第一篇：D企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題分析

D企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題分析

摘要：薪酬管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容之一，其執(zhí)行的好壞將直接影響到公司人力資源管理工作，乃至整個(gè)企業(yè)的管理工作。本文從以D企業(yè)為例，從薪酬管理的實(shí)際意義出發(fā)，簡(jiǎn)述了D企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀，并以圖表的方式對(duì)該企業(yè)薪酬管理現(xiàn)存問(wèn)題進(jìn)行了原因分析，進(jìn)而對(duì)公司的薪酬制度進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

關(guān)鍵字：人力資源 薪酬管理 現(xiàn)狀 問(wèn)題分析 設(shè)計(jì)

合理有效的薪酬管理，應(yīng)從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)薪酬管理系統(tǒng)，使薪酬體系既有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，又能讓企業(yè)及時(shí)對(duì)外環(huán)境的薪酬變動(dòng)作出反應(yīng)，并根據(jù)企業(yè)與外環(huán)境薪酬的相關(guān)性和差異度，對(duì)企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，達(dá)到企業(yè)與外環(huán)境薪酬相關(guān)的杠桿平衡，從而有效減少外環(huán)境對(duì)企業(yè)薪酬的影響，控制企業(yè)勞動(dòng)力成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)人力字眼戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。下面以D企業(yè)為例對(duì)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題進(jìn)行分析：

一、D企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

（一）薪酬戰(zhàn)略意識(shí)薄弱

企業(yè)戰(zhàn)略即為企業(yè)謀略，是對(duì)企業(yè)整體性、基本性、長(zhǎng)期性問(wèn)題的規(guī)劃，就是以未來(lái)為基點(diǎn)，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而做出的事關(guān)全局的選擇和行動(dòng)。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營(yíng)什么與及如何在經(jīng)營(yíng)中獲勝”的問(wèn)題。人力資源戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)有效支撐，其所要回答的是“人力資源對(duì)我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯?wèn)題。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯?wèn)題。在這種管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應(yīng)于企業(yè)的不同階段和不同類(lèi)型，在D企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展的不同階段，運(yùn)用不同的薪酬戰(zhàn)略。D企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，雖然已對(duì)生產(chǎn)型員工的薪

酬做出了多次調(diào)整，但其目的只是為了控制成本，卻沒(méi)有解決薪酬管理中最核心的問(wèn)題，即對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的薪酬變動(dòng)進(jìn)行科學(xué)分析，并作出反應(yīng)，設(shè)計(jì)出有利于企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的薪酬體系；更何況D企業(yè)一直未對(duì)知識(shí)型員工的薪酬待遇進(jìn)行具體問(wèn)題具體分析，同工不同酬或同酬不同工，導(dǎo)致企業(yè)人員流動(dòng)增加，嚴(yán)重影響企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（二）薪酬調(diào)查不徹底，不能解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題

表面上D企業(yè)的薪酬水平與類(lèi)似行業(yè)的薪酬水平相當(dāng)或偏高，且D企業(yè)現(xiàn)行的工資制度是崗位工資、技能工資、績(jī)效工資等相結(jié)合的工資制度，但由于D企業(yè)要求員工連續(xù)工作的工作時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，加上現(xiàn)有薪酬體系缺乏對(duì)員工具體崗位進(jìn)行科學(xué)合理的分析，造成部分員工對(duì)現(xiàn)有薪酬不滿。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)失衡

薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為固定薪酬（基本工資等）、浮動(dòng)薪酬（績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等）和福利、津貼等三類(lèi)。在D企業(yè)中薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。在D企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒(méi)有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會(huì)致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過(guò)程中缺乏足夠的靈活性，無(wú)法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對(duì)員工的短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)的組合效果產(chǎn)生影響。第二種是各類(lèi)人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過(guò)高，績(jī)效工資比例過(guò)低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用無(wú)法有效發(fā)揮。

更何況D企業(yè)在建立薪酬管理模式時(shí)，只是照搬同類(lèi)成熟行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，而沒(méi)有考慮到企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、地域、企業(yè)目標(biāo)、市場(chǎng)環(huán)境、員工需要、企業(yè)預(yù)算等因素，不僅致使D企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單，還有些水土不服。

（四）薪酬和績(jī)效沒(méi)有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)，無(wú)法有效發(fā)揮激勵(lì)作用

在D企業(yè)中，員工的薪酬和績(jī)效沒(méi)有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒(méi)有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。在薪酬管理中，實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)或者個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會(huì)通過(guò)調(diào)整工資的等差、職位等級(jí)的級(jí)差、薪酬總額的計(jì)劃比例、薪點(diǎn)值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來(lái)讓薪酬“動(dòng)”起來(lái)。造成薪酬靜態(tài)化的一個(gè)重要原因是企業(yè)的績(jī)效管理水平較低，沒(méi)有科學(xué)的依據(jù)來(lái)讓薪酬“動(dòng)”起來(lái)。動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見(jiàn)的一種形式是績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒(méi)有和績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致“干多干少一個(gè)樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。另外一種常見(jiàn)的現(xiàn)象是動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，但是績(jī)效考核結(jié)果不是實(shí)際績(jī)效的真實(shí)反映，使得動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無(wú)法有效發(fā)揮激勵(lì)作用。

（五）職業(yè)發(fā)展通道單一

在D企業(yè)里面，沒(méi)有對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵(lì)。另一種后果是由于中國(guó)的“官本位”意識(shí)較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類(lèi)員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。

二、D企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的選擇

D企業(yè)規(guī)模較小，資源不多，相對(duì)于大型企業(yè)，可以說(shuō)在整體上優(yōu)勢(shì)不大，因此在建立薪酬管理模式時(shí)，要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，選擇適合自己的薪酬結(jié)構(gòu)，必須考慮到企業(yè)目標(biāo)、市場(chǎng)狀況、員工需要、企業(yè)預(yù)算等因素，不能盲目地照搬別人的經(jīng)驗(yàn)。一般企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)有三種：

第一，高彈性薪酬模式。其浮動(dòng)薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，固定薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴(lài)于工作績(jī)效的好壞。

第二,高穩(wěn)定薪酬模式。固定薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，浮動(dòng)薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。

