第一篇：ERP完善海爾現(xiàn)代物流體系 2001

ERP完善海爾現(xiàn)代物流體系 2001-12-12

【來源：網(wǎng)絡(luò)世界】

海爾集團(tuán)成立于1984年，經(jīng)過多年的勵(lì)精圖治，已經(jīng)由一家瀕臨破產(chǎn)的小廠成長為全球家電企業(yè)十強(qiáng)。2000年海爾的全球營業(yè)額達(dá)406億元，實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美元。目前，海爾的產(chǎn)品通過全球3萬8千多個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)銷往世界上160多個(gè)國家和地區(qū)。在供應(yīng)方面，海爾的供應(yīng)商為978家，其中不乏世界500強(qiáng)企業(yè)，如GE、愛默生和巴斯夫等。目前，海爾平均每個(gè)月接到6000多個(gè)銷售訂單，定制7000多種產(chǎn)品，需要采購的物料品種達(dá)15萬余種。

目前，如何有效地利用外部資源和提高物流效率已經(jīng)成為海爾物流面臨的最大課題。為了與國際接軌，海爾請來了世界上一流的企業(yè)“管家”——德國SAP公司幫助其打造現(xiàn)代物流管理軟件系統(tǒng)。

基于協(xié)同電子商務(wù)的物流體系

在海爾項(xiàng)目中，擺在SAP面前的是一個(gè)龐大的系統(tǒng)集合，其中物流本部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)原材料的集中采購、原材料和成品的倉儲和配送；產(chǎn)品本部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的生產(chǎn)，下設(shè)19個(gè)事業(yè)部分別生產(chǎn)不同的產(chǎn)品；商流和海外推廣本部分別負(fù)責(zé)國內(nèi)和國外的產(chǎn)品銷售；資金流本部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)；規(guī)劃中心負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略（包括IT）的規(guī)劃以及集團(tuán)項(xiàng)目的審批。

經(jīng)過充分調(diào)查，SAP找出海爾項(xiàng)目的最大瓶頸在物料管理和原材料采購等方面。因此，根據(jù)海爾的實(shí)際情況，SAP先與其合作伙伴EDS為海爾物流本部完成了家用空調(diào)事業(yè)部MM（物料管理）模塊和WM（物流立體倉庫）模塊的硬件實(shí)施。

為了保證整體項(xiàng)目的成功和順暢運(yùn)行，SAP在充分聽取了海爾的運(yùn)行意見并考察了海爾的實(shí)際情況后，于2000年3月開始為海爾設(shè)計(jì)實(shí)施基于協(xié)同電子解決方案的BBP（原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng)）項(xiàng)目。經(jīng)過雙方7個(gè)月的艱苦工作，海爾項(xiàng)目已經(jīng)初具規(guī)模，并于10月11日使R/3系統(tǒng)下的MM、PP（生產(chǎn)計(jì)劃模塊）、FI（財(cái)務(wù)會計(jì)模塊）和BBP正式上線運(yùn)營。至此，海爾的后臺ERP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了整個(gè)集團(tuán)原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個(gè)事業(yè)部PP模塊中的生產(chǎn)計(jì)劃、事業(yè)部生產(chǎn)線上工位的原材料配送、事業(yè)部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)，構(gòu)建了海爾集團(tuán)的內(nèi)部供應(yīng)鏈。海爾通過BBP系統(tǒng)的上線，建立了與供應(yīng)商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺。該平臺的意義在于通過它的業(yè)務(wù)協(xié)同功能，不僅可以通過因特網(wǎng)進(jìn)行招投標(biāo)，而且可以通過因特網(wǎng)將所有與供應(yīng)商相關(guān)的物流管理業(yè)務(wù)信息，如采購計(jì)劃、采購訂單、庫存信息、供應(yīng)商供貨清單、配額以及采購價(jià)格和計(jì)劃交貨時(shí)間等發(fā)布給供應(yīng)商，使供應(yīng)商可以足不出戶就全面了解與自己相關(guān)的物流管理信息（根據(jù)采購計(jì)劃備貨，根據(jù)采購訂單送貨等等）。對于非業(yè)務(wù)信息的協(xié)同，SAP使用構(gòu)架于BBP采購平臺上的信息中心為海爾與供應(yīng)商之間進(jìn)行溝通交互和反饋提供集成環(huán)境。信息中心利用瀏覽器和互聯(lián)網(wǎng)作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實(shí)現(xiàn)了非業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中存儲和網(wǎng)上發(fā)布。

