第一篇：人力資源管理的重要性和必要性

人力資源管理的重要性和必要性

在企業(yè)人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導性，而且具有戰(zhàn)略性，所以對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)具有舉足輕重的作用。

人是生產(chǎn)力諸要素中最活躍的因素。當代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人才的競爭。美國鋼鐵大王卡耐基就曾說：“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。這就說明作為市場主體的企業(yè)必須高度重視人力資源的管理。

現(xiàn)在越來越多的中小企業(yè)家、企業(yè)管理者都逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，但在人力資源規(guī)劃中仍然存在許多問題和困惑。

究竟中小企業(yè)有沒有必要進行人力資源規(guī)劃？怎樣才能制定出科學的人力資源規(guī)劃？首先讓我們分析一下中小企業(yè)人力資源規(guī)劃中存在的普遍問題：

1.對人力資源規(guī)劃的重要性認識不足

人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、薪酬與激勵計劃、勞動關系計劃等提供了方向。中小企業(yè)往往難以從戰(zhàn)略的高度來思考人力資源管理工作。甚至有的老板簡單地認為，人力資源管理無非是缺人時招人、上崗前培訓、發(fā)工資前考核三部曲，怎么也與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛不上勾。不能從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理的流程上實施人力資源規(guī)劃與管理。

而中小企業(yè)的管理者和HR們恰恰也沒有充分意識到這一點，在具體制定和實施人力資源規(guī)劃時易走入就事論事、出了什么問題就解決什么問題的怪圈中，沒有從支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來規(guī)劃人力資源工作。各部門主管和直線經(jīng)理也常常認為人力資源管理是人力資源部門的事，跟自己關系不大。未能從人力資源的系統(tǒng)管理上加以有效配合。

2.企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、目標不明確

人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項管理工作的基礎和依據(jù)。但許多中小企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標。使人力資源規(guī)劃沒有方向感，不知道企業(yè)未來究竟需要什么樣的核心能力和核心人才。企業(yè)尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)也沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，如一些新開拓的項目，定崗定編工作也不象傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟，在人力資源管理方面大多是走一步，看一步。由于企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、目標不明確，導致人力資源規(guī)劃缺乏方向性和目的性。

3.人力資源規(guī)劃不能隨著外部環(huán)境的變化而及時調(diào)整

信息社會唯一不變的就是變。市場發(fā)展變化快，企業(yè)對市場變化的反映比較快，企業(yè)戰(zhàn)略在調(diào)整，但人力資源規(guī)劃往往不能得到及時調(diào)整。造成企業(yè)所需的人才不能得到及時的供應。

4.缺乏人力資源管理的專門人才

現(xiàn)實中，許多中小企業(yè)沒有設立人力資源部，大多由辦公室履行人力資源管理的職能。即使設了人力資源部的企業(yè)，在行使人力資源管理職能的時候，也普遍存在一些問題。主要表現(xiàn)在：第一、人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓，取得人力資源管理師職業(yè)資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經(jīng)驗，但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，憑所謂的經(jīng)驗或感覺辦事。多數(shù)中小企業(yè)領導對人力資源管理知識的學習培訓認識不足，沒有有效安排人力資源管理者進行系統(tǒng)的人力資源管理知識的培訓學習。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出像樣的、專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來。

人力資源工作是一項非常專業(yè)的工作，對個人素質(zhì)、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者，需要的是其對工作的深刻體驗、對社會與人才的敏銳洞察和強烈的責任感。

人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關鍵的是要依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合自己的人才政策。針對當前大多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和普遍存在的問題，提出以下對策：

1.企業(yè)一把手要親自抓人力資源規(guī)劃工作

人力資源規(guī)劃關系到企業(yè)的人才戰(zhàn)略，決不僅僅是人力資源部門的事，企業(yè)一把手要親自抓。只有領導重視了，這項工作才能落到實處。再則，企業(yè)一把手對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略最清晰，對企業(yè)的競爭能力最了解，對企業(yè)需要什么樣的人才感觸最深，對留住核心人才最關注。人力資源規(guī)劃，關系到企業(yè)的未來，不是可有可無，而是要一定做好。

2．制定明確的人力資源規(guī)劃流程

理清企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——確定企業(yè)現(xiàn)實與未來所需的核心能力——確定企業(yè)所需的核心人才——進行崗位工作分析——進行人才需求預測——進行人才供應預測——制定人才招募與儲備計劃——制定人才培訓與開發(fā)計劃——制定人才薪酬與激勵計劃——制定人才績效考核與晉升計劃，按此流程制定和實施人力資源規(guī)劃工作。

3．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)核心人才

人力資源規(guī)劃的起點是清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和確定的企業(yè)核心競爭能力，從而確定企業(yè)核心人才。這是人力資源規(guī)劃的根本。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展的關鍵因素，人才需要激勵機制、需要教育培訓、需要設計合適的職業(yè)生涯計劃、需要量的擴充，質(zhì)的提高，并能長期的駐留于企業(yè)。

需要特別強調(diào)的是，人力資源總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、人力資源主管是企業(yè)核心人才之一。人力資源規(guī)劃的目標就是滿足企業(yè)發(fā)展中的人才需求，實現(xiàn)人才供需的基本平衡。

