛活動等。不論是安利公司的直銷人員還是普通的安利客戶，只要購買安利產(chǎn)品到達(dá)一定的額度，都會有傭金返還，消費(fèi)額越大，傭金的返還比例越大，消費(fèi)額是有上限和下限的，今年安利公司新的傭金返還檔次總共有7個(gè)檔次，從稅前2100的9%到105000的27%，安利直銷人員和普通的安利客戶還有一點(diǎn)不同，安利直銷人員的銷售傭金一個(gè)差價(jià)，比如說，一個(gè)安利直銷人員在本月總共銷售出去105000的銷售額，是銷售給5個(gè)客戶，這5個(gè)客戶沒人都是購買了2100的貨，那么，這位安利直銷人員本月的收入是105000*27%-5*2100*9%=27405元，這只是安利直銷人員的一種最平常的貨幣性薪酬，稱之為個(gè)人銷售傭金；第二種貨幣性薪酬是市場開拓經(jīng)費(fèi)，就是如果你能夠找到幾個(gè)合作伙伴，和你一樣經(jīng)營這份事業(yè)，那么，你的伙伴每個(gè)月的銷售額也會自動地加到你的名義下，就是俗稱的上線和下線，這個(gè)時(shí)候，你每月的個(gè)人銷售傭金就會大大的增加，然后你的伙伴再復(fù)制你的做法，這樣越做越大，你每月的銷售傭金也會越來越多，這部分是你的市場開拓經(jīng)費(fèi)；當(dāng)你的伙伴做到10.5萬時(shí)，他形式上便脫離了你，直接與安利公司合作，這時(shí)，安利公司會給你一筆4%的領(lǐng)到獎金。脫離一個(gè)，就會有一個(gè)10.5萬的4%。此外，安利直銷人員還有一系列幾分獎勵(lì)。在非貨幣薪酬方面，安利直銷團(tuán)隊(duì)也許在社會上是不被人尊重認(rèn)可的，但是安利組織都會在內(nèi)部舉辦很多大型的活動來增進(jìn)人與人之間的關(guān)心和交流，以及給每一個(gè)人精神上的鼓勵(lì)與尊重；此外，安利直銷人員不同級別有不同的額外獎勵(lì)。按照安利直銷人員的銷售額，安利直銷人員可以分為不同的等級，有主任、高級主任、經(jīng)理、高級經(jīng)理、總監(jiān)、高級總監(jiān)、資深總監(jiān)這幾個(gè)頭銜，每一個(gè)頭銜每年有不同的獎勵(lì)。比如說高級主任每年一次的5萬元標(biāo)準(zhǔn)的海外旅游，高級經(jīng)理每年可以免費(fèi)進(jìn)修北大MBA學(xué)位外加兩次海外旅游等等，總之，在非貨幣薪酬方面，安利公司主要是以旅游、學(xué)習(xí)的機(jī)會和尊重作為激勵(lì)性薪酬的。

從上述薪酬管理體系上可以看出，安利是一種“助人利己”的行為，但追其根源，還是安利這種獎金制度控制了每一個(gè)安利直銷人員的行為，他們?nèi)粝肴〉酶蟮某晒?，就必須幫助更多的人（即他的下線）取得更大的成功。每個(gè)人都認(rèn)識，卻都以同一種方式、同一種思想去工作、努力，當(dāng)然，這與安利團(tuán)隊(duì)的層層洗腦是分不開的。最重要的還是安利公司的這一套薪酬制度，牢牢地控制了很多人的行為。這套制度對于其他直銷公司有很大的競爭力。

安利的薪酬體系很好地把握住了直銷人員的內(nèi)心深處的需求。主要表現(xiàn)為：一是滿足物質(zhì)財(cái)富的需求。安利的“直銷”方式，不用投資太多的金錢，通過自己的努力就可以快速致富，再加上一些成功案例的夸大，吸引了很多懷有夢想的但沒有太多資金的年輕人。二是滿足自尊及人際關(guān)系需求。雖然直銷人員在社會上還不是被人們普遍尊重，但是安利通過員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)，將人們凝聚起來，激勵(lì)他們突破自身的種種障礙，在那里他們有更多平等話語權(quán)，滿足了他們對自尊及人際關(guān)系的需求。三是自我實(shí)現(xiàn)需求。許多安利員工在從事安利直銷之前，屬于無業(yè)游民或不得志，他們的自我實(shí)現(xiàn)需求根本就無法得到滿足。然而安利的直銷，使他們成為了團(tuán)隊(duì)的一員、團(tuán)隊(duì)的教導(dǎo)者、甚至是團(tuán)隊(duì)的組織者，乃至成為團(tuán)隊(duì)的明星，他們可以在團(tuán)隊(duì)中獲得許多榮譽(yù)和理解，這些都讓他們在團(tuán)隊(duì)中找到自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足。但是，這套薪酬體系會促使一些想要快速致富的人向其親朋好友推銷一些產(chǎn)品，有時(shí)候會破壞人與人之間的和諧，尤其是親朋好友之間的，使原來的情感關(guān)系變成利益關(guān)系。其次，這套薪酬體系會使誤導(dǎo)一些直銷員囤積貨物，如果他能夠銷售出去，這有利于他的成功，一旦他囤積的貨物不能完全銷售出去，那么這些資金回收不會來時(shí)，會是一筆不小的負(fù)擔(dān)。大多數(shù)購買安利產(chǎn)品的人不完全是為了消費(fèi)需要，而更多是為了組建營銷梯隊(duì)，賺取多層次傭金，使得消費(fèi)本身變成了一種負(fù)擔(dān)。最后，其實(shí)最大的贏家是安利公司本身，畢竟做成功的是少數(shù)，一些直銷人員在為安利服務(wù)了一些時(shí)間后，如果沒有取得大的成功，將不會得到任何補(bǔ)償和回報(bào)。而他么卻浪費(fèi)了大量的時(shí)間和精力。

我覺得安利的直銷員很多都是以人頭為導(dǎo)向的，盡自己的全力發(fā)展下線，把產(chǎn)品推銷下去，他們關(guān)注的往往是人而不是產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了這樣那樣的問題弊端，所以說，解決問題的最終方案是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，安利產(chǎn)品的質(zhì)量是不用說的，物美但還要價(jià)廉，把更多的利潤讓利給消費(fèi)者而不是經(jīng)營者和銷售者，這樣，消費(fèi)者多了，銷售者和經(jīng)營者的利潤自然而然的也就提高了。