“一流三網(wǎng)”與“三個(gè)零”

2001年3月31日，坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國際物流中心正式啟用。該物流中心高22米，擁有18056個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤位和原材料、產(chǎn)成品兩個(gè)自動(dòng)化物流系統(tǒng)，它采用了由世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭車等，全部實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化。至此，海爾的資源管理項(xiàng)目第一階段的工程已經(jīng)完成。海爾特色物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，“三網(wǎng)”同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。

對海爾來講，物流幫助海爾實(shí)現(xiàn)了三個(gè)零的目標(biāo)和能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。這里提到的“三個(gè)零”就是零庫存、零距離、零營運(yùn)資本。

零庫存即三個(gè)JIT（Just In Time，即時(shí)），JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流?，F(xiàn)在海爾的倉庫已經(jīng)不叫倉庫了，它只是一個(gè)配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個(gè)地方。由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過3個(gè)JIT實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理4小時(shí)送料到工位，實(shí)現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國平均4.5天到位。零距離就是根據(jù)用戶的需求，拿到用戶的訂單，再以最快的速度滿足用戶的需求?，F(xiàn)在海爾的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)線，都是為訂單來進(jìn)行生產(chǎn)的。海爾在全國有42個(gè)配送中心。這些配送中心可以及時(shí)地配送到用戶手里去。零距離對企業(yè)來講，不僅僅是意味著產(chǎn)品不需要積壓，趕快到用戶手中，它還賦予海爾不斷獲取新的市場，創(chuàng)造新市場的能力。零營運(yùn)資本，就是零流動(dòng)資金占用。簡單地說，在給分供方付款期到來之前，海爾就可以先把用戶的應(yīng)付貨款收回來。其原因在于海爾根據(jù)用戶的訂單來制造，可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。

據(jù)海爾相關(guān)業(yè)務(wù)部門的最新統(tǒng)計(jì)，海爾集團(tuán)通過流程整合的運(yùn)營就獲得了非?？捎^的經(jīng)濟(jì)效益：采購成本大幅度降低；倉儲面積減少一半，庫存資金周轉(zhuǎn)日期從30天降低到12天；截止到2000年，海爾網(wǎng)上交易額達(dá)億元，從而成為中國最大的電子商務(wù)公司。

點(diǎn)評

毋庸置疑，海爾憑借其現(xiàn)代物流同步模式已經(jīng)成為中國物流管理的先行者。有人說“ERP工程是一把手工程”，ERP在海爾的成功實(shí)施正說明了這一點(diǎn)。

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏將建立物流體系作為獲得企業(yè)核心競爭力的重要手段。他認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力只有一個(gè)：訂單。沒有訂單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)訂單，就意味著靠訂單去采購，為訂單去制造，為訂單去銷售，而支持這一切的最重要的一個(gè)流程就是物流。從企業(yè)外部來看，全球企業(yè)都在搞現(xiàn)代物流，沒有現(xiàn)代物流，就沒法同國際化的大企業(yè)對話。物流可以使海爾尋求和獲得核心競爭力。一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起，這就是企業(yè)的核心競爭力。海爾的目標(biāo)就是要獲得有能力進(jìn)行全球競爭的核心競爭力，最終成為一個(gè)真正的世界500強(qiáng)的國際化企業(yè)。

對海爾來講，供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、在線銷售以及目錄維護(hù)僅是目前這一階段的目標(biāo)。據(jù)悉，海爾下一階段的目標(biāo)是新興商品開發(fā)、協(xié)作應(yīng)用和海爾合作伙伴的關(guān)系以及內(nèi)部人力資源管理。再下一階段，將完成財(cái)務(wù)上的整合。最后，實(shí)施整個(gè)電子交易市場。

第二篇：海爾“一流三網(wǎng)”現(xiàn)代物流體系

海爾“一流三網(wǎng)”現(xiàn)代物流體系

一、背景

海爾集團(tuán)，在短短 16 年間成長為全球家電企業(yè)十強(qiáng)之一。海爾的產(chǎn)品通過全球 3.8 萬多個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)銷往世界上 160 多個(gè)國家和地區(qū)。

在供應(yīng)方面，海爾的供應(yīng)商為 978 家，其中不乏世界 500 強(qiáng)企業(yè)，如 GE、愛默生和巴斯夫等。目前，海爾平均每個(gè)月接到 6000 多個(gè)銷售訂單，定制 7000 多種產(chǎn)品，需要采購的物料品種達(dá) 15 萬余種。