4.制定具有前瞻性的彈性的人力資源規(guī)劃

所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是基于企業(yè)的核心競爭能力，能根據(jù)市場的不斷變化，及時重新評估并調(diào)整企業(yè)的人力資源規(guī)劃，在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的條件下，及時滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化導致的人才的需求。就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎上，完善預備性的人力儲備規(guī)劃，其目標是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地配備企業(yè)所需的核心人員，以提高組織的快速反應能力。

隨著知識經(jīng)濟的到來，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越無法預測，充滿變數(shù)又商機無限。人力資源規(guī)劃必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。同時要進一步加強人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能。

5.建立三維人力資源規(guī)劃管理模式

切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內(nèi)部充分溝通、相互協(xié)作基礎之上的。根據(jù)中小企業(yè)人力資源管理的特點，需建立一個在決策層、人力資源管理部門和一線經(jīng)理之間進行科學分工與協(xié)作的三維人力資源規(guī)劃模式，這將有助于人力資源規(guī)劃的制定與實施。

三維人力資源管理模式，要求決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的把關，人力資源部門和一線經(jīng)理要給予協(xié)作；人力資源管理部門具體負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、崗位分析、需求和供給預測、招聘、培訓、薪酬設計、績效考核與激勵及人力資源規(guī)劃評價等基礎業(yè)務；一線經(jīng)理配合人力資源管理部門做好崗位分析、人員的面試篩選、崗前技能培訓、嚴格管理和工作評估激勵等輔助工作，形成對人力資源規(guī)劃齊抓共管的局面。

6．加強人力資源管理隊伍建設

把既有人力資源管理實際工作經(jīng)驗，又有人力資源系統(tǒng)理論知識的人才配備到人力資源管理崗位上來。對從事人力資源管理的各級人員進行系統(tǒng)的培訓，不斷提高其人力資源管理水平。

總之，中小企業(yè)不但要重視整體戰(zhàn)略規(guī)劃，而且要制定與整體戰(zhàn)略相適應的人力資源規(guī)劃，制定適宜的選人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保證企業(yè)核心競爭能力。

人力資源規(guī)劃服務于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)定著企業(yè)人力資源開發(fā)、使用和激勵的大政方針，為企業(yè)發(fā)展提供所需的人力支持，實現(xiàn)人力資源的供需平衡和最佳配置，保持企業(yè)智力資本競爭的優(yōu)勢，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

第二篇：人力資源管理的重要性

2012年《經(jīng)理人》雜志在其《職場中千萬不能得罪的8種人》一文中，把HR列為了第二位。理由是：進入公司要靠他們，求的生存要靠他們，加薪提升要靠他們，他們無處不在！某權威機構調(diào)查顯示，國內(nèi)中高級人力資源專業(yè)人才缺口600多萬，其中北京缺40萬，上海缺60萬，廣州缺50萬以上，武漢也在30萬人左右。相對應巨大的市場缺口，人力資源管理者的工資也不菲，薪資水準一般在1.2萬左右浮動，最高不超過1.5萬元，最低不低于8千元。

比爾?蓋茨曾經(jīng)說過，他只需要帶走微軟的研究團隊，不久他就可以重新創(chuàng)造另外一個微軟。這句話一語中的地道出了人才對于現(xiàn)代企業(yè)的重要性。

在現(xiàn)在這樣一個知識經(jīng)濟的時代，人才的競爭和人才的流動空前加劇。但是有了人才并不一定能保證企業(yè)的成功，如果不懂得知人善用，不進行有效的組織管理，越是優(yōu)秀的人才可能越會反過來成為組織發(fā)展的破壞因素。一個現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門，需要承擔比傳統(tǒng)的人事部門更多的職能，除了組織的人才管理，組織的創(chuàng)新管理和文化管理也應該納入到人力資源部門的工作范疇。

作為一名人力資源總監(jiān)，必須內(nèi)外兼修，以前瞻的眼光來定位自己，并將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有效地整合起來，做好企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)健康發(fā)展。

清華大學人力資源培訓課程系列之人力資源總監(jiān)培訓課程，匯集名校名企一流師資，為人力資源總監(jiān)、行政主管及其他高層決策人員提供系統(tǒng)的人力資源培訓課程、前沿的人力資源理念和最新人力資源管理信息，為中國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理提供全面解決方案。

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第三篇：人力資源管理的重要性

人力資源管理的重要性、趨勢與創(chuàng)新

摘要：

在21世紀的知識經(jīng)濟時代，最重要的經(jīng)濟資源是知識，是科技，是智力，但歸根到底，是人力資源。從一個國家講，人是社會經(jīng)濟活動的主體，是生產(chǎn)力中最積極、最活躍的因素。人力資源的培育、開發(fā)與利用是一國經(jīng)濟增長的決定因素。從企業(yè)來看，人的獨特性，不可替代性與不可模仿性決定了人力資源直接構成企業(yè)核心競爭力的關鍵性戰(zhàn)略資源，以人為本的管理將主導21世紀管理的新浪潮。國家的興旺，企業(yè)的成敗，將在更大的程度上取決于人力資源的開發(fā)與利用。

