第一篇：從海爾物流看企業(yè)成功實施ERP之關(guān)鍵

從海爾物流看企業(yè)成功實施ERP之關(guān)鍵

一、引言

ERP是當(dāng)前的熱點話題之一。在大力推進(jìn)制造業(yè)信息化的今天，ERP在我國的熱度可以高過以往任何時候。但是，熱鬧之余人們也發(fā)現(xiàn)，ERP在企業(yè)的應(yīng)用成效并不讓人十分樂觀。于是，ERP就成了一塊燙手的山芋。

怎樣才能使ERP在企業(yè)成功實施？人們總結(jié)出了很多有益的經(jīng)驗，如ERP是“一把手工程”、“實施ERP要選擇好供應(yīng)商”、“培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)”，“供應(yīng)商、顧問師的服務(wù)”、“基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完善”??，等等。但是，在眾多的經(jīng)驗和措施當(dāng)中，很少有見到把企業(yè)物流管理作為成功實施ERP的關(guān)鍵要素的。

最近有機會對海爾物流體系進(jìn)行了較為仔細(xì)的考察，除了從中學(xué)到不少在物流管理方面的成功經(jīng)驗外，還看到了許多對成功實施ERP有借鑒價值的地方。其中使人感觸最深的，就是海爾物流系統(tǒng)在保證成功應(yīng)用ERP中的巨大作用。

二、供應(yīng)鏈物流

供應(yīng)鏈關(guān)系管理 ERP及電子商務(wù)平臺制造采購分銷供應(yīng)商最終用戶制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)物流;信息流供應(yīng)物流生產(chǎn)物流分銷物流圖例：圖1 供應(yīng)鏈物流示意圖 要理解物流管理對企業(yè)成功應(yīng)用ERP的巨大作用，首先應(yīng)該從整個供應(yīng)鏈上的物流特征談起。圖1是一個典型的供應(yīng)鏈系統(tǒng)及物流的簡單分類。我們可以簡要地將供應(yīng)鏈系統(tǒng)分成三個大的網(wǎng)絡(luò)：供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、分銷網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是指供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)各個供應(yīng)商企業(yè)結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)，為核心企業(yè)提供各種生產(chǎn)產(chǎn)品（提供服務(wù)）所需之物料，也可以稱為流入物流；制造網(wǎng)絡(luò)在這里狹義地指制造商生產(chǎn)環(huán)節(jié)結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)，而不是整個制造網(wǎng)絡(luò)；分銷網(wǎng)絡(luò)則是指產(chǎn)成品從制造商分撥到各個地區(qū)配送中心以及從地區(qū)配送中心再到最終用戶的網(wǎng)絡(luò)，也可以成為流出物流。相應(yīng)地，我們可以認(rèn)為與三個網(wǎng)絡(luò)匹配存在有三種物流形態(tài)：供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、分銷物流。

顯然，一個企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是否具有競爭力，不僅要看這個企業(yè)自身的管理水平，而且還要看它和整個供應(yīng)鏈上合作伙伴運作的協(xié)調(diào)水平。具體到物流管理而言，就是對供應(yīng)鏈上的三個主要物流過程的運作要有很高的管理水平，才能使供應(yīng)鏈系統(tǒng)真正具有競爭力。

通常聽人們說，供應(yīng)鏈上的各種形式的物流過程能否順暢，取決與供應(yīng)鏈上的信息流管理，也就是說，是信息流決定著物流的效率。而事實上ERP與供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)與現(xiàn)代物流已是相輔相成、互為保證的了。我們今天這個話題就是從物流管理是如何保證ERP順利運行展開的。

三、海爾物流的特點

2001年3月31日，“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標(biāo)志著海爾物流進(jìn)入了實質(zhì)性的運作階段。海爾物流的成功經(jīng)驗已在不同場合有過詳細(xì)報道，此處就不再贅述，只是做一簡要歸納。

在海爾，首先根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，改變了傳統(tǒng)的按庫存生產(chǎn)（MTS）的模式，轉(zhuǎn)而采用按定單生產(chǎn)（MTO）的管理模式，消除了對需求預(yù)測的盲目性和誤差。為了保證按單生產(chǎn)模式的成功，海爾集團(tuán)實施了現(xiàn)代物流同步的模式，全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)得到了全面優(yōu)化整合，國際化供應(yīng)商的比例大幅度上升，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和JIT交貨。

海爾集團(tuán)每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制的產(chǎn)品品種達(dá)7000多個，通過整合物流，庫存資金減少了67%。海爾物流中心貨區(qū)面積只有7000多平方米，但其吞吐量卻相當(dāng)于普通倉庫的30萬平方米。

在海爾的流程再造中，建立現(xiàn)代物流體系是其關(guān)鍵工程。重整物流，就要以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。海爾的物流中心不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存的。如果把傳統(tǒng)的企業(yè)的倉庫比做水庫的話，很多企業(yè)的問題就是出在水庫把水蓄死了、蓄臭了，海爾就是把所有水庫的閘門都打開，讓水流動起來，變成一條暢通的河流。

海爾物流的成功在于抓住了JIT采購、JIT送料和JIT分撥的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而在這三個JIT中，JIT

采購和JIT送料這兩個環(huán)節(jié)對于提高制造型企業(yè)的競爭力來講有著不可估量的影響。

象海爾這樣生產(chǎn)類型的企業(yè)，其流入物流（種類和數(shù)量）遠(yuǎn)大于流出物流。海爾流出的有58個門類、1萬3千多個品種，而流入的卻高達(dá)26萬種各類物料。流入與流出的種類比例達(dá)到了約25：1。可想而知，流入物流的管理難度要遠(yuǎn)大于對流出物流的管理。要想實現(xiàn)按單生產(chǎn)，關(guān)鍵是要抓好流入物流。但是，流入物流管理的難度遠(yuǎn)大于對流出物流的管理。這里面不僅有物料種類繁多、數(shù)量龐大的原因，還有因物流整合而觸及各方利益的深層次原因，因此，海爾人付出了艱苦的努力，終于掌握了流入物流這條巨龍。

海爾在整合物流過程中，牢牢地抓住了流入物流管理這個七寸之處。首先，通過優(yōu)化供應(yīng)商組合，與供應(yīng)商建立了動態(tài)優(yōu)化的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并在采購過程與供應(yīng)一起推進(jìn)準(zhǔn)時制采購，通過信息網(wǎng)絡(luò)和SAP/R3軟件系統(tǒng)，成功地與供應(yīng)商一起建立了JIT運行機制。其次，在企業(yè)個生產(chǎn)基地內(nèi)部的生產(chǎn)物流（物料配送）的組織上面，也采用了需求拉動式的送料方式。根據(jù)裝配線上的消耗及生產(chǎn)訂單，向配送中心發(fā)出拉料指令，配送中心根據(jù)拉料需求組織配貨，并準(zhǔn)時配送到所需要的工位，建立了有效的五定（定單、定點、定時、定量、定人）管理模式，最大限度地保證了生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，同時降低了在制品的占用量。

四、海爾物流為成功應(yīng)用ERP提供了新的經(jīng)驗

ERP是目前社會上另一個熱門話題。許多企業(yè)都已經(jīng)或正在實施ERP。但是，凡是經(jīng)歷過實施ERP的企業(yè)都感受到，ERP不是一個容易吃到的果子。很多企業(yè)投入了無法計量的人力物力財力推進(jìn)ERP，然而留給它們的卻是痛苦和無奈。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因是多種多樣的，我們這里也無意去做更多的評價，只是受到海爾物流的啟發(fā)，發(fā)現(xiàn)物流過程抓好了，ERP的成功率就大大提高了。