如此大規(guī)模的供應(yīng)系統(tǒng)固然令人稱羨，但也給工作帶來了巨大的困難：假設(shè)在一個(gè)倉庫里完成上述工作，就需要數(shù)十萬平方米的普通平面?zhèn)}庫，上百個(gè)保管員、叉車司機(jī)等多工種工作人員，從收到計(jì)劃到把采購訂單下到供應(yīng)商手中最快需要 5 ～ 7 天。如何有效地利用外部資源和提高物流效率已經(jīng)是海爾物流目前最大的課題。為了與國際接軌，海爾請來了德國 SAP 公司幫助其打造現(xiàn)代物流管理軟件系統(tǒng)。

二、打造基于協(xié)同電子商務(wù)的物流體系

協(xié)同電子商務(wù)是利用 Internet 讓不同的企業(yè)以及他們的客戶、供應(yīng)商協(xié)同工作，促使分散的個(gè)體組織融合在一起，跨越企業(yè)的界限而形成一個(gè)完整的協(xié)作市場。在海爾項(xiàng)目中，擺在開發(fā)商面前的是一個(gè)龐大的系統(tǒng)集合，其中物流本部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)原材料的集中采購、原材料和成品的倉儲及配送；產(chǎn)品本部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的生產(chǎn)，下設(shè) 19 個(gè)事業(yè)部分別生產(chǎn)不同的產(chǎn)品；商流和海外推廣本部分別負(fù)責(zé)國內(nèi)和國外的產(chǎn)品銷售；資金流本部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)；規(guī)劃中心負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略（包括 IT）的規(guī)劃以及集團(tuán)項(xiàng)目的審批。

經(jīng)過雙方充分接觸，他們發(fā)現(xiàn)海爾項(xiàng)目的最大瓶頸出現(xiàn)在物料管理和原材料采購等方面，但是各部門之間的情況又不太一樣。因此，根據(jù)海爾的實(shí)際情況，SAP 先與其合作伙伴 EDS（美國網(wǎng)絡(luò)集成商）為海爾物流本部完成了家用空調(diào)事業(yè)部 MM（物料管理）模塊和 WM（物流立體倉庫）模塊的硬件實(shí)施。

為了保證整體項(xiàng)目的成功率和順暢。運(yùn)行，SAP 在充分聽取了海爾的運(yùn)行意見并考察了海爾的實(shí)際情況后，于 2000 年初開始為海爾設(shè)計(jì)實(shí)施基于協(xié)同電子解決方案的 BBP（原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng)）項(xiàng)目。經(jīng)過雙方 7 個(gè)月的艱苦工作，海爾項(xiàng)目初具規(guī)模，并于 2000 年 10 月使 R/3 系統(tǒng)下的 MM、PP（生產(chǎn)計(jì)劃模塊）、FI（財(cái)務(wù)會計(jì)模塊）和 BBP 正式上線運(yùn)營。至此海爾的后臺 ERP 系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了整個(gè)集團(tuán)原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、物流本部零部件采購公司的財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)，構(gòu)建了海爾集團(tuán)的內(nèi)部供應(yīng)鏈。

海爾通過 BBP 系統(tǒng)的上線，建立了與供應(yīng)商之間基于 Internet 的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺。該平臺的意義在于通過它的業(yè)務(wù)協(xié)同功能，不僅可以通過 Internet 進(jìn)行招投標(biāo)，而且可以通過 Inter — net 將所有與供應(yīng)商相關(guān)的物流管理業(yè)務(wù)信息，如采購計(jì)劃、采購定單、庫存信息、供應(yīng)商供貨清單、配額以及采購價(jià)格和計(jì)劃交貨時(shí)間發(fā)布給供應(yīng)商，使供應(yīng)商可以足不出戶就全面了解與自己相關(guān)的物流管理信息（根據(jù)采購計(jì)劃備貨，根據(jù)采購訂單送貨等等）。

對于非業(yè)務(wù)信息的協(xié)同，SAP 使用構(gòu)架于 BBP 采購平臺上的信息中心為海爾與供應(yīng)商之間進(jìn)行溝通交互和反饋提供集成環(huán)境。信息中心利用瀏覽器和 Internet 作為中介，整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實(shí)現(xiàn)了非業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中存儲和網(wǎng)上發(fā)布。