適應新世紀的挑戰(zhàn)與要求，現(xiàn)實呼喊我們必須將人力資源的開發(fā)與利用作為我們的戰(zhàn)略性工作。本文通過對人力資源戰(zhàn)略管理進行了較為詳細的研究，從人力資源管理究竟起到什么作用解釋了人力資源管理的本質(zhì)，以重要性出發(fā)探討企業(yè)的發(fā)展要“以人為本”的重要性，人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展中究竟起什么作用，現(xiàn)代人力資源管理的趨勢與創(chuàng)新。

關鍵字：人力資源管理 重要性 趨勢 創(chuàng)新

21世紀初，人類社會繼工業(yè)文明之后，進入知識經(jīng)濟時代。高新技術迅猛發(fā)展，信息技術廣泛應用，互聯(lián)網(wǎng)絡日益普及，全球經(jīng)濟趨向一體化。伴隨著新時代的到來，人力資源的開發(fā)和利用起著舉足輕重的作用，人力資本已超過物質(zhì)資本和自然資本，成為最主要的生產(chǎn)要素和社會財富，成為經(jīng)濟、財富增長的源泉。對人力資源的爭奪，創(chuàng)新人才的培養(yǎng)成為當今各類企業(yè)及社會組織時刻關注的重心。當前，人們的認識在某些方面仍囿于舊觀念、舊體制、舊做法，只有厲行改革，實現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新，才能使人才迅速成長和才盡其用。

人力資源管理究竟起什么作用呢？首先，人力資源管理在本質(zhì)上是人力資源能夠被開發(fā)的工具。企業(yè)管理者們可以使用人力資源管理實踐，如人力資源規(guī)劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統(tǒng)，來吸引、確認和保留高質(zhì)量的人力資源。其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。因為人力資源對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來說只是一個必要條件，而不是一個充分條件。人力資源潛力的實現(xiàn)，在一定程度上是由于人們通過表現(xiàn)出特定的行為而允許企業(yè)從中獲益。因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關系的中間變量。人力資源僅僅在與正確的人力資源管理實踐——通過誘發(fā)員工行為產(chǎn)生優(yōu)勢的實踐——相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強調(diào)人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源的人力資源。

人力資源管理的重要性日益增強。許多企業(yè)已經(jīng)認識到人力資源是最具有競爭優(yōu)勢的資源。在外部環(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)要想取得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不能僅僅依靠傳統(tǒng)金融資本的運營，還必須靠人力資源優(yōu)勢來維持和培育競爭力，所以說企業(yè)要作到：

一、必須真正將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理連接起來

由于戰(zhàn)略和各項人力資源管理職能相距甚遠，使得人力資源管理工作只能被動的服務于業(yè)務發(fā)展需要，不能發(fā)揮其主動功能。如企業(yè)迅速擴張急需大量職業(yè)管理者，人力資源部就突擊提拔或從外部大量招聘，表面上及時迅速的滿足了企業(yè)需要，實際上由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的充分理解，即目標指向不清晰，結果可能導致數(shù)量上完成任務、質(zhì)量效果卻很差。例如大量“空降部隊”（外聘經(jīng)理）的加入，其專業(yè)能力足以勝任工作，但由于這些人員工作經(jīng)驗豐富，熟悉、已認同某個特定企業(yè)的文化，形成較為穩(wěn)定的價值觀念，很難迅速的自我調(diào)整適應新的組織理念和文化，很容易導致其能力難以充分發(fā)揮，不能滿足企業(yè)飛速發(fā)展的迫切需要。

二、必須將各項人力資源管理職能間建立起系統(tǒng)聯(lián)系 招聘、薪資福利、績效管理、培訓工作以職能形式各自獨立，而對企業(yè)領導者和其他管理者來說，所面臨并需要解決的人力資源問題往往是跨越這些職能的，例如如何吸引優(yōu)秀人才并保留他們，如何對員工進行考核評價，如何激勵員工，如何培養(yǎng)職業(yè)管理者等，只有一體系統(tǒng)的解決這些問題才能使人力資源真正發(fā)揮功效。故此，我們提倡著眼長遠的人力資源管理，提醒高瞻遠矚的企業(yè)領導者必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理，即我們提出在企業(yè)內(nèi)建立基于企業(yè)遠景和經(jīng)營戰(zhàn)略的層層落實的人力資源管理系統(tǒng)。

三、必須以大人力資源觀指導企業(yè)人力資源管理 根據(jù)企業(yè)遠景和經(jīng)營戰(zhàn)略來全盤規(guī)劃企業(yè)的人力資源管理，包括確定支持企業(yè)長遠發(fā)展的核心價值觀，分析企業(yè)關鍵成功因素，明確核心業(yè)務流程；在此基礎上，設計適合企業(yè)發(fā)展的個性化的組織結構，而不是模仿照搬其他企業(yè)。同時進一步闡釋核心價值觀，明確組織文化內(nèi)涵和外延，作為企業(yè)整體人力資源管理的指導理念和原則。