第三,調(diào)和型薪酬模式。固定薪酬和浮動(dòng)薪酬各占一定的比例。

當(dāng)兩者比例不斷變化時(shí)，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约?lì)為主的模型，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。

企業(yè)選擇哪種薪酬結(jié)構(gòu)，應(yīng)視企業(yè)的具體情況而定。

(一)薪酬結(jié)構(gòu)要適應(yīng)中小企業(yè)各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)

我們知道，企業(yè)也有其生命周期。分為創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。每個(gè)時(shí)期，企業(yè)都會(huì)有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該根據(jù)其自身情況，選擇適應(yīng)企業(yè)各個(gè)階段戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬結(jié)構(gòu)，這樣才能很好地促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展。

(二)薪酬結(jié)構(gòu)要適應(yīng)不同的員工和崗位

根據(jù)不同崗位和層次的員工其需要特征不同，企業(yè)在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)針對(duì)不同崗位、不同員工特點(diǎn)選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)。固定薪酬和浮動(dòng)薪酬在不同的管理層次、不同職務(wù)特點(diǎn)的薪酬結(jié)構(gòu)中所占的比重不同，沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，需要結(jié)合具體情況。高層的員工，其績(jī)效不好量化，固定績(jī)效的比例會(huì)高一些；基層人員，其工作成果容易衡量，浮動(dòng)薪酬的比例相對(duì)較大。不同的層級(jí)所設(shè)計(jì)的固定薪酬與浮動(dòng)薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。

三、改革的思路與對(duì)策分析

（一）、做好薪酬管理的戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在外部環(huán)境和內(nèi)部能力分析的基礎(chǔ)上制定的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和行動(dòng)方案，企業(yè)的一切管理活動(dòng)都應(yīng)服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。因此，薪酬管理也應(yīng)服從于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的其他人力資源管理政策，即薪酬管理必須能夠支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與企業(yè)文化。

（二）、重視薪酬市場(chǎng)調(diào)查，為設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)

薪酬的市場(chǎng)調(diào)查分為內(nèi)部市場(chǎng)調(diào)查和外部市場(chǎng)調(diào)查。內(nèi)部市場(chǎng)調(diào)查主要是對(duì)企業(yè)的工作目標(biāo)、與業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)程度、人才定位、經(jīng)濟(jì)承受能力、員工群體、關(guān)鍵部門(mén)及關(guān)鍵崗位、以及內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)、等級(jí)、差距、公平程度、滿意水平的分析與調(diào)查。外部市場(chǎng)調(diào)查是對(duì)本行業(yè)、本地區(qū)的薪酬支付文化、類(lèi)型、結(jié)構(gòu)、組成、水平等的分析與調(diào)查。只有通過(guò)有效的市場(chǎng)調(diào)查才能為薪酬方案的制定、可靠的決策提供依據(jù)。

（三）、深化對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)，建立全面薪酬制度

一般而言，報(bào)酬是由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成的：金錢(qián)報(bào)酬和非金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)。金錢(qián)報(bào)酬屬于有形的外在報(bào)酬，主要包括直接報(bào)酬和福利。直接報(bào)酬由工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成。福利由生活福利、有償假期、個(gè)人福利和公共福利等內(nèi)容構(gòu)成。非金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)屬于內(nèi)在的附加報(bào)酬，是基于工作本身但不能直接獲得的報(bào)酬，也稱(chēng)為隱性酬勞，分為職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)和社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)。職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)又可分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧的工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機(jī)會(huì)等；社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)由地位象征、表?yè)P(yáng)肯定、榮譽(yù)感、成就感等構(gòu)成。

物質(zhì)和精神并重，這就是目前所應(yīng)提倡的全面薪酬制度。

（四）、建立寬帶薪酬結(jié)構(gòu)

所謂寬帶薪酬，指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有少數(shù)的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。它將工資等級(jí)融入到工資變化范圍更大、更寬的工資帶之中。寬帶薪酬制度最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來(lái)十幾甚至二三十個(gè)級(jí)別壓縮到幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)和操作流程，以便適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。其主要特征包括：一是加大專(zhuān)業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的工資差距；二是工資標(biāo)準(zhǔn)在某一工資類(lèi)別的不同等級(jí)中差距比較大，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工資等級(jí)間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差1倍以上；三是職務(wù)和工資等級(jí)主要取決于員工的專(zhuān)業(yè)水平。隨技能水平上升，職位和工資上升，實(shí)際上是加大工資中知識(shí)技能因素的含量。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可以說(shuō)是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級(jí)制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高上來(lái)，給予績(jī)效優(yōu)秀者較大的薪酬上升空間；有利于增強(qiáng)員工的創(chuàng)造性，促進(jìn)其全面發(fā)展，給員工以更大的發(fā)揮能力的空間，產(chǎn)生良好的工作績(jī)效，同時(shí)也使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。

（五）、重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬

目前，許多企業(yè)都實(shí)行個(gè)人績(jī)效工資制，把對(duì)員工的績(jī)效考核作為決定勞動(dòng)報(bào)酬的最主要依據(jù)，將個(gè)人收入與其努力程度聯(lián)系起來(lái)。

但是個(gè)人績(jī)效工資制需要對(duì)員工的業(yè)績(jī)和工作努力程度進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，而現(xiàn)代企業(yè)事業(yè)的成功更多地是依賴(lài)團(tuán)隊(duì)的合作，而不僅僅是個(gè)人有限的作用。一項(xiàng)工作的完成通常是許多人共同協(xié)作的結(jié)果，各人的工作業(yè)績(jī)和努力程度有時(shí)是很難精確衡量的。所以有必要建立基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)而非個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，以團(tuán)隊(duì)為對(duì)象的獎(jiǎng)勵(lì)是否有效，在很大程度上取決于團(tuán)隊(duì)規(guī)模的大小。如果團(tuán)隊(duì)規(guī)模過(guò)大，員工就會(huì)認(rèn)為他們個(gè)人的努力對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績(jī)的影響微不足道，因而對(duì)作為結(jié)果的最終獎(jiǎng)勵(lì)的作用也必定是微乎其微的。因此，我們所說(shuō)的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)一般是針對(duì)小規(guī)模團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案。例如百度公司，公司對(duì)于一些以團(tuán)隊(duì)為單位的項(xiàng)目，采取團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。對(duì)于團(tuán)隊(duì)完成的每一個(gè)項(xiàng)目，公司都依據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)大小，給予團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，或?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員普遍加薪。