三、“一流三網(wǎng)”與“三個(gè)零”

2001 年 3 月 31 日，坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國際物流中心正式啟用。該物流中心高 22 米、擁有 18056 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤位，擁有原材料和產(chǎn)成品兩個(gè)自動(dòng)化物流系統(tǒng)。它采用了世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭車等，全部實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化。至此海爾的資源管理項(xiàng)目的第一階段工程已經(jīng)完成。那么，它為海爾帶來了什么樣的收益呢？

海爾特色物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)?！叭W(wǎng)”同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏說，物流幫助海爾實(shí)現(xiàn)了三個(gè)零的目標(biāo)和能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。

這里提到的“三個(gè)零”就是零庫存，零距離、零營運(yùn)資本，它們分別指的是：

零庫存即三個(gè) JIT（Just In Time，即時(shí)）—— JIT 采購、JIT 配送和 JIT 分撥物流?，F(xiàn)在海爾—的倉庫已經(jīng)不叫倉庫了，它只是一個(gè)配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個(gè)地方。由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物疏通過 3 個(gè) JIT 實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的 BBP 采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn) JIT 采購。貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用 ERP 信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同肘根據(jù)看板管理 4 小時(shí)送料到工位，實(shí)現(xiàn) JIT 配送。生產(chǎn)部門按照 B2B、B2C 訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾在中心城市實(shí)現(xiàn) 8 小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi) 24 小時(shí)配送到位，全國平均 4.5 天到位。

零距離指根據(jù)用戶的需求，拿到用戶的定單，再以最快的速度滿足用戶的需求?，F(xiàn)在海爾的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)線，都是為定單來進(jìn)行生產(chǎn)的。海爾在全國有 42 個(gè)配送中心。這些配送中心可以把產(chǎn)品及時(shí)地配送到用戶手里去。零距離對企業(yè)來講，不僅僅意味著產(chǎn)品不需要積壓，趕快到用戶手中，它還賦予海爾不斷獲取新的市場，創(chuàng)造新市場的能力。

零營運(yùn)資本指零流動(dòng)資金占用。簡單地說，在給供應(yīng)商付款之前，海爾就可以先把用戶的應(yīng)付貨款收回來。其原因在于海爾根據(jù)用戶的定單來制造，可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。

至于獲得核心競爭力，張瑞敏介紹說：“對海爾來講，物流可以使我們尋求和獲得核心競爭力。一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起，這就是企業(yè)的核心競爭力。目前我們已經(jīng)通過再造業(yè)務(wù)流程建立了現(xiàn)代物流體系，我們的目標(biāo)就是要獲得有能力進(jìn)行全球競爭的核心競爭力，最終使我們成為世界名牌，成為一個(gè)真正的世界 500 強(qiáng)的國際化企業(yè)?！?/p>

四、優(yōu)化后的海爾業(yè)務(wù)流程

海爾成功實(shí)施的 ERP 和 BBP 項(xiàng)目，使業(yè)務(wù)流程得到明顯改善。具體體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

●物流本部訂單周期縮短，及時(shí)性、準(zhǔn)確性提高。以前從收到計(jì)劃到把采購訂單下到供應(yīng)商手中需要 5 ～ 7 天，現(xiàn)在供應(yīng)商第 2 天就可以到 BBP 網(wǎng)站上查看從 ERP 系統(tǒng)自動(dòng)傳到 BBP 系統(tǒng)中的采購訂單并打印送貨單，并且準(zhǔn)確率比以前大大提高?！癫少徟漕~比例的管理更加科學(xué)。配額比例由原來的人工統(tǒng)計(jì)數(shù)字到現(xiàn)在的由系統(tǒng)根據(jù)質(zhì)量考評、供貨考評和價(jià)格排名三個(gè)綜合因素來決定。價(jià)格排名根據(jù) BBP平臺網(wǎng)上招標(biāo)的結(jié)果來確定。

●通過 BBP平臺的網(wǎng)上招標(biāo)，不僅提高了競價(jià)效率和價(jià)格信息管理的準(zhǔn)確率，而且免去了供應(yīng)商的差旅費(fèi)用，降低了成本。

●實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部供應(yīng)商的計(jì)劃一體化，大大縮短了內(nèi)部供應(yīng)商的供貨周期。