四、建立積極的人力資源管理模式

人力資源開發(fā)與管理是一項技術性很強的管理工作，它的管理理論與方法涉及到管理學、心理學、組織行為學、教育學、系統(tǒng)工程學、信息管理學等多學科的知識，因此，進行人力資源開發(fā)與管理咨詢需要有與解決各方面問題有關學科的知識準備。人力資源開發(fā)與管理是一項政策性很強的工作，特別是工資、獎勵管理工作，政策性很強。在信息時代，人力資源管理的模式也必須是動態(tài)的，變化著的。目前的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓等與公司內(nèi)部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關注顧客需求和市場的變化。值得注意的是，在企業(yè)中，人力資源部門與其它部門相比應處于中心的地位，像一個機器中的軸心。人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門的工作，它應該是每個部門經(jīng)理工作的組成部分。已有不少大中型企業(yè)在組織結構中設立副總裁級的人力資源總監(jiān)職務，并在其它部門建立人力資源崗位。

實現(xiàn)積極的人力資源戰(zhàn)略，應成為三種不同層次上的戰(zhàn)略：企業(yè)、跨部門及部門。在企業(yè)層次上的人力資源管理需“一把手”的親自參與。尤其對于人力資源規(guī)劃與人力資源開發(fā)，企業(yè)的利益能與員工分享。企業(yè)必須注重和不斷提高員工滿意度，幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃。高薪招聘最優(yōu)秀的人，并倡導活力、互動的、靈感激發(fā)式的企業(yè)文化。

五、在學習和管理創(chuàng)新中不斷開發(fā)人力資源 要實現(xiàn)企業(yè)人力資本的不斷增值就要構建學習型組織。一個組織必須擁有如何學習的能力，并且比對手學得更快的能力將成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在學習型組織中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定出切實可行的培訓開發(fā)規(guī)劃，推動企業(yè)知識技能的資本化

實施人力資源管理創(chuàng)新，首先要將人力資源管理部門職能向直線管理部門回歸。這是由于企業(yè)的組織管理方式為市場迅速的變化，一方面組成集團，另一方面又將企業(yè)分組成許多獨立的、自負盈虧的成本——利潤中心。這些中心不但在財務、生產(chǎn)等方面獨立自主，相應地在人事方面也享有自主權。這意味著建立這種下屬企業(yè)的母企業(yè)，人力資源管理部門職能層次化和向下分散、放權，導致復雜化。

其次，要分化人力資源管理職能。人力資源管理職能可概括為4個方面：人力資源配置（包括規(guī)劃、招聘、選拔、錄用、調(diào)配、晉升、降職、轉(zhuǎn)換等），培訓與開發(fā)（包括機能培訓、潛能培訓、職能生涯管理、組織學習等），工資福利（報酬、激勵等），制度建設（組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等）。這些職能相互聯(lián)接，原來由人事部門一攬子管理，現(xiàn)在由于內(nèi)外環(huán)境變化，如社會專項服務業(yè)的發(fā)展，這些職能也出現(xiàn)分化，有些職能向社會服務網(wǎng)絡轉(zhuǎn)移，有的在組織部門各層次間分工，以達到其在特定環(huán)境下的最佳管理并降低成本。

其三，突出人力資源的戰(zhàn)略管理和制度化。人力資源管理必須突出從戰(zhàn)略的高度和制度化方面加強管理，強調(diào)發(fā)掘、發(fā)揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現(xiàn)。

同時，人力資源管理要柔性化、扁平化。所謂柔性化，就是在新時代，勞動者文化素質(zhì)日益提高，領導者與被領導者的知識差距日益縮小，整個勞動市場上雙向選擇，勞資雙方（組織與受聘者）的關系，從“契約關系”日漸演變?yōu)椤懊思s關系”。原來金字塔式的逐級剛性管理柔性化，就是說，以原來的命令方法越來越難以奏效，權威的維系，越來越難以憑借權利。同時，信息的網(wǎng)絡化，大家可以處于一個信息平臺上，改變了過去一項信息逐級下達，上多下少的局面。在這種情況下，管理出現(xiàn)新的特征：內(nèi)在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制。

管理的柔性化，又帶來組織結構的扁平化。原來領導指令逐級下傳，基層反饋逐級上報。高層信息多，下級占有少，信息分配的多少，決定權利的大小。但由此建構的多層組織形式在信息高速傳遞和競爭激烈、市場瞬息萬變的情形下，極易造成反應滯后，錯失良機。因之，精簡中層，使組織扁平化成為一種潮流，如實行矩陣組織結構。在下層建立成本利潤中心也是為適應這種變化。

整個組織管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力資源管理趨于柔性化、扁平化。于是適應這一趨勢吸納管理的新觀念、新方式、新內(nèi)容，厲行改革，實施模式創(chuàng)新和制度創(chuàng)新勢在必行。

實施人力資源管理的改革與創(chuàng)新，首先管理者要轉(zhuǎn)變觀念，走出傳統(tǒng)的誤區(qū)。

第一，人力資源管理部門要從傳統(tǒng)的主要是從事人事行政管理和事務工作中走出來，把人力資源能力的開發(fā)與廣納人才放在戰(zhàn)略的位置，作為工作的重中之重。提高人力資源管理人員的業(yè)務素質(zhì)和思想水平，將人力資源部門建設為既是人事行政管理的辦事機構，又是領導班子實施人才戰(zhàn)略的參謀部。