1、沿供應(yīng)鏈整合的海爾物流為ERP成功運行打下了基礎(chǔ)

海爾物流體系的建立，雖然大部分的工作是在海爾內(nèi)部完成的，但他們并沒有僅把眼光盯在單一企業(yè)流程上面，因為他們認(rèn)識到，影響產(chǎn)品競爭力的因素來自整個供應(yīng)鏈而不是某一個企業(yè)。能否實現(xiàn)按單生產(chǎn)的價值，關(guān)鍵在于能否對客戶需求做出迅速的反應(yīng)，而且這種反應(yīng)并不僅指海爾一家企業(yè)，而是牽涉到整個供應(yīng)鏈能否對客戶需求做出迅速的反應(yīng)。在影響供應(yīng)鏈系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力中，物流又是最關(guān)鍵的一個要素。因此，海爾的物流系統(tǒng)貫穿了整個供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)。通過實施按單生產(chǎn)、JIT（Justintime）采購、JIT送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不穩(wěn)定因素，為供應(yīng)鏈中游和上游的制造商和原材料供應(yīng)商提供穩(wěn)定而可靠的需求定單，最大限度地減少了信息扭曲。這正是供應(yīng)商、制造商和零售商采用供應(yīng)鏈的最大利益所在。海爾人認(rèn)識到了這一價值，并將其挖掘出來，形成了現(xiàn)實的利潤。所以，海爾物流的整合不僅涉及集團(tuán)內(nèi)部各個部門、各個公司，而且涉及到上游的供應(yīng)商、下游的分銷和零售商，使ERP系統(tǒng)的運行具備了良好的物理條件，如圖2所示。

供應(yīng)鏈關(guān)系管理 ERP及電子商務(wù)平臺制造采購分銷供應(yīng)商最終用戶 生產(chǎn)能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束 制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò) JIT采購 JIT配送到工位 JIT分撥物流信息流圖2 ERP系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)環(huán)境 反觀其它企業(yè)，由于缺乏對從上游的原材料和零部件供應(yīng)商、自身內(nèi)部的生產(chǎn)流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環(huán)節(jié)的全過程整體規(guī)劃，致使物流過程在整個供應(yīng)鏈不能暢通，更談不上同步化運作，物料配送中斷的事情時有發(fā)生，嚴(yán)重地打亂了供應(yīng)鏈上物流和信息流的連續(xù)性，使ERP缺乏必備的基本運行環(huán)境，許多企業(yè)就是為此付出高昂的代價。

2、緊扣JIT采購和JIT配料關(guān)鍵環(huán)節(jié)的作用

以海爾物流的經(jīng)驗看，由于抓住了JIT采購和JIT送料的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，海爾不僅成功地實現(xiàn)了物流整合的預(yù)定目標(biāo)，同時也解決了許多企業(yè)在實施ERP時所面臨的難題：生產(chǎn)管理。由于ERP是“計劃主導(dǎo)型”的管理模式，因而很多企業(yè)的ERP系統(tǒng)可以比較容易地解決生產(chǎn)計劃、采購計劃、分銷計劃等等計劃的制定問題，而對如何確保計劃的落實則顯得準(zhǔn)備不足。于是出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：計劃制定出來了，但是由于沒有建立起強有力的生產(chǎn)管理、特別是生產(chǎn)過程中的物流管理機制，生產(chǎn)計劃中所要求的各種物料不能準(zhǔn)時采購和配送到位，從而拖延了產(chǎn)品按計劃出產(chǎn)。拖延了的計劃又影響到下一個生產(chǎn)周期的安排，如此使生產(chǎn)過程進(jìn)入了惡性循環(huán)的混亂狀態(tài)。由于ERP制定出來的計劃不能得到落實，失去了指揮企業(yè)資源最優(yōu)利用的作用，因而使人感到ERP沒有用。

3、按單生產(chǎn)的好處

ERP也強調(diào)“需求牽引”理念，但問題是這里的“需求”從何而來，它能否準(zhǔn)確牽引上游的供應(yīng)鏈。如果需求是不確切的，這時的牽引機制就存在很大問題?！靶枨鬆恳边@一先進(jìn)管理模

式本身沒有問題，問題往往出在用不準(zhǔn)確的信息去牽引上游的各級供應(yīng)商，物料到了、臨近生產(chǎn)時才最后知道實際需求量，這時多出來（或短缺）的物料就會形成多余的庫存（或缺貨），由此引發(fā)一系列的問題，形成惡性循環(huán)，如圖3所示。

不僅如此，由于需求不確定，導(dǎo)致供應(yīng)商和本企業(yè)生產(chǎn)不準(zhǔn)確，反過來會沖擊原有計劃，計劃人員不得不根據(jù)已經(jīng)存在的庫存重新調(diào)整生產(chǎn)和供應(yīng)計劃，進(jìn)而打亂已經(jīng)安排好的計劃，破壞物料供應(yīng)平衡，臨時再去抓資源。最后的結(jié)果是：整個系統(tǒng)始終處于不斷變更的狀態(tài)，一切計劃都失去了作用。由于很多ERP軟件處理起這種臨時計劃變更很麻煩，有些管理人員又不是很熟悉ERP軟件的操作，所以干脆丟掉系統(tǒng)，直接以人工調(diào)度，不知不覺又回到傳統(tǒng)的管理模式上去。反過來，他們還會認(rèn)為ERP不好用。于是，投資上千萬元的ERP系統(tǒng)就被閑置起來了。

海爾的實踐說明，由于整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)采用的是按單生產(chǎn)方式，同時又將供應(yīng)物流和生產(chǎn)物流做好了（JIT采購和JIT送料），從而消除了生產(chǎn)的盲目性，使需求信息準(zhǔn)確性提高、信息扭曲程度減少，因而生產(chǎn)計劃可以得到落實。生產(chǎn)計劃執(zhí)行的準(zhǔn)確性提高了，減少了反復(fù)調(diào)整的現(xiàn)象，反過來又保證了對供應(yīng)物料需求的準(zhǔn)確性，使整個系統(tǒng)步入一個良性循環(huán)，如圖4所示。

4、轉(zhuǎn)變對應(yīng)用ERP的認(rèn)識

過去，人們常把ERP的實施看作是一種項目型的管理活動。比如一個企業(yè)要上ERP系統(tǒng)，就成立一個項目小組，指望一次投資長期見效，系統(tǒng)安裝成功就算項目完成了。實際上，ERP是企業(yè)日常工作的一個組成部分，在經(jīng)過初期建設(shè)之后（就是人們常常理解項目實施），更多的事

情是在日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動中保證ERP的順利運轉(zhuǎn)。否則的話，即使初期ERP軟件成功運行、項目能夠通過驗收了，如果后期沒有強有力的使用保障體系，昂貴的ERP系統(tǒng)仍然會扔在一邊無人過問。

海爾之所以能使ERP（SAP/R3）系統(tǒng)發(fā)揮作用，就在于他們能夠在日常生產(chǎn)和經(jīng)營中不斷學(xué)習(xí)和掌握應(yīng)用ERP的知識和經(jīng)驗，就象企業(yè)要不斷開發(fā)新產(chǎn)品一樣、不斷進(jìn)行市場開拓一樣，在組織上有一整套保證體系，如物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部等。通過不斷地、持續(xù)地在ERP應(yīng)用上投入巨大的人力和物力，才能使ERP系統(tǒng)起到它應(yīng)有的作用。如果只是停留在ERP系統(tǒng)在計算機上調(diào)通了、能正常運行了就認(rèn)為ERP項目完成了的認(rèn)識水平上，想讓ERP系統(tǒng)真正發(fā)揮作用是不可能的。