●通過缺料自動(dòng)報(bào)警、拉料配送到工位、微機(jī)記賬等功能優(yōu)化了原材料的配送流程。

●為實(shí)現(xiàn)原材料采購的寄售模式提供了條件，通過寄售模式將備貨轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商庫存，減少庫存積壓資金。

●通過在立體庫使用紅外掃描系統(tǒng)與 R/3 WM 模塊實(shí)時(shí)連接，收發(fā)貨操作實(shí)現(xiàn)無紙化，不僅使倉庫管理準(zhǔn)確，而且提高了勞動(dòng)效率。

●產(chǎn)品本部增強(qiáng)了生產(chǎn)計(jì)劃的可行性。

●資金流本部通過。財(cái)務(wù)和采購業(yè)務(wù)的集成，使財(cái)務(wù)的監(jiān)控和智能管理得到充分體現(xiàn)。

● ERP 系統(tǒng)的上線，使海爾集團(tuán)原本相對薄弱的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理工作得到了大大增強(qiáng)，在統(tǒng)一平臺上完成了對集團(tuán)物料編碼等工作。據(jù)海爾相關(guān)業(yè)務(wù)部門的最新統(tǒng)計(jì)，海爾集團(tuán)通過流程整合的運(yùn)營就獲得了非?？捎^的經(jīng)濟(jì)效益：采購成本大幅度降低，倉儲面積減少一半，庫存資金周轉(zhuǎn)期從 30 天降低到工 2 天。

五、未來展望

這一切僅僅是成功的開始。海爾下一階段的目標(biāo)是新興商品開發(fā)、協(xié)作應(yīng)用、和海爾合作伙伴的關(guān)系以及內(nèi)部人力資源管理。再下一階段，將完成財(cái)務(wù)上的整合。最后，實(shí)施整個(gè)電子交易市場。

第三篇：現(xiàn)代物流體系

已初步建立現(xiàn)代物流體系說明材料

發(fā)展藥品現(xiàn)代物流，促進(jìn)藥品經(jīng)營企業(yè)規(guī)?；?、規(guī)范化和進(jìn)一步規(guī)范藥品流通秩序的重要措施。

我公司在信息物流方面根據(jù)網(wǎng)絡(luò)特點(diǎn)結(jié)合相關(guān)法律法規(guī)對藥品經(jīng)營各環(huán)節(jié)的要求，獨(dú)立開發(fā)出的微機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)能覆蓋公司藥品進(jìn)、銷、存及經(jīng)營質(zhì)量控制的全過程；全面記錄公司經(jīng)營管理信息。湖北獨(dú)活藥業(yè)股份有限公司微機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)是采用目前國際金融系統(tǒng)最推崇的UNIX操作系統(tǒng)，ORACLE數(shù)據(jù)庫，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)采用流行的B/S架構(gòu)，分公司用DDN數(shù)據(jù)專線與總部機(jī)房應(yīng)用服務(wù)器相連，公司內(nèi)部各部門利用局域網(wǎng)與服務(wù)器相連，公司與各分公司間業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，信息瞬時(shí)傳送。公司服務(wù)器不與外部網(wǎng)絡(luò)和微機(jī)相連，安全性高，數(shù)據(jù)量大，不受距離限制，可控性高，業(yè)務(wù)流程簡潔快速。利用這套網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，目前公司所有銷售商品由公司統(tǒng)一購進(jìn)、配送。市區(qū)及各縣醫(yī)療機(jī)構(gòu)只需將購進(jìn)計(jì)劃報(bào)到公司，我們即可在最快時(shí)間內(nèi)將所需商品送到所需醫(yī)療機(jī)構(gòu)。最大程度的滿足各醫(yī)療機(jī)構(gòu)的需求。為推進(jìn)現(xiàn)代物流開展，公司在擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模同時(shí)，逐步配置適合藥品儲存和實(shí)現(xiàn)藥品入庫、傳送、分檢、上架、出庫等現(xiàn)代物流系統(tǒng)的裝置和設(shè)備。目前公司倉庫整體配備了可移動(dòng)式托盤、鋼制立體貨架、液壓車，零貨推車、商品條形碼識別儀、藥品電子監(jiān)管系統(tǒng)-企業(yè)端及打印機(jī)等。公司冷藏庫已安裝自動(dòng)溫濕度監(jiān)控記錄。