第二，必須打破常規(guī)去發(fā)現(xiàn)、選拔和培養(yǎng)杰出人才。首先，要看到人才的層次性，不能將人才僅僅理解為高層管理人才和技術尖子，有時由于中層和基層缺乏人才也嚴重阻礙了事業(yè)的發(fā)展。但是也要看到，杰出的創(chuàng)新型人才，在任何時候都是人才競爭爭奪的焦點。所以，必須對人才有全面的理解。其次，評價人才，不能僅僅根據(jù)學歷、學位。必須根據(jù)實踐，依其能否勝任其崗位，是否有創(chuàng)新來判定，但對人才也不能求全責備。再次，吸納人才，不能只依賴從外部引進，還要注意從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。總之，對人才的理解要走出片面性的誤區(qū)。

第三，人才工作的立足點、著眼點，不是以靜止的目光著眼于留住人才，而是要以動態(tài)的目光著眼于吸引、發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮人才的作用。所謂“士為知己者死”，對人才理解是第一位的。在市場經(jīng)濟條件下，人才的流動是客觀法則。影響人才流動的各項因素，根據(jù)專家的研究，物質(zhì)待遇的比值為14.4％，居第四位；晉升機會公平居第一位，比值是21.2％；領導重視為第二位，比值是20.5％；居第三位的是人際關系和諧，比值為18.6％；工作對身體健康的影響居第五位，比值是11.7％；專業(yè)對口為第六位，比值是8.4％。這個調(diào)查數(shù)字雖不是絕對的，只供參考，但從中可以看出，吸引人才，不能簡單靠一兩項措施，而應作為一項系統(tǒng)工程，在整個企業(yè)（組織）造成尊重知識、尊重人才的環(huán)境、氛圍。不單是領導者和人力資源部門成為伯樂，全體員工都要關心人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)，爭當伯樂。也就是說，尊重人才、關心人才成長，要成為企業(yè)文化的核心。

第四，改變傳統(tǒng)把任用人才作為最高領導層的個人行為。要建立和不斷完善組織制度，把發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、聘用、考核人才制度化，包括靈活的人才聘用制；科學、公平、可操作的考核評價制度；有效的激勵機制；公平、公正的晉升制度等等，從制度上保證人才脫穎而出。人力資源管理的改革與創(chuàng)新要落實到制度的建設，根據(jù)形勢的變化，同時也要從我國的國情與單位的現(xiàn)實狀況出發(fā)。要把完善用工制度和塑造企業(yè)（組織）的新型勞動關系結合起來，建立一種靈活的引進人才和推動人才的成長機制。完善工作績效評價系統(tǒng)，將定性考核與定量考核結合起來，結合用工制度，建立起有效的晉升、晉級制度與靈活的激勵機制，體現(xiàn)公平與公正原則，使獎勵、晉升有助于激勵員工勤奮工作與創(chuàng)新精神和團隊精神，盡可能降低其負面影響。

企業(yè)管理研究者和實踐者對人力資源管理抱有如此巨大的期望，那么其怎樣才能幫助企業(yè)去迎接這世紀挑戰(zhàn)呢？

首先，人力資源管理必須改變其思想觀念，從注重“人力資源管理做什么”轉(zhuǎn)變?yōu)殛P心“人力資源管理的產(chǎn)出是什么”，從解決“企業(yè)經(jīng)營運作過程中的人的問題”轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q“與人有關的企業(yè)經(jīng)營運作問題”.

其次，人力資源管理必須扮演起新的角色：戰(zhàn)略伙伴、職能專家、員工支持者和變革倡導者。其中，戰(zhàn)略伙伴角色主要集中于把人力資源的戰(zhàn)略和行為與經(jīng)營戰(zhàn)略結合起來。在這一角色中，人力資源管理以戰(zhàn)略伙伴的面目出現(xiàn)，通過提高組織實施戰(zhàn)略的能力來幫助保證經(jīng)營戰(zhàn)略的成功。職能專家角色要求人力資源管理設計和提供有效的人力資源流程來管理人事、培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內(nèi)部人員流動的事項。員工的支持者角色意味著人力資源管理需要幫助維持員工和企業(yè)之間的心理契約，把精力投入到員工日常關心的問題和需求上，積極地傾聽、積極地反應，并向員工提供為滿足他們不斷變化的要求所需的資源，創(chuàng)造一個學習的氛圍和環(huán)境，讓企業(yè)員工置身于其中，激發(fā)出一種自然的學習動力和工作成就感。變革的倡導者要求企業(yè)人力資源管理本著尊重和欣賞企業(yè)的傳統(tǒng)和歷史的同時，具備為未來競爭的觀念和行動。