第二篇：薪酬管理分析

基于閑暇成本的薪酬管理分析

“閑暇成本”，指員工偷懶的機(jī)會成本，在數(shù)量上它等于員工在偷懶和努力工作兩種狀態(tài)下所得報(bào)酬之差?！伴e暇成本”的提出可以追溯到阿爾曼.艾爾欽(armen alchian)和哈羅德.德姆塞茨(harold demsetz)合著的《生產(chǎn)、信息成本和經(jīng)濟(jì)組織》（1972）。這篇文章從對團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)(team production)中團(tuán)隊(duì)成員生產(chǎn)率的測度和報(bào)酬問題入手，引出了閑暇成本、偷懶行為、監(jiān)督者和剩余索取權(quán)等重要概念，為人們理解企業(yè)存在的原因組織形式提供了新的視角。閑暇成本這一范疇為分析薪酬問題提供了種新的角度。

《生產(chǎn)、信息成本和經(jīng)濟(jì)組織》中有三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的觀點(diǎn)：效率與制度（尤其是激勵(lì)制度）有密切聯(lián)系。在相互合作的經(jīng)濟(jì)組織中，只要能根據(jù)勞動生產(chǎn)率支付報(bào)酬，就能更好地利用其比較優(yōu)勢。如果經(jīng)濟(jì)組織的測度糟糕，報(bào)酬和生產(chǎn)率僅松散相關(guān)，勞動生產(chǎn)率將會很低；如果報(bào)酬與生產(chǎn)活動沒有聯(lián)系，組織就不會為生產(chǎn)提供任何激勵(lì)；如果報(bào)酬與生產(chǎn)率負(fù)相關(guān)，組織就會解體;在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中，由于生產(chǎn)函數(shù)無法分離為單個(gè)投入品的函數(shù)之和，即z=f（x，y）不能分解為z=g（x）＋h（y），因此不能確定單個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的邊際貢獻(xiàn)。這導(dǎo)致每一成員的努力或偷懶具有“外部性”外部經(jīng)濟(jì)性或不經(jīng)濟(jì)性;個(gè)人效用函數(shù)包括閑暇和收入兩個(gè)變量。外部性使得閑暇的私人成本we，即企業(yè)支付效率工資時(shí)，閑暇成本越高，工人對閑暇的需求量就越少，勞動生產(chǎn)率也就越高。另外，第二種閑暇成本也相當(dāng)好的解釋了為什么在存在大量失業(yè)的情況下，在職的工人傾向于接受更低的工資和努力工作，因?yàn)閣e可能長時(shí)間為零，閑暇成本是如此之高。

效率工資理論認(rèn)為：生產(chǎn)率受企業(yè)支付的工資的影響，減少工資導(dǎo)致的是成本的增加而不是降低，因此通過支付效率工資，企業(yè)反而能獲得更高的利潤。顯然這也不是絕對的，根據(jù)美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家索羅的企業(yè)利潤函數(shù)：ji=p.q（ee）－w.e可以看出當(dāng)效率的邊際產(chǎn)品價(jià)值p.qe'（ee）大于每效率單位的工資成本w/e時(shí)，支付更高的工資才能增加企業(yè)的利潤。當(dāng)效率的邊際產(chǎn)品價(jià)值等于單位效率的工資成本點(diǎn)時(shí)，就是企業(yè)的利潤最大化點(diǎn)。但是，閑暇成本是以存在一個(gè)能夠度量努力程度或生產(chǎn)成果，并且據(jù)此進(jìn)行工資分配的監(jiān)督系統(tǒng)的存在為前提的，因此也是效率工資能發(fā)揮作用的前提。因此利潤函數(shù)中應(yīng)包括監(jiān)督成本，即ji=p.q（ee）－w.e－mc（mc：監(jiān)督成本或測度成本，指監(jiān)督活動中所消耗的一切人力和物質(zhì)費(fèi)用）。

任何理論都建立在對人類行為和環(huán)境特點(diǎn)的一系列假定之上。就閑暇成本來講，對人的行為假定已經(jīng)由追求利潤最大化變?yōu)樽非髠€(gè)人效用最大化；規(guī)范的，沒有質(zhì)量緯度的勞動供給變?yōu)槭芷渌蛩赜绊懙膭趧庸┙o；企業(yè)這個(gè)單純的技術(shù)性生產(chǎn)函數(shù)中也引進(jìn)了制度變量。下面就閑暇成本的作用形式、內(nèi)涵和機(jī)會主義行為假設(shè)做進(jìn)一步分析。

閑暇消費(fèi)的收入效應(yīng)、替代效應(yīng)及工資的努力彈性

閑暇成本的作用形式不是線性的。一方面，根據(jù)邊際效應(yīng)遞減的規(guī)律，工資的努力彈性（the elasticing of effort，solow，《工資粘性的另一可能原因》，1979）應(yīng)該呈現(xiàn)遞減趨勢。也就是工資越多，相同工資差額所起的激勵(lì)作用就越小。另一方面，閑暇成本的提高并不必然導(dǎo)致對閑暇消費(fèi)的減少。一個(gè)中產(chǎn)階級愿意每年拿出一個(gè)月來度假，而一個(gè)農(nóng)民可能會利用他農(nóng)閑時(shí)的每一天去干活，盡管前者的閑暇成本要高得多，但是他卻消費(fèi)了更多的閑暇。因而，恰如勞動供給中存在收入效應(yīng)與替代效應(yīng)一樣，閑暇消費(fèi)中可能也存在同樣的規(guī)律。替代效應(yīng)使工人在閑暇成本更高時(shí)，想更加努力工作來替代閑暇（偷懶）；收入效應(yīng)則使工人因?yàn)橛辛烁嗟氖杖耄e暇成本變的相對較低，因而想擁有更多的閑暇?！案吖べY養(yǎng)懶人”的現(xiàn)象就是收入效應(yīng)超過替代效應(yīng)的結(jié)果。兩種相反的效用在閑暇消費(fèi)中同時(shí)存在，哪種效應(yīng)起主要作用需要結(jié)合其他條件具體分析。

對閑暇成本內(nèi)涵的進(jìn)一步分析

閑暇成本理論假定：工人的效用函數(shù)包括閑暇和收入兩個(gè)變量；工人工作（犧牲閑暇）就是為了換取一定量的貨幣收入，即閑暇成本就只是貨幣收入。將閑暇引入人的目標(biāo)函數(shù)是一個(gè)突破，但將人類的工作欲望僅僅歸于對占有貨幣雖然有利于分析，卻不利于解釋現(xiàn)實(shí)。僅以貨幣收入作為閑暇成本，也許可以解釋計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期因?yàn)槠骄髁x而產(chǎn)生的吃大鍋飯問題，但是不能解釋那個(gè)時(shí)期為什么也曾經(jīng)出現(xiàn)過王進(jìn)喜這樣的人物。