第二篇：企業(yè)實施ERP的關(guān)鍵

企業(yè)實施ERP的關(guān)鍵

ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))的主要宗旨是將企業(yè)的各方面資源(人力、資金、信息、物料、設(shè)備、時間、技術(shù))充分調(diào)配、平衡和優(yōu)化,為企業(yè)提高資金運營水平、建立高效率供銷鏈、減少庫存、提高生產(chǎn)效率、降低成本、提高客戶服務(wù)水平提供強有力的工具,同時為高層管理人員經(jīng)營決策提供科學(xué)的依據(jù),有效地提高盈利,最終全面建立企業(yè)競爭優(yōu)勢,提高企業(yè)的市場競爭力。

一、全面考察，總結(jié)實施的經(jīng)驗和教訓(xùn)，制定規(guī)避風(fēng)險的措施

對實施ERP的情況進(jìn)行了實地考察。先對ERP軟件廠商、ERP實施企業(yè)、ERP實施咨詢公司等進(jìn)行了考察。對實施成功和失敗的因素進(jìn)行了全面認(rèn)真地剖析，對實施風(fēng)險因素如企業(yè)負(fù)責(zé)人的認(rèn)知和決心、軟件選型、實施范圍、實施策略、實施隊伍、實施企業(yè)基礎(chǔ)管理、人員素質(zhì)、項目投資等進(jìn)行評價，并制定了相應(yīng)的規(guī)避風(fēng)險的措施。

二、慎重選擇，化解風(fēng)險

組織評審小組對ERP經(jīng)營公司提供的解決方案進(jìn)行了全面的分析評估，對軟件類型及功能特點、實施咨詢公司的實力及業(yè)績、項目投資等進(jìn)行綜合評估，并最終選擇。

三、立足企業(yè)實際，制定切實可行的實施策略

實施ERP不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改造公司業(yè)務(wù)流程的重要決策。ERP要求企業(yè)先梳理清楚自己的業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行簡化、重組，最后實現(xiàn)操作自動化。總體規(guī)劃如何定位、流程再造如何進(jìn)行、實施范圍、實施步驟等如何確定，必須從企業(yè)實際情況出發(fā)，要充分考慮企業(yè)自身的各種資源和條件，有計劃、有目的、有步驟、有重點地進(jìn)行。全面開花、一蹴而就，其結(jié)果可能因各種條件的限制而導(dǎo)致失敗。

實施策略要點是：總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、持續(xù)改進(jìn)

四、實施步驟

1、成立信息化項目實施小組，負(fù)責(zé)實施過程中重大問題的決策、項目實施過程的具體組織、監(jiān)督和檢查、協(xié)調(diào)和管理、實施和改進(jìn)等工作。

2、加強教育和培訓(xùn)。在實施ERP過程中，有幾個不容忽視的問題：一是ERP是個新事物，職工對ERP知識了解很少；二是ERP系統(tǒng)集合了BPR、CIMS、虛擬企業(yè)、協(xié)同商務(wù)等龐大的新名詞和外文詞匯，需要參與項目實施的人員了解和掌握這些概念的真正的含義；三是實施咨詢顧問對企業(yè)生產(chǎn)工藝和具體業(yè)務(wù)流程了解較少。這些問題，都需要通過強化教育和培訓(xùn)來了解和掌握相關(guān)的知識和業(yè)務(wù)，使大家在同一個平臺上更好地溝通和交流。對中層以上管理人員、項目實施業(yè)務(wù)骨干、最終用戶等，通過集中培訓(xùn)、資料宣傳等多種形式，進(jìn)行不同層面的ERP知識的介紹，系統(tǒng)知識的培訓(xùn)。

3、堅定信念。實施ERP，有一條普遍接受的所謂“幸福曲線”，很形象地反映了實施ERP過程中不同階段的感受，可以將它比喻為馬拉松比賽，起跑時很興奮，信心十足，跑過一段后進(jìn)入相對平穩(wěn)階段，隨后便會經(jīng)歷一段最痛苦、最艱難的過程，在這段過程，有的人喪失了信心，選擇了放棄，敗下陣來，永遠(yuǎn)成為失敗者；有的人堅定了必勝的信心，勇敢地堅持下來，最終闖過了難關(guān)，取得了最后的勝利。所以，企業(yè)要通過各種手段，如建立激勵機制等，以次來提高所有實施人員的積極性和堅定不移的信念。

4、科學(xué)的流程規(guī)劃。首先按照扁平化、流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的系統(tǒng)要求，對現(xiàn)有的組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合、梳理和規(guī)范，按照“簡捷規(guī)范、集中統(tǒng)一、權(quán)責(zé)明確、適用高效”的原則，對企業(yè)的內(nèi)部管理進(jìn)行重組和調(diào)整，在系統(tǒng)配置前完成組織機構(gòu)的整合和流程再造，通過對業(yè)務(wù)流程的重組和規(guī)范，消除部門職能交叉、多頭管理等問題。實行生產(chǎn)物資集中采購、倉庫物資集中管理、產(chǎn)品集中銷售、財務(wù)集中管理、質(zhì)量統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)等，管理職責(zé)明確、流程簡捷、層次分明，為系統(tǒng)配置創(chuàng)造條件，為系統(tǒng)順利上線運行奠定基礎(chǔ)。

5、初步建立一個實時、共享、集成的信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn) “物資流、資金流、信息流”三流統(tǒng)一、集成與共享。通過系統(tǒng)平臺，企業(yè)決策層可以隨時了解和掌握物資采購、產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)計劃、物資庫存、質(zhì)量狀態(tài)、產(chǎn)品成本、應(yīng)收應(yīng)付等各種供、產(chǎn)、銷及成本和財務(wù)信息，提高了工作和決策效率。

6、發(fā)揮利用系統(tǒng)功能，促進(jìn)制度創(chuàng)新，細(xì)化基礎(chǔ)管理工作。通過對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行全面清理、整理，將各類業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)人系統(tǒng)管理。系統(tǒng)運行過程中相關(guān)主流程業(yè)務(wù)過程的結(jié)果數(shù)據(jù)，能夠?qū)崟r從基層進(jìn)入系統(tǒng)，達(dá)到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時、透明、真實、準(zhǔn)確，細(xì)化基礎(chǔ)管理工作。

7、通過系統(tǒng)查詢和監(jiān)控功能，各業(yè)務(wù)部門能夠及時了解和檢查業(yè)務(wù)進(jìn)展情況、及時發(fā)現(xiàn)并快速處理存在的問題，及時發(fā)現(xiàn)和堵塞管理漏洞，進(jìn)一步強化管理基礎(chǔ)工作，提高工作效率和管理水平。

8、實現(xiàn)按訂單生產(chǎn)，提高快速響應(yīng)市場和客戶的能力。通過訂單管理功能，使客戶需求與生產(chǎn)計劃和實際庫存達(dá)到統(tǒng)一平衡。通過快速查詢系統(tǒng)集成的數(shù)據(jù)，銷售人員就可以及時承諾客戶和平衡資源。

五、ERP運行注意事項

1、項目定位要準(zhǔn)確。實施ERP，必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來。軟件選型、實施內(nèi)容、實施范圍、實施步驟都要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的階段性目標(biāo)結(jié)合起來，定位要準(zhǔn)確。企業(yè)實施ERP應(yīng)站在企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的高度，去把握ERP系統(tǒng)的功能和技術(shù)的先進(jìn)性。