總之、公司將切實(shí)運(yùn)用現(xiàn)代物流系統(tǒng)加強(qiáng)藥品購進(jìn)、儲存、銷售等環(huán)節(jié)管理以及經(jīng)營全過程的質(zhì)量控制，以規(guī)?；?、規(guī)范化、信息化為支撐，積極向藥品現(xiàn)代物流發(fā)展。促進(jìn)公司結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高公司的管理水平和效益。

特此說明。

湖北獨(dú)活藥業(yè)股份有限公司

二0一三年三月二十五日

第四篇：淺談海爾現(xiàn)代模式物流管理

文章標(biāo)題：淺談海爾現(xiàn)代模式物流管理

煙草近幾年一直提倡現(xiàn)代物流、電話訂單的先進(jìn)物流模式，但可以說大部分商業(yè)煙草公司文件式執(zhí)行，并沒有理會現(xiàn)代物流的模式，而海爾在這方面走在前列，他山之石值得借鑒。

海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，通過對觀念的再造與機(jī)制的再造，構(gòu)筑起海爾的核心競爭能力。

海爾物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。“三網(wǎng)”同步流動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。

“一流三網(wǎng)”

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動(dòng)的河。河中流動(dòng)的是按單采購來生產(chǎn)必需的物資，也就是按訂單來進(jìn)行采購、制造等活動(dòng)。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的品種達(dá)7000多個(gè)，需要采購的物料品種達(dá)26萬余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。海爾國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個(gè)叉車司機(jī)，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

海爾通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，使供應(yīng)商由原來的2336家優(yōu)化至840家，國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到74％，從而建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)都已成為海爾的供應(yīng)商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，海爾通過實(shí)施并行工程，更有一批國際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，不但保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，還使開發(fā)的速度大大加快。另外，海爾對外實(shí)施日付款制度，對供貨商付款及時(shí)率達(dá)到100％，這在國內(nèi)，很少有企業(yè)能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現(xiàn)。

JIT的速度實(shí)現(xiàn)同步流程

由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過3個(gè)JIT，即JIT采購購、JIT配送和JIT分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程。

目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，使下達(dá)訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時(shí)內(nèi)，而且準(zhǔn)確率達(dá)100％。除下達(dá)訂單外，供應(yīng)商還能通過網(wǎng)上查詢庫存、配額、價(jià)格等信息，實(shí)現(xiàn)及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購。

為實(shí)現(xiàn)“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化開始實(shí)施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統(tǒng)、日清管理系統(tǒng)進(jìn)行全面改革，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的30天以上減少到12天，實(shí)現(xiàn)JIT過站式物流管理。

生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾的配送網(wǎng)絡(luò)已從城市擴(kuò)展到農(nóng)村，從沿海擴(kuò)展到內(nèi)地，從國內(nèi)擴(kuò)展到國際。全國可調(diào)配車輛達(dá)1.6萬輛，目前可以做到物流中心城市6-8小時(shí)配送到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位，全國主干線分撥配送平均4.5天，形成全國最大的分撥物流體系。

計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)速度在企業(yè)外部，海爾CRM（客戶關(guān)系管理）和BBP電子商務(wù)平臺的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動(dòng)效率，還直接提升了物流過程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的。計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫存，達(dá)到零營運(yùn)資本的目的。

積極開展第三方分撥物流

海爾物流運(yùn)用已有的配送網(wǎng)絡(luò)與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)成為日本美寶集團(tuán)、AFP集團(tuán)、樂百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公司的業(yè)務(wù)也在順利開展。同時(shí)海爾物流充分借力，與中國郵政開展強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使配送網(wǎng)絡(luò)更加健全，為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代快速滿足用戶的需求提供了保障，實(shí)現(xiàn)了零距離服務(wù)。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下集團(tuán)發(fā)展新的核心競爭力。

流程再造是關(guān)鍵觀念的再造

海爾實(shí)施的現(xiàn)代物流管理是一種在現(xiàn)代物流基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程再造。而海爾實(shí)施的物流革命是以訂單信息流為核心，使全體員工專注于用戶的需求，創(chuàng)造市場、創(chuàng)造需求。

機(jī)制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場鏈”為基

礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程再造。以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施三個(gè)“零”目標(biāo)（質(zhì)量零距離、服務(wù)零缺陷、零營運(yùn)資本）的業(yè)務(wù)流程再造。

構(gòu)筑核心競爭力物流帶給海爾的是“三個(gè)零”。但最重要的，是可以使海爾一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)