比爾?蓋茨曾說(shuō)過(guò)“微軟公司最大的財(cái)富就是公司的員工”誰(shuí)能更有效地發(fā)揮企業(yè)員工的力量，誰(shuí)就擁有更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因而，中小企業(yè)應(yīng)努力改進(jìn)薪酬管理水平，從而使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力得到進(jìn)一步提高。企業(yè)薪酬管理必須堅(jiān)持以科學(xué)的薪酬管理理論為指導(dǎo)，并從本企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)踐情況出發(fā)，將理論與實(shí)際相結(jié)合產(chǎn)生作用。好的薪酬管理體制可以在保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，留住人才，吸引人才。反過(guò)來(lái)，人才又能進(jìn)一步發(fā)展和壯大企業(yè)，為企業(yè)提供更多的可能去提高薪酬吸引人才。薪酬管理，既需要科學(xué)管理，又需要藝術(shù)管理。只有堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，不斷地創(chuàng)新和完善，薪酬管理在企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和管理中才能發(fā)揮更大作用，充分體現(xiàn)薪酬管理是為公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的工具和手段的功能。

參考文獻(xiàn)：

(1)勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)書(shū)刊發(fā)行中心．現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理實(shí)務(wù)

[M]．北京：中國(guó)人事出版社，2001.(2)鄭曉明．現(xiàn)代人力資源管理導(dǎo)論[M]．北京：機(jī)械工業(yè)出版社,2002.

第二篇：陳曉?。浩髽I(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析

國(guó)家職業(yè)資格全國(guó)統(tǒng)一鑒定

人力資源管理師論文

（國(guó)家職業(yè)資格二級(jí)）

姓名：陳曉健身份證號(hào)：***815

所在單位：海膠集團(tuán)長(zhǎng)征分公司論文題目：企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析

企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析

姓名：陳曉健

單位：海膠集團(tuán)長(zhǎng)征分公司

[摘要] 薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)。從某國(guó)企業(yè)的現(xiàn)有薪酬?duì)顩r入手，對(duì)薪資構(gòu)成進(jìn)行了分析，并就員工對(duì)現(xiàn)行薪酬制度的總體感覺(jué)、對(duì)付薪因素在現(xiàn)行制度中體現(xiàn)的滿意程度等多個(gè)方面進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果表明多數(shù)員工對(duì)現(xiàn)有薪酬制度不滿，原由在于現(xiàn)有制度存在平均主義、激勵(lì)不夠、未實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)薪酬觀、同工不同酬等多方面問(wèn)題，需要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有薪酬制度重新設(shè)計(jì)。

[關(guān)鍵詞]薪酬管理 滿意度分析 存在問(wèn)題

一、薪酬管理現(xiàn)狀

1.企業(yè)現(xiàn)行薪酬?duì)顩r。某企業(yè)是一大型集團(tuán)集團(tuán)的公司，在管理方法上完全依照集團(tuán)公司的管理方法和模式，自主進(jìn)行的人力資源管理較少，缺少自己的特點(diǎn)，薪酬管理就更是如此。集團(tuán)公司對(duì)薪酬的管理，是建立在對(duì)各個(gè)企業(yè)薪酬總量及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的控制來(lái)進(jìn)行的，各個(gè)直屬部門(mén)、和分子公司均按照統(tǒng)一的模式進(jìn)行操作，每年年末制定下一年的工資總額預(yù)算，報(bào)集團(tuán)公司審批，下年初按集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的的工資總額發(fā)放目標(biāo)，確定各月的發(fā)放額度。

2.薪酬構(gòu)成。企業(yè)目前薪酬主要由工資、規(guī)定的社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金及其他的福利項(xiàng)目構(gòu)成。

（1）工資。工資是企業(yè)為員工支薪酬的主體，為薪酬的其他部分（如社會(huì)保險(xiǎn)和公積金及其他福利）提供計(jì)算基礎(chǔ)，也是員工能夠最直接了解的部分，分為基礎(chǔ)工資、年功工資、效益貢獻(xiàn)工資及補(bǔ)貼等，每部分各有其獨(dú)立的確定辦法，為滿足不同的要求而設(shè)計(jì)。

（2）年終獎(jiǎng)金。年終獎(jiǎng)金是該企業(yè)薪酬分配的另一個(gè)重要組成部分。每年根據(jù)集團(tuán)公司的利潤(rùn)情況，該企業(yè)按比例提取獎(jiǎng)金，對(duì)員工進(jìn)行分配。

（3）社會(huì)保險(xiǎn)。社會(huì)保險(xiǎn)由養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育

險(xiǎn)和住房公積金組成。這是國(guó)家法律規(guī)定必須為職工辦理的基本保險(xiǎn)項(xiàng)目。

（4）其他福利。包括企業(yè)對(duì)員工的非工作時(shí)間報(bào)酬、津貼和服務(wù)。非工作時(shí)間報(bào)酬，包括假日、節(jié)日、帶薪休假、事假，以及探親假等；津貼，包括交通津貼、節(jié)日津貼或?qū)嵨?、住房津貼、購(gòu)物補(bǔ)助，以及子女升學(xué)補(bǔ)助等；服務(wù)，包括班車(chē)、工作假、體育鍛煉設(shè)施、娛樂(lè)設(shè)施、集體旅游、食堂與衛(wèi)生設(shè)施及節(jié)日慰問(wèn)等。

3.企業(yè)員工對(duì)現(xiàn)有薪酬滿意度分析。為了解公司員工的薪酬價(jià)值觀、心理取向、對(duì)分配律的認(rèn)識(shí)等問(wèn)題,通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)放問(wèn)卷獲得原始數(shù)據(jù)（發(fā)放問(wèn)卷500份，收回492份，回收率為98.5%；其中有效問(wèn)卷459份，有效率91.8%，有效回收率為93.3%），對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸類(lèi)、整理，運(yùn)用spss統(tǒng)計(jì)軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理，并進(jìn)行信度和效度檢驗(yàn)，確保數(shù)據(jù)的有效與可靠性。