2、風(fēng)險規(guī)避。實施ERP的風(fēng)險來自多個方面，有來自外部的，如軟件本身、實施咨詢隊伍；也有來自企業(yè)內(nèi)部的，如企業(yè)實力、投資規(guī)模、資源及管理狀況和項目實施過程控制等，哪個環(huán)節(jié)考慮不周，都有可能使項目陷入困境，甚至失敗。所以，如何規(guī)避風(fēng)險，是每一個想上或正在實施ERP的企業(yè)慎重考慮和解決的重要課題?！靶腋５募彝ブ挥幸环N，不幸福的家庭卻各有各的不幸”，上ERP的道理也是一樣。

3、“負(fù)責(zé)人”工程。要發(fā)揮“負(fù)責(zé)人”的作用。ERP之所以被稱為“負(fù)責(zé)人”工程，就是因為ERP的實施必然要面臨很多的人為阻力，需要領(lǐng)導(dǎo)層出面把員工調(diào)動起來，有時還需要力排眾議、強制執(zhí)行。如果沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的強力推進(jìn)和企業(yè)員工的密切配合，多少ERP項目在這個階段就折戟沉沙了。

4、科學(xué)的流程再造。對于企業(yè)來說，流程重組意味著幾乎所有人的工作方式要改變。如果流程重組的程序過于復(fù)雜，員工的積極性會大打折扣，時間長了還可能產(chǎn)生抵觸情緒；此外，流程重組還會重組掉部分人的權(quán)利，那么這部分人對ERP難免耿耿于懷，思想狹隘者還有可能破壞ERP的實施。因此，實施ERP，除了公司“負(fù)責(zé)人”要發(fā)揮作用外，單位內(nèi)部各部門的“負(fù)責(zé)人”的作用也不容忽視，不能很好地發(fā)揮這部分人的作用，實施ERP的成功率將大打折扣。

5、重視培訓(xùn)。

一要培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)，提高認(rèn)識，發(fā)現(xiàn)需求。由于要建的是一套新的神經(jīng)系統(tǒng)，故企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子首先要通過培訓(xùn)、觀摩、調(diào)研、討論、比較來開闊眼界，提高認(rèn)識，統(tǒng)一思想。其中的關(guān)鍵是負(fù)責(zé)人要認(rèn)識到位。

二要培訓(xùn)骨干，學(xué)習(xí)經(jīng)驗，增長才干。由于ERP系統(tǒng)一經(jīng)運轉(zhuǎn)就不可停止，系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性、可靠性和先進(jìn)性就顯得非常重要。因此，企業(yè)一定要擁有一支掌握IT技術(shù)的骨干力量。他們既懂企業(yè)流程，又有IT技術(shù)，能夠用IT語言描述企業(yè)流程，可以成為企業(yè)與軟件公司合作的基本力量。

三要培訓(xùn)員工，統(tǒng)一認(rèn)識，掌握技能。任何ERP系統(tǒng)，最終都得靠基層的職工來具體操作。因此，在實施ERP前，企業(yè)一定要以多種形式教育和培訓(xùn)職工，使之認(rèn)識到信息化的重要性和必然性，統(tǒng)一認(rèn)識，自覺學(xué)習(xí)，形成積極投身信息化工程的氣氛。

6、建立激勵機制，留住人才。企業(yè)實施ERP的過程，也是一個培養(yǎng)人才的過程。每一個項目結(jié)束，都會有一批業(yè)務(wù)骨干和IT技術(shù)骨干，成為支撐ERP系統(tǒng)運行的中堅力量。由于企業(yè)外部的強烈需求和較高待遇的誘惑，這部分骨干往往處于不穩(wěn)定狀態(tài)，如果處理不好極易跳槽，一旦跳槽，對企業(yè)自身的ERP系統(tǒng)運行會帶來影響。因此，必須及早建立相應(yīng)配套的激勵機制，吸引人才，留住人才，無論是對企業(yè)還是對個人來說都是明智的選擇。

7、持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)信息化建設(shè)的過程是一個持續(xù)改進(jìn)、不斷完善的過程。企業(yè)信息化建設(shè)的速度受到企業(yè)員工素質(zhì)水平、資金持續(xù)投入力度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累程度及社會環(huán)境發(fā)展?fàn)顩r等因素的影響。要充分發(fā)揮信息化系統(tǒng)的功能和優(yōu)勢，就要不斷地提出新的目標(biāo)和要求，制定相應(yīng)的推進(jìn)措施，通過持續(xù)不斷地改進(jìn)和完善，實現(xiàn)信息化帶給企業(yè)的最大效益。

第三篇：實施ERP的關(guān)鍵成功因素分析

系統(tǒng)化、信息化的管理是企業(yè)提高效率的根本所在,而ＥＲＰ(Ｅｎｔｅｒ ｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ)的實施正是解決此問題的有效途徑。然而據(jù)安達(dá)信公司的調(diào)查統(tǒng)計,從1991年起計算,中國企業(yè)引進(jìn)的ＭＲＰⅡ、ＥＲＰ項目中約有50%的項目徹底失敗,約有30%至40%的系統(tǒng)沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或只實現(xiàn)部分集成,只有10%至20%的項目能按期、按預(yù)算成功實施。因此,對企業(yè)實施ＥＲＰ的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析研究就顯得非常重要。本文目標(biāo)是綜合國內(nèi)外現(xiàn)有研究成果,結(jié)合國內(nèi)企業(yè)實施ＥＲＰ的實際情況,識別出影響ＥＲＰ實施的關(guān)鍵成功因素,從而為中國企業(yè)實施ＥＲＰ戰(zhàn)略提供可靠的理論指導(dǎo)。

一、文獻(xiàn)回顧

關(guān)鍵成功因素(ｃｒｉｔｉｃａｌｓｕｃｃｅｓｓｆａｃｔｏｒｓ,ＣＳＦ)的相關(guān)概念首先由Ｈｏｌ ｌａｎｄａｎｄＬｉｇｈｔ(1999)將其引入到ＥＲＰ的研究范疇,將關(guān)鍵成功因素定義為確保ＥＲＰ項目成功所必須注意的一些因素。

在國內(nèi)研究方面,大連理工大學(xué)的仲秋雁等人在大規(guī)模文獻(xiàn)回顧的基礎(chǔ)上將ＥＲＰ關(guān)鍵成功因素分為5個大類:領(lǐng)導(dǎo)因素、業(yè)務(wù)流程重組、項目管理、變革管理和外部支持。通過實證研究最終確認(rèn)五類因素是中國企業(yè)實施ＥＲＰ的成功關(guān)鍵因素,其中變革管理和業(yè)務(wù)流程重組對中國企業(yè)ＥＲＰ實施成功的影響最大。重慶大學(xué)的李奔波等也對ＥＲＰ實施影響因素進(jìn)行了實證研究,該研究中將實施ＥＲＰ的影響因素分為項目組織成員的素質(zhì)、項目預(yù)算、管理基礎(chǔ)、軟件選型、項目實施等幾類。結(jié)果表明:項目組織成員素質(zhì)、ＥＲＰ項目預(yù)算、企業(yè)管理基礎(chǔ)、ＥＲＰ項目實施是ＥＲＰ實施績效的顯著影響因素,而項目組織成員素質(zhì)則是根本影響因素,而軟件選型與ＥＲＰ實施績效沒有顯著的正相關(guān)關(guān)系。