人不但是經(jīng)濟(jì)人，也是社會人；不但有物質(zhì)需要，也有精神需要和對意義與價(jià)值的需要。單就經(jīng)濟(jì)收入而言，經(jīng)濟(jì)人假說的提出者亞當(dāng).斯密，在其重要著作《道德情操論》中也提出這樣的觀點(diǎn)：許多看來是對貨幣收入的欲望，本質(zhì)上卻是人們確立自我價(jià)值和獲得社會認(rèn)可的欲望?！拔覀兊牟皇情e適，也不是愉悅，而是虛榮?！边@種情況在凡勃倫剖析的“金錢競賽”中更是得到了深刻的說明（t.b.veblen，《有閑階級論》）。當(dāng)代社會學(xué)家福山（francis fukuyama）認(rèn)為，現(xiàn)代人對財(cái)富的追求中隱含著獲取社會認(rèn)可、和確認(rèn)自我價(jià)值的心理需要，這種需要自古存在，不同的是古代通過戰(zhàn)爭和征服來滿足，而現(xiàn)代則通過產(chǎn)生財(cái)富而不是摧毀物質(zhì)價(jià)值得到滿足。

可見即使是獲取貨幣的欲望，也非表面看來那么簡單。很多時(shí)候它不過是滿足其他精神和心理需要的一種手段。如果貨幣所顯現(xiàn)的激勵(lì)作用本質(zhì)上是多種異質(zhì)因素起作用的結(jié)果，因此將一元函數(shù)e=e(w)擴(kuò)展為多元函數(shù)e=e(w, x, z)，也許能更加真實(shí)地反映影響勞動生產(chǎn)率的因素。認(rèn)識到這一點(diǎn)很重要的，首先，如果貨幣不是全部的目的，那么，具有手段性的那部分就不是不可替代的，尤其是在當(dāng)其他手段比貨幣能更有效的達(dá)到目的時(shí)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，低工資策略下，強(qiáng)調(diào)感情留人、政策留人這種做法的失敗，決不是因?yàn)槿藗儏拹喝谇⒌母星?，和有利于發(fā)揮個(gè)人能力的政策，而是因?yàn)樵谏钏奖容^低的情況下，貨幣（或者說它代表的物質(zhì)需求）就是絕對目的。

擴(kuò)大閑暇成本的內(nèi)容，可以幫助企業(yè)管理部門提激勵(lì)的針對性和有效性；在特定的情況下，比如當(dāng)企業(yè)在行業(yè)中不具有經(jīng)營優(yōu)勢，不能提供效率工資的時(shí)候，可以通過對間接報(bào)酬和精神報(bào)酬的有效管理彌補(bǔ)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的不足，提高競爭力。在薪酬理中應(yīng)用行為科學(xué)和心理學(xué)研究的成果，體現(xiàn)人本主義思想，是國外薪酬管理創(chuàng)新的重要方面。薪資成份日益多樣化：外在報(bào)酬與內(nèi)在報(bào)酬相結(jié)合，物質(zhì)報(bào)酬（包括直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬）與精神報(bào)酬相統(tǒng)一已成為趨勢。

閑暇成本的歷史性

機(jī)會主義是閑暇消費(fèi)的潛在邏輯，它也是監(jiān)督所以必要的根源。同無機(jī)會主義時(shí)相比，團(tuán)隊(duì)的損失至少存在于兩方面：第一，監(jiān)督成本。監(jiān)督必然要花費(fèi)人力、物力，在總資源一定的情況下，用于監(jiān)督的資源增多就意味著生產(chǎn)性資源的減少。第二，未能有效制止的偷懶，使得在這場多人參加的“囚徒困境”博弈中，即使排除監(jiān)督成本，也沒有一個(gè)人得到了他們在相互信任的情況下所能得到的收益。就此而言，閑暇消費(fèi)屬于個(gè)體理性，但卻是集體的非理性。

新的管理技術(shù)工具的采用，有可能使企業(yè)以較低的成本實(shí)現(xiàn)對人員的有效監(jiān)督。但是，隨著人類經(jīng)濟(jì)形態(tài)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，工作內(nèi)容日益智能化，工作成果更加內(nèi)隱，“觀察一個(gè)人的活動并不能推斷出他實(shí)際上在用大腦思考什么或做什么”，外在的監(jiān)督就會變得低效甚至無效。艾爾欽和德姆塞茨的觀點(diǎn)是在這種情況下應(yīng)該采用利潤分享技術(shù)，但他們同時(shí)又認(rèn)為，由于所有權(quán)的稀釋問題，并且機(jī)會主義傾向仍然沒有消除，這種“鼓勵(lì)自我約束的利潤分享技術(shù)較適合小團(tuán)體”。目前對“分享制”和“人力資源權(quán)益”研究基本上沿襲的是這種的“以利制利”思路。與此相對，管理學(xué)領(lǐng)域展開的對團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)，社會資本”問題，以及各種旨在提高工作內(nèi)在價(jià)值的管理方法的研究，其經(jīng)濟(jì)意義則是研究如何在不增加閑暇消費(fèi)（生產(chǎn)率不變甚至提高）的同時(shí)削減監(jiān)督成本，并從這個(gè)角度來增加企業(yè)利潤?！皥F(tuán)隊(duì)精神”的精髓是高效率的自我組織和自我管理；企業(yè)文化建設(shè)是通過文化的同化和內(nèi)化，實(shí)現(xiàn)從外在監(jiān)督向自我監(jiān)督的轉(zhuǎn)變；“社會資本”研究則直接是尋找消除機(jī)會主義，實(shí)現(xiàn)人們之間“自組織”的途徑。這些研究中所隱含的共同思想是：異己的監(jiān)督源于異己的勞動(勞動的異己性可能是經(jīng)濟(jì)利益上的，也是思想認(rèn)識上的)，終極目的則是要消除機(jī)會主義，使監(jiān)督本身成為不必要。真正到了那時(shí)，閑暇成本本身也就成為一個(gè)歷史概念了。

薪酬管理不是企業(yè)管理領(lǐng)域中一個(gè)孤立的范疇，它與企業(yè)其他方面的工作，其他企業(yè)，乃至社會和人的發(fā)展都是密切相關(guān)的。