第一，對(duì)現(xiàn)行薪酬制度的總體感覺(jué)。只有4%的員工表示非常滿意，而較不滿意和非常不滿意的員工比例達(dá)到了53%。此外，從公平性、激勵(lì)性、對(duì)人才吸引性三個(gè)緯度進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果也表明，各個(gè)緯度的滿意度均較低。滿意度調(diào)查說(shuō)明現(xiàn)行薪酬制度存在一些問(wèn)題，有必要重新設(shè)計(jì)薪酬制度。

第二，對(duì)付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中的滿意程度。員工對(duì)各類(lèi)付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度不高，對(duì)現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)個(gè)人績(jī)效、崗位價(jià)值、個(gè)人技能的不滿意的為58%~63%，滿意度較高的僅為8%~14%，反映出現(xiàn)行薪酬制度以職務(wù)、工齡等作為主要付薪因素，缺乏考核、獎(jiǎng)金固化，以及忽略崗位價(jià)值和個(gè)人技能差異。

第三，對(duì)付薪因素的取向。根據(jù)各層次員工對(duì)付薪因素選擇頻次及總序數(shù)調(diào)查結(jié)果，崗位價(jià)值和個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)為最主要付薪因素，其次是技能和資歷，這就意味著崗位管理和績(jī)效管理將是薪酬改革中面臨的難題，也是薪酬改革成敗的關(guān)鍵。另外，員工對(duì)資歷因素較為重視，也體現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)認(rèn)同積累貢獻(xiàn)的文化，也應(yīng)引起重視。

第四，其他方面。在對(duì)現(xiàn)行薪酬的結(jié)構(gòu)態(tài)度、對(duì)現(xiàn)行福利政策的態(tài)度、崗位分析與評(píng)價(jià)和競(jìng)聘上崗的態(tài)度、對(duì)現(xiàn)行薪酬公平感的感受、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、對(duì)待薪酬改革的態(tài)度等方面的分析結(jié)果，滿意度均在10%左右或者更低，多數(shù)員工要求對(duì)現(xiàn)有薪酬制度進(jìn)行改革，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系。

二、存在問(wèn)題及成因分析結(jié)合現(xiàn)有薪酬?duì)顩r和薪酬制度，可總結(jié)該企業(yè)主要不足之處在于：

1.平均主義。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，“平均主義”和“大鍋飯”已沒(méi)有立足之地。更多的人要求按勞分配、多勞多得以體現(xiàn)真正的公平。同時(shí)，個(gè)人職位、能力、崗位責(zé)任及工作表現(xiàn)的差別也必然會(huì)帶來(lái)收入的差別，而只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大部分人接受。同等崗位、同等級(jí)別員工的薪酬差距過(guò)小，對(duì)引導(dǎo)員工的工作積極性極為不利，起不到任何激勵(lì)作用，差距過(guò)大又會(huì)引起員工不滿。企業(yè)骨干技術(shù)人員與普通員工的工資差距不大，導(dǎo)致嚴(yán)重的平均主義。薪酬分配中沒(méi)有合理拉開(kāi)差距，干多干少、干好干壞，在分配上得不到應(yīng)有的體現(xiàn)。

（1）企業(yè)未進(jìn)行科學(xué)的工作評(píng)價(jià)。工作評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)成為確定薪酬的有力依據(jù)。工作評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需的技能、工作對(duì)組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)價(jià)值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)等。該企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行詳盡、科學(xué)、合理的工作分析，因而也無(wú)法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)。

（2）決策過(guò)程和程序不透明?，F(xiàn)有工資登記對(duì)員工完全保密，透明度較低，另外，績(jī)效考核雖然與員工薪酬掛鉤，但考核分?jǐn)?shù)不公開(kāi)也使員工感到不公平。并且員工工資等級(jí)的確定隨意性較大，并且一旦確定，長(zhǎng)時(shí)間難以更改，容易引起員工的不滿。

2.激勵(lì)不夠。通過(guò)薪酬系統(tǒng)來(lái)激勵(lì)員工的責(zé)任心和工作積極性是最常見(jiàn)、最有效也是最常運(yùn)用的方法。而目前企業(yè)采用相同的工資制度、工資結(jié)構(gòu)，工資制度與崗位性質(zhì)的結(jié)合度也不夠，沒(méi)有其他的激勵(lì)方式來(lái)承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小，激勵(lì)手段單一，不能滿足各種層次員工的需要。目前我國(guó)企業(yè)多是直接貨幣報(bào)酬，分配方式比較單一，各種間接貨幣形式支付的福利比較少，而且大部分企業(yè)也沒(méi)有實(shí)行對(duì)核心員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。

3.缺乏靈活的薪酬調(diào)整機(jī)制。國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行的薪酬分配制度難以靈活調(diào)整，大部分企業(yè)員工的崗位工資和崗位績(jī)效工資系數(shù)一旦確

定，一般不受工作業(yè)績(jī)影響，表現(xiàn)出了較強(qiáng)的剛性，這一管理模式在大部分國(guó)有企業(yè)可謂根深蒂固，“陽(yáng)光普照”的薪酬制度明顯難以發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。在薪酬支付方面依然很大程度上體現(xiàn)著津貼薪酬觀，即一般情況下，尤其對(duì)中高層管理者每年都會(huì)受到加薪待遇，由于工齡工資和級(jí)別的增長(zhǎng)，不論企業(yè)和經(jīng)濟(jì)狀況發(fā)生了什么變化，這些又干了一年的員工基本都有權(quán)力增加基本工資。這種傾向不符合現(xiàn)代企業(yè)對(duì)薪酬的設(shè)計(jì)?，F(xiàn)有的津貼薪酬觀嚴(yán)重影響員工的工作積極性，員工工作表現(xiàn)的好與壞在薪酬獎(jiǎng)勵(lì)中得不到體現(xiàn)。應(yīng)逐步由津貼薪酬觀向業(yè)績(jī)薪酬觀轉(zhuǎn)變，使工薪和獎(jiǎng)勵(lì)主要以工作表現(xiàn)為依據(jù)。