暨南大學(xué)的劉少云(2003)在他的研究中,通過文獻(xiàn)研究及理論分析,描述了若干成功實施的因素,之后輔以案例驗證的方法去驗證了所描述的成功因素的有效性,結(jié)果發(fā)現(xiàn)在20個因素中有3個非技術(shù)性因素是實施ＥＲＰ成功的關(guān)鍵中之關(guān)鍵,就是:(1)要有高層領(lǐng)導(dǎo)的重視及支持,(2)要加強員工培訓(xùn),(3)要重視業(yè)務(wù)流程重組(ＢＰＲ)。他最后建議企業(yè)在購買ＥＲＰ軟件前,先做好這3個因素,尤其是ＢＰＲ,要做漸進(jìn)的,從而減低風(fēng)險,提高實施成功的機會,令企業(yè)整個經(jīng)營管理的變革過程更加有效益。

二、案例研究

為了更好的結(jié)合我國ＥＲＰ實施的實際情況來確定影響ＥＲＰ實施的關(guān)鍵成功因素,本文選擇一家以制造為主業(yè)的大型國有企業(yè)作為研究對象,該企業(yè)成功實施了國內(nèi)一軟件供應(yīng)商的ＥＲＰ軟件。作者對該企業(yè)實施ＥＲＰ的整個過程進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)研,并通過與企業(yè)中參與了ＥＲＰ項目實施的幾位部門負(fù)責(zé)人的深度訪談,進(jìn)一步地了解了該企業(yè)推行ＥＲＰ狀況,結(jié)果總結(jié)出如下一些工作對該ＥＲＰ項目實施的最終成功起著至關(guān)重要的作用:整個項目實施過程都得到了企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持;聘請了專業(yè)的咨詢公司作為ＥＲＰ項目實施商;吸收了業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與到項目小組中,并承擔(dān)重要角色,ＩＴ部門僅起到支持作用;成功的業(yè)務(wù)流程的調(diào)研;進(jìn)行了多層次全方位的教育和培訓(xùn);項目小組內(nèi)部以及項目小組與客戶之間會經(jīng)常性地進(jìn)行交流與溝通,強調(diào)團(tuán)隊合作;由一位經(jīng)驗豐富的實施顧問擔(dān)任項目經(jīng)理,在整個項目小組中,項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個項目管理的工作。

三、專家顧問的訪談研究

本文采用訪談研究的目的在于從具有豐富ＥＲＰ實施經(jīng)驗的專家、顧問那里獲得對研究問題更深層、更具體的數(shù)據(jù)資料,從而可以結(jié)合文獻(xiàn)研究、案例研究所得到的結(jié)果,更好地確定影響ＥＲＰ成功實施的關(guān)鍵因素。本研究選擇了四位具有豐富經(jīng)驗的ＥＲＰ實施顧問,四位高級ＥＲＰ實施顧問來自于三個國內(nèi)ＥＲＰ軟件的供應(yīng)廠商,具有三年以上的ＥＲＰ軟件的實施經(jīng)驗。訪談的形式采取電話預(yù)約,上門拜訪的形式,在訪談開始階段,向每位實施顧問表明本次訪談的目的及意義,之后結(jié)合事先所確定的訪談提綱進(jìn)行深入的訪談,訪談提綱大致內(nèi)容如下:您認(rèn)為實施ＥＲＰ項目的過程當(dāng)中最關(guān)鍵的因素有哪些?還有哪些因素,也許這些因素很微不足道,但您認(rèn)為它會對最終實施效果產(chǎn)生積極或消極的影響?根據(jù)您的經(jīng)驗,造成一些ＥＲＰ項目實施成效不明顯的主要原因有哪些?在項目的實施過程中經(jīng)常會遇到哪些問題或困難?訪談的過程中進(jìn)行了錄音,以防止重要信息的丟失。對四位專家顧問全部訪談結(jié)束后,對通過訪談所收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行了匯總,總結(jié)如下:專家顧問一致認(rèn)為ＥＲＰ的實施人的因素最重要,包括企業(yè)各層的管理人員、企業(yè)的員工、實施顧問、項目經(jīng)理、項目實施團(tuán)隊等,其中企業(yè)各層管理人員的態(tài)度是重中之重;除了人的因素還有其他一些因素對ＥＲＰ的實施效果起著重要作用,如:企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)、適合企業(yè)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的軟件、制定明確的里程碑、項目團(tuán)隊內(nèi)部以及與客戶之間要保持良好的溝通、全方位多層次的培訓(xùn)、實施費用的有效管理、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備與轉(zhuǎn)換等等;造成實施成效不明顯的主要原因,各位專家顧問沒有統(tǒng)一的答案,認(rèn)為和企業(yè)自身的實際情況相關(guān),總之失敗的原因往往是多種因素綜合導(dǎo)致的。

四、關(guān)鍵成功因素的確定

結(jié)合文獻(xiàn)回顧、案例研究以及專家訪談的研究結(jié)果,本文確定了如下16個影響ＥＲＰ實施的關(guān)鍵成功因素:

1.高層領(lǐng)導(dǎo)的參與與支持。ＥＲＰ項目是“一把手工程”,只有高層領(lǐng)導(dǎo)重視才能使ＥＲＰ實施獲得成功。因為領(lǐng)導(dǎo)者決定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),實施ＥＲＰ是為了配合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn),因此作為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的決策者當(dāng)然應(yīng)該對此給予足夠的重視及支持。

2.聘請外部實施顧問。聘請并適當(dāng)?shù)乩煤细裼薪?jīng)驗的ＥＲＰ實施咨詢服務(wù)顧問是實施ＥＲＰ成功的重要條件之一,咨詢顧問是介乎企業(yè)與軟件廠商的中間人,有獨立客觀的立場,具有較好的跨學(xué)科的知識,輔以實施方法論的指導(dǎo),能夠在幫助企業(yè)管理現(xiàn)代化和信息化建設(shè)中發(fā)揮很大的作用。

3.企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)。正如一個高級實施顧問所言“ＥＲＰ工程是一個錦上添花的工程,而不是雪中送炭的工程,如果公司原有的管理非?；靵y,那么ＥＲＰ的實施只會使企業(yè)的管理更加混亂,同時如果公司員工的基礎(chǔ)素質(zhì)較低,那么買回來的東西沒有人為去駕馭,又有什么意義呢!”由此可見企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)對ＥＲＰ的實施起著重要的影響作用。

4.項目小組的能力與構(gòu)成。項目小組將參與ＥＲＰ項目整個的實施過程,因此項目小組的能力將對實施成效起著至關(guān)重要的作用,項目小組一般由軟件供應(yīng)廠商和企業(yè)方代表共同構(gòu)成,企業(yè)方項目小組成員應(yīng)該吸收各個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與進(jìn)來,并承擔(dān)重要角色,ＩＴ部門僅起到支持作用,軟件供應(yīng)廠商的項目小組成員應(yīng)具備一定的實施經(jīng)驗和專業(yè)技能,只有這樣的項目小組才能更好的保證ＥＲＰ項目的成功實施。

5.項目經(jīng)理的能力。ＥＲＰ項目的實施涉及到企業(yè)的方方面面,同時要做大量改革及協(xié)調(diào)的工作,這些工作要由項目小組來承擔(dān),因此,項目小組的領(lǐng)導(dǎo)人———項目經(jīng)理的能力至關(guān)重要。項目經(jīng)理的核心職責(zé)是在給定的資源(資金和人力)和時間條件下,完成特定的任務(wù)。

6.企業(yè)各層員工的態(tài)度。只有企業(yè)各層員工都有學(xué)習(xí)先進(jìn)管理思想與方法的積極性,具有對改革的信心,實施ＥＲＰ才有群眾的基礎(chǔ).因為員工是最終的系統(tǒng)使用者,所以只有員工具有積極的參與態(tài)度,才會使用戶需求與系統(tǒng)質(zhì)素達(dá)到完美的配合。