薪酬體系是企業(yè)的核心制度問題之一。德姆塞茨等對“閑暇成本”的分析，完整的體現(xiàn)著外部性-效率-制度(產(chǎn)權(quán))這一新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)范式。借助于“閑暇成本”這一概念，本文進(jìn)一步考察了在實(shí)踐中逐漸為人們所認(rèn)識到的一些重要的薪酬管理原則。最終，我們認(rèn)為，“閑暇成本”這一范疇將有助于我們在薪酬管理中走出零散的經(jīng)驗(yàn)事實(shí)，獲得邏輯和理論上的一致。

借助于閑暇成本理論的回顧和進(jìn)一步分析，我們希望能對企業(yè)的薪酬管理實(shí)踐提供一些有益的思路。通過分析我們認(rèn)為在薪酬管理中應(yīng)該重視以下方面：

效率工資是企業(yè)的可行選擇。從閑暇成本的角度看，效率工資可以減少新的取得成本和開發(fā)成本，提高生產(chǎn)效率，另外從“逆向選擇”的角度來看，當(dāng)企業(yè)降低工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，最先離開企業(yè)的必然是具有較高效率的員工。因此效率工資有利于保持和提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)水平，并最終有利于企業(yè)的贏利和發(fā)展。

保持績效和薪酬的統(tǒng)一。此點(diǎn)是減少員工偷懶行為，提高生產(chǎn)率的必要條件，不合理體現(xiàn)功效差異的工資，必然是不具有激勵(lì)作用的工資。

實(shí)行精神報(bào)酬和物質(zhì)報(bào)酬的統(tǒng)一。目一新注意這方面是企業(yè)以較低經(jīng)濟(jì)成本實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率有效提高，或者不具有經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)提高其在人才市場競爭力的可行手段。

重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)。重視社會資本積累等“意識形態(tài)”的培育，通過用低成本的乃至無成本的自我約束替代高成本的正式監(jiān)督，是實(shí)現(xiàn)利潤增長的又一重要途徑，也是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理的必經(jīng)之途。

第三篇：薪酬管理案例分析

根據(jù)案例分析可得 “整個(gè)公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆?！笔且?yàn)樵摴镜男匠曛贫葲]能適時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。

所以企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工的積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長了110％?！边@是科學(xué)的薪酬制度發(fā)揮激勵(lì)作用的充分體現(xiàn)，正是反映了企業(yè)薪酬激勵(lì)效力不可低估。首先，從外部講，薪酬水平的外部競爭性的作用體現(xiàn)在以下幾方面： 1.吸引、保留和激勵(lì)員工。a)如企業(yè)的薪酬水平比較高，則一方面有利于招聘、另一方面有利于員工流動水平的下降。b)較高的薪酬水平有利于防止員工的機(jī)會主義行為。2.控制勞動力成本。

薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關(guān)。3.塑造企業(yè)形象。

a)薪酬水平顯示了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。b)支付較高薪酬水平的企業(yè)有利于公司在產(chǎn)品市場上的競爭。

然后，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。

案例所講的該物業(yè)公司工程部經(jīng)理的辭職，是因?yàn)閸徫婚g的薪酬不合理，沒有較好地反映企業(yè)內(nèi)部崗位間的相對價(jià)值，造成不公平感。工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，事實(shí)上沒有，所以造成了工程部經(jīng)理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。

企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個(gè)部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。

綜上所述，企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

第四篇：薪酬管理案例分析

薪酬管理案例分析

1．微軟薪酬管理

微軟一直沿用的薪酬體制證實(shí)是非常成功的。微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時(shí)的工資都低于原來所在公司的水平。但是，“持有微軟股權(quán)”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它的設(shè)計(jì)是這樣的：相當(dāng)級別以上的員工被雇用即得到一部分認(rèn)股權(quán)，按當(dāng)時(shí)市場最低價(jià)為授權(quán)價(jià)，所授認(rèn)股份分期在幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)股權(quán)歸屬，員工可以按授權(quán)價(jià)認(rèn)購已歸屬自己的股權(quán)，實(shí)際支付的認(rèn)購價(jià)與認(rèn)購當(dāng)時(shí)市場價(jià)的差價(jià)就是股權(quán)收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權(quán)獎勵(lì)--取決于個(gè)人的績效和對于公司的長期價(jià)值。這實(shí)際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風(fēng)險(xiǎn)。對于員工也沒有風(fēng)險(xiǎn)：股權(quán)歸屬時(shí)如果市價(jià)不高不必著急，盡可能等到升值再認(rèn)購。惟一可能的風(fēng)險(xiǎn)是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補(bǔ)不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個(gè)問題十幾年前就在微

軟遇到了。因此，要激勵(lì)鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強(qiáng)有力的績效管理體制。

微軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個(gè)：個(gè)人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。個(gè)人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。制定計(jì)劃有幾個(gè)原則：具體，可衡量，明確時(shí)限（不能用“努力提高”，”大幅度改進(jìn)”之類的模棱詞語），現(xiàn)實(shí)而必須具有較高難度?？冃гu分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級分?jǐn)?shù)的百分比是規(guī)定的，最佳和最差的比例都很?。Ｔu分等級有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃并不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微軟的績效體制能不斷地驅(qū)使本來優(yōu)秀的人群更努力地進(jìn)取競爭，置優(yōu)秀的一群于危機(jī)感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態(tài)。加薪、授權(quán)、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進(jìn)入“績效觀察期”。一個(gè)進(jìn)入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認(rèn)購權(quán)--這是最沉重的損失。

討論：微軟公司的薪酬體制好在哪？

2．薪酬設(shè)計(jì)

XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國目前最重要的中央空調(diào)和機(jī)房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個(gè)辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

首先普爾摩公司管理顧問經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進(jìn)行整理，認(rèn)為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平。不同職位之間、不同個(gè)人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準(zhǔn)確了解外部

特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項(xiàng)目有待進(jìn)一步合理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設(shè)立保險(xiǎn)和福利項(xiàng)目？這需要細(xì)化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。

其次，普爾摩公司管理顧問認(rèn)為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎(chǔ)；其次，在職位說明的基礎(chǔ)上，對職位所具有的特性進(jìn)行重要性評價(jià)，依據(jù)國際上被廣泛使用，是最權(quán)威的評估方法之一對該公司的職位等級進(jìn)行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職級圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實(shí)際支付能力，對公司的薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，此項(xiàng)工作內(nèi)容包括制訂薪酬結(jié)構(gòu)、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調(diào)整辦法、測算人力成本等。最后形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。

3．如何調(diào)整健爾益薪酬體系?