合在一起，從而在市場上可以獲得用戶忠誠度，這就是企業(yè)的核心競爭力。這種核心競爭力，正加速海爾向世界500強(qiáng)的國際化企業(yè)挺進(jìn)。

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第五篇：1海爾的現(xiàn)代物流革命

海爾的現(xiàn)代物流革命

物流業(yè)興起是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大勢所趨，可是真正敢于橫刀立馬立于物流潮頭的人并不多。原因復(fù)雜而簡單——中國的國情擺在眼前，企業(yè)的逡巡彷徨已經(jīng)從側(cè)面反映了外部環(huán)境的不成熟。畢竟“識時(shí)務(wù)者為俊杰”，物流實(shí)干家在大刀闊斧或是循序漸進(jìn)方式中，多數(shù)選擇了后者。正當(dāng)這種潮流逐漸占據(jù)上風(fēng)時(shí)，海爾物流令人耳目一新地出現(xiàn)，并發(fā)出了另外一種信號：惟創(chuàng)新者才能獨(dú)占鰲頭。

在競爭對手看來，海爾最可畏懼的是思維創(chuàng)新的速度和實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的能力。當(dāng)海爾僅僅一只腳踏進(jìn)物流時(shí)，同行就已經(jīng)隱約感受到逼人的壓力，而2000年3月底海爾國際物流中心的開張，則把這種壓力變成了現(xiàn)實(shí)。海爾國際物流中心座落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園，由國家863計(jì)劃項(xiàng)目海爾機(jī)器人有限公司整合國內(nèi)外資源建設(shè)而成。宏偉的中心立體庫高22米，擁有18 056個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤位，其中原材料9 768個(gè)盤位，成品8 288個(gè)盤位，包括原材料和產(chǎn)成品兩個(gè)自動(dòng)化物流系統(tǒng)。采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭車等，全部實(shí)現(xiàn)物流的自動(dòng)化和智能化。除了硬件的高度專業(yè)化外，海爾特色物流管理中的“一流三網(wǎng)’’和“同步模式”概念的提出，則形成了中國物流2000年最強(qiáng)勁的沖擊波。

事實(shí)上，龐大的立體庫工程僅僅是冰山一角，海爾針對企業(yè)的改革包含了物流進(jìn)化中更博大深邃的思維。張瑞敏對物流的理解，首先是企業(yè)的管理革命。企業(yè)發(fā)展現(xiàn)代物流不能回避的是流程再造，而流程再造將把原“直線職能式”的金字塔結(jié)構(gòu)改革為“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)。這種企業(yè)內(nèi)部的管理再造對企業(yè)來講是一場非常痛苦的革命。而企業(yè)要在國際化的競爭中立足，除了這種革命之外別無出路。海爾的流程再造是用“一流三網(wǎng)”來體現(xiàn)現(xiàn)代物流的信息化和網(wǎng)絡(luò)化。其中“一流”是訂單信息流。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的構(gòu)造，全面圍繞著訂單流動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)。作為物流的基礎(chǔ)和支持“三網(wǎng)”，則是指海爾的全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球配送網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)管理網(wǎng)絡(luò)。對于海爾物流來講“一流三網(wǎng)”是實(shí)現(xiàn)物流革命的必然選擇。

對海爾來說，物流還意味著速度。依據(jù)張瑞敏的理解，信息化時(shí)代企業(yè)用以制勝的武器就是速度。對企業(yè)來講，20世紀(jì)80年代制勝的武器是品質(zhì)管理；20世紀(jì)90年代制勝的武器就是企業(yè)流程再造；

而21世紀(jì)初的10年，對于新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)來講，制勝的武器就是速度。這個(gè)速度，就是能夠最快地滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求。對個(gè)性化需求的考慮，在很多企業(yè)還只是“紙上談兵”時(shí)，海爾就已經(jīng)把產(chǎn)品的定位做到了革命性的調(diào)整。而對于如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)速度，海爾提出了“同步模式”。在接到訂單的那一剎那，所有與這個(gè)訂單有關(guān)系的部門和個(gè)人，能夠在物流流程明確分工的環(huán)節(jié)下同步地行動(dòng)起來，從而實(shí)現(xiàn)同步流程、同步送達(dá)。