7.企業(yè)流程重組。企業(yè)在實施ＥＲＰ系統(tǒng)之前,首先對自己企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行徹底的革新,即將ＥＲＰ與ＢＰＲ相結(jié)合,實施ＥＲＰ必須要有與ＥＲＰ相適應(yīng)的企業(yè)流程。企業(yè)流程重組不僅涉及到技術(shù),而且涉及到人文因素,包括觀念的重組、組織的重組等等,對于具體的企業(yè)而言,流程重組還要結(jié)合企業(yè)的具體情況,最終達(dá)到流程與ＥＲＰ系統(tǒng)之間的匹配,因此企業(yè)流程的重組對ＥＲＰ的成功實施起著至關(guān)重要的作用。

8.教育和培訓(xùn)。教育和培訓(xùn)的目的是為了增加員工對ＥＲＰ相關(guān)知識的了解和規(guī)范管理人員的行為方式,通過培訓(xùn)要使用戶的各級管理人員不僅要明確什么是ＥＲＰ,它的實施將給企業(yè)帶來哪些變化,并明確實施ＥＲＰ后各個崗位人員如何進(jìn)行新的工作方式。培訓(xùn)是要在整個實施過程中貫徹始終的,并且培訓(xùn)是分層分級進(jìn)行的9.交流與溝通。交流與溝通包括客戶與項目小組之間的交流溝通,項目小組內(nèi)部之間的交流溝通。項目組成員之間要經(jīng)常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓(xùn),ＥＲＰ項目組是一個團(tuán)隊,也就意味著團(tuán)隊成員之間必須要通力合作,才能保證項目成功。項目經(jīng)理要時刻注意, 防止出現(xiàn)侵蝕團(tuán)隊合作精神的苗頭。同時,項目經(jīng)理一定要向客戶強調(diào)一點,那就是,ＥＲＰ項目實施成功不是顧問一方努力就可以了,它必須要有客戶的緊密合作。缺乏交流只會導(dǎo)致一些重復(fù)工作,減緩項目進(jìn)展,甚至導(dǎo)致項目失敗。

10.明確的里程碑。在ＥＲＰ項目實施中,必須制定明確的里程碑,以及每個里程碑應(yīng)取得的成果。項目經(jīng)理在項目一開始,就需要讓項目組所有成員知道每個里程碑,以及目標(biāo)。大型ＥＲＰ項目的實施往往時間很長,這樣項目剛開始,項目組成員有一種錯覺,認(rèn)為時間還很充足。所以必須對里程碑進(jìn)一步細(xì)分,制定短期的實施目標(biāo),讓項目組成員時刻保持高效的工作狀態(tài),如果這些小的目標(biāo)都能按時完成,那么整個項目按期完成就有了保證。ＥＲＰ項目實施時間長,對顧問和客戶來說,成功似乎遙遙無期。如果將目標(biāo)進(jìn)行分解,讓顧問和客戶都感覺到一段時間就實現(xiàn)了一個目標(biāo),可以激發(fā)項目團(tuán)隊和客戶的積極性。

11.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備與轉(zhuǎn)換。某位高級ＥＲＰ實施顧問在訪談的過程中說:“在某種層面上講ＥＲＰ成功三大因素依次為,人、數(shù)據(jù)、技術(shù)?！笨梢娀A(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性。如果錄入的數(shù)據(jù)是不準(zhǔn)的話,計算器運算的結(jié)果必然是毫無意義的,尤其是最初ＥＲＰ實施的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換更要確保轉(zhuǎn)換時的準(zhǔn)確與完整,因此,數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換需要事先制訂轉(zhuǎn)換策略,確定是手工輸入,還是用程序進(jìn)行轉(zhuǎn)換。一般原則是,如果數(shù)據(jù)量不大,可以采用手工輸入的方法,否則需要考慮用程序來進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。

12.嚴(yán)格控制項目范圍。在ＥＲＰ項目實施過程中一旦軟件供應(yīng)商和企業(yè)方確定了項目實施范圍以后,如果企業(yè)方提出某項新的需求,而項目需求又會顯著地改變項目范圍,項目經(jīng)理就必須評估它給項目計劃的影響。并和企業(yè)方達(dá)成協(xié)議,如果要滿足這項新需求,必須延長項目實施時間。正如一個高級實施顧問所言“如果項目經(jīng)理對實施范圍控制不力,接受企業(yè)方提出的新需求,但沒有改變項目完成日期,這會使項目組成員感到灰心,因為他們必須要在同樣的時間內(nèi)完成更多的工作,特別是如果最初的計劃本來就很緊時,更是如此?！?/p>

13.有效的時間管理。一個大項目的成功實施受到三方面的約束即時間、成本、性能,也就是說一個項目的成功必須在特定的花費,特定的時間內(nèi)達(dá)到指定的成效,因此要保證ＥＲＰ項目的成功實施就必須做好項目的時間管理。而且,時間問題還同時牽涉到項目范圍、成本、質(zhì)量等方面,如果時間管理得不好,其他問題也就不可能管理好。

14.實施費用的有效管理。在項目實施的三個約束中,項目花費也是至關(guān)重要的一個影響項目實施成敗的重要因素。在實施的過程中項目小組要做好項目成本的有效管理,同時企業(yè)也要始終保證每一筆項目資金的及時到位,這樣才能確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)按時、按質(zhì)、經(jīng)濟(jì)高效地完成項目的既定目標(biāo)。

15.適合企業(yè)自身發(fā)展的ＥＲＰ產(chǎn)品。實施ＥＲＰ前要選擇好一套適合自己業(yè)務(wù)發(fā)展的軟件,軟件需求配合企業(yè)的業(yè)務(wù)需求,在進(jìn)行軟件選擇的同時不僅要考慮軟件的需求滿足程度,還考慮到軟件的擴展性和軟件廠商的發(fā)展等因素。

16.最小限度的個性化更改軟件。在ＥＲＰ實施過程中,盡量避免更改軟件去個性化地適應(yīng)流程,要盡量重組現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程去適應(yīng)ＥＲＰ軟件的運作,同時過分的個性化更改軟件可能會影響到系統(tǒng)的穩(wěn)定性,從而影響最終的使用效果。因此為保證最終ＥＲＰ項目的實施成功,應(yīng)盡量最小限度的個性化更改軟件。

從以上闡述中可以看出,所確定的影響ＥＲＰ實施的關(guān)鍵成功因素中“企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)”以及“明確的里程碑”是在國外的相關(guān)研究中沒有被涉及過的,而例如“指導(dǎo)委員會的使用”等關(guān)鍵因素,卻在訪談過程中及案例研究中沒有被涉及到。

綜上所述,本文確定了影響ＥＲＰ實施的16個關(guān)鍵成功因素,為軟件供應(yīng)商和顧問公司以及今后將要實施ＥＲＰ的企業(yè)在制定實施策略時提供堅實的理論基礎(chǔ),從而有效地提高ＥＲＰ實施的成功率。

第四篇：從人力資源談企業(yè)重整之關(guān)鍵成功因素

從人力資源談企業(yè)重整之關(guān)鍵成功因素

近年來由于經(jīng)濟(jì)不景氣、或企業(yè)負(fù)責(zé)人從事不當(dāng)財務(wù)操作等因素，造成許多企業(yè)面臨倒閉或重整的嚴(yán)苛挑戰(zhàn)，一時之間，企業(yè)重整似成為另一顯學(xué)。臺灣企業(yè)重建協(xié)會也于92年3月27日正式成立，并于93年1月中舉辦一場企業(yè)重建國際研討會。會中對于企業(yè)重建之財務(wù)、資產(chǎn)評價、不良債權(quán)處理及法律等議題，有充分的討