4.同工不同酬?，F(xiàn)有的薪酬制度針對(duì)公司的正式員工和外聘員工制定了不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，正式員工在同一崗位工資相差也很大，同工不同酬的問(wèn)題嚴(yán)重挫傷了這些員工對(duì)公司的歸屬感，也影響了他們工作積極性，在于公司的短期合同期滿后，很多員工都選擇離開(kāi)公司。5.未能建立科學(xué)的工作分析和崗位評(píng)價(jià)制度。一方面體現(xiàn)在勞動(dòng)差別缺乏定量的依據(jù)，即沒(méi)能對(duì)員工的勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位責(zé)任、工作環(huán)境等要素沒(méi)有進(jìn)行較規(guī)范的評(píng)價(jià)，致使承擔(dān)責(zé)任大和承擔(dān)責(zé)任小的崗位的收入沒(méi)能拉開(kāi)合理的差距；工作環(huán)境艱苦、技術(shù)要求高的崗位與一般崗位的收入也沒(méi)能合理拉開(kāi)差距。另一方面體現(xiàn)在對(duì)員工本身所具備的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力和實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)的考核手段不完善，使得考核工作流于形式，考核結(jié)果沒(méi)法與員工報(bào)酬相掛鉤。

6.人力資源管理體系不完整。企業(yè)沒(méi)有完整的人力資源管理體系，主要受高管人員或企業(yè)文化的主觀影響，不重視薪酬管理，僅僅將員工薪酬視為一項(xiàng)賬務(wù)支出，員工薪酬得不到科學(xué)、合理、有效的管理。

參考文獻(xiàn)：

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[3]孫成軍編著:《如何進(jìn)行企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)》.北京大學(xué)出版社,2004

第三篇：薪酬管理現(xiàn)狀及分析

直銷(xiāo)行業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及分析

------以安利公司薪酬管理為例

行政管理（2）班 陶夢(mèng)迪 090150802 薪酬的本質(zhì)是公平的買(mǎi)賣(mài)和交換關(guān)系，薪酬是指雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入以及各種具體的服務(wù)和福利之和。直銷(xiāo)業(yè)的薪酬主要屬于計(jì)件薪酬中的累進(jìn)計(jì)件工資制，即每一個(gè)從事直銷(xiāo)業(yè)的直銷(xiāo)員每個(gè)月的薪酬直接跟該月其銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品份額有關(guān)，直銷(xiāo)員從其銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品中按一定的比例提成，銷(xiāo)售額越高，提成比例越高；銷(xiāo)售額越高，該銷(xiāo)售員的薪酬越多。但是不同的直銷(xiāo)公司在薪酬激勵(lì)方面也有些小的不同，本文以安利公司為例，探討安利公司薪酬管理的現(xiàn)狀并對(duì)其進(jìn)行分析。

安利，是美國(guó)最大的著名直銷(xiāo)企業(yè)。主要經(jīng)營(yíng)日用消費(fèi)品，涵蓋了紐崔萊營(yíng)養(yǎng)保健食品、雅姿美容化妝品、個(gè)人護(hù)理用品、家居護(hù)理用品和家居耐用品等系列，安利同時(shí)兼任生產(chǎn)及銷(xiāo)售商。同時(shí)，在我國(guó)直銷(xiāo)產(chǎn)業(yè)中做的最好的也屬安利公司了。

根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬可以分為不同的成分。根據(jù)員工得到的是否是直接的貨幣，薪酬分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬。貨幣性薪酬主要是日常的工資、津貼和補(bǔ)貼分紅。非貨幣性薪酬主要是指組織為員工所提供的各種保險(xiǎn)福利、定期或不定期的實(shí)物發(fā)放，還有組織為員工們舉行的文娛活動(dòng)等。不論是安利公司的直銷(xiāo)人員還是普通的安利客戶(hù)，只要購(gòu)買(mǎi)安利產(chǎn)品到達(dá)一定的額度，都會(huì)有傭金返還，消費(fèi)額越大，傭金的返還比例越大，消費(fèi)額是有上限和下限的，今年安利公司新的傭金返還檔次總共有7個(gè)檔次，從稅前2100的9%到105000的27%，安利直銷(xiāo)人員和普通的安利客戶(hù)還有一點(diǎn)不同，安利直銷(xiāo)人員的銷(xiāo)售傭金一個(gè)差價(jià)，比如說(shuō)，一個(gè)安利直銷(xiāo)人員在本月總共銷(xiāo)售出去105000的銷(xiāo)售額，是銷(xiāo)售給5個(gè)客戶(hù)，這5個(gè)客戶(hù)沒(méi)人都是購(gòu)買(mǎi)了2100的貨，那么，這位安利直銷(xiāo)人員本月的收入是105000*27%-5*2100*9%=27405元，這只是安利直銷(xiāo)人員的一種最平常的貨幣性薪酬，稱(chēng)之為個(gè)人銷(xiāo)售傭金；第二種貨幣性薪酬是市場(chǎng)開(kāi)拓經(jīng)費(fèi)，就是如果你能夠找到幾個(gè)合作伙伴，和你一樣經(jīng)營(yíng)這份事業(yè)，那么，你的伙伴每個(gè)月的銷(xiāo)售額也會(huì)自動(dòng)地加到你的名義下，就是俗稱(chēng)的上線和下線，這個(gè)時(shí)候，你每月的個(gè)人銷(xiāo)售傭金就會(huì)大大的增加，然后你的伙伴再?gòu)?fù)制你的做法，這樣越做越大，你每月的銷(xiāo)售傭金也會(huì)越來(lái)越多，這部分是你的市場(chǎng)開(kāi)拓經(jīng)費(fèi)；當(dāng)你的伙伴做到10.5萬(wàn)時(shí)，他形式上便脫離了你，直接與安利公司合作，這時(shí)，安利公司會(huì)給你一筆4%的領(lǐng)到獎(jiǎng)金。脫離一個(gè)，就會(huì)有一個(gè)10.5萬(wàn)的4%。此外，安利直銷(xiāo)人員還有一系列幾分獎(jiǎng)勵(lì)。在非貨幣薪酬方面，安利直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)也許在社會(huì)上是不被人尊重認(rèn)可的，但是安利組織都會(huì)在內(nèi)部舉辦很多大型的活動(dòng)來(lái)增進(jìn)人與人之間的關(guān)心和交流，以及給每一個(gè)人精神上的鼓勵(lì)與尊重；此外，安利直銷(xiāo)人員不同級(jí)別有不同的額外獎(jiǎng)勵(lì)。按照安利直銷(xiāo)人員的銷(xiāo)售額，安利直銷(xiāo)人員可以分為不同的等級(jí)，有主任、高級(jí)主任、經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、總監(jiān)、高級(jí)總監(jiān)、資深總監(jiān)這幾個(gè)頭銜，每一個(gè)頭銜每年有不同的獎(jiǎng)勵(lì)。比如說(shuō)高級(jí)主任每年一次的5萬(wàn)元標(biāo)準(zhǔn)的海外旅游，高級(jí)經(jīng)理每年可以免費(fèi)進(jìn)修北大MBA學(xué)位外加兩次海外旅游等等，總之，在非貨幣薪酬方面，安利公司主要是以旅游、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和尊重作為激勵(lì)性薪酬的。