最后，人力資源管理必須掌握新的技能：掌握業(yè)務、掌握人力資源、個人信譽和掌握變革。掌握業(yè)務要求人力資源管理成為企業(yè)核心經(jīng)營、管理層的一部分，了解并參與基本的業(yè)務活動，具備強烈的戰(zhàn)略業(yè)務導向。掌握人力資源是指人力資源管理要確?；镜墓芾砗蛯嵺`相互協(xié)調(diào)，并擔當起行政職能。個人信譽是指人力資源管理者應具備良好的人際影響能力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。掌握變革要求人力資源管理懂得如何領導企業(yè)變革與重組。很顯然這四種新技能是與人力資源管理的新角色一一對應的。參考文獻：

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第四篇：戰(zhàn)略性人力資源管理的重要性

淺析戰(zhàn)略性人力資源管理在當今時代的重要性

姓名：孫興源

學號：20110460146

隨著科學技術的發(fā)展和經(jīng)濟的全球化，戰(zhàn)略性人力資源管理在當今時代起著越來越關鍵的作用。小到集體企業(yè)，大到國家機關，都清楚地認識到管理戰(zhàn)略性人力資源對當下和以后都會產(chǎn)生重要的影響。

一、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義及目的戰(zhàn)略性人力資源管理是指在企業(yè)在總體戰(zhàn)略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監(jiān)測、維護和開發(fā)，籍以創(chuàng)造協(xié)同價值，達成企業(yè)戰(zhàn)略目的的管理方式。

戰(zhàn)略性人力資源管理的最終目的是在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉(zhuǎn)化為行動的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理的主要途徑

戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。戰(zhàn)略性人力資源配置的核心任務就是要基于公司的戰(zhàn)略目標來配置所需的人力資源，根據(jù)定員標準來對人力資源進行動態(tài)調(diào)整，引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，對現(xiàn)有人員進行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實現(xiàn)人力資源的合理流動。

戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的核心任務是對公司現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足公司戰(zhàn)略的需要。根據(jù)公司戰(zhàn)略需要組織相應培訓，并通過制定領導者繼任計劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來保證員工和公司保持同步成長。

人力資源管理水平的提高是企業(yè)實現(xiàn)效益與發(fā)展的重要保證。企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，內(nèi)部員工的素質(zhì)、工作態(tài)度、積極性、創(chuàng)造性等因素起著很大的作用，而人力資源管理理念與水平則是影響上述因素的重要方面，沒有超前的人力資源管理理念和水平，企業(yè)就難以取得良好的經(jīng)營效益和長遠發(fā)展，就難以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢和核心的競爭能力，就難以應對激烈競爭。因此，人力資源管理部門應該成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的推動者，同時，人力資源管理部門應該確定自己服務和支持的角色，而非傳統(tǒng)的“管”人部門，要把員工當做自己的客戶，為員工的發(fā)展進行職業(yè)上的設計。

（一）、制定人力資源管理標準化的流程、制度，推動企業(yè)標準化的建立

人力資源管理要做到公平公正，就要有標準的獎懲制度，因此，在建立標準化人力資源管理手冊的時候，其中獎懲制度的建立較為重要。而標準化建立起來后，執(zhí)行下去又是最重要的，執(zhí)行過程中一定要公平、一視同仁、方法得當，否則員工很難信服，很難接受反倒起不到正激勵或負激勵的作用。

（二）、崗位評估系統(tǒng)的建立與推廣

崗位說明書和職務職稱體系的匹配工作，會為招聘、培訓、考核、薪酬定級等提供第一手資料，因此，企業(yè)要有標準化的崗位說明書，這樣，在進行選人、用人的時候，便會有據(jù)可依。

（三）建立以結果為導向的績效管理，但關注過程指導和控制。

在建立和推廣崗位評估系統(tǒng)的同時，企業(yè)要建立績效管理體系。鑒于許多管理人員和員工對績效管理認識模糊，如將績效管理等同于績效考核，甚至等同于年終考評等，人力資源部門要就績效管理的概念、方法、效能等，為全公司的管理層組織培訓，并且重點強調(diào)對員工績效的過程管理而不是以前的單一強調(diào)考評結果。

（四）、激勵性的獎金制度

為了建立有效的激勵機制，可以把員工的收入水平與銷售業(yè)績掛起鉤來，上不封頂，業(yè)績越好，獎金越高。每人每月基本可以根據(jù)自身業(yè)績的提升得到更多的收入，而不必等到年終考評時大家根據(jù)公司效益拿彼此相差不多的獎金。但是，這一制度也要考慮其他與業(yè)績目標相關聯(lián)的因素，如客戶對分店員工的滿意度。如有客戶投訴或客戶滿意度不高，一定比例的獎金提成將被扣除。

（五）、建立人才儲備機制

企業(yè)發(fā)展離不開人才，而要實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，人才一定是永續(xù)的，因此，建立良好的人才儲備機制既能保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，也能使員工隊伍始終充滿生機。人才儲備可從“儲備干部”（應屆生招聘培養(yǎng)）和中高層引進兩方面開展，除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，同時從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。另外，通過儲備干部培養(yǎng)計劃，即高等院校舉行職業(yè)發(fā)展講座，吸引優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生。經(jīng)過相當長一段時間的培訓，然后充實到各個崗位，此舉可極大緩解公司業(yè)務高速擴展對人才的需求。