論。本文謹(jǐn)從人力資源角度，嘗試歸納出企業(yè)重整之關(guān)鍵成功因素供讀者參考，希望有助于提高企業(yè)成功重整的機率。

一、延攬專業(yè)且具重整誠意之專業(yè)經(jīng)理人任重整監(jiān)督人與負(fù)責(zé)人

當(dāng)企業(yè)必須走向重整之途時，原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或經(jīng)理人責(zé)無旁貸。此時，應(yīng)由專業(yè)、且具重整誠意之專業(yè)經(jīng)理人實時接手，消極面以杜絕“假藉重整之名，行掏空公司資產(chǎn)之實”，積極面為借重專業(yè)經(jīng)理人之經(jīng)驗，再創(chuàng)企業(yè)之生命。以東隆五金為例，該公司延攬前中鋼董事長王鐘渝任董事長，及匯豐直接投資公司董事陳伯昌任副董事長兼總經(jīng)理，于3年內(nèi)成功重建東隆五金，此為國內(nèi)一典型成功案例。

有“企業(yè)救難大師”封號的高恩（CarlosGho）曾游走四大洲協(xié)助拯救失敗企業(yè)。他甫于成功完成法國雷諾汽車之重整后，旋即臨危受命擔(dān)任虧損達(dá)8年的日本日產(chǎn)汽車的營運長。高恩于1年內(nèi)讓日產(chǎn)汽車轉(zhuǎn)虧為盈，19個月內(nèi)讓日產(chǎn)創(chuàng)下有史以來最好的財務(wù)成績，頓時成為日本家喻戶曉的人物，著名的企管期刊《哈佛商業(yè)評論》更以第一人稱的方式刊登他的專訪。

二、重拾主要利害關(guān)系人對企業(yè)及重整經(jīng)營團(tuán)隊之信任

企業(yè)的主要利害關(guān)系人通常包括員工、顧客、債權(quán)人、供貨商、股東等，利害關(guān)系人的支持攸關(guān)重整成功與否。然而，企業(yè)走向重整之途往往是人謀不臧所致，因此，要重拾利害關(guān)系人的信任、且平衡彼此間的利益沖突，實非益事。除了靠法律及法院保障相關(guān)人權(quán)益外，重整人及重整經(jīng)營團(tuán)隊是否具備“誠信”亦為關(guān)鍵。然而，信任的培養(yǎng)絕非一蹴可幾，必須經(jīng)得起時間的檢驗。

三、盡全力留住關(guān)鍵員工與重要團(tuán)隊

不可諱言，從積極面觀之，重整過程通常也是企業(yè)進(jìn)行體質(zhì)檢視與改善的機會。勞基法第11條亦提供了企業(yè)在面臨虧損、或業(yè)務(wù)緊縮時得以終止勞動契約的法律基礎(chǔ)，因此重整也常被與裁員劃上等號。雖然「裁員是為了走更長久的路」，企業(yè)在進(jìn)行必要裁撤冗員、徹底控制成本、減少一切不必要的支出的同時，需特別注意關(guān)鍵員工與重要團(tuán)隊的留任，因為這是企業(yè)是否能繼續(xù)維持競爭力的基石。判斷的方式需視這些人員的能力是否與建構(gòu)企業(yè)核心競爭力密切相關(guān)。陳伯昌指出，東隆五金最有價值的地方即是向心力很強的技術(shù)人才，而這也是該公司能重整成功、東山再起的重要關(guān)鍵。

四、開誠布公的訊息分享與講求效率的溝通

通常職位愈高的人，每天花在溝通的時間比例也愈高。愈是在公司危急存亡的關(guān)頭，實時且開誠布公的訊息分享與溝通愈顯重要，目的在于杜絕謠言、安定人心、建立信任及重建企業(yè)向心力。高恩在重整日產(chǎn)的過程中，推行所謂的「透明公開」政策，企圖消除人與人、及區(qū)域間的訊息傳遞隔閡。而使大象跳舞的IBM前執(zhí)行長葛斯納亦深知溝通的重要，經(jīng)常利用IBM完整的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，將所要傳達(dá)的經(jīng)營理念與訊息在彈指之間傳送給全球30多萬名員工，以確保訊息的一致性與實時性。

五、塑造顧客導(dǎo)向與績效導(dǎo)向的組織文化

企業(yè)需要的是能真正創(chuàng)造股東價值、而非年資深的員工。股東價值的創(chuàng)造有賴于顧客需求的滿足，任何能主動積極滿足顧客需求的員工即應(yīng)獲得獎勵。企業(yè)重整的過程也是塑造新組織文化的契機。為了打破日產(chǎn)以年資為重的文化，高恩設(shè)法調(diào)整薪酬、獎金及晉升制度，使與績效連結(jié)，以培養(yǎng)重績效、而非年資的新組織文化。此文化的調(diào)整與改變，是日產(chǎn)能在短時間內(nèi)重整成功的關(guān)鍵。

六、徹底發(fā)揮執(zhí)行力

企業(yè)的成敗關(guān)鍵，通常不在是否擁有偉大的愿景與策略，而在是否有實現(xiàn)策略的執(zhí)行力，否則再美好的愿景與策略都是空談。重整計劃執(zhí)行的過程有如與時間賽跑，愈快有實質(zhì)的改善與成績，就能愈早贏得主要利害關(guān)系人的信任，促成良性循環(huán)，加速重整的成功，而這些都有賴執(zhí)行力的培養(yǎng)與發(fā)揮。《執(zhí)行力》作者明確指出，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作；而領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力最重要的原則，即領(lǐng)導(dǎo)人必須深入、且積極參與組織事務(wù)，并且誠實面對真相，不管對人、或?qū)航匀弧．吘?，“沒有執(zhí)行力，哪有競爭力”？

結(jié)語

所謂危機即轉(zhuǎn)機，雖然相信沒有人會愿意企業(yè)走到面臨重整的境地，然亦非一脫胎換骨之機會。此時最重要的，絕對不是緬懷過去的豐功偉業(yè)，而是面對問題，接受挑戰(zhàn)，徹底掌握與執(zhí)行前述之六大關(guān)鍵成功因素。如此相信就算笨重如大象之企業(yè)也能成為浴火重生的。

第五篇：從海爾模式看行業(yè)物流倉庫信息化建設(shè)

從“海爾模式”看行業(yè)物流倉庫信息化建設(shè)

在現(xiàn)代化的倉庫管理模式中，從先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用到作業(yè)流程的管理，貨物的入庫到接單配送等各個環(huán)節(jié)，信息技術(shù)及管理系統(tǒng)的應(yīng)用已成為現(xiàn)代化倉庫的重要支柱。

現(xiàn)代物流的發(fā)展需要現(xiàn)代化的倉庫管理。當(dāng)倉庫作為一個業(yè)態(tài)存在的時候，物流是其實現(xiàn)增值服務(wù)的有效手段，而在物流中倉庫是其不可或缺的一個重要節(jié)點?，F(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展需要現(xiàn)代化的倉庫管理做支撐，信息化和以信息化做指導(dǎo)的先進(jìn)技術(shù)就成為倉庫業(yè)走向現(xiàn)代化的有效途徑。