2009年元旦過后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽著呼嘯的北風(fēng)，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過春節(jié)了，正是銷售旺季，在這個(gè)節(jié)骨眼上，上海分公司銷售部的頂梁柱一個(gè)接一個(gè)地提出了辭職。華北分公司也報(bào)告說，新招進(jìn)來的銷售人員大多在試用期未滿之前就會走人。

所謂不患寡而患不均，這是一個(gè)歷史遺留問題。健爾益銷售公司成立于2002年，是菲菲集團(tuán)為了整合營銷渠道而新設(shè)立的銷售公司，80%的員工屬于銷售人員，他們來自菲菲集團(tuán)原有的4個(gè)分公司，因此基本上還拿著原來公司的工資。由于當(dāng)初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷售人員一直拿著比業(yè)內(nèi)平均水平高得多的薪水。而南方的銷售人員則相反，到手的薪水比起同地區(qū)、同行業(yè)的銷售人員足足要少30%左右。干著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰會樂意？

其實(shí)，針對這些問題，公司也在想辦法。2008年6月，健爾益公司發(fā)布了新的薪酬體系方案，出臺了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過逐步到位的薪酬調(diào)整，慢慢解決這個(gè)問題，實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整的“軟著陸”。

這次薪酬改革，主要是針對銷售部和市場部。首先，公司將銷售部和市場部的總體薪酬水平調(diào)高了10%左右。與此同時(shí)，銷售人員的固定工資由原來的80%下調(diào)到了70%，市場部的也由原來的90%下調(diào)到了80%.對于這個(gè)變化，兩個(gè)部門的人都很不服氣。因?yàn)楦庸べY的發(fā)放取決于銷售指標(biāo)的達(dá)成，而銷售指標(biāo)是年初就定下來的，定得相當(dāng)高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動工資比例上漲，當(dāng)然沒人樂意了。況且原來工資水平有落差的問題在這次方案中也沒有得到解決，大家的怨氣就更重了

其次，公司在績效考核體系設(shè)置了一些關(guān)鍵指標(biāo)，并給各個(gè)指標(biāo)設(shè)定了相應(yīng)的權(quán)重。比如，對銷售人員銷售額中品類結(jié)構(gòu)配比的考核權(quán)重由原來的5%提高到了10%.但是看起來，這個(gè)調(diào)整似乎還是提不起銷售人員對于銷售“新品”的興趣，經(jīng)過仔細(xì)核算公司的考核指標(biāo)，他們自己設(shè)計(jì)了“抓大放小”的對策。這可苦了市場部推廣新品的品牌經(jīng)理，因?yàn)橐罁?jù)公司的考核體系，他們也需要對自己負(fù)責(zé)的新品銷售額負(fù)責(zé)。于是乎，市場部人員對公司考核體系更是牢騷滿腹。

除了銷售部和市場部問題重重以外，這次薪酬調(diào)整沒有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個(gè)銷售主導(dǎo)型的公司，原本這些職能部門的員工就覺得低人一等?，F(xiàn)在倒好，薪酬調(diào)整又沒自己的份，你說失落不失落。如今，財(cái)務(wù)部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。

面對如此多的問題，健爾益公司的總裁戴海清有點(diǎn)無所適從。到底是這次薪酬體系的調(diào)整有問題，還是執(zhí)行過程中有什么偏差？要不要繼續(xù)把新的薪酬體系推行下去呢？ 4.某公司的一位薪酬福利主管，由于離職后失誤留下了一份公文袋被一位女員工發(fā)現(xiàn)。處于好奇，這個(gè)女員工打開了這個(gè)文件袋，她看過后，感到無比震撼！這份文件不僅僅有包括她自己在內(nèi)的20多名主管級別的員工表現(xiàn)排名，還包括基本工資、工資增幅以及獎金等信息。最讓她感到煩惱的是：一個(gè)平日無所事事的“閑散”員工一年的收入竟然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大多數(shù)可以勝任的同時(shí)，另外，三個(gè)去年來的員工的月薪幾乎要比那些比他們更有經(jīng)驗(yàn)的同事多出好多錢！而且這還是上的數(shù)據(jù)。

這個(gè)發(fā)現(xiàn)讓她開始質(zhì)疑，為什么自己加班加點(diǎn)卻沒有其他人拿的薪水多。最終爆發(fā)了跟上司進(jìn)行加薪談判。但談話不歡而散，三天后，因不滿于上司的脅迫，這位女員工自己選擇了離職，只是在離職前把這份文件拍了照片，并用自己的私人郵箱吧這兩張圖片發(fā)給了其他公司的高層，還抄送給了所有的相關(guān)員工。收到這封充滿挑釁和不滿的郵件時(shí)，公司的高管即憤怒又無奈。

假如你是人力資源部主管，遇到這種情況你的解決方法有哪些呢？如何使其他人繼續(xù)留在公司呢？

4．福利案例

你來到一家私營的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，被老板任命為總經(jīng)理。企業(yè)的規(guī)模不是很大,但生產(chǎn)的品種不錯(cuò)，一年的銷售額不少，利潤率也不低。新官上任，老板要你將公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多錢，但討不到員工歡心”。公司實(shí)行車貼，但是沒車的員工怨聲載道；公司實(shí)行幼兒免費(fèi)入托，可是沒有小孩或小孩不上幼兒園的員工又頗有微辭；逢年過節(jié)，公司統(tǒng)一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿，認(rèn)為不如“紅包、獎金”實(shí)惠。福利“眾口難調(diào)”，你如何打理好，讓員工對公司福利滿意呢？