從上述薪酬管理體系上可以看出，安利是一種“助人利己”的行為，但追其根源，還是安利這種獎(jiǎng)金制度控制了每一個(gè)安利直銷(xiāo)人員的行為，他們?nèi)粝肴〉酶蟮某晒?，就必須幫助更多的人（即他的下線）取得更大的成功。每個(gè)人都認(rèn)識(shí)，卻都以同一種方式、同一種思想去工作、努力，當(dāng)然，這與安利團(tuán)隊(duì)的層層洗腦是分不開(kāi)的。最重要的還是安利公司的這一套薪酬制度，牢牢地控制了很多人的行為。這套制度對(duì)于其他直銷(xiāo)公司有很大的競(jìng)爭(zhēng)力。

安利的薪酬體系很好地把握住了直銷(xiāo)人員的內(nèi)心深處的需求。主要表現(xiàn)為：一是滿足物質(zhì)財(cái)富的需求。安利的“直銷(xiāo)”方式，不用投資太多的金錢(qián)，通過(guò)自己的努力就可以快速致富，再加上一些成功案例的夸大，吸引了很多懷有夢(mèng)想的但沒(méi)有太多資金的年輕人。二是滿足自尊及人際關(guān)系需求。雖然直銷(xiāo)人員在社會(huì)上還不是被人們普遍尊重，但是安利通過(guò)員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)，將人們凝聚起來(lái)，激勵(lì)他們突破自身的種種障礙，在那里他們有更多平等話語(yǔ)權(quán)，滿足了他們對(duì)自尊及人際關(guān)系的需求。三是自我實(shí)現(xiàn)需求。許多安利員工在從事安利直銷(xiāo)之前，屬于無(wú)業(yè)游民或不得志，他們的自我實(shí)現(xiàn)需求根本就無(wú)法得到滿足。然而安利的直銷(xiāo)，使他們成為了團(tuán)隊(duì)的一員、團(tuán)隊(duì)的教導(dǎo)者、甚至是團(tuán)隊(duì)的組織者，乃至成為團(tuán)隊(duì)的明星，他們可以在團(tuán)隊(duì)中獲得許多榮譽(yù)和理解，這些都讓他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中找到自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足。但是，這套薪酬體系會(huì)促使一些想要快速致富的人向其親朋好友推銷(xiāo)一些產(chǎn)品，有時(shí)候會(huì)破壞人與人之間的和諧，尤其是親朋好友之間的，使原來(lái)的情感關(guān)系變成利益關(guān)系。其次，這套薪酬體系會(huì)使誤導(dǎo)一些直銷(xiāo)員囤積貨物，如果他能夠銷(xiāo)售出去，這有利于他的成功，一旦他囤積的貨物不能完全銷(xiāo)售出去，那么這些資金回收不會(huì)來(lái)時(shí)，會(huì)是一筆不小的負(fù)擔(dān)。大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)安利產(chǎn)品的人不完全是為了消費(fèi)需要，而更多是為了組建營(yíng)銷(xiāo)梯隊(duì)，賺取多層次傭金，使得消費(fèi)本身變成了一種負(fù)擔(dān)。最后，其實(shí)最大的贏家是安利公司本身，畢竟做成功的是少數(shù)，一些直銷(xiāo)人員在為安利服務(wù)了一些時(shí)間后，如果沒(méi)有取得大的成功，將不會(huì)得到任何補(bǔ)償和回報(bào)。而他么卻浪費(fèi)了大量的時(shí)間和精力。

我覺(jué)得安利的直銷(xiāo)員很多都是以人頭為導(dǎo)向的，盡自己的全力發(fā)展下線，把產(chǎn)品推銷(xiāo)下去，他們關(guān)注的往往是人而不是產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了這樣那樣的問(wèn)題弊端，所以說(shuō)，解決問(wèn)題的最終方案是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，安利產(chǎn)品的質(zhì)量是不用說(shuō)的，物美但還要價(jià)廉，把更多的利潤(rùn)讓利給消費(fèi)者而不是經(jīng)營(yíng)者和銷(xiāo)售者，這樣，消費(fèi)者多了，銷(xiāo)售者和經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)自然而然的也就提高了。

第四篇：企業(yè)中薪酬管理存在的問(wèn)題分析及對(duì)策

企業(yè)薪酬管理的問(wèn)題分析及對(duì)策

一、引言

我們正處于機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的21世紀(jì)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)一體化日益深入的大背景下，企業(yè)界均認(rèn)可這樣一個(gè)難題：如何保持人才的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。面對(duì)愈演愈烈的人力資源競(jìng)爭(zhēng)，建立完善的企業(yè)薪酬制度，是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。但是目前企業(yè)中在薪酬管理方面還存在很多問(wèn)題，本文分析了薪酬管理中的一些常見(jiàn)問(wèn)題，進(jìn)行了一些分析，并就此提出一些對(duì)策。

二、薪酬相關(guān)概念

薪酬是指員工在從事勞動(dòng)、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟(jì)上的酬勞或回報(bào)。

所謂薪酬管理就是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行 確定、分配和調(diào)整的過(guò)程。

三、薪酬管理中存在的問(wèn)題

（一）職位價(jià)值沒(méi)有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足

很多企業(yè)老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。

（二）薪酬制度不完善

首先只有在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒(méi)有一整套完善的考核機(jī)制，而且既有考核也是偏資歷而輕能力的工作業(yè)績(jī)。其次考核過(guò)程和機(jī)構(gòu)也沒(méi)有做到透明化.從而使得許多人員靠拉幫結(jié)派或者走關(guān)系上了較高的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