在海爾特有的倉庫管理模式中，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按訂單采購來生產(chǎn)必需的物資，也就是按訂單來進(jìn)行采購、制造等活動。海爾集團(tuán)每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的品種達(dá)7000多個，需要采購的物資品種達(dá)26萬多種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾通過合理的信息化管理，使呆滯物資降低了73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

由此可見，在現(xiàn)代化的倉庫管理模式中，從先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用到作業(yè)流程的管理，貨物的入庫到接單配送等各個環(huán)節(jié)，信息技術(shù)及管理系統(tǒng)的應(yīng)用已成為現(xiàn)代化倉庫的重要支柱。

一、倉庫管理信息化的優(yōu)越性。

倉庫管理信息化和傳統(tǒng)的手工作業(yè)比，好處可以概括為多快好省，多就是倉庫管理通過信息化建設(shè)，降低了管理成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益，同樣的投入但產(chǎn)出比以前多;快就是卷煙出入庫速度快，同樣是1000箱卷煙出庫，以前用4個小時，實施信息化管理，兩個小時就可以完成，速度提高了1倍。

好就是卷煙出庫、入庫、庫存零差錯，人工作業(yè)時有時可能會出現(xiàn)差錯，數(shù)字化、自動化、機械化作業(yè)時，出入庫準(zhǔn)確率100/100。省就省時省力省人員省土地，省時，同樣的卷煙出入庫，進(jìn)行信息化管理，時間比以前省一半;省力就是進(jìn)行信息化管理，大大減輕作業(yè)人員勞動強度;省人員，同樣的作業(yè)量，人員減少三分之二，就拿淮安煙草來說，以前卷煙出入庫需要30個搬運工，現(xiàn)在只要8名搬運工和4名叉車司機就可以了，人員大幅裁減，成本顯著降低。省土地，據(jù)統(tǒng)計，煙草行業(yè)現(xiàn)在的立體倉庫，占地面積比以前下降90%，大大節(jié)約了土地資源，比如我們淮安煙草由以前7個倉庫變?yōu)?個倉庫，倉庫占地面積大幅下降是顯而易見的。顯然，倉庫管理信息化，提升了服務(wù)質(zhì)量，提高了工作效率，降低了運行成本，企業(yè)競爭力顯著增強，可謂好處多多，優(yōu)勢明顯，我們何樂而不為呢!10月6日，我們淮安煙草進(jìn)行倉庫管理信息化試運行，卷煙入庫自動分配貨位，機械化作業(yè)，卷煙出庫同樣是自動化和機械化作業(yè)，減輕了勞動強度，提高了運行質(zhì)量和效率，好處凸現(xiàn)。

二、倉庫管理信息化的必然性。

中國加入WTO，煙草行業(yè)面臨同樣的競爭與挑戰(zhàn)，為了立于市場競爭的大潮，把握市場競爭的主動權(quán)，必須運用信息技術(shù)對傳統(tǒng)的倉庫管理進(jìn)行改造升級，提高倉庫管理效率和管理水平，提高企業(yè)競爭實力，這樣，我們才能在煙草市場放開后，與國際煙草巨頭抗衡，敢于和跨國煙草公司過招，有信心有底氣有能力和他們較量。如果我們還停留在傳統(tǒng)的管理

模式和運行機制，那就是小木船和航空母艦打仗，吃敗仗是必然的。所以，我們要有戰(zhàn)略眼光，瞄準(zhǔn)菲利普莫里斯、英美煙草公司和日本煙草公司等一流的企業(yè)，深化改革，打造現(xiàn)代流通企業(yè)，打造現(xiàn)代物流，打造現(xiàn)代倉庫。

三、倉庫管理信息化的緊迫性。

2001年，中國加入WTO，隨后國家局對外宣布，中國煙草近期不會取消專賣制度。隨著時間推移，過渡期已接近尾聲，我們要趁煙草市場沒有放開，加快推進(jìn)現(xiàn)代流通建設(shè)，加快推進(jìn)現(xiàn)代物流建設(shè)，加快推進(jìn)現(xiàn)代倉庫建設(shè)。時間緊迫，形勢逼人，必須爭分奪秒，只爭朝久，夜以繼日地推進(jìn)改革，運用信息技術(shù)全面改造倉庫管理，提高倉庫管理水平和效率。

四、倉庫管理信息化的必要性。

傳統(tǒng)的倉儲管理依靠手工作業(yè)，工作人員多，勞動強度大，工作時間長，容易出現(xiàn)差錯，工作隨意性大，推行創(chuàng)庫管理信息化建設(shè)，可以減少工作人員，減輕勞動強度，縮短工作時間，降低管理成本。比如，淮安煙草倉庫管理信息化，同樣的工作量，搬運工從以前30多人，變?yōu)楝F(xiàn)在8人，人員為以前三分之一，勞動強度相當(dāng)于以前20%，勞動生產(chǎn)率顯著提高。

五、倉庫管理信息化的可行性。

2002年，國家局在上海網(wǎng)建現(xiàn)場會提出建設(shè)現(xiàn)代物流的要求，隨后行業(yè)各單位進(jìn)行了實踐，兄弟單位的經(jīng)驗表明，現(xiàn)代物流是行得通的，也是做得到的，同樣，建設(shè)現(xiàn)代倉庫是可行的，也是能夠做到的、做好的。目前，就我們淮安煙草倉庫管理信息化建設(shè)來說，硬件設(shè)施已經(jīng)具備，可以說一流的設(shè)施，現(xiàn)代化的武器裝備需要現(xiàn)代化的人才駕馭才能產(chǎn)生戰(zhàn)斗力，同樣，現(xiàn)代化的機器設(shè)備需要現(xiàn)代化的人才操作才能產(chǎn)生生產(chǎn)力，創(chuàng)造效益。一流的機器設(shè)備需要一流的人才，需要一流的管理。硬件一流，軟件(人的素質(zhì))也要一流，硬件軟件相匹配，方可運行順暢，否則，一手硬一手軟，運行就困難了。

當(dāng)前，筆者所在的淮安煙草推進(jìn)倉庫管理信息化，要做到“六個到位”。一是思想認(rèn)識到位。倉儲管理信息化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，是提升企業(yè)競爭實力的迫切需要，是應(yīng)對外煙挑戰(zhàn)的重大舉措，必須全力推進(jìn)，加速推進(jìn)。二是系統(tǒng)功能到位。倉庫管理系統(tǒng)設(shè)計的程序再優(yōu)化，功能再完善，操作要方便快捷。三是人員配備到位。要把責(zé)任心強、文化程度高、懂計算機的人員安排到保管員和叉車工崗位，人員要按照編制配齊配強。四是業(yè)務(wù)培訓(xùn)到位。要安排適當(dāng)時間組織相關(guān)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，反復(fù)訓(xùn)練，熟練運用，使其掌握倉庫管理系統(tǒng)原理、操作程序和操作要求，提高業(yè)務(wù)人員操作水平和效率。五是協(xié)調(diào)溝通到位。業(yè)務(wù)部門提供需求，開發(fā)商開發(fā)軟件，信息部門負(fù)責(zé)維護(hù)，三者分工明確，同時要加強溝通。系統(tǒng)在運行中遇到故障，三方要及時溝通，研究解決辦法，及時解決問題，確保系統(tǒng)有效運行。六是檢查考核到位。管理部門要制定考核細(xì)則和考核辦法，加大考核力度，及時發(fā)現(xiàn)問題及時整改，考核結(jié)果與工資掛鉤，調(diào)動業(yè)務(wù)人員工作積極性，提高工作質(zhì)量和工作效率，改進(jìn)工作作風(fēng)。

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