第五篇：薪酬管理案例分析

案例一：北人富士在經(jīng)過一年的調(diào)研，于2004年4月推出了“寬帶崗效薪酬體系”。除機(jī)加工車間外，對薪酬體系進(jìn)行了改革—由原來的崗位技能工資體系切換到寬帶崗效薪酬體系。北人富士公司以寬帶薪酬為思路并結(jié)合北人股份有限公司2002年出臺的崗效工資制，將崗效工資同一級別的橫向薪酬等級由原4個(gè)等級擴(kuò)展至10個(gè)等級，在拉大薪酬浮動范圍的同時(shí)使不同級別薪酬水平部分重疊，并使某些崗位的薪酬級別還可垂直跳躍。比如對于技術(shù)工人崗位而言，根據(jù)技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6崗1級（月薪1190元）和12崗10級（月薪6190元）中跳躍。這種拉大差距的薪酬設(shè)計(jì)提高了企業(yè)薪酬體系的靈活性，為企業(yè)留住管理、研發(fā)、生產(chǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)頂尖人才打下了基礎(chǔ)，由此將會提升企業(yè)的核心競爭力和整體績效。此外，北人富士公司的寬帶崗位薪酬體系在簡化過去薪酬結(jié)構(gòu)的同時(shí)，適度加大薪酬中績效中績效薪酬的比例，并加大職能部門對薪酬的管理力度，部門對部屬員工的薪酬具有了決定權(quán)。公司每年將根據(jù)人才市場薪酬指導(dǎo)價(jià)位及公司的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行調(diào)整，在規(guī)定調(diào)整幅度的前提下，員工的薪酬調(diào)整權(quán)歸部門管理，人力資源部轉(zhuǎn)向宏觀控制公司的整體薪酬平衡及公司整體升降幅度。這一舉措帶動了職能部門其他方面的管理，如員工的績效管理。有些部門經(jīng)理為了使將來的薪酬調(diào)整具有說服力，已開始著手完善部屬員工的績效評價(jià)方案并建立員工績效檔案。寬帶崗效薪酬體系實(shí)現(xiàn)了職能部門對部屬員工的聘用、考核、分配三權(quán)一體化。寬帶薪酬實(shí)施以前，每年都有幾個(gè)骨干人才要并調(diào)離企業(yè)；改革后的一年，沒有一個(gè)員工提出調(diào)走。寬帶薪酬大大激勵(lì)了員工的工作積極性。穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力。問題： 1．什么是寬帶薪酬？ 2．結(jié)合案例，試說明實(shí)施寬帶薪酬的作用。3．簡要說明寬帶工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)程序。案例二：佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近幾年，該公司的經(jīng)濟(jì)效果迅速提高，財(cái)務(wù)實(shí)力明顯增強(qiáng)。但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)工作十分薄弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴(yán)重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行。為此，公司董事會決定對員工薪資制度進(jìn)行一次全面調(diào)整。該公司目前一般員工實(shí)行的是技術(shù)等級工資制，采用計(jì)時(shí)工資加獎金（按月支付）的計(jì)酬方式，而管理人員實(shí)行的是職務(wù)等級工資制，按照職務(wù)高低支付工資，每個(gè)季度按照對各個(gè)部門的績效考評結(jié)果，支付一定數(shù)額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工獎金水平30%。

圖

1、圖2和圖3是一家管理咨詢公司對該公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果的分析圖。圖 中橫軸表示同一類員工的三種不同態(tài)度，縱軸表示該類員工人數(shù)的比例。100% 80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖

1一般員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖 100%

2中級管理人同薪資滿80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖意度調(diào)查結(jié)果分析圖 100% 與市場對比對自己薪資總水平的滿80%意度我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)60%40%我的薪資反映了我的業(yè)績20%我的薪資反映了我的能力0%非常滿意較為滿意不滿意 圖

3高級管理人員薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖

請結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問題：（1）案例中人力資源管理，技術(shù)等級工資制和職務(wù)等級工資制的概念是什么？（2）根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？（3）針對上述三類人員薪資管理存在的問題應(yīng)如何進(jìn)行整體性的調(diào)整？

案例三：IBM日本總部曾發(fā)生國一個(gè)著名的“東京事件”，起因是IBM東京公司的高層管理人員決定秘密重獎幾位工作出色的骨干。這件事情本來是一個(gè)機(jī)密，而且這種做法在IBM美國本部也是一種例行的激勵(lì)手段，但讓管理層意想不到的是，領(lǐng)獎的幾個(gè)人剛走，一些沒有得到獎勵(lì)的人就跑來要求辭職。他們倒不是來鬧情緒的，而是感覺到別人被重獎了，自己沒有得到獎勵(lì)，這表明自己的工作成績不突出，得不到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，因此與其繼續(xù)“混”下去，還不如自己知趣點(diǎn)，主動申請走人，免得日后被老板裁掉更丟人。隨后，令高管們更意想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎勵(lì)的人也跑來要求辭職！原因更簡單，由于自己被老板重獎，結(jié)果害得同事們丟了飯碗；同事們的辭職又害得公司工作陷入了被動，所以是既對不起同事也對不起公司，只好堅(jiān)決辭職，以謝同事和公司。請根據(jù)案例回答以下問題：（1）結(jié)合案例，說明績效獎勵(lì)計(jì)劃的含義。（2）運(yùn)用所學(xué)知識，分析案例中IBM日本總部的激勵(lì)手段的弊端。（3）說明企業(yè)就薪酬制度與員工進(jìn)行公開、坦誠地溝通，對提高員工公平感和認(rèn)同度的影響。案例四：長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請了自己的幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎金，獎金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進(jìn)工作也不順利，好不容易招聘到的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。請根據(jù)案例回答以下問題：（1）請對長新皮鞋廠的薪酬制度設(shè)計(jì)進(jìn)行評價(jià)。（2）請對企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。（3）結(jié)合案例，試分析企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性在吸引、保留和激勵(lì)員工方面的重要性。

案例五：F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務(wù)收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較報(bào)酬。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到?高效率、高薪資?。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡?高效率、高薪資?時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目的。”黃先生想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報(bào)。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計(jì)了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進(jìn)行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢? 請根據(jù)本案例，回答以下問題：(1)案例中，黃先生企圖用高工資獲得員工的高效率，請說明薪酬對員工的激勵(lì)功能有哪些體現(xiàn)。(2)該公司應(yīng)采取哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)?

(3)為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵(lì)措施?