（六）、建立培訓體系

建立終身培訓機制，重視對員工的培訓和教育，建立一套行之有效的培訓機制，并投入

資金予以保證。每年年初制定培訓計劃，培訓項目可分為任職培訓、升職培訓、轉(zhuǎn)職培訓、最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。培訓可分為不同的層次，有在崗技術培訓；有專業(yè)知識培訓，如英語培訓、電腦培訓；有企業(yè)文化培訓，全面灌輸企業(yè)的經(jīng)營理念。另外，根據(jù)不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為企業(yè)的中堅力量。總之，一個良好的培訓體系，要針對不同層面的員工，制定不同的必修課程，培訓課程通過者，一旦有職位空缺，就有機會晉升。

人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中起著重要的作用，在理念上，大多數(shù)企業(yè)也越來越重視人力資源的戰(zhàn)略地位，而企業(yè)人力資源部門更要積極參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展策略的擬定，從員工的招聘到使用都當成企業(yè)戰(zhàn)略來認真對待，激勵員工工作的積極性，主動性，創(chuàng)造性，挑戰(zhàn)性，滿足其成就感；不斷投資于培訓和發(fā)展工作，營造員工和企業(yè)共同的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化，使雇員更有效地進行工作，幫助企業(yè)各部門成功地達到企業(yè)戰(zhàn)略目標。

基于西方人力資源管理理論研究成果，前瞻現(xiàn)代 企業(yè)管理 實際發(fā)大趨勢，我們認為，在現(xiàn)代新的社會經(jīng)濟背景下，企業(yè)人力資源管理的核心理念可以用“戰(zhàn)略性激勵”五個字來表達，相對于傳統(tǒng)人事管理，現(xiàn)代人力資源管理的根本特性總的來說是“戰(zhàn)略性”的；相對于企業(yè)其他方面的管理，現(xiàn)代人力資源管理是以激勵為核心的。

與傳統(tǒng)勞動人事管理不同，現(xiàn)代人力資源管理的主要特性表現(xiàn)在“戰(zhàn)略性”層面上：

1、指導思想上，現(xiàn)代人力資源管理的“以人為本”的人本管理；

2、在戰(zhàn)略目標上，現(xiàn)代人力在戰(zhàn)略資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標管理；

3、在戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代人力資源管理是“全員參與”的民主管理；

4、在戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代人力資源管理是運用“系統(tǒng)化科學方法和人文藝術”的權變管理。

人力資源管理工作能否“以人為本”，有效激發(fā)員工的積極性，最大限度地發(fā)揮員工的主體能動性和創(chuàng)造性，就成為決定企業(yè)運營績效優(yōu)劣的關鍵因素和人力資源管理成功與否的核心問題。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理在當今時代的重要性

在實際市場競爭過程中，一個企業(yè)要真正緊緊攫取它所擁有競爭優(yōu)勢，取決于它如何在具體的細分市場中建立自己的低成本或差異化優(yōu)勢。所謂“集中性戰(zhàn)略”，就是低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略在細分市場上的具體運用，這就涉及如何從具體情況出發(fā)進行市場優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇與組合的問題。一般說來，市場范圍越廣闊、市場越有“厚度”，那么，企業(yè)所面對的優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇問題就越復雜、越困難。企業(yè)經(jīng)營全球化是近在眼前的挑戰(zhàn)。目前，一流的有競爭力的大型跨國公司，諸如諾基亞、可口可樂等等，無不在努力“跨”越多元文化籬笆，在全球范圍內(nèi)的不同國家、企業(yè)或其他企業(yè)中，通過“網(wǎng)絡”介體進行合作與交流，在調(diào)動著全世界一切可以調(diào)動的經(jīng)濟資源，從事著虛擬化的企業(yè)運營活動。在全球化的市場競爭中，人力資源將成為企業(yè)健康運作和市場競爭成敗的戰(zhàn)略性資源，真正擁有全球經(jīng)濟霸權的是知識產(chǎn)權和專業(yè)化人力資本產(chǎn)權，真正有競爭力量的是掌握知識和專業(yè)化人力資本的“符號分析人員”。在當今全球經(jīng)濟一體化的國際市場競爭環(huán)境中，各類企業(yè)如何通過人力資源管理系統(tǒng)成功擴展其人力資本運營實力，不斷提高跨文化管理水平，就成為攫取市場競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的關鍵。

第五篇：加強中小企業(yè)人力資源管理必要性（精選）

加強中小企業(yè)人力資源管理必要性

企業(yè)的最終目的是盈利，而管理的最終目的是幫助企業(yè)如何高效，高質(zhì)，快速的盈利，細分管理則是如何管理好整個團隊，使整個團隊能夠高效率，高質(zhì)量的從事到生產(chǎn)以及銷售等各個工作領域，減少跟縮短財務調(diào)用資金的循環(huán)周期，促使企業(yè)能夠高效快速的盈利。