（三）薪酬體系不健全

現(xiàn)有的薪酬體系主要是以崗位為基礎(chǔ)，沒(méi)有和能力及個(gè)人的業(yè)績(jī)連在一起，造成的結(jié)果是很多人為了獲得相對(duì)較高的收人，注意力放在如何謀取更高的職務(wù)上，從而使自己的工作精力分散。

（四）薪酬的激勵(lì)作用難以發(fā)揮

現(xiàn)行的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)起點(diǎn)低，而絕對(duì)差額小。崗位之間的差距小，使得責(zé)任大、貢獻(xiàn)大的關(guān)鍵崗位不能多得，不利于關(guān)鍵崗位人才的確定。

（五）薪酬設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略思考 薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。

（六）績(jī)效評(píng)估方面的問(wèn)題 首先，績(jī)效指標(biāo)效度較低。企業(yè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)是否科學(xué)合理, 直接關(guān)系到評(píng)估的準(zhǔn)確性和有效性。其次，績(jī)效評(píng)估方式陳舊、單一。再次，評(píng)估人的非專(zhuān)業(yè)化和評(píng)估過(guò)程的形式化。最后，績(jī)效管理功能?chē)?yán)重缺失。

四、薪酬管理中產(chǎn)生問(wèn)題的原因分析

（一）沒(méi)有建立一套完整的項(xiàng)目薪酬分配體系 許多員工，尤其是對(duì)企業(yè)薪酬分配起決定性作用的人員對(duì)薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬能根據(jù)實(shí)際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來(lái)了巨大的阻力，這樣的結(jié)果使一些貢獻(xiàn)比較大的員工、核心員工失去了積極性。

（二）薪酬管理理念滯后

一些管理者認(rèn)識(shí)不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。

（三）現(xiàn)代薪酬管理方法與技術(shù)導(dǎo)入不足

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，薪酬單一，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，管理者們要管理、監(jiān)督成倍的員工，面對(duì)瞬息萬(wàn)變、難以琢磨的復(fù)雜市場(chǎng)，加上他們平日事物纏身及對(duì)管理培訓(xùn)的偏見(jiàn)，自身素質(zhì)已經(jīng)明顯不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術(shù)的把握上更顯無(wú)奈，急需專(zhuān)業(yè)人士為其出謀劃策，提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)方案。

（四）績(jī)效考核的缺失

通過(guò)績(jī)效評(píng)估可實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工工作的指導(dǎo)和監(jiān)督，又可通過(guò)雙向溝通找出企業(yè)管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)和管理缺陷，從而有效地確定企業(yè)管理改進(jìn)的方向和措施，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)管理行為，還可以提升員工工作能力，推動(dòng)員工職業(yè)生涯重新規(guī)劃，促進(jìn)員工個(gè)人事業(yè)的全面發(fā)展。

五、薪酬管理問(wèn)題的對(duì)策

（一）建立合理的薪酬管理制度 建立完善的薪酬管理制度，有利于企業(yè)各部門(mén)和崗位分清職責(zé)和權(quán)限，各種制度有章可循。獎(jiǎng)懲分明，制定公開(kāi)透明的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，工作評(píng)價(jià)要科學(xué)合理，由此建立起來(lái)的報(bào)酬制度才能公平合理。

（二）增加薪酬的透明度 公開(kāi)的薪資信息，不僅使員工了解薪酬制度和計(jì)薪標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，更利于他們判斷自身績(jī)效與所獲薪酬之間的關(guān)系。這種開(kāi)放式的制度將更容易獲得員工的支持和信任。

（三）充分重視薪酬激勵(lì)的重要作用 應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的特點(diǎn)，建立完善的薪酬管理制度和富有竟?fàn)幜Φ男匠牦w系，使其逐步科學(xué)化、系統(tǒng)化和規(guī)范化，真正起到調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造性的作用。

（四）導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。

（五）建立“以人為本”薪酬體系

領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)下屬進(jìn)行認(rèn)真分析、找出差異，從而實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。對(duì)薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時(shí)候需求都可能不同。

（六）完善績(jī)效評(píng)估體系

績(jī)效評(píng)估考核的結(jié)果與員工所得的報(bào)酬是直接掛鉤的，績(jī)效評(píng)估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性所以要建立公開(kāi)民主的多重評(píng)估體制。

六、結(jié)束語(yǔ)

薪酬對(duì)我們來(lái)講永遠(yuǎn)捉摸不定，正因如此，在中國(guó)大地上經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，不論是民營(yíng)、國(guó)企，還是外資企業(yè)，沒(méi)有哪家的薪酬體系是完美無(wú)缺的。在如今變化莫測(cè)的時(shí)代，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰(zhàn)。本文通過(guò)探討我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理存在的一系列問(wèn)題, 提出了改革和完善我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理的觀點(diǎn)和看法, 希望能對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理改革的進(jìn)一步發(fā)展做出有益的指導(dǎo)。

第五篇：存貨管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析

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中小企業(yè)存貨管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析

1.1中小企業(yè)存貨管理現(xiàn)狀

改革開(kāi)放以來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)的實(shí)力也有所增強(qiáng)。對(duì)中小企業(yè)而言，存貨管理的水平也有了顯著的提高。這主要可以從三個(gè)方面看出來(lái)，一是中小企業(yè)存貨管理的理念有了很大的提高，經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增長(zhǎng)，特別是與外界先進(jìn)企業(yè)交流的增加，使得中小企業(yè)對(duì)存貨管理的理念有了很大的提高，企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到了存貨管理對(duì)企業(yè)發(fā)展和控制成本的重要作用，推動(dòng)著企業(yè)不斷在存貨管理方面增加投入；二是，中小企業(yè)的存貨管理模式有了很大提高，現(xiàn)代化的庫(kù)存管理模式得到了一定程度的應(yīng)用，例如聯(lián)合存貨管理模式(Joint Managed Inventory ,JMI)、供應(yīng)商管理庫(kù)存模式(Vendor Managed Inventory，VMI)、(Collaborative Planning Forecasting & Replenishment, CPFR)協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨管理模式等等，部分企業(yè)也開(kāi)始采取外包的方式來(lái)處理存貨，這些都是理念革新的重要進(jìn)步；三是，中小企業(yè)存貨管理的效率有了很大提高，通過(guò)管理理念以及管理模式的改進(jìn)，中小企業(yè)的存貨管理效率有了很大的提高，企業(yè)在存貨管理上的成本得到了很大程度的壓縮，增加了企業(yè)的效益。