參考答案：

案例一： 答：1.寬帶薪酬是對傳統(tǒng)的垂直型工資結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，通過壓縮原有工資等級的數(shù)目，擴(kuò)大各個(gè)工資等級覆蓋的崗位范圍，拉寬各個(gè)工資等級的浮動范圍，從而形成一種新的工資管理系統(tǒng)。一般來說，每個(gè)工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到1倍或1倍以上。2．(1)寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與性和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。（2）寬帶式工資結(jié)構(gòu)能夠引導(dǎo)員工自我提高。員工通過發(fā)展企業(yè)多需要的那些技術(shù)和能力就能夠提高工資，從而將員工的注意力引導(dǎo)到公司所著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的事情上去。（3）寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于崗位變動。通常情況下，員工能接受升遷，排斥橫向移動，更不能接受崗位移動下調(diào)，而寬帶式工資結(jié)構(gòu)減少了工資等級的數(shù)量，擴(kuò)大了工資等級范圍，把屬于上下級關(guān)系的員工放在同一個(gè)工資寬帶中，使下調(diào)情況轉(zhuǎn)化為橫向移動，這就大大減少了員工調(diào)動的阻力。（4）寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。部門經(jīng)理可以對員工工資的定位給予更多的意見和建議，從而使人力資源專業(yè)人員脫身于一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作，更加專注于有價(jià)值的高級管理活動。（5）有利于工作績效的促進(jìn)。首先，寬帶式工資結(jié)構(gòu)將工資與員工的能力和績效緊密結(jié)合，更為靈活地對員工進(jìn)行激勵(lì)；其次，鼓勵(lì)員工跨職能流動，增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)；再次，向傳功傳遞一種個(gè)人績效文化，推動企業(yè)績效的發(fā)展；最后，弱化員工之間的競爭，強(qiáng)調(diào)員工之間的合作、知識共享、共同進(jìn)步，幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化。3.（1）明確企業(yè)的要求。審視企業(yè)的文化、價(jià)值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，看它們與寬帶式工資設(shè)計(jì)的基本理念是否一致。（2）工資等級的劃分。也即工資寬帶數(shù)量的確定，通常，大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)4-8個(gè)工資寬帶，也有些設(shè)計(jì)10-15個(gè)工資寬帶。（3）工資寬帶的定價(jià)。參照市場工資水平和工資變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一工資寬帶中的不同職能分別進(jìn)行定價(jià)。（4）員工工資的定位。即將員工工資放入工資寬帶中的特定位置。（5）員工工資的調(diào)整。根據(jù)市場、行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的變化，及時(shí)調(diào)整員工工資。案例二： 答：（1）人力資源管理，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)

酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：

1、人力資源規(guī)劃；

2、招聘與配置；

3、培訓(xùn)與開發(fā)；

4、績效管理；

5、薪酬福利管理；

6、勞動關(guān)系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業(yè)主掌握員工管理及人力資源管理的本質(zhì)。技術(shù)等級工資是工人工資等級制度的一種形式，其主要作用是區(qū)分技術(shù)工種之間和工種內(nèi)部的勞動差別和工資差別。技術(shù)等級工資制是一種主要根據(jù)技術(shù)復(fù)雜程度以及勞動熟練程度劃分等級和規(guī)定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)雇員所達(dá)到的技術(shù)水平評定技術(shù)（工資）等級和標(biāo)準(zhǔn)工資的一種等級工資制度。這種工資制度適用技術(shù)復(fù)雜程度比較高，工人勞動差別較大，分工較粗及工作物不固定的工種。企業(yè)職員的職務(wù)等級工資制是企業(yè)對管理人員和專業(yè)技術(shù)人員所實(shí)行的按照職務(wù)規(guī)定工資的一種工資等級制度。職務(wù)等級工資制一般采用一職數(shù)級，上下交叉的辦法，即在同一職務(wù)內(nèi)劃分若干等級，相鄰職務(wù)工資等級線上下交叉，職員都在本職務(wù)所規(guī)定的工資等級范圍內(nèi)評定工資。（2）根據(jù)薪資滿意度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個(gè)問題： ① 與市場勞動力價(jià)位對比，該公司三類人員一致認(rèn)為自己的薪資水平低于市場水平。② 對一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。③ 對中級管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實(shí)際貢獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。④ 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)”外，對其他方面較為不滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動他們的積極性。（3）調(diào)整建議 ① 通過市場調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關(guān)信息。根據(jù)對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或達(dá)到市場同類企業(yè)薪資水平。② 加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對該公司的各類工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評價(jià)，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價(jià)值提供依據(jù)。③ 確立嚴(yán)格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對

內(nèi)部和對個(gè)人的公平公正性。

④ 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。⑤ 在進(jìn)行崗位分析評價(jià)和完善績效考評制度的基礎(chǔ)上，對中級管理人員現(xiàn)行職能工資制度進(jìn)行必要的調(diào)整，實(shí)行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點(diǎn)。⑥ 公司高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中級管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實(shí)行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵(lì)的薪酬制度。案例三： 答：（1）績效獎勵(lì)計(jì)劃是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。由于績效獎勵(lì)計(jì)劃是建立在對員工行為及其實(shí)現(xiàn)組織 目標(biāo)的程度進(jìn)行評價(jià)的基礎(chǔ)之上的，因此，績效獎勵(lì)計(jì)劃有助強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵(lì)員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）問題在于IBM日本總部的薪酬管理過程沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的公平性，且透明度低。IBM日本總部采取了暗箱操作式的薪酬決策以及薪酬保密的政策，導(dǎo)致員工對企業(yè)薪酬制度的不信任，也降低了薪酬體系的有效性，損害了企業(yè)的正常運(yùn)行。此外，企業(yè)在決定認(rèn)可與獎勵(lì)時(shí)，應(yīng)考慮不同地區(qū)的文化差異。IBM“下嫁”東京時(shí)沒有完成文化上的嫁接，管理層也沒有真正深入員工內(nèi)心，沒有理解日本企業(yè)員工相互認(rèn)同的程度，結(jié)果生搬硬套在美國例行的激勵(lì)機(jī)制，使一件好事變成了壞事。（3）薪酬管理的目的之一就在于激勵(lì)員工，而如果他們認(rèn)為組織提供的薪酬是不公平的，他們是很難受到激勵(lì)的。員工往往會將自己的薪酬與其他員工的薪酬進(jìn)行比較，而這種比較的結(jié)果會對組織產(chǎn)生重要影響。當(dāng)員工產(chǎn)生薪酬不公平感的時(shí)，他們很可能會采取對組織不利的做法，不僅如此，員工對薪酬是否公平的看法還會影響到他們是否愿意接受工作調(diào)動或升遷。由于員工的公平感是建立在他們的感知基礎(chǔ)之上的，因而組織可以通過做一些工作來影響員工得到的信息，進(jìn)而影響他們的感知。如果企業(yè)通過薪酬水平研究發(fā)現(xiàn)自己支付的薪酬已經(jīng)相當(dāng)豐厚，那么它就應(yīng)當(dāng)與員工就此進(jìn)行溝通。因?yàn)槿绻麊T工不了解實(shí)際情況，他們很可能會對自己的薪酬得出完全不同的結(jié)論。比如，在組織缺乏與員工之間的溝通的情況下，由于員工通常并不清楚自己到底享受了哪些企業(yè)福利，更不要說了解自己所享受到的這些福利到底具有多高的市場價(jià)值。事實(shí)上，在薪酬管理的很多方面，溝通至關(guān)重要。舉例來說，在制定和實(shí)施獎勵(lì)性薪酬計(jì)劃時(shí)，與員工進(jìn)行的溝通不僅有助于向員工展示獎勵(lì)性薪酬計(jì)劃的公平性，而且在員工了