在當今社會高速發(fā)展，社會法制體系逐漸健全的情況下，“人力”是企業(yè)發(fā)展的初始資本，作為企業(yè)而言就更應該人力資源管理，合理的處理好企業(yè)跟勞動者之間的“勞資關系”，在當今社會，要想企業(yè)管理達到更好的效果就必須合理妥善解決到勞動者與企業(yè)的關系，在我看來“雙贏”是企業(yè)跟勞動者最好的方式，企業(yè)盈利，勞動者拿到自己應得的報酬，這樣企業(yè)才能最大程度的盈利，達到可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。人力資源管理通過六大模塊對企業(yè)進行管理，對企業(yè)可以執(zhí)行最有力度的宏觀調(diào)控，通過人資規(guī)劃合理的樹立企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標 特色社會主義經(jīng)濟發(fā)展下，民營企業(yè)將會開始主導未來的國民經(jīng)濟，民營企業(yè)呈現(xiàn)出經(jīng)濟多元化發(fā)展趨勢，改革開放后，在過家經(jīng)濟政策的積極引導下，踴躍出眾多的中小型民營企業(yè)，民營企業(yè)多數(shù)為上個世紀70、80年代創(chuàng)辦，在中國多以勞動密集型企業(yè)為主，以代加工生產(chǎn)為主導，走高產(chǎn)量，高效率，低成本，薄利多銷的發(fā)展路線，創(chuàng)辦初期，企業(yè)創(chuàng)辦人著重于生產(chǎn)跟銷售的管理，直至21世紀初期，以國家十五規(guī)劃期間發(fā)展目標為背景，國家以加強科技與教育跟人才為目標，新型的職業(yè)大軍90后將涌入企業(yè)視線，他們大都受過高等教育，對企業(yè)的文化以及個人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展尤為的注重，即開始與企業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展模式有了一定的碰擊，為減少碰擊帶給企業(yè)的損失，企業(yè)發(fā)展應該與時俱進不斷創(chuàng)新走可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略模式。

我認為在當前民營企業(yè)應加強對以下方面的建設；

1、將傳統(tǒng)的人事管理部門升華為現(xiàn)代的人力資源管理部門，從企業(yè)的長期發(fā)展進行戰(zhàn)略規(guī)劃跟管理。

2、建立完備的人才發(fā)展梯隊，走可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略路線，防備管理技術人才脫節(jié)，能夠起到企業(yè)管理后繼有人，而后能夠持續(xù)發(fā)展。

3、構建優(yōu)良的企業(yè)文化體系，重視企業(yè)文化的存在，打造部門團隊文化，創(chuàng)建和諧工作氛圍，提升工作環(huán)境，改善后勤質(zhì)量，創(chuàng)造優(yōu)良的企業(yè)團隊文化，讓企業(yè)文化能夠育人、留人、發(fā)展人。

4、建立師資培訓體系，將上輩豐碩的管理經(jīng)驗跟生產(chǎn)技術經(jīng)驗，進行保留跟傳承，積極學習（培訓），并不斷的創(chuàng)新跟改進，創(chuàng)建企業(yè)培訓班甚至培訓學院。

5、領導班子的培訓與管理；企業(yè)的發(fā)展大部分靠的是企業(yè)中高層領導班子的引導，而傳統(tǒng)的培訓工作是由培訓專員來進行，對企業(yè)領導班子的培訓與管理不能只停留在傳統(tǒng)意義的培訓上，應該著重的建設，由企業(yè)的最高層跟外部培訓講師來培訓，不斷提高領導班子的素質(zhì)跟管理質(zhì)量。

5、工作分析以及崗位說明書的編寫，通過工作分析，確定崗位人員標配，需求條件，工作配置，得到崗位說明書，實現(xiàn)責權利相通，將崗位任務量化，可進行明確的績效考核。

6、完善企業(yè)管理規(guī)章制度，并將制度認真的執(zhí)行下去，實行獎懲分明，公正，公開，公平原則，將管理執(zhí)行到位，做到真正監(jiān)管而非走形式。

7、管理流程的完善跟管理系統(tǒng)的更新跟維護，如：銷售系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、采購

系統(tǒng)、倉庫系統(tǒng)、人事行政系統(tǒng)。

8、公司網(wǎng)站的建立更維護；公司網(wǎng)站是人們對公司了解的一個重要途徑，銷售、客服，企業(yè)概況及發(fā)展狀態(tài)、人力資源招聘，企業(yè)文化。

9、技術創(chuàng)新與產(chǎn)品的研發(fā)，企業(yè)應積極引導公司創(chuàng)新型人才，對能夠提供技術改良，以及新產(chǎn)品研發(fā)的員工應該予以適當?shù)莫剟?，從而促使生產(chǎn)的創(chuàng)新跟發(fā)展。人力資源管理，起源于上個世紀70年代，發(fā)展歷程不長，我國引進西方人力資源管理不過30年頭，人力資源管理還處于發(fā)展的初期階段，而大部分的企業(yè)還存在基礎的人事管理上，而不是真正實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略管理跟策略管理，存在很大的改善跟創(chuàng)新空間，作為企業(yè)應該及時的把握現(xiàn)在社會的發(fā)展趨勢，努力的構建完善的企業(yè)人力資源管理，把人力資源管理跟生產(chǎn)管理及銷售管理放在同一起點上，并重發(fā)展，走可持續(xù)發(fā)展路線，這樣才能在今后的發(fā)展中處于領先地位。

潘志明

2012-7-16