1.2中小企業(yè)存貨管理存在的主要問(wèn)題

整體而言，當(dāng)前中小企業(yè)存貨管理存在的主要問(wèn)題表現(xiàn)在以下幾個(gè)具體方面： 1.2.1存貨結(jié)構(gòu)分布不合理

就當(dāng)前中小企業(yè)存貨管理來(lái)看，由于近期企業(yè)生產(chǎn)的除濕干燥系列的機(jī)械在全國(guó)范圍內(nèi)具有比較好的銷(xiāo)售優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)存貨中除濕干燥系列的機(jī)械所占的整體比重比較大，相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)該機(jī)械所學(xué)的匹配零件、原材料的儲(chǔ)備也比較的充足。與之相應(yīng)的，振動(dòng)篩系列機(jī)械由于一直以來(lái)在銷(xiāo)售市場(chǎng)上并沒(méi)有打開(kāi)局面，因此經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定在日常存貨管理中盡量降低該類(lèi)產(chǎn)品成品以及原材料的庫(kù)存占用量，減少進(jìn)貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的合理存貨儲(chǔ)備量。這種在庫(kù)存的整體結(jié)構(gòu)分布上的不合理導(dǎo)致了企業(yè)整體在本年開(kāi)年之初就損失了好幾筆訂單，是當(dāng)前企業(yè)存貨管理中存在的需要解決的第一點(diǎn)突出性的問(wèn)題，也是該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層已經(jīng)初步認(rèn)識(shí)到的問(wèn)題。1.2.2存貨核算帳務(wù)不清

由于經(jīng)受具體核算的會(huì)計(jì)本身對(duì)存貨管理認(rèn)識(shí)不夠深，當(dāng)前中小企業(yè)存貨管

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理在核算購(gòu)入原材料的采購(gòu)成本時(shí)，將能夠直接計(jì)入各種材料的采購(gòu)成本不直接計(jì)入，或?qū)匆欢ū壤謹(jǐn)傆?jì)入各種材料的采購(gòu)成本，不按規(guī)定進(jìn)行合理分?jǐn)傊缓怂阗?gòu)入材料的買(mǎi)價(jià)，從而造成目前各種原材料的采購(gòu)成本核算不實(shí)的局面。此外，在材料領(lǐng)料單的填制方面，各基層部門(mén)的操作并不規(guī)范，時(shí)常發(fā)生購(gòu)入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購(gòu)貨發(fā)票未到，期末又沒(méi)有按規(guī)定暫估入賬的尷尬局面，造成生產(chǎn)成本及應(yīng)付賬款的無(wú)法銜接。中小企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這一問(wèn)題，也多次敦促會(huì)計(jì)改進(jìn)核算的方式，但由于企業(yè)一直在維持正常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，不是短期能迅速得到改善的。

1.2.1存貨量占企業(yè)總資產(chǎn)比重過(guò)大

當(dāng)前中小企業(yè)存貨管理存在的另一個(gè)比較嚴(yán)重和突出也是企業(yè)諱莫如深的話題就是存貨量占企業(yè)總資產(chǎn)比重過(guò)大。從當(dāng)前中小企業(yè)存貨占到該企業(yè)整體資產(chǎn)的比重來(lái)看，已經(jīng)超過(guò)了50%。正常情況下，就機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)而言，存貨占到企業(yè)整體資產(chǎn)的比重10%是一個(gè)維持企業(yè)正常運(yùn)作的理想水平臨界點(diǎn)。當(dāng)前中小企業(yè)這一比重達(dá)到50%，已經(jīng)嚴(yán)重影響到了企業(yè)整體流動(dòng)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)以及每年年末實(shí)際利潤(rùn)的獲取，資金的周轉(zhuǎn)速度變慢，每年實(shí)際能夠拿到的利潤(rùn)份額由1/1全部壓在了現(xiàn)有的存貨上面，影響了企業(yè)員工的整體福利獲取，員工方面也比較有怨言。實(shí)際上，由于當(dāng)前生產(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有充分利用殘余的材料，中小企業(yè)存貨中的廢品增多是一個(gè)趨勢(shì)，也極大的占用了資金的比重，是需要盡快改善的問(wèn)題。1.2.4存貨管理信息化進(jìn)展緩慢

雖然當(dāng)前中小企業(yè)存貨管理在基礎(chǔ)核算等方面已經(jīng)逐步采用了信息化的操作方式，但也僅限于會(huì)計(jì)的核算環(huán)節(jié)以及基礎(chǔ)的采購(gòu)記錄的數(shù)字錄入環(huán)節(jié)，缺乏對(duì)存貨管理整體流程利用信息技術(shù)的掌控來(lái)為未來(lái)存貨的規(guī)模與結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)測(cè)以及規(guī)劃的意識(shí)，也缺乏必要的先進(jìn)存貨管理模式的引進(jìn)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)以及基層員工單純的認(rèn)為存貨管理信息化就是將信息初步采集擺在計(jì)算機(jī)上，會(huì)計(jì)核算通過(guò)計(jì)算機(jī)操作這樣初步的認(rèn)知，缺乏對(duì)于存貨管理信息化的深遠(yuǎn)認(rèn)知以及嘗試。這使得當(dāng)前雖然名義上實(shí)施了信息化管理，但中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)依然無(wú)法也沒(méi)有意識(shí)實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)、高效地了解各種信息，也沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)存貨信息資源在部門(mén)與部門(mén)間、部門(mén)與員工間、部門(mén)與供應(yīng)商之間的共享。賬面數(shù)據(jù)與實(shí)際庫(kù)存數(shù)量不符的情況依然沒(méi)有得到及時(shí)的發(fā)掘與改善，產(chǎn)生大量的潛在損失，當(dāng)前公司每季度提供的財(cái)務(wù)報(bào)表根本就不能如實(shí)反映企業(yè)的真實(shí)資產(chǎn)狀況。