在企業(yè)革命性的調(diào)整后，物流幫助海爾實(shí)現(xiàn)了革命性“零庫存、零距離、零營運(yùn)資本”的運(yùn)作目標(biāo)。JIT采購、JIT送料、JIT配送是海爾實(shí)現(xiàn)零庫存的武器。海爾目前的倉庫，完成的只是一個(gè)配送中心的職能，它是為了下道工序配送而暫存的一個(gè)地方?！傲銕齑妗币馕吨粌H不會因這些物資積壓形成呆滯物資，更重要的是它為產(chǎn)品生產(chǎn)的零缺陷鋪平了道路。由于物資的采購保證了品質(zhì)和新鮮度，從而使質(zhì)量保證有了非常牢靠的基礎(chǔ)?！傲憔嚯x”指的是海爾在拿到用戶訂單后，以最快的速度滿足用戶的需求。海爾目前基于物流的生產(chǎn)過程是“柔性”的生產(chǎn)線，都是為訂單來進(jìn)行生產(chǎn)的。然后再通過全國42個(gè)配送中心，及時(shí)地配送到用戶手中。通過這種做法盡可能地實(shí)現(xiàn)“零距離”。張瑞敏對“零距離”的理解還有更深的一層含義，即對企業(yè)來講，不僅僅是意味著產(chǎn)品不需要積壓就送達(dá)客戶手中，更意味著企業(yè)可以在市場當(dāng)中不斷地獲取新的市場，創(chuàng)造新的市場。談到這一點(diǎn)，張瑞敏引用了美國管理大師德魯克所說的一句話：

“好的公司是滿足需求，偉大的公司是創(chuàng)造市場?！彼^“零營運(yùn)資本”，就是零流動(dòng)資金占用。海爾因?yàn)橛辛肆銕齑婧土憔嚯x，因此已經(jīng)有能力做到“零營運(yùn)資本”。達(dá)成收回貨款的前提是企業(yè)做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，而做到現(xiàn)款現(xiàn)貨的最有效途徑，就是企業(yè)根據(jù)用戶的訂單來制造產(chǎn)品，這也是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過程。物流帶給海爾的三個(gè)“零理念”，成為海爾在物流時(shí)代創(chuàng)造財(cái)富的源泉。第三方物流企業(yè)經(jīng)常為如何滿足生產(chǎn)廠商的物流需求而絞盡腦汁，考察海爾物流實(shí)現(xiàn)的運(yùn)作思路，多少會帶給這些專業(yè)企業(yè)一些啟迪。

“物流帶給海爾最關(guān)鍵的是核心競爭力”，這句看似深?yuàn)W的話有著極為樸素的含義。根據(jù)張瑞敏的表述，核心競爭力就是在市場上可以獲得用戶忠誠度的能力。它并非意味著企業(yè)一定生產(chǎn)一個(gè)核心部件。擁有這種競爭力的代表企業(yè)是DELL(戴爾)公司，它不生產(chǎn)軟件，也不生產(chǎn)硬件，而是從互聯(lián)網(wǎng)采購，因?yàn)樗@取了用戶的忠誠度，因此就有了核心競爭力。物流也使得海爾能夠一只手抓住用戶的需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起，形成的就是海爾所期望達(dá)到的核心競爭力。而海爾運(yùn)作現(xiàn)代物流，目的就是要獲得在全世界通行無阻的核心競爭力，成為國際化的世界名牌企業(yè)。

下面的一組組數(shù)字可以從側(cè)面說明物流“革命”給海爾帶來的變化：整個(gè)集團(tuán)呆滯物資降低73．8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％；7 200平方米的物流中心吞吐能力相當(dāng)于30萬平方米的普通平面?zhèn)}庫；供應(yīng)商由原來的2 336家優(yōu)化到978家，同時(shí)國際化供應(yīng)商的比例上升了20％；在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國4天以內(nèi)到位；100％的采購訂單由網(wǎng)上下達(dá)，采購周期由平均10天降低到3天，網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20％??這些有著驚人變化的數(shù)字背后，正是給海爾帶來驚人變化的物流“革命”。在專業(yè)物流人看來，與其說海爾創(chuàng)新有方，更不如說海爾的膽氣讓人嘆為觀止。從這個(gè)意義上看，海爾帶來的不僅是企業(yè)自身的發(fā)展，其革命性的思維方式更將深遠(yuǎn)地影響到摸索中的中國物流產(chǎn)業(yè)。

思考題：

1．海爾為什么要進(jìn)行現(xiàn)代物流改革?

2．海爾通過哪些手段來建立現(xiàn)代物流?

3．海爾物流對海爾集團(tuán)的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在哪些方面?