解獎勵(lì)性薪酬計(jì)劃的要求下，這種計(jì)劃更有可能促進(jìn)員工表現(xiàn)出組織期望的那些行為。案例四： 答：（1）沒有明確的崗位職責(zé)。雖然經(jīng)理聘請了幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，但是管理人員的分工并不明確，管理人員的分工并不明確。薪酬形式單一。長新皮鞋廠生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，薪酬形式過于單一，沒有考慮到員工的異質(zhì)性，難以激勵(lì)員工努力工作。且年底的獎金的多少由總經(jīng)理決定，說明該企業(yè)并沒有系統(tǒng)的薪酬管理制度。企業(yè)薪酬外部競爭性弱。由于企業(yè)的薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個(gè)人能力相匹配，薪酬水平低于市場水平，薪酬水平在勞動力市場上的競爭性弱，導(dǎo)致生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走。招來的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了，說明企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)沒考慮員工未來的發(fā)展，缺乏吸引、保留和激勵(lì)員工的機(jī)制。（2）①首先對企業(yè)內(nèi)部的職位進(jìn)行崗位分析和崗位評價(jià)，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對企業(yè)的管理、設(shè)計(jì)等關(guān)鍵崗位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。②其次進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場薪酬水平，提高企業(yè)市場競爭力。③根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意維護(hù)薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。④在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎金（浮動薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對員工個(gè)人的公平性。⑤為重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專業(yè)人才設(shè)計(jì)特殊獎勵(lì)計(jì)劃，加強(qiáng)企業(yè)的吸引力。⑥對那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大貢獻(xiàn)，但自身?xiàng)l件不再適合擔(dān)任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對這些員工做出貢獻(xiàn)的認(rèn)同。（3）薪酬水平是組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對于競爭對手的薪酬水平的高低。而每一個(gè)組織所支付的薪酬水平的高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力的能力的強(qiáng)弱。美國調(diào)查機(jī)構(gòu)在對積累了20年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之后發(fā)現(xiàn)，管理人員、事務(wù)類人員以及小時(shí)工人都將薪酬看成是第一位的就業(yè)要素，只有技術(shù)工人將薪酬看成是第二位的就業(yè)要素，而將技能提高看成是第一位的就要要素。在我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度不高的情況下，薪酬對于普通勞動者的重要性更是不言而喻。因此，如果企業(yè)支付的薪酬水平過低，企業(yè)在招募新人的時(shí)候?qū)⒑茈y招募到合適的員工，而勉強(qiáng)招到的員工往往在數(shù)量和質(zhì)量方面也不能盡如人意；不僅如此，過低的薪酬水平還可能導(dǎo)致企業(yè)中原因的員工忠誠度下降，另謀他就的可能性上升。案例中，長新皮鞋廠薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個(gè)人能力相匹配，薪酬水平低于市場水平，薪酬水平在勞動力市場上的競爭性弱，導(dǎo)致生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走，招來的幾個(gè)技術(shù)人才不就便紛紛離開。相反，如果企業(yè)薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)在招募人員的時(shí)候可以很方便地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利于員工流動性水平的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢十分有利的。此外，較高水平的薪酬還有利于防止員工的機(jī)會主義行為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。這是因?yàn)?，一旦這種偷懶或消極怠慢的行為以及對公司不利的其他行為被公司發(fā)現(xiàn)并導(dǎo)致員工被解雇，員工很難在市場上找到其他能夠獲得類似薪酬的新職位。案例五： 答：(1)1)薪酬是激勵(lì)員工的動力源泉 薪酬對員工而言是極為重要的,它不僅是員工的一種謀生手段,從根本上滿足他們的物質(zhì)需要,而且還能滿足他們的自身價(jià)值感,這在很大程度上影響著每一個(gè)人的情緒、積極性和能力的發(fā)揮。因而,薪酬對激勵(lì)員工,提高企業(yè)的競爭力,有著不可低估的作用。2)薪酬可以激勵(lì)績效

單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用,只有與績效、職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看,績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵,過去的那種單一的無激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來越少,取而代之的是與個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)。而職業(yè)發(fā)展體現(xiàn)了個(gè)人成長和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成就感,是薪酬激勵(lì)的強(qiáng)化和長效機(jī)制,為員工建立職位和能力(即管理和技術(shù))發(fā)展雙通道。

3)薪酬體系可以激發(fā)員工開發(fā)技能

許多績效工資體系中就是通過間接獎勵(lì)從技能產(chǎn)生的績效來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),有的研究和開發(fā)中涉及到的技術(shù)等級其實(shí)是對技能開發(fā)的直接獎勵(lì)?？梢娦匠牦w系可以用來激勵(lì)技能開發(fā)。企業(yè)可采用動態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)，它是一種具有高效激勵(lì)的薪酬模式，對于發(fā)揮員工積極性和組織的效力非常有力。4)薪酬激勵(lì)可以提高員工的積極性 薪酬激勵(lì)可以提高員工工作積極性，激發(fā)員工創(chuàng)造力，如今企業(yè)的發(fā)展越來越取決于員工對企業(yè)的融合程度，而讓員工和企業(yè)抱成團(tuán)的重要部分就是薪酬激勵(lì)。薪酬激勵(lì)已成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，是人力資源管理的一個(gè)重要工具，若使用恰當(dāng)，它不僅僅對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用，另一方面，員工所得到的薪酬既是企業(yè)對其過去

工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們對未來努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期，能夠激勵(lì)員工在未來也努力工作，從而最大程度地激發(fā)起員工的工作激情和創(chuàng)造力。

（2）該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標(biāo)，堅(jiān)持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的基本原則。采取以下步驟，對公司的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)： 1)對全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。2)對各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評價(jià)和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)的公平公正性。3)建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。4)根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力，對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)的工資和獎勵(lì)制度。5)定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運(yùn)用多種激勵(lì)方式和手段，最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。6)注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實(shí)，提高其相互配套性和支撐性。(3)1)公司領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”良性循環(huán)。2)強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)的同時(shí)，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵(lì)。3)引入適度的競爭機(jī)制。4)創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。5)加大對團(tuán)隊(duì)績效獎勵(lì)的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合作精神。6)設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。7)在依據(jù)充分，公平公正的前提下進(jìn)一步強(qiáng)化獎懲制度。8)將公司